Vision Silkeborg Kommune er anerkendt som en synlig, kompetent og innovativ kommune Fremme en innovativ kultur Sikre økonomisk robusthed og effektiv drift Øge digitalisering og styrke anvendelse af velfærdsteknologi Fremme aktivt medborgerskab Strategisk kommunikation Det gør vi ved Innovativt lederskab Give plads til de mange små innovationer i hverdagen og samtidig udvælge og prioritere radikale satsninger. Formulere forventninger til innovativt lederskab og tilbyde specifik uddannelse. Udvikle decentrale proceskompetencer kombineret med centralt tilrettelagte udviklingsforløb for ledere og medarbejdere. Indarbejde innovationsværktøjer i projektmodellen. God økonomiforståelse Med udgangspunkt i New Public Governance fokusere på udbredelse af god økonomiforståelse gennem mestring, best practice og videndeling. Strategisk fokus Udarbejde strategier for arbejdet med velfærdsteknologi og digitalisering. Sikre forankring og udbredelse på tværs i organisationen Sikre fokus på tværgående projekter i relation til udbud, indkøb og implementering af ITsystemer. Herunder de nye muligheder, der opstår ved ny anvendelse og deling af data. Udvikle samarbejdet mellem frivillige og fagpersoner Uddanne ambassadører i hver afdeling, der vil bidrage til øget samarbejde mellem frivillige, fagpersoner mfl. Støtte ledere og medarbejdere i opstart og udvikling af samarbejde med frivillige. Oplyse og skabe debat om aktivt medborgerskab. Samskabelse mellem virksomheder, frivillige foreninger og offentlige institutioner. Kommunikations-Mestring Kompetenceudvikling i lederkommunikation, medarbejderkommunikation og udvikling af værktøjskasse til kommunikation. Samarbejdsdrevet innovation Implementere samarbejdsdreven innovation som en metode i hele organisationen. Motivere ledere, medarbejdere og samarbejdspartnere til at anvende metoden i alle sammenhænge, hvor det giver mening. Aktivt udnytte muligheder for innovation i samarbejder, på alle niveauer i organisationen, med borgere og brugere og med virksomheder, organisationer, myndigheder mv. Budgetbalance Sikre overholdelse/ anvendelse af budgettet ved at understøtte forventningsdannelsen gennem rapportering, periodisering og risikovurdering. Udviklings- og videndelinginitiativer Kompetenceudvikling af medarbejdere og borgere. Øge muligheden for at gøre borgerne mere selvhjulpne i relation til egen situation. Ideopsamling, kvalificering, testning og implementering for såvel procesunderstøttende som borgerrettede aktiviteter. Synliggøre og anerkende værdien af aktivt medborgerskab Udbrede de gode historier gennem forskellige medier. Anerkende og respektere de Aktive Borgere. Borgerdialog og borgerinddragelse Kommunikation af borgernes muligheder for indflydelse, udvikling af kommunikationskoncepter i forbindelse med borgerdialog og borgerinddragelse samt kulturforståelse. Videndeling Robusthed Organisatorisk branding Synliggøre eksperimenter og erfaringer. Arrangere tema- og gå hjem møder for medarbejdere, der understøtter udbredelse af en innovativ kultur. Fokus på skabelse af råderum til prioritering og udvikling via effektiviseringer, innovation og mulige opgave-/budgettilpasninger på tværs i koncernen. Udvikling af ekstern kommunikation, intern kommunikation og employer branding Udbygge den fælles database med gode eksempler, udviklingsværktøjer samt øvrig hjælp og inspiration. Værdier Dialog - Dynamik Kvalitet Sammenhæng
Strategiplan 2013-2014 Indledning Vores hverdag, arbejdsliv og de rammer, vi agerer under, forandrer sig med stor hast, og Silkeborg Kommune er som organisation under et konstant pres for også at forandre og udvikle sig for at kunne håndtere og være på forkant med de udfordringer, forandringerne fører med sig. Ikke blot for at kunne agere i den aktuelle økonomiske krise og usikkerhed. Sammen med fortsat stigende forventninger til den offentlige service og fremtidens velfærd står Silkeborg Kommune over for markante udfordringer, der stiller meget store krav til både ledere og medarbejdere. Direktionen og koncernledelsen er derfor optaget af tankerne bag begrebet New Public Governance, og ser sig selv som aktiv spiller i udviklingen af en ny, innovativ offentlig sektor, der skaber kvalitet og fælles ansvar. En offentlig sektor, som kan håndtere de nye udfordringer og fremtidens meget mere komplekse problemer. Det er på den baggrund, at koncernledelsen har udpeget fem indsatsområder, som helt overordnet - og på tværs af organisationen - skal være med til at sikre, at Silkeborg Kommune som organisation er bedst muligt rustet til at kunne håndtere både de aktuelle og de kommende års udfordringer. Fremme en innovativ kultur Forandringerne i vores omverden betyder, at kravene til organisationens evne til at forny sig hele tiden bliver større. Den økonomiske, teknologiske, demografiske og klimamæssige udvikling nødvendiggør, at innovation bliver en naturlig del af vores dagligdag. Innovation betyder helt enkelt, at vi løbende skaber noget nyt, som er nyttigt, og som samtidig bliver omsat til praksis, så borgerne oplever en merværdi: Nyt, nyttigt, nyttiggjort. Sikre økonomisk robusthed og effektiv drift Effektivitet og økonomisk robusthed er en grundforudsætning for organisationens handlefrihed og legitimitet. Derfor er det nødvendigt med stor fokus på, at indtægter og udgifter balancerer, at budgetter overholdes, og at kommunens drift er både sikker og effektiv. Øge digitalisering og styrke anvendelse af velfærdsteknologi Den teknologiske udvikling har givet os nogle helt nye redskaber, som vi kan opnå store gevinster ved at udnytte: Det samme for mindre - eller mere for det samme. Derfor skal vi effektivt og målrettet øge digitaliseringen og anvende ny og effektiv velfærdsteknologi. Det stiller store krav til både ledelse, medarbejdernes omstillingsevne og borgernes accept. Fremme aktivt medborgerskab Hvis vi skal bevare og udvikle vores velfærd i fremtiden trods en meget stram økonomi, er det afgørende nødvendigt at få borgerne til at tage et større ansvar for hinanden og for eget liv. Vi skal udvikle vores samarbejde med de frivillige, skabe motivation hos borgerne for at tage ansvar i deres nære netværk og gøre borgerne i stand til højere grad at mestre eget liv. Strategisk kommunikation Fremtidens forandringer vil udfordre vores legitimitet eksistensberettigelse hvis vi ikke skaber mening, i det vi gør, i det vi siger, og i det vi beslutter. Det påvirker borgernes, erhvervslivets og medarbejdernes opfattelse af os som organisation. Det, der ikke kommunikeres, eksisterer ikke, og derfor er strategisk kommunikation afgørende vigtig, så Silkeborg Kommune fremstår som en synlig, kompetent og innovativ kommune.
Baggrund I forbindelse med etableringen af koncernledelsen i januar 2011 definerede direktionen og koncernledelsen visionen: Silkeborg Kommune er anerkendt som en synlig, kompetent og innovativ kommune. I forlængelse heraf, og under iagttagelse af Byrådets overordnede politiske mål og de aktuelle samfundsmæssige udfordringer, blev der udarbejdet en tværgående strategiplan for hele organisationen. Strategiplanen er siden blevet opdateret årligt. Indsatsområderne i Strategiplan 2013 2014 er: Fremme en innovativ kultur Sikre økonomisk robusthed og effektiv drift Øge digitalisering og styrke anvendelse af velfærdsteknologi Fremme aktivt medborgerskab Strategisk kommunikation De fire første indsatsområder er videreført fra de foregående års strategiplaner, mens indsatsområdet Strategisk kommunikation har afløst indsatsområdet Styrke kvalitetsudvikling gennem indførsel af den fælles kommunale kvalitetsmodel som følge af, at den fælles kommunale kvalitetsmodel er implementeret i Silkeborg Kommune. Strategisk kommunikation er valgt som nyt indsatsområde fordi, koncernledelsen ønsker, at Silkeborg Kommune i sin kommunikation skal være mere på forkant, mere proaktiv og mere dagsordensættende. På indsatsområderne, der videreføres fra de foregående års strategiplaner, er der som det fremgår af nedenstående status for hvert af områderne i de forgangne to år sket en betydelig fremdrift og et intensiveret samspil mellem områderne. Erfaringerne med en strategiplan med indsatsområder på tværs af organisationen er positive. Strategiplan 2013 2014 vil i høj grad trække på kompetencer ud i alle dele af organisationen. Som et bærende element gælder for indsatsområderne, at de sigter mod involvering på alle niveauer og kun kan realiseres gennem aktivt medspil fra ledere og medarbejdere. Strategiplan 2013-2014 understøtter realiseringen af Byrådets beslutning om at gennemføre effektiviseringer svarende til 2 pct. af serviceudgifterne i 2013 særligt gennem innovations-, digitaliserings- og velfærdsteknologiindsatserne samt udbredelse af mestringstankegangen i organisationen. I det følgende gives en kort status for de enkelte indsatsområder med konkretisering af indsatser og proces for det videre arbejde.
Fremme en innovativ kultur Forandringerne i vores omverden betyder, at kravene til organisationens evne til at forny sig hele tiden bliver større. Den økonomiske, teknologiske, demografiske og klimamæssige udvikling nødvendiggør, at innovation bliver en naturlig del af vores dagligdag. Innovation betyder helt enkelt, at vi løbende skaber noget nyt, som er nyttigt. Samtidig skal det omsættes til praksis, så borgerne oplever en merværdi: Nyt, nyttigt og nyttiggjort. Siden 2010 har der været ledelsesmæssigt fokus på at skabe incitament og rum for udvikling og realisering af både store og små innovationer. Ledere og medarbejdere er blevet tilskyndet til at tænke innovativt og afprøve nye løsninger inden for det enkelte fagområde og på tværs i organisationen. Resultatet har været en række innovationer, som er implementeret i hverdagen. For at understøtte ledere i afprøvning og implementering af nye ideer er der blandt andet gennemført realiseringsværksteder. Priser og tilskud til innovationsprojekter har også været en af metoderne til at synliggøre og stimulere innovationerne i kommunen på. Silkeborg Kommune vandt KL s lille innovationspris i 2011 og var en af finalisterne til KL s store Innovationspris 2012. Nu er den innovative kultur i kraftig spiring. Den skal fortsat gødes, så der overalt i organisationen er lyst til at gå nye veje. Samtidig vil vi igangsætte en systematisk indsats for at udvikle den innovative kraft i organisationen. Vi vil tilrettelægge en proces, hvor topledelsen prioriterer, hvilke af kommunens overordnede målsætninger og visioner, der skal være særligt fokus på i den videre innovationsindsats. Derefter vil vi sikre, at innovative metoder bliver anvendt i realiseringen af disse. I processen skal det nøje overvejes, hvor Silkeborg Kommune skal være i front, og hvordan politikerne involveres i innovationen. Der vil blive sat stærkt fokus på ledernes rolle i innovationsprocesser og være nye tilbud om uddannelse til både ledere og medarbejdere. Der vil også fortsat blive tilbudt realiseringsværksteder og andre aktiviteter. Der skal udvikles innovative proceskompetencer decentralt i organisationen, og værktøjer til innovation skal integreres i kommunens projektmodel. Fokus vil ligge på samarbejdsdrevet innovation som metode både i relation til det politiske niveau, det administrative niveau, kommunale enheder, frivillige, andre eksterne aktører og private virksomheder. Der skal aktivt arbejdes med relationerne på tværs af organisationen for at skabe et naturligt tværfagligt innovationsmiljø. Medarbejdere vil blive inviteret til gå-hjem-møder og andre arrangementer, der kan være med til at fortsat at udbrede og understøtte en innovativ kultur. Gode cases vil blive synliggjort gennem omtale, anerkendelse og PR. Vi vil tilskynde alle til at gå på opdagelse uden for egen arbejdsplads og lære af hinanden på tværs i organisationen. Genbrug af andres gode ideer er smartere end at opfinde alting selv.
Sikre økonomisk robusthed og effektiv drift Silkeborg Kommune har gennem de senere år skabt fundamentet for et budget i balance gennem vedvarende fokus på effektivisering, innovation og budgetoverholdelse. Kommunen har opbygget en robust økonomi, hvor serviceniveauet er tilpasset de økonomiske vilkår og hvor Byrådets økonomiske målsætninger om en gennemsnitlig likviditet på 250 mio. kr., et årligt anlægsbudget på 250 mio. kr. og årlige gældsafdrag på 50 mio. kr., forventes realiseret i perioden 2013-2016. De samfundsmæssige konjunkturer udfordrer fortsat kommunens økonomi særligt for så vidt angår den aktuelle beskæftigelsessituation, den pågående demografiske udvikling, hvor andelen af ældre borgere øges og andelen af borgere i den erhvervsaktive alder falder samt en aftagende befolkningstilvækst i kommunen. Samtidig er kommunens handlefrihed begrænset af budgetlovens lofter for serviceog anlægsudgifter samt skattestop for kommunerne under ét. Der er derfor fortsat behov for en stram budgetdisciplin, løbende risikovurdering og budgetopfølgning samt kontinuerlige effektiviseringer. Økonomisk robusthed skal sikre, at Silkeborg Kommune både på kort og lang sigt kan imødegå de samfundsmæssige udfordringer. Den effektive drift i kommunens enheder skal sikre, at det politisk fastlagte serviceniveau leveres og at anvendelsen af de tildelte ressourcer optimeres med henblik på at skabe rum til aktivitetsudvidelser og nytænkning. Adgangen til at overføre eventuelle mer-/mindreforbrug mellem årene giver den enkelte kommunale enhed mulighed for at agere økonomisk fornuftigt (eksempelvis i forbindelse med aktivitetstilpasninger). God økonomiforståelse: I det videre arbejde med at sikre økonomisk robusthed skal der sættes fokus på god økonomiforståelse i den kommunale organisation. Faglighed i samspil med en god økonomiforståelse giver grundlaget for en sikker vurdering af udgiftsbehovet blandt andet via præcise budgetforudsætninger. New public governance tankegangen giver inspirationen til en mere tværgående samtænkning af mål og midler. Fagligheden er også et vigtigt udgangspunkt for, at der kontinuerligt arbejdes med effektiviseringer, herunder ikke mindst løbende forenkling af arbejdsprocesser og dokumentationskrav, med henblik på at kunne levere samme/øget service med mindre/uændret ressourceforbrug. I det aktuelle budgetår sikrer de løbende budgetopfølgninger at korrigerende handlinger, med henblik på budgetoverholdelse, iværksættes rettidigt. Udbredelse af god økonomiforståelse / mestring: Mestring er det begreb, der ligger til grund for arbejdet med at udbrede økonomiforståelsen i hele organisationen. Aktiviteterne vil på forskellig vis involvere de forskellige interessentgrupper eksempelvis i undervisningsforløb og/eller workshops, hvor videndeling og best practice er gennemgående temaer. Her sættes også fokus på behovet for/modet til
at tænke innovativt og igangsætte korrigerende handlinger når afvigelser identificeres. Mestringen understøttes gennem arbejdet med budgetopfølgning, risikovurdering og relevant styringsinformation, herunder rapportering via Flis og prisme. Målsætninger, målopfølgning og økonomistyring sættes vedvarende på dagsordenen med henblik på at supplere fagligheden i organisationen med en mere bredt funderet økonomiforståelse. Budgetbalance: På alle niveauer i organisationen vil budgetopfølgning, herunder risikoanalyser, være et naturligt udgangspunkt for drøftelser af den samlede økonomistyring omhandlende såvel service-, overførsels- som anlægsudgifter. I det korte perspektiv (budgetåret) vil der blive arbejdet hen imod øget periodisering af udgifterne inden for budgetåret samt med opsamling af forventninger fra decentralt niveau til koncernniveau. I det lidt længere perspektiv vil drøftelser af ændringer i aktivitetsniveau, opgaveflytninger m.v. mellem kommunens enheder, og de afledte budgetmæssige konsekvenser heraf, være vigtige temaer til drøftelser i koncernledelsen. Hertil også drøftelser af årlige effektiviseringer. Øge digitalisering og styrke anvendelse af velfærdsteknologi Digitalisering er gået fra at være abstrakt og fremmedartet til at være centralt i fremtidens moderne og effektive offentlige sektor. Ændringen understeges af, at digitalisering er et af fokuspunkterne i økonomiaftalen for 2013 mellem KL og regeringen. Den fælles-offentlige digitaliseringsstrategi 2011-2015 har tre hovedspor: Tættere offentligt digitalt samarbejde - Et fortsat fokus på brug af fælles løsninger for at undgå dobbeltarbejde og sikre genbrug af relevante data. Ny digital velfærd - It og ny teknologi kan udnyttes intensivt til at modernisere og effektivisere den offentlige service i f.eks. folkeskoler og hjemmepleje. Slut med papirblanketter og brevpost - Fra 2015 skal al kommunikation mellem borgere, virksomheder og den offentlige sektor foregå digitalt. Flere områder bliver fremover omfattet af lovgivningen for obligatorisk digital service. Ét centralt omdrejningspunkt i kontakten mellem borgerne og kommunerne vil fremadrettet være borger.dk, der stiller en række fællesoffentlige komponenter til rådighed f.eks. på Min Side. I Silkeborg Kommune sætter den fælleskommunale digitaliseringsstrategi og kommunens egen digitaliseringsstrategi rammerne for digitaliseringsindsatsen. Udvikling og driftssikring af kommunens it-infrastruktur og anvendelse af de digitale
muligheder er centrale fokusområder. It skal medtænkes i alle forretningsprocesser i alle kommunens enheder med henblik på at: anvende eksisterende teknologi mere effektivt give faglig og organisatorisk udvikling understøtte uddannelse og videndeling lade idéer og løsninger sprede sig på tværs af sektorer Digitaliseringspiloterne er i samarbejde med den decentrale digitaliseringsorganisation og ildsjælene drivkraft og inspiration for en bredt forankret digitaliseringsindsats. Organisationen skal arbejde nytænkende og tværgående ved i højere grad at inddrage ny teknologi for at optimere velfærdsydelserne og den tilknyttede administrative opgaveløsning. Digitaliseringsorganisationen indgår i tværoffentlige samarbejder, hvor det giver mening og bidrager til effektive løsninger. Samtidig skal der, alene eller i samarbejder, eksperimenteres, afprøves og anvendes nye løsninger, såvel teknologiske/tekniske som processuelle. Velfærdsteknologi Der skal arbejdes målrettet på at borgere/brugere (børn, unge, ældre) inden for de forskellige sektorer får mulighed for i højere grad at være selvhjulpne. Det skal ske ved anvendelse af nye virtuelle hjælpemidler, som supplement til de traditionelle hjælpemidler, der ligeledes forventes at undergå en innovativ udvikling. Borgerne kan i fremtiden interaktivt være en del af deres egen sundhed i højere grad end det sker i dag, fx gennem digitaliseringsindsatser hos den enkelte, hvor velfærdsteknologi støtter op om borgerens informationsniveau, medicinering eller dagligdagsgøremål som blodtryksmåling mv. Erfaringerne fra dette skal videreformidles til andre områder af kommunen. Procesunderstøttende aktiviteter I forbindelse med udbud af fagsystemer sættes fokus på opgaveunderstøtning og systemintegration på tværs i kommunen. Der skal være fokus på at optimere arbejdsgangene med henblik på at frigive ressourcer og/eller højne kvaliteten. Implementeringen af systemer og aktiviteter som fx talegenkendelse, digitale blanketter, videokonference og ESDH vil få stor betydning for den måde der arbejdes på i kommunen og kræve en stor mental mobilitet hos ledere og medarbejdere. Borgerrettede aktiviteter Borgernes mulighed for selvbetjening er et lovbestemt fokusområde. Der skal arbejdes bredt med at videreudvikle måden hvorpå der kommunikeres og interageres med borgerne. Borger.dk skal anvendes til selvbetjeningsløsninger og det skal afklares hvorledes chat- og videoteknologi, NemSMS, sociale medier og Apps kan anvendes i udviklingen af dialogen med borgerne. Kompetenceudvikling For at udnytte mulighederne i digitaliseringen af arbejdsgange er det væsentligt, at der konstant er fokus på kompetenceudvikling blandt ledere og medarbejdere. Der skal arbejdes med at indtænke kompetenceløft (mestring) i mødet med borgerne med henblik på at understøtte deres autonomi.
Fremme aktivt medborgerskab Projektgruppen, som har arbejdet med indsatsområdet, har nu afsluttet sit arbejde med en Frivilligstrategi for samarbejdet mellem frivillige og fagpersoner, som forventes godkendt i Byrådet i november 2012. Sammen med strategien er der udgivet Spilleregler, som er en aftale mellem Silkeborg Kommune og de faglige organisationer om samarbejdet mellem frivillige og fagpersoner. Endelig er der udarbejdet en Tjekliste, som kan fungere som hjælperedskab til institutionsledere i samarbejdet med frivillige. Undervejs i processen har alle relevante interessenter i forhold til samarbejde mellem frivillige og fagpersoner været involveret. Der har været afholdt dialogmøder med borgere, frivillige foreninger og faglige organisationer. MED-udvalgene er blevet orienteret og involveret undervejs. Indsatsområdet har haft en politisk forankring med bl.a. temadag i Byrådet, samt en politisk følgegruppe. Den frivillige indsats i Silkeborg Kommune er i kraftig vækst og der foregår diskussioner på alle niveauer, hvordan og hvorfor vi inddrager de frivillige på de mange forskellige områder i den kommunale organisation. På baggrund af den netop vedtagne frivillighedsstrategi vil vi tilrettelægge processer der alle vil være med til at øge samarbejdet mellem frivillige og fagpersoner, der kan understøtte et aktivt medborgerskab, hvor det giver mening og glæde for den enkelte at hjælpe og tage ansvar. Det aktive medborgerskab skal udvikles i et samarbejde mellem ambassadører fra de forskellige afdelinger og den ansatte frivillighedskoordinator, så frivillighed tænkes ind i alle organisationens mange virkefelter. Medarbejdere og ledere vil blive inviteret til eller inviterer sig selv til oplæg, temaaftener og kurser, hvor fokus vil være på inddragelse af frivillige i institutioner og projekter og hvordan anerkendelse og respekt mellem ansatte og frivillige er et meget vigtigt led i det aktive medborgerskab. Der skal aktivt arbejdes med relationerne til de mange frivillige foreninger via det tætte samarbejde med Frivilligcenteret. Der vil blive nedsat en projektgruppe med repræsentanter fra forskellige afdelinger for at ejerskabet af den videre proces bliver udbredt så meget som muligt. Denne projektgruppe vil opstille konkrete succeskriterier, så den konkrete indsats kan måles. Strategisk kommunikation Silkeborg Kommunes handlinger, holdninger og beslutninger påvirker borgernes, brugernes, erhvervslivets og medarbejdernes opfattelse af os som virksomhed på godt og ondt.
Bagudrettet har Silkeborg Kommune over tid og i en række konkrete sager været for meget på bagkant og for defensiv i sin kommunikation. Det er sager, som har haft mange vinkler og kan ses fra mange sider, og hvor vi bliver udfordret både overordnet og i detaljerne, i procedurerne, i økonomien og nogle gange i et eller andet, som vi endnu ikke har fået tænkt ordentligt igennem. Som følge deraf har vi skullet bruge ekstra mange ressourcer på at forklare og forsvare kommunens gøren og laden, mens andre har sat dagsordenen. Det er typisk sager, hvor vi har haft brug for at sætte dagsorden, fordi vores planer og handlinger giver mening i et større perspektiv. Silkeborg Kommune ønsker derfor i sin kommunikation at være mere på forkant, mere proaktiv og mere dagsordensættende. Fremadrettet udfordres vi af store forandringer med færre ressourcer, færre hænder og flere ældre. De store forandringer udfordrer borgernes, brugernes, virksomhedernes og medarbejdernes tillid til os som virksomhed. Strategisk kommunikation har betydning for vores forståelse af og evne til at leve i en meget kompliceret fremtid. Håndterer og kommunikerer vi ikke kompetent, synligt og med rettidig omhu, risikerer vi at miste borgernes tillid, og i yderste konsekvens heraf - vores handlefrihed, legitimitet og eksistensberettigelse. Strategisk kommunikation handler om at skabe mening: I det vi gør, i det vi siger, i det vi beslutter. Bevidst, proaktiv og målrettet. Mening ikke kun hos os selv, men - i hovederne, hos de mange interessenter i vores omverden. Perception is reality. Er vi i stand til det, vinder vi dagsordenen. Strategisk kommunikation skal bidrage til, at der skabes et billede af, hvad vi gør, og hvorfor vi gør det, så det giver mening. Så vi dermed får det image og omdømme, kommunen ønsker, og så vi derigennem kan fastholde og tiltrække borgere, virksomheder og medarbejdere. Borgerne, virksomhederne og medarbejderne skal have tillid til os, og være glade og stolte af deres kommune. Det, der ikke kommunikeres, eksisterer ikke. Det, der ikke kan forklares, kan ikke forsvares. Strategisk kommunikation både internt og eksternt er således afgørende for at sikre, at Silkeborg Kommune anerkendes som en synlig, kompetent og innovativ kommune hos de vigtigste interessenter: borgerne, brugerne, erhvervslivet, medarbejderne og lederne. For at styrke den strategiske kommunikation arbejdes med tre spor, som hver har et antal underspor: Kommunikations-Mestring o Lederkommunikation o Medarbejderkommunikation o Værktøjer Borgerdialog og borgerinddragelse o Kommunikation af borgernes mulighed for indflydelse o Kommunikationskoncepter i forbindelse med borgerdialog og borgerinddragelse o Kulturforståelse fra myndighed til serviceorganisation Organisatorisk branding o Grundlag o Ekstern kommunikation o Intern kommunikation o Employer Branding