Forudsætninger for innovation i flyvevåbnet

Forsvarsakademiet Institut for Ledelse og Organisation Stabskursus 2012-2013 Kaptajn Kim Kinimond Jensen Forudsætninger for innovation i flyvevåbnet Vejleder: Karina Mayland Antal ord: 14996

Abstract This thesis analyzes the qualifications that personnel in a selected unit in the Air Force have and use in innovation projects as it often is up to the units themselves to carry innovation projects through. By interviewing personnel from the unit as empirical basis the thesis analyses the current perception of the background and qualifications for the unit s innovative processes. The analysis was done by using Ph.D. Lotte Darsø s theory and her Innovative Process Model (Innovationsdiamanten), the four affiliated leadership roles and the unit s organizational structure to reach an understanding of the qualifications the unit have in regard to innovative processes. The main findings were that the unit is not utilizing the dynamics in the Innovative Process Model enough and by not doing so restricting its potential outcome of the innovative processes. By paying more attention to the areas in the model which are not utilized very much and deliberately focus on the use of these will improve the dynamics of the model and thereby improve the innovative processes in the unit. The organizational structure restricts the unit s innovative processes by impeding the possibilities of creating a positive social network and safe learning environment.

Resume Specialets formål er at bidrage til forståelsen af de forudsætninger, som forsvarets personel besidder og anvender i forbindelse med gennemførelse af innovationsprojekter. Disse forudsætninger analyseres i samspil med de rammer, der er til stede for disse projekter. I dette speciale er udvalgt teoretiske lederroller og den organisatoriske struktur. Der er udvalgt en enhed i flyvevåbnet, Mission Support på Fighter Wing Skrydstrup, som gennemfører forskellige innovationsprojekter, som grundlag for empiriindhentning og følgende analyse. Specialets problemformulering lyder: Hvilke forudsætninger for innovation i relation til Lotte Darsøs innovationsdiamant har personellet i Mission Support, og hvordan fremmes eller hæmmes disse i samspil med enhedens anvendelse af innovationsdiamantens fire ledelsesroller og enhedens organisation? På baggrund af interview af en udvalgt fokusgruppe, bestående af personel fra enheden, analyseres enhedens forudsætninger for innovation. For at foretage denne analyse anvendes Lotte Darsøs innovationsteori -og model. Denne analysemodel, innovationsdiamanten, fremhæver fire forskellige parametre, som skal være til stede for at opnå de mest kreative og innovative løsningsmuligheder, der kan arbejdes videre med i innovationsprojektet det der kaldes innovativ krystallisering. Innovationsdiamanten indeholder de fire parametre: Viden, ikke-viden, koncepter og relationer, som indbyrdes danner en vidensdynamik og en kommunikationsdynamik. Disse dynamikker er ifølge teorien forudsætninger for innovationsprocesserne, og der opstilles i den forbindelse nogle konkrete forskningsobservationer, som kan siges at fremme eller hæmme innovationsprocesserne. Dynamikkerne er indbyrdes afhængig, og dermed er det ifølge teorien nødvendigt at anvende alle fire parametre og kunne skifte imellem dem gennem innovationsprocessen.

Ligeledes er der tilknyttet fire lederroller til teorien som benævnes Vidensdetektiven, Hofnaren, Gartneren og Konceptudfolderen. Disse lederroller knytter sig til de fire parametre i innovationsdiamanten og understøtter således disse. Mission Supports organisatoriske struktur behandles, idet forsvarets hierarkiske organisation og en fysisk spredning af enhedens personel forventes at have en effekt på enhedens forudsætninger for innovation. Specialets analyse er opdelt i to dele. Del et indeholder fem delanalyser, og del to indeholder en diskussion af disse delanalyser for at bringe kompleksiteten i innovationsdiamanten frem. Analysens del et er opdelt i fem delanalyser, som behandler vidensdynamik, kommunikationsdynamik, innovationskompetence og rammebetingelserne lederroller og organisation. Specialets analyse behandler først vidensdynamikken, som findes mellem viden og ikkeviden. Her er konklusionen, at Mission Support udviser en præference for vidensfeltet og på den måde ikke udnytter ikke-vidensfeltet til at skabe en bedre vidensdynamik. Næste delanalyse behandler kommunikationsdynamikken, som findes mellem relationer og koncepter. Her er konklusionen, at enheden udviser en præference for konceptfeltet, men søger aktivt at anvende og have fokus på relationsfeltet. Tredje delanalyse behandler innovationskompetencer, som er en personlig kompetence. Konklusionen er, at personlige kompetencer i relation til ledelse og anvendelse af sociale teknologier anses at være knyttet til de enkelte personer rang. Delanalyse fire behandler lederrollerne tilknyttet innovationsdiamanten. Her er konklusionen, meget lig med analysen af de fire parametre, at Hofnaren, som knytter sig til ikkeviden ses som den mindst anvendte rolle. Derimod er det Gartneren, som knytter sig til realtioner, der søges anvendt og fremstår som enhedens præference. Delanalyse fem behandler den organisatoriske struktur og konklusionen er, at den fysiske spredning af personellet og den hierarkiske struktur kan have en negativ effekt på enhedens læringsrum og dermed forudsætningerne for innovation.

Del to af analysen er en diskussion af delkonklusioner fra del 1. Her fremstilles disse konklusioner sammen med Lotte Darsøs observationer om faktorer, som fremmer eller hæmmer innovationsprocessen. Specialets konklusion er, at Mission Support ikke udnytter dynamikkerne i innovationsdiamanten optimalt. Der er en præference for den højre halvdel af innovationsdiamanten både blandt deltagerne i innovationsprojekterne og i de lederroller, som skal understøtte processerne. Dog med et fokus på Gartneren som anvendt lederrolle. Endvidere er enhedens fysiske spredning og organisationsstruktur potentielt hæmmende for innovationsprocesserne. Et bevidst arbejde i Mission Support med at engagere den venstre halvdel ikke-viden i innovationsdiamanten vurderes at ville forbedre enhedens forudsætninger for både innovations-prejektet og det efterfølgende projekt.

Indholdsfortegnelse Abstract (1 side) Resumé (3 sider) INDHOLDSFORTEGNELSE... 1 INDLEDNING... 4 1. Introduktion... 4 1.1. Problemanalyse... 5 1.2. Problemformulering... 6 1.3. Anvendt teori... 6 1.4. Empiri... 9 1.5. Forudsætninger og afgrænsninger... 15 1.6. Metode og struktur... 16 TEORIKAPITEL... 19 2. Introduktion... 19 2.1. Innovationsdiamanten... 19 2.1.1. Viden... 21 2.1.2. Ikke-viden... 23 2.1.3. Relationer... 23 2.1.4. Koncepter... 24 2.2. Innovationskompetence... 25 2.3. Innovationsrammerne... 26 2.3.1. Lederens roller... 26 2.3.2. Organisationen som innovationsrum... 27 2.4. Oversættelse af teorien... 28 ANALYSE DEL I... 30 3. Introduktion... 30 3.1. Vidensdynamik... 30 3.1.1. Viden... 31 3.1.2. Ikke-Viden... 33

3.1.3. Delkonklusion vidensdynamik... 34 3.2. Kommunikationsdynamik... 35 3.2.1. Relationer... 36 3.2.2. Koncepter... 38 3.2.3. Delkonklusion kommunikationsdynamik... 38 3.3. Innovationskompetencer... 39 3.3.1. Delkonklusion innovationskompetence... 41 3.4. Innovationsrammerne... 41 3.4.1. Ledelsesroller... 41 3.4.2. Delkonklusion ledelsesroller... 44 3.4.3. Organisationen... 44 3.4.4. Delkonklusion organisation... 46 ANALYSE DEL II... 48 4. Introduktion... 48 4.1. Fokusområder som fremmer eller hæmmer innovation... 48 KONKLUSION... 54 5. Konklusion... 54 PERSPEKTIVERING... 56 6. Perspektivering... 56 BIBLIOGRAFI... 57 BILAG 1 - FIGHTER WING SKRYDSTRUP ORGANISATION... 1 BILAG 2- TRANSSKRIPTION FOKUSGRUPPEINTERVIEW 11. APRIL 2013... 1 BILAG 3- INTERVIEW PRÆSENTATION... 1 BILAG 4- SPØRGERAMME TIL MISSION SUPPORT... 1 BILAG 5 - SVARSKEMAER FRA FOKUSGRUPPE INTERVIEW 11. APRIL 2013... 1

Figur 1, Innovationsdiamanten... 7 Figur 2, Fighter Wing organisation... 14 Figur 3, Specialets struktur... 17 Figur 4, Innovationsdiamanten (Darsø, 2011)... 20 Figur 5, Innovationsdiamanten vidensformer (Darsø, 2011)... 22 Figur 6, Innovationsdiamanten ledelsesroller (Darsø, 2011)... 26 Figur 7, Analysestruktur... 30 Figur 8, Delanalyse vidensdynamik... 31 Figur 9, Svarark 1... 34 Figur 10, Typisk projekt (Darsø, 2001, s. 339)... 35 Figur 11, Delanalyse kommunikationsdynamik... 36 Figur 12, Muddling in the Middle (Darsø, 2001, s. 339)... 39 Figur 13, Delanalyse innovationskompetence... 40 Figur 14, Delanalyse innovationsrammer... 41 Figur 15, Innovationsdiamanten ledelsesroller (Darsø, 2011)... 42

Indledning 1. Introduktion I dagens Danmark høres ordet innovation ofte i medierne. Der kommer innovationsfirmaer frem, og det fortælles, hvor vigtigt det er at være innovative, hvis man vil klare sig godt i konkurrencen om til stadighed at have et relevant produkt. Dette ses at gælde både i det private erhvervsliv såvel som i det offentlige system. Således blev Vidensministeriet i oktober 2011 omlagt og blev et nyt ministerium for forskning, innovation, og videregående uddannelser (Videnministeriets hjemmeside). Man kunne gå så langt som at påstå, at begrebet innovation er ved at blive en trend i samfundet og er det, som mange firmaer og offentlige institutioner fokuserer på. Men hvad er innovation egentlig? Begrebet innovation dækkes af mange forskellige teorier og diskurser og kan betegnes som en flydende betegner (Bendixen, 2012, s. 7), som der ikke findes en entydig definition på. Joseph A. Schumpeters, som mange anser som innovationens fader, definition fra 1934 er: En nyskabelse, der tilvejebringer økonomisk værdi (Darsø, 2011, s. 25). Det ses også, at Forsvaret har taget begrebet innovation til sig. Således bliver der i Forsvarskommandoens publikation Forsvaret mission og vision beskrevet følgende: Forsvaret skal være en åben og innovativ virksomhed i stadig udvikling. (Forsvarskommandoen, 2007, s. 10). Ligeledes skrives der i Forsvarets Ledelsesgrundlag, at en af de fire ledelsesfunktioner, som forsvarets ledere skal virke gennem er tilskyndelse til fornyelse (Forsvarskommandoen, 2008, s. 16). Begge disse publikationer er skrevet af forsvarets øverste ledelse og er således retningsgivende for den måde, som Forsvarets ledere skal udøve deres virke på. Som ansat i forsvaret er min interesse rettet mod dette. I forbindelse med de nedskæringer forsvaret har været og stadig er ramt af, er det interessant at se, om forsvaret nu også er i stand til at være innovative. Hvad kræver det? Har personellet nogen forudsætninger og hvordan anvendes de? 4

Således omhandler min undren, som officer i flyvevåbnet, hvilke forudsætninger personellet har for innovation og hvilke rammer, der eksisterer for innovationsprocesser. 1.1. Problemanalyse På baggrund af ovenstående undren vil dette afsnit indeholde en problemanalyse og yderligere fokusering i emnet, som dette speciale behandler. I mit arbejde som aktiv pilot i operative enheder, såvel som stabsofficer i flyvevåbnets hovedkvarter (Flyvertaktisk Kommando), har innovationsbegrebet meget sjældent været nævnt explicit eller været brugt bevidst, hvilket ikke hænger sammen med de førnævnte visioner og retningslinjer for forsvaret på tværs af værnene og de enkelte enheder. Grundet omfanget af dette speciale og den givne tidsramme vil en analyse af hele forsvaret ikke være mulig. Derfor vil dette speciale fokusere på innovation i flyvevåbnet. I flyvevåbnet er det generelt er op til de enkelte enheder at gennemføre innovation. Dermed ligger dette i realiteten hos de enkelte ansatte i enheden. Undersøges den tidligere fremførte definition af innovation, så har den ændret sig, idet tolkningen har ændret sig fra det rene økonomiske aspekt. Værdibegrebet er udvidet til at inkludere flere aspekter end kun det økonomiske for eksempel menneskelige værdier, sociale værdier eller andre værdier, som er relevante for den organisation, hvori innovationen gennemføres, hvilket også stiller nogle krav til deltagerne i innovationsprojekter. I denne definition ligger også, at innovation er intenderet, skal gennemføres i praksis og tages i brug (Darsø, 2011). Dette kan ses i relation til en udviklingsproces, hvor det ikke nødvendigvis er en bevidst proces, som skaber denne udvikling. Et resultat af en udviklingsproces behøver heller ikke at ende med en implementering og ibrugtagning, som tilfældet er med et innovationsprodukt det er dermed ikke sagt, at en udviklingsproces ikke kræver noget at deltage i. I flyvevåbnets militære grunduddannelser bliver der ikke undervist i at gennemføre innovation eller i de forudsætninger, der sikrer en effektiv deltagelse som medlem af en innovationsgruppe. Det er disse forudsætninger for innovation i enheden, som dette speciale vil fokusere på. Hvordan er de repræsenteret i enheden, og er personellet klar over de forudsætninger og kompetencer, som de selv besidder og samtidig indgår i? Da disse forudsætninger i høj grad også er betinget af de rammer, som enheden fungerer under, vil specialet også fokusere på de rammer, som ledelsen og de organisatoriske forhold stiller. 5

I flyvevåbnets flyoperative struktur er det primært Mission Support enheden, som gennemfører innovation for at skabe nye produkter og processer, der direkte understøtter flyoperationerne. Jeg har i dette speciale således valgt denne enhed som grundlag for empirien og den efterfølgende analyse, da jeg anser denne enhed, som værende førende i innovation inden for den flyoperative organisation. Mission Support enheden præsenteres yderligere i afsnit 1.4. Som en opsummering af ovenstående problemanalyse vil dette speciale analysere Mission Support i flyvevåbnet for at fastlægge mulige forudsætninger for innovation, som personellet har, herunder de rammer som ledelsen og organisationen sætter i relation til den udvalgte innovationsteori. På denne baggrund forventes det, at der kan fremdrages nogle fokuspunkter, som enten fremmer eller hæmmer personellets muligheder til at gennemføre innovation, således at enheden har mulighed for at indtænke disse i fremtidige innovationsprojekter. 1.2. Problemformulering Med udgangspunktet i problemanalysen opstilles følgende problemformulering: Hvilke forudsætninger for innovation i relation til Lotte Darsøs innovationsdiamant har personellet i Mission Support, og hvordan fremmes eller hæmmes disse i samspil med enhedens anvendelse af innovationsdiamantens fire ledelsesroller og enhedens organisation? 1.3. Anvendt teori I forbindelse med udvælgelsen af det teoretiske grundlag for dette speciale er formålet at finde en teori, som tilbyder et begrebsapparat og en forklaringskraft, som dækker de forudsætninger for innovation og rammer, som personellet i Forsvaret er i besiddelse af og arbejder under. I dette afsnit introduceres den valgte teori samt argumentationen for valget af denne teori. I dette speciale er Lotte Darsøs innovationsdiamant (figur 1) valgt, da innovationsdiamanten er en teori- og referenceramme, som kan anvendes til at anskueliggøre forudsætninger og dynamikker, der skaber en god innovationsproces fra de første ideer til gennemførelsen 6

af et innovationsprojekt (Darsø, 2011). Endvidere opstiller den overordnede indsatsområder, hvor innovationskompetence 1 kan udvikles og kan bruges som analytisk redskab. Innovationsdiamanten kan ligeledes anvendes til at hjælpe med at indkredse og italesætte, hvilke rammer der henholdsvis fremmer eller hæmmer innovation (Darsø, 2011, s. 4). Endvidere er innovationsdiamanten ikke kun beregnet til at omfatte prejektet, som er den fase, hvor målet søges, udforskes og identificeres det, der ligger før det egentlige projekt. Den omfatter ligeledes faserne igennem hele innovationsprocessen og er en generisk model, som dækker innovationsprojektet bredt. Lotte Darsø skriver således: The innovative process model is holistic and its main purpose is analytical. At the same time it is a framework for innovative processes, as they can be mapped and discussed in relation to the dimensions of the model. The innovative process model is a cognitive model, representing the fuzzy, fluffy, diffuse, and chaotic innovative processes, which are entirely difficult to grasp and to talk about. (Darsø, 2001, s. 339). Figur 1, Innovationsdiamanten I modsætning til flere overordnede innovationsmodeller og teorier som for eksempel Stage-gate-modellen (Cooper, 1986) og Van de Vens innovationsprocesmodel (Van de Ven, 1999), så træder innovationsdiamanten ud og behandler forudsætningerne for innovationsprocesserne og ikke kun selve innovationsprocessen. Hermed sættes et fokus på del- 1 Innovationskompetence defineres som: Evnen til at skabe innovation ved at navigere effektivt i samspil med andre i komplekse sammenhænge. (Darsø, 2011, s. 13) Den opstilles som et fundament af generel viden og færdigheder sammen med to metakompetencer. Disse er benævnt socio-innovativ og intrainnovativ, som omhandler henholdsvis sociologiske færdigheder og bevidstliggørelse af gruppens præferencer. Innovationskompetence er således ikke et fast begreb, men fremkommer i forbindelse med den kontekst, som det indgår i. (Darsø, 2011). 7

tagerne i dette tilfælde personellet og deres forudsætninger for at indgå i og deltage i innovationen. Innovationsdiamanten behandler specielt det, som Lotte Darsø benævner prejekt, hvor mange teorier og behandler selve innovationsprojektet og processerne for gennemførelsen heraf. Da innovationsdiamanten er en generisk model, dækker den bredt over de forskellige innovationstyper og strategier som for eksempel samarbejdsdrevet innovation og værdiinnovation. Dette betyder, at innovationsdiamanten ikke er afhængig af den type innovation, som enheden gennemfører aktuelt, men kan anvendes tidsløst og i alle kontekster (Darsø, 2011). Lotte Darsø har i forbindelse med sin forskning opstillet en række konklusioner samt do s and don t s (Darsø, 2001, s. kap. 8-9), som giver eksempler på faktorer, som enten fremmer eller hæmmer innovationsprocesserne i relation til innovationsdiamantens dynamikker og ledelsesroller. Dette ses gældende både i prejektet og projektet, og de kan dermed danne et grundlag for analysen af fremmende og hæmmende faktorer i innovationsprocesser. Disse do s og don t s er ikke en udtømmende liste over faktorer, men kan i sammenhæng med innovationsdiamanten udpege potentielle fokusområder, som kan være interessante at arbejde videre med i enheden. På baggrund af ovenstående argumentation er innovationsdiamanten valgt som teoretisk analyseværktøj. Udviklingen af innovationsdiamanten er primært sket gennem forskning i en kommerciel virksomhed, som er afhængig af udvikling og innovation og har en dedikeret innovationsafdeling. Med dette i tankerne, så er der foretaget en generalisering af de fundne faktorer, så teorien kan bruges universelt uanset størrelse og type af organisation samt innovationssammenhæng. Dermed er teorien ikke den eneste måde at analysere innovationsprocesserne i en organisation på. Det betyder, at konklusionerne i specialet skal ses i lyset af, at der er anvendt denne ene teoretiske analysemodel, og det dermed ikke dækker emnet fuldkomment. Innovationsdiamanten som teoretisk model vil blive gennemgået i kapitel 2, som indeholder en yderligere beskrivelse af modellen og de teoretiske variabler samt en operationalisering af dem i forhold til dette speciale. 8

1.4. Empiri I det følgende præsenteres grundlaget for indsamlingen af empirien anvendt i dette speciale sammen med en begrundelse og diskussion af denne empiri. Afsnittet indeholder tillige en diskussion vedrørende indhentning og produktion af empirien, da denne er produceret på baggrund af interviews. Mission Support er en enhed på Flyvestation Skrydstrup 2, hvis opgave består i at støtte de flyoperative enheder og flyvestationens operationsafdeling. Enheden består af to afdelinger, som er ansvarlig for henholdsvis efterretningsvirksomhed og missionsplanlægning. Ledelsen er fysisk placeret centralt på flyvestationen i operationsafdeling sammen med et mindre antal medarbejdere, som primært er ansvarlig for støtte til operationsafdelingen. Derudover er der dedikeret personel i de flyoperative enheder, som fysisk ligger spredt forskellige steder på flyvestationen. Endvidere findes der underafdelinger af Mission Support, som har egne bygninger på flyvestationen. Dermed er enhedens personel spredt rent fysisk på flere lokaliteter. Endvidere har chefen ikke den daglige ledelsesret over Mission Supportpersonellet i de flyoperative enheder. Her er han således kun ansvarlig for deres faglige niveau og uddannelse. Bilag 1 illustrerer Mission Supports organisatoriske placering på Fighter Wing Skrydstrup. Begrundelsen for at anse Missions Support, som værende førende i innovation inden for den flyoperative organisation, som beskrevet i problemanalysen er, at de fleste af projekterne i enheden lever op til definitionen på innovation. Således er det intenderede nyskabende projekter, som skaber en værdi dette inkluderer både nye processer og regulære produkter, og de accepteres af brugerne. 3 Enhedens innovationsprojekter har oftest udgangspunkt i krav og ønsker fra eksterne flyoperative enheder, som Mission Support enten bliver pålagt at løse eller selv tager fat om på baggrund af enhedens daglige ansvarsområder. Mission Support er således ikke en dedikeret innovationsenhed, men en enhed, hvis primære arbejdsopgaver er støtte til det flyoperative virke i form af efterretningsvirksomhed og missionsplanlægning. 2 Flyvestation Skrydstrup kaldes internt i Forsvaret for Fighter Wing Skrydstrup, da det er her de danske F-16 er hjemmehørende. 3 Et eksempel på innovationsprojekter er RECCE-projektet, hvor der udvikles en ny metode at gennemføre rekognoscering med F-16 på. Herunder en ny taktisk anvendelse af flyets sensorer samt et nyudviklet softwaresystem til behandling af billedinformationer. Et andet eksempel er Operativ Controlling, som er en ny proces og et nyt redskab for registrering og måling af gennemførte aktiviteter i forhold til de planlagte aktiviteter på Fighter Wing Skrydstrup. 9

Empirien i dette speciale er indhentet gennem interview af en fokusgruppe bestående af personel fra Mission Support. Transskription af interviewet er vedlagt i bilag 2. 4 Denne kvalitative metode er velegnet til at få forståelse af et emne og den kontekst, det indgår i (Riis, 2005). Endvidere er der i en fokusgruppe muligheder for at udvikle deltagernes tankerækker under interviewet og på denne måde åbne op for flere informationer. I dette speciale passer det overens med formålet om at opnå et øjebliksbillede af enhedens forudsætninger for innovationsprocesser. En ulempe ved anvendelse af fokusgruppen kan være, at der findes et hurtigt fælles standpunkt, således dynamikken mellem deltagerne forsvinder. En anden risiko er, at enkelte deltagere ikke ytrer sig frit. For at få den største dynamik i gruppen sammensættes den derfor således, at der er repræsenteret personel fra begge afdelinger samt chefen. Dette i form af en triade, som giver mulighed for både dyberegående spørgsmål samtidig med at gruppedynamikken opretholdes (Jakobsen, 2011). Triaden består af chefen for Mission Support, daglig leder af Mission Planning og den daglige leder af efterretningssektionen. Alle tre personer har været og er stadig - involveret i innovationsprojekter både som deltagere og som ledere, og de anses som omdrejningspunktet for innovationsprocesserne i enheden. På denne baggrund vurderes de, at kunne repræsentere enheden bredt. I den forbindelse er det fravalgt, at interviewe de yngste medlemmer af enheden. Dette er gjort ud fra den betragtning om, at de primært er i gang med uddannelse og oplæring eller indgår i en operativ turnus. De er kun lejlighedsvis involveret i innovationsprojekter, og i disse tilfælde arbejder de sammen med en af de udvalgte personer. I relation til sammensætningen af deltagere i enhedens innovationsprojekter, så foretages denne af enhedens ledelse medmindre der anvendes eksternt personel, som tilknyttes fra højere myndigheder som for eksempel Flyvertaktisk Kommando. Innovation indeholder et begrebsapparat, som ofte ikke anvendes særlig tit i det daglige arbejde. Derfor er det ikke sikkert, at alle involverede i innovationsprocesser rent faktisk er bekendt med disse begreber. Dette er også gældende i Mission Support 5. Dermed kan det være svært at fastholde de faktiske oplevelser hos de interviewede, da der kan opleves en 4 Optagelsen af interviewet er vedlagt som separat lydfil. 5 Dette blev udgangspunktet efter den første telefonsamtale med chefen for Mission Support, da jeg ringede og spurgte om enhedens interesse i at deltage i et interview i forbindelse med udarbejdelsen af dette speciale. 10

mangel på begreber, som kan forklare tingene. Det betyder ikke nødvendigvis, at deltager ikke kan anvende dem. De anvendes bare ubevidst. For at imødekomme denne potentielle begrebsmangel og en medførende misforståelse eller fejltolkning af begreber gennem interviewet, er der valgt at gennemføre en kort præsentation af de anvendte innovations- og teoribegreber, som anvendes i dette speciale. Det er også valgt, da de interviewede ikke på forhånd har fået oplysninger om de specifikke områder, som ønskes dækket eller det præcise mål med interviewet. De er kun bekendt med det overordnede innovationstema. Ved gennemførelsen af interviewet blev der, ved hjælp af en kort power point briefing, som er vedlagt i bilag 3, præsenteret de parametre og begreber, som interviewet er fokuseret omkring. En ulempe ved denne fremgangsmåde er, at intervieweren uforvarende kan komme til at påvirke deltagerne i en bestemt retning set i relation til den efterfølgende diskussion. I den forbindelse er det derfor afgørende, at jeg er opmærksom på ikke at påvirke svarene, da jeg selv har virket både som leder og medarbejder i flyvevåbnet. Herunder skal den såkaldte interviewer-effekt undgås (Riis, 2005, s. 101). På den anden side vil det også give mulighed for, at intervieweren kan anvende disse begreber og dermed være med til at præcisere og uddybe de svar, som opstår gennem interviewet af fokusgruppen. For at minimere denne påvirkning fra interviewerens side indeholder præsentationen kun begreberne og deres betydning. Dermed søges at undgå en beskrivelse af, hvordan disse begreber er relateret til hinanden og hvilken betydning, de har i forhold til hinanden indbyrdes. Denne metode er valgt for at fremstille en så neutral beskrivelse af begreberne som muligt, således de ikke umiddelbart vægtes mod hinanden og der dannes præferencer, som ikke er oplevet aktuelt. Endvidere er der ved præsentationen af lederrollerne undladt at sætte navne på disse. De er benævnt A, B, C og D. Dette for at undgå, at deres navne tillægges en værdi og en deraf mulig ubevidst vægtning eller præference af deltagerne i fokusgruppen. Interviewet følger en fremstillet spørgeramme, som er vedlagt i bilag 4. Den behandler følgende tre hovedemner og er opbygget efter Mette Reinhard Jakobsens punkter for design af spørgeramme (Jakobsen, 2011): Innovation generelt 11

Forudsætninger for innovation jævnfør innovationsdiamanten o Fire variable i innovationsdiamanten o Personellets socio- og intra-innovative færdigheder generelt Innovationsrammerne o Ledelsens roller (innovationsdiamanten) o Organisation/struktur som innovationsfaktor En problemstilling i interviewet og den indhentede empiri er, at holde fokus på en deskriptiv gengivelse af oplevelser, forståelser og meninger, som deltagerne har. Dette for at fastholde fokus på deltagernes egne indtryk, så de således ikke giver udtryk for normative betragtninger om hvordan, de forestiller sig tingene skulle være. Dette for at understøtte validiteten af den empiri, som interviewet producerer. Validiteten dækker over begreberne gyldighed og relevans (Andersen, 2008, s. 83) og dækker over den sammenhæng, som er nødvendig mellem de teoretiske begreber og den empiri, som indhentes og anvendes samt, hvor vidt de empiriske data er relevante for problemformuleringen Som metode til at fastholde deltagernes egne initiale tanker og holdninger til innovationsprocesser i relation til de præsenterede begreber startes interviewdelen med et spørgeskema, som gruppen får udleveret umiddelbart efter præsentationen af begreber og rammerne for interviewet. Disse spørgsmål er valgt på baggrund af Darsøs arbejdsspørgsmål (Darsø, 2011, s. 78) 6 og tjener primært det formål, at fastholde deltagernes tanker således, at der gennem interviewet vil blive anvendt en deskriptiv tilgang til svarene og ikke en normativ diskussion på baggrund af deltagernes egne ønsker om, hvordan tingene godt kunne være. Ligeledes tjener de til at fastholde disse initiale tankeprocesser, således der i videst mulig udstrækning ikke senere i løbet af interviewet svares på baggrund af holdning til interviewer eller de andre deltagere i fokusgruppen. De udfyldte svarskemaer, som er vedlagt i bilag 5, vil ligeledes supplere den samlede empiri og vil blive benyttet i specialets analyse på lige fod med den mundtlige del af interviewet. Dette for at sammenligne empirien fra den mundtlige del af interviewet, således at en eventuel normativ fremstilling ikke bliver fortolket som en deskriptiv. Anvendelsen af 6 De syv spørgsmål fremgår ligeledes af bilag 3, som er den præsenterede power point briefing. 12

normative udtryk i analysen vil bidrage til et fordrejet indtryk at de aktuelle forhold i enheden. På den anden side, så kan denne skelen mellem normative og deskriptive udtryk være svær, da selve enhedens oprindelse er resultatet af et innovationsprojekt, som alle tre deltagere var medvirkende i. Derfor kan svarene i nogle passager i empirien tolkes som både normative og deskriptive. Hvor dette er tilfældet søges det klarlagt med eksempler fra det aktuelle projekt. Ligeledes er det i analysen essentielt, at det er empirien fra fokusgruppen, som bliver anvendt og ikke en fortolkning af den (Jakobsen, 2011). Reliabiliteten af empirien, som dækker over hvor præcist og sikker empirien er (Andersen, 2008), understøttes af ovenstående og eventuelle usikkerheder søges minimeret. På dette grundlag er også både optagelsen 7 af interviewet såvel som transskriptionen af det vedlagt som bilag. Enhedens organisation (figur 2), som også behandles i interviewet præsenteres i dette afsnit, da den danner baggrund for de rammer, som enheden arbejder under. En mere uddybende præsentation af denne ramme vil blive gennemgået i afsnit 2.3.2, som omhandler operationalisering af Darsøs innovationsdiamant og de anvendte teoretiske begreber, som denne omfatter. 7 Optagelsen er vedlagt som separat lydfil. 13