Selvledelse og ledelse af mindre projekter

Selvledelse og ledelse af mindre projekter 2014 1. Vejen til succes 2 2. Planlægnings forløb 3 3. Projektmodel 4 4. Min rolle som opgaveløser 5 5. Planlægning, leverance og metoder 7 Leverancer/delleverancer PBS... 7 Fortæl historien- visualisering- og få det hele med... 8 Nedbrydning at opgaver til produkter... 8 Aktiviteter for at kunne levere produkterne - WBS... 9 6. Om at modtage en opgave og løse opgaver 11 Du skal sikre dig du har informationerne... 11 7. Dine opgaver/ dit projekt 12 8. Dit projekt/opgaver - Leverancespecifikation 13 9. Estimering 14 10. Interessent analyse 15 1. Medvirken og indflydelse... 15 11. Kommunikation 16 Din Kommunikations plan... 17 12. Selvledelse 18 13. Din personlige planlægning 19 14. Din handlingsplan 20

Side 2 af 20 1. Vejen til succes Mål At få defineret og aftalt et klart mål At få defineret hvad der er godt nok ikke for meget eller for lidt med god nok Kommunikation Ledelses involvering Front loading Måltyper

Side 3 af 20 Frontloading = Planlægning Planlægning er også Hvornår færdig - dato Ønskede resultat - kvalitet Økonomi pris og resurser Risk og muligheder hvad tør vi og hvad har vi råd til Målinger (KPI) test Ansvarlige hvem Fremtiden - hvad bag efter ejerskab. 2. Planlægnings forløb

Side 4 af 20 3. Projektmodel Billedet nedenfor viser en projektmodel med alle faser og beslutningspunkter. Som projektleder og opgave løser vil du arbejde i projektorganisationen, og dinerapporteringer vil bliver fremlagt i de 5 gates, der er beslutningspunkter om projektet skal føres videre. Der vil naturligvis være mange delmøder undervejs, hvor et projekt også kan stoppes eller opmandes Du vil være mest aktiv i: Forstudiet - Planlægningsfasen Start - Udførsels/ Gennemførelsesfasen Realiseringen der hvor arbejdet udføres Afslutningen hvor det implementeres og evalueres. Beslutningspunkter (gates) har betydning for dig og projektet Det er stoppunkter hvor styregruppen elelr opgaveejeren beslutter om du /projektet skal arbejdevidere med opgaven/projektet det kan jo være at det ikke bringer så meget værdi som først anslået, eller andre projekter/opgaver er mere lønsomme at eksekvere. Gate0 her bestemmes om ideen er så god at der kan regnes mere på den Gate1 ved dette beslutningspunkt bestemmer styregruppen hvilke ressourcer, der skal indgå i projektet og opgaver i grove træk. Gate2 Ved dette beslutningspunkt skal al planlægning af realiseringens fasen være klar, og usikkerheden omkring projektets planer være reduceret til nul. Gate3 Ved dette beslutningspunkt skal den sidste leverance være klar og leveret.

Side 5 af 20 Individuelle opgaver Hvad er mine vigtigste udfordringer i forhold til mit daglige arbejde, det stykke arbejde, der skal udføres inden for projektmodellens rammer, og min rolle som projektmedarbejder. Hvad kan og vil jeg gøre i mit næste projekt for at eliminere eller reducere disse udfordringer, og hvordan kan jeg sikre (eks. måle) resultatet? 4. Min rolle som opgaveløser Opgaveløserens rolle indebærer, at: Sikre kommunikationen til projektet fra eget område. Sikre kommunikationen fra projektet til eget område. Deltage, forankre og planlægge projektarbejdet inden for de aftalte projektrammer. Gennemføre aktiviteter i overensstemmelse med projektplanen. Være ansvarlig for teknisk løsning (kvalitet). Sikre resultatet. Dette betyder, at der er fem gyldne punkter, som opgaveløserens altid skal fokusere på:

Side 6 af 20 Individuelle opgaver Hvilket af de fem gyldne punkter ovenfor er mest udfordrende for mig? Hvad skal jeg gøre for at få succes med ovenstående udfordring? Notater:

Side 7 af 20 5. Planlægning, leverance og metoder Grundlaget for projektplanlægningen er den løsning, som vælges for at opnå et givet mål. Det er altså selve løsningen, der skal påvirke hvordan planlægningen laves. Du vil have fokus på tre områder i projektplanlægningen: Leverancer/delleverancer, som projektmedarbejderen skal levere. Aktiviteter, der skal udføres for komme frem til leverancerne. Nødvendigt grundlag/forudsætninger, som skal sikres for at kunne gennemføre de planlagte aktiviteter. Nedenstående billede illustrerer dette: På de næste sider forklares metoderne for de tre forskellige trin i projektplanlægningen. Leverancer/delleverancer PBS For at definere dine leverancer/delleverancer skal du spørge dig selv: Hvad skal der komme ud af mit arbejde? Hvilket produkt skal stå klart når jeg er færdig?

Side 8 af 20 Fortæl historien- visualisering- og få det hele med En god ide er at lave et storyboard, hvor du visualiserer/fortæller hele historien. Gennem tegningerne kan de se hvad der skal levers(produkter) og hvordan de hængersammen(afhjængigheder). Metoden giver også overblik, så du kan se om der er mulighed for forbedringer, og om noget er glemt. Nedbrydning at opgaver til produkter Metoden man anvender kaldes en produkt nedbrydning, og kaldes PBS forkortelse for Product Breakdown Structure. Hele leverancen/opgaven nedbrydes i små bidder der kan levers, som du kan tage fra dit storryboard. Din leverance kan for eksempel være et dokument med et vist indhold, en del af et software, en rapport om en undersøgelse, eller som her en fest. Leverancer er altid navne nord altså Et sted, en middag, en plan et orkester. osv. Notater:

Side 9 af 20 Aktiviteter for at kunne levere produkterne - WBS For at beskrive hvilke aktiviteter, du skal gennemføre, ser du på dine leverancer og spørger dig selv: hvordan skal jeg producere disse leverancer? Hvad skal gøres De forslag, du kommer frem til, er dine aktiviteter. Du kan kvalitetskontrollere, at det er rigtige aktiviteter ved at sikre, at det er udsagnsord, som for eksempel at skrive, at dokumentere, at konstruere, at skovle, osv. Du skal skrive aktiviteterne indrykket under de forskellige leverancer i PBS en Brug eventuelt en anden farve for at markere, at det ikke er delleverancer Notater:

Side 10 af 20 tips og tricks til nedbrydning af PBS og WBS Øverste lap er din leverance og dem der er under er dine aktiviteter Bemærk: En leverance kan god have mange underleverancer, Tricks til lapper Opdel lappen som vist nedenfor Fra hver underopgave og aktivitet kan tid og pris opsummeres.

Side 11 af 20 6. Om at modtage en opgave og løse opgaver Når du har modtaget din opgave/projekt skal du, beskrive hver enkelt opgave og projektet så det er helt klart hvad det går ud på. - før du acceptere det! Alt skal være målbart. For at kunne løse opgaven skal du have aftalt o Forudsætninger o Bemyndigelser. Du skal have aftalt delmål og løbende kommunikation. Gennemgå nedenstående tegning, og brug det der er relevant. Den der har givet dig opgave skal godkende din plan. Husk kvalitets kontrollen aldrig skyde gråspurve med kanoner, ikke gøre det svære den det er.. Du skal sikre dig du har informationerne Du skal sikre dig at du har de informationer og den viden der er nødvendig for at kunen gå i gang med opgaven. Det er en af dine store ansvaraområder. Hvilke af hængigheder har du. Er der ting du ikke kan gå i gang med, fordi du venter på at andre opgaver bliver færdige? Det er her vi taler om tid og kalender tid, et er hvorlang tid det tager, et andet er hvornår det kan laves! Her kan du med fordel se på dit GANTT diagram eller se på visualiseringen du lavde da du begyndte at analysere projektet/opgaven. Kontakte de personer, der skal levere dine indgangsværdier. Det kunne være, at du har brug for information eller materiale fra deres aktiviteter/leverancer. Spørge om deres tidsplanlægning.tilpasse jeres aktiviteter, så der bliver en god overlevering. Inden du begynder på dine egne aktiviteter, skal du kvalitetssikre Gannt-skemaet ved at lave dine egne tids- og aktivitetsplaner. Det gør du ved at udfylde Mine

Side 12 af 20 opgaver og Dit projekt/opgaver - Leverancespecifikation og derefter gennemgå den med din chef.. Notater: Individuelle opgaver Hvem skal sikre, at jeg får det nødvendige grundlag for at kunne have mine leverancer klar til tiden og at kunne sikre, at de opfylder kravene. 7. Dine opgaver/ dit projekt Hvis du har uddelegeret opgaver, så lad hver enkelt lave deres egen individuelle aktivitetsplan. Det kan være at I i den forbindelse opdager at den overordnede plan ikke holder Når du uddelegere opgaver, er det som at modtag en opgave, det er altså de samme elementer du skal igennem, du er nu bare chefen. Huske at hver medarbejder er ansvarlig for sin egen leverance. Husk at ændre i dint GANTT skema når du får tilbagemeldinger fra dem du har uddelegeret til eller når en opgavesn situation ændres. Ved en hver ændring, er det vigtgt at du kommunikere op og ned, og så alle har kendskab og for at hindre uheldige udfald - for dig og opgaven.

Side 13 af 20 8. Dit projekt/opgaver - Leverancespecifikation Beskriv neden for dine opgaver Mine opgaver/ Delleverancer - PBS Dato for leverance Mål for mine opgaver hvad skal de kunne og ikke kunne (begrænsninger) Aktiviteter WBS Start- dato Slutdato For at kunne levere ovenstående opgaver og gennemføre aktiviteterne må følgende forudsætninger være til stede: Forudsætninger Dato

Side 14 af 20 Egne notater: Individuelle opgaver Hvem har ansvaret for, at skemaet Aktiviteter er fuldstændigt udfyldt? Hvem forhandler du med omkring dine forudsætninger? 9. Estimering Der findes mange estimering teknikker. Det kan anbefales at bruge sammenligningsteknikken hvor tiden for kendte opgaver sammenlignes med de modtagne opgaver. Det er vigtigt at opgaven nedbrydes til så små tidintervaller som muligt, da en tids overskridelse hurtigere vil kunne ses. Find tre punkter og benyt nedenstående formler:

Side 15 af 20 10. Interessent analyse 1. Medvirken og indflydelse Du bruger listen til at styre og lede stakeholdere / Interessenter Identificer og nedskriv alle dine interesenter, og se på deres indflydelse på projekt. Beskriv forventninger og behov hos interessenterne Inddele dem i resultatet og proces interessenter Grupper dem i primære og sekundære interessenter Interessent analysen skal give det eksterne syn/perspektiv på projektet og dets resultat Glem aldrig brugerne kunden Nogle interessenter kan være både resultat og proces interessenter Fokuser først på interessenternes forventninger og behov. Inkluder ikke personer som interessenter som er direkte involveret i projektet, som projektleder og deltagere.

Side 16 af 20 Dem der ikke er med i dit projekt kan du placere i en gruppe der hedder referancegruppe en gruppe du hører på men ikke behøver at rete dig efter 11. Kommunikation Manglende kommunikation er årsagen til de fleste opgaver og projekters fald. Så kommunikation er en af dine vigtigste redskaber. Vi er tilbøjelig til at leve i nuet, og glemmer hvorfor en opgave/projekt blev startet. Når opgaver tager længere tid, har vi også tildens til at glemme, hvor meget vi har rykket os siden sidst. Derfor er et af udgangspunkterne at kommunikere. Fortid - nutid fremtid Hvad laved vi sidst, hvor er vi nu og hvor er vi på vej hen. Taler vi samme sprog Hvis du arbejder med flere faggrupper, så husk at det ikke er alle fagudtryk der forstås. Opret en ordforklaring/ordbog så alle er enige om hvad de enkelte ord betyder. Kommunikation i det daglige er også at bekræfte en samtale: på gangen, i telefonen mm, for at sikre at du har lavet aftaler mm. Du skal sende en mail og få det bekræftet i lige har talt om, på den måde sikre du at der ikke opstår misforståelser eller løse ender. Kommuniker til rette vedkommende Fra interessent listen kan du se hvad de forskellige intereserer sig for.det er vigtigt at du taler til deres interesseområde, og det som er deres suces for projektet. F.eks er en sælger retlige glad med projektet og processen, det er produktet og release dato og indtjening der er fokus. Egne notater:

Side 17 af 20 Din Kommunikations plan En kommunikationsplan bør beskrive: Kort rids af baggrund Overordnede budskaber Mål for kommunikationen Analyse og prioritering af interessenterne Beskriv valg af målgruppe(r) - delbudskaber Medier/værktøjer. Tidsplan Budget Succeskriterier, som kan evalueres og måles I praksis vil man i sin planlægning bevæge sig frem og tilbage mellem de enkelte punkter.

Side 18 af 20 12. Selvledelse Tiden - Find hvilepulsen Sportsudøvere presser hele tiden sig selv og optimere den måde de arbejder på. Et af målepunkterne er maxpuls. Jo højere makspuls og lavere hvilepuls har man, og jo mere har man at give af. Er hvilepulsen høj er der kortere til makspulsen. På samme måde er det med din hverdag, hvor makspulsen er de timer du har til rådighed og hvilepulsen representerer dine almindelige hverdagsopgaver. Tiden til maks er de timer du kan anvende til opgaver/projekter. Er der ikke timer nok er det op til din chef at prioritere de almindelige hverdagsopgaver, med at sætte dem i bero eller uddelegere dem til andre. Her er det vigtigt at du kommer med et udarbejdet forslag Arbejder du mere en 40 timer om uge vil der ske skader på dig idet du vil komme til at sjuske, performe dårligt og slutteligt gå ned med stress. Hos idrætsudøvere hedder det sportsskader og overbelastningsskader, som tager fra uger til år at hele lige som med stress. Ugeplanen Først skal du finde pulsen for din hverdag. Hvore meget tid er der til at løse dine opgaverhvad er din hvilepuls kan man sige, Mine opgaver Opgave navn Aftalt med Tid/ varighed Afhæng af andre for at løse mig andre Nødvendig

Side 19 af 20 13. Din personlige planlægning Lave uge planer Prioriter opgaverne Sæt mål og delmål - så du har mindst en succes hverdag Sæt tid på hver enkelt opgave - husk estimerings teknikkerne. Følg op hver gang du har afsluttet en opgave Arbejdsopgaver over 25 min bør brydes ned, da 25 min for vores koncentration. er maks Meddel dine kollegaer at du arbejder - sæt et lille skilt op jeg arbejder kom senere 1. Opgaver- månedsplan ugeplan - mødeplan Husk! Opgaver -> Prioritering -> Tid pr opgave -> og få det bekræftiget 1. Opgaver der har afhænghed a. Afklar afhængigheder b. Få chef eller bemyndigelse til at minimere afhængigheder c. Nedbryd opgaven så ventetid på andres løsninger nedbringes 2. Opgaver der kan laves umiddelbart a. Er de nu nødvendige b. Er det dig der skal lave dem 2. Møder og agedaer Ud for hvert punkt skal der stå hvad formålet med punktet er, hvad der ønskes opnået, og hvis det er dig der er kravs stilleren, hvad du kan leve med, hvad er godt nok for dig. Det er vigtigt at du har noget at give,der skal også være mulighed for at afgive og stadig være tilfreds, når I har fået punktet besluttet. Husk efter hver beslutning at lave en handlingsplan med tid og succes kriterier definition for done, altså hvad er tilfredsstilende for at opgaven er løst. 3. Generelt for møder c. Formål med mødet husk spørge(kræve) en agenda d. Kan det gøres kortere e. Skal alle være tilstede hele tiden f. Hvordan opfølges der på beslutninger og uddelegerede opgaver g. Hvem er tovholder og ejer af de opgaver der skal løses h. Behøver du deltage

Side 20 af 20 4. Dagsplanen Definer og ranger dine opgaver efter vigtigst (og bringer mest værdi- for dig og firmaet) og hvad kan laves her og nu. Hvad skal ændres for at tingene kan gøres hurtigere/mere glidende 1. Finde tiden 2. Hvordan vil du bruge tiden a. løbende fortælle om hvad det er du laver b. hvad du har præsteret c. hvilke udfordringer du har og gerne vil have hjælp til 3. Ved støre projekter er det vigtigt at du fortæller din afdeling hvad du laver i projektet og hvilke udfordringer der er så de alle kan byde ind med deres erfaringer. Det giver dig mulighed at starte et ejerskab for produktet når projektet er læst og det kommer til at påvirke hverdagen for dine kollegaer. Har du dem med på rejsen fra starten kan de påvirke og hjælpe og det vigtigste er de føler at de bliver medejere af produktet. 14. Din handlingsplan Gennemgå dine notater her i logbogen. Du kan ikke nå at blive god til det hele på en gang. Udvælg de emner der er lettest og giver mest gevinst for dig, og læg en plan for hvordan du vil implementere det i din hverdag. Få en kollega til at hjælpe dig så du får feedback på din fremgang Det vil jeg lære: Du har læst inspirations materialet til 2 dages kurset. Kontakt mig for at høre om muligheden for et firmatilpasset kursus.