Assens Kommune Innovationsledere seminar dag 4 Velkommen Strategisk ledelse af forandringer, kommunikation og Innovation
Dagsorden for 4. seminardag Velkomst og sang Dagens formål og mål Logbøger og praktiske oplysninger om eksamen og synopser Strategisk ledelse af forandringer, John Kotter Forandringskommunikation, Helle Petersen Diskurser og Paradigmer Øvelser/spil Innovationsledelse i Assens Kommune, Innovationsbarometret Pejlemærker for innovation og ledelse
Vejledningsdag og eksamen Vejledningsdag d. 18. december for hold 4, 5, 6 og 7 ved Karsten Juul-Olsen, CUBION. Deadline for synopsis Eksamen d.21. 22. januar 2013
Ændring af organisationer: Hvorfor det mislykkes, - og hvad vi kan gøre for at det lykkes alligevel John P. Kotter I spidsen for forandringer 1995 Professor Harvard Businees School (husk reflektionspauser )
Hyppige fejl: Man tillader for stor selvtilfredshed Man formår ikke at skabe en tilstrækkelige stor, styrende koalition Undervurdering af visionernes magt Visionen kommunikeres utilstrækkeligt Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster Sejren fejres, før slaget er vundet Man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskulturen
Fejl nr. 1: Man acceptere for stor selvtilfredshed Begynder på forandringer uden at alle føler nødvendigheden Med stor succes i fortiden, fravær af synlige kriser og utilstrækkelig feedback fra eksterne grupper = de ansatte føler de gør det godt nok allerede Uden oplevelsen af nødvendigheden, så vil de ansatte ikke gøre den ekstra indsats som forandringer kræver
1. Etabler en oplevelse af nødvendighed Markedet og konkurrencesituationen Fremtidens ressourcer Den brændende platform eller :
1. Etabler en oplevelse af nødvendighed Markedet og konkurrencesituationen Fremtidens ressourcer Den brændende platform eller :
En smeltende platform? Innover eller kreper!
Fejl nr. 2: Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende koalition I de mest succesfulde ændringer er der altid en magtfuld koalition bag Enkeltpersoner kan aldrig overvinde de traditioner, og den inerti der er i organisationer Uden samarbejde fra en stærk ledelse får man aldrig nok indflydelse til ændringer
2. Opret en styrende koalition Sammensæt en stærk gruppe som kan styre forandringen Få gruppen til at arbejde sammen som et team Benyt hinandens styrker
Fejl nr. 3: Undervurdering af visionens magt En fornuftig vision er noget af det vigtigste for en succesfuld ændring Den styrer, samordner og inspirerer til handling hos organisationens medlemmer Planer og programmer kan prøve at spille rollen som vision sjældent med held Hvis man ikke kan beskrive visionen klart på 5 minutter, så er det et problem
En stærk vision Hvad vi gøre for at indfri visionen Sådan ser det ud, når det er lykkedes!
Fejl nr. 4: Visionen kommunikeres utilstrækkeligt (10 eller 100 eller måske endda 1.000 gange for svagt) For at være villig til ændringen, skal medarbejderne fanges af visionen. Faldgrupper er: Kun holdes få møder, eller udsendes få memoer De fleste af lederne deltager ikke i kommunikationen Nogle af de synlige personer i organisationen virker ikke til at støtte op om ændringen
4. Kommuniker på alle kanaler Anvend et hvert middel til konstant at kommunikere den nye vision Lad den styrende koalititon være gode rollemodeller for den adfærd som forventes og ønskes
Opmærksomhedstest
Mennesker vil godt når. Udviklingen/forandringen opleves meningsfuld (ex. ingen ønsker at forringe kvaliteten) Når man gives lov til at undre sig Når man gives mulighed for at handle Når man får feedback (lykkes jeg)? Når man bliver lyttet til og taget alvorligt (ideer, bekymringer ) Når man kan overskue forløbet Når man har en vis følelse af kontrol
Nudging nødning The Fun Theory Fra øldåsemål over fluer og til trappeklaver Om at motivere positivt Om at skabe engagement og holdningsændringer Video om klaver trappen mv.
Drøftelse Hvilke af de 4 områder/fejl er I bedst til at tage højde for i Assens Kommune og hvor er der potentiale for forbedringer?
Fejl nr. 5: Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision Medarbejderne kan føle sig magtesløse pga. forhindringer på deres vej Fx organisationsstrukturen, snævre stillingskategorier, løn- eller præstationsvurderingssystemer Eksempel med arbejdsleder som fremsætter modsatrettede krav, som ikke fremmede ændringerne
Omstillingens faser Udadtil Afvisning Engagement Indadtil Utryghed Afsøgning Tid
Mening, og effektiv indsats Angst Høj A3 A4 Udfordring Lav A1 A2 Kedsomhed 0 0 Lav Kompetence Høj Flow: Den naturlige balance mellem udfordringer og færdigheder (Knoop 1997 efter Csikszentmihalyi, 1991)
5 Fjern forhindringer Fjern det som står i vejen fx systemer eller strukturer som underminerer forandringsvisionen Byd op til risikovillighed og utraditionelle ideer og aktiviteter mm.
Fejl nr. 6: Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster Indsatsen risikerer at mister fremdrift hvis der ikke er kortsigtede mål man kan opfylde og glædes over Uden korte mål giver folk op, eller bliver direkte modstandere af ændringerne Ledelsen skal søge aktivt efter delmål organisationen kan opfylde, og derved belønne eller anerkende medarbejdernes indsats
Fejr sejrene! Planlæg de kortsigtede sejre grundigt så det bliver muligt at nå dem Høst de lavt hængende frugter og nyd dem! Giv synlig anerkendelse og belønning
Fejl nr. 7: Sejren fejres, før slaget er vundet Indtil forandringen er dybt forankret i kulturen, hvilket kan tage mellem tre til ti år, er nye metoder skrøbelige og kan løbe ud i sandet For tidlig sejrsfest gør, at der bliver slappet af mht. forandringerne, og de gamle traditioner kan tage over igen. Så går processen i stå, eller tidligere gevinster går tabt
Arbejd med Next practise Lad det nye blive forankret men hvil ikke på laurbærrene. Gør det til en kultur at spørge Hvad nu hvis? Og: kan vi gøre det her smartere?
Konsolider resultater Brug den øgede tiltro til forandringen til at ændre alle systemer som ikke passer sammen og ind i forandringsvisionen. Opstram og fin tun processerne løbende Fremhæv de medarbejdere som kan bære forandringsvisionen
Fejl nr. 8: man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskulturen Man skal vise medarbejderne hvordan forandringerne har forbedret præstationerne Det er den nye strategi som har ansvaret, ikke lederne som indførte den Overvej hvordan den næste generation af ledere vil videreføre forandringerne
Arbejd med Next practise Lad det nye blive forankret men hvil ikke på laurbærrene. Gør det til en kultur at spørge Hvad nu hvis? Og: kan vi gøre det her smartere?
Med Kotter ombord Hvilke af Kotters sidste 4 fokusområder håndteres rigtig godt i Assens Kommune? Hvor er der plads til forbedringer?
Forandringskommunikation Helle Petersen.
Helle Petersen : Forandringskommunikation, kap. 2
Forandringskategorier Værdibaseret (kultur) Teknisk (struktur) Proaktiv (udviklin g) Identitet Værdigrundlag Etiske spilleregler Indførelse af ny teknologi Reaktiv (krise) Behov for ændring i måde at tænke og arbejde på efter krise Organisationsændrin ger Ændringer i arbejdsgange
Forandringskapacitet Hvordan er forandringskapaciteten hos medarbejderne? Hvordan er deres helbred? Er der ro eller krise på hjemmefronten? Især vigtigt ved: strukturelle organisationsforandringer og organisationskulturelle forandringer
Stresshæmmere - ledelse Klare kommunikationslinier. Klare rolle og ansvarsfordelinger. Klare forventninger Klare normer for kvalitet - hvornår er det godt nok. Ledelsen respekterer de ansattes integritet og privatliv. God tradition for åben konflikthåndtering. Ledelsen beskytter sine medarbejdere mod urimeligheder eks. verbale overfald.
Stresshæmmere org. Klare snitflader og forventninger mellem afdelinger. Klarhed om hvordan der tages beslutninger - hvordan beslutter vi, hvorledes uddeleger vi og hvem tager ansvar for udførelsen og hvem følger op. Der etableres en egentlig Stress politik i virksomheden. Øget viden om stress blandt medarbejdere. Giv mulighed for at medarbejdere kan trække vejret eller skabe sig en rolig stund. Gode sociale relationer og sociale arrangementer i forbindelse med arbejdspladsen.
Stresshæmmere kultur og holdninger Nul tolerance over for chikane og mobning. Politik mod diskrimination og mobning. Overensstemmelse mellem officielle og uformelle værdier i organisationen. Acceptere og opfordre til konstruktiv kritik. Ingen repressalier overfor kritikere. Accept af uenighed. Anerkendende kultur. Lærende kultur i forhold til fejl. Synlige og gennemskuelige belønningssystemer.
Stresshæmmere - ydelser Langsigtede og gode planlægningshorisonter. Tydelige deadlines. Kompensation for pressede arbejdsforhold (afspadsering). Anerkendelse af ekstra ydelser i peak hours. Klarhed over kerneydelse og hvornår der er tale om ekstra service.
Modstand mod forandring Uklart formål Tvivl om ledelsens engagement Manglende åbenhed om omkostningerne ved forandringen Trussel mod beskæftigelse eller arbejdsforhold Hvis forandringen virker risikofyldt
Top-down / Bottom-up Klart ledelses-perspektiv. Lavt medarbejder-engagement Målrettet(!) Tids- og ressource-krævende. Højt medarbejder-engagement Usikkert resultat
Kendetegn for den socialpsykologiske model Forandringsbudskabet indeholder kun begrænset vidensformidling Forandringsmodellen bruger positive rollemodeller Forandringsargumenterne er personlige og opfordringen kommer tilsyneladende fra rollemodellen snarere end fra den reelle afsender.
Social indlæringsstrategi Demonstrere ønsket adfærd (rollemodeller) Præsentere adfærdens relevans for arbejdsforhold Indgyde tro på at adfærdsændring fjerner risiko Motivere i forhold til samfundets accept Opmuntre (anerkende og rose?) Vejlede i hvordan man kan gennemføre ny adfærd Vejlede ved tilbagefald.
Introduktion til diskursteori Socialkonstruktivistisk forståelsesramme Viden opfattes som sociale og historiske konstruktioner af virkeligheden Betydninger og forståelser der har opnået status af at være objektive og almengyldige sandheder om verden er blot produkter af fortløbende kollektive forhandlinger blandt medlemmerne i familien/organisationen/samfundet Disse sandheder er historik betingede mulige repræsentationer af virkeligheden ikke kopier af den (Steinar Kvale)
Diskursteori Diskurs: En bestemt måde at tale på eller forstå verden eller et udsnit heraf på. Vores måde at tale på spiller en aktiv rolle i forhold til at skabe og forandre vores omverden, vores identiteter og sociale relationer. Hvordan italesætter vi verden? Hvordan italesætter vi en forandringsproces, et problem mm.?
Sproget er som en lygte. Det vi lyser på, bliver vores virkelighed Sproget står ikke uden for verden og beskriver den, men bruges først og fremmest til at frembringe den. Mit sprogs grænse er min verdens grænse. (Wittgenstein, 1883 1953)
Kritisk diskursteori Diskurser er formet af magtrelationer og ideologier og virker konstituerende for vidensog tro systemer, sociale identiteter og sociale relationer Magtudøvelsen i det moderne samfund er blevet mere og mere sløret udøves i stigende grad gennem: The ideological work of language (Norman Fairclough)
Fra ydre til indre magt - Panoptikon En fængselsbetjent kan overvåge samtlige indsatte. De indsatte kan ikke se om de bliver overvåget Hver indsat er nødt til konstant at opføre sig som værende overvåget. Tanken om en potentiel overvågning disciplinerer de indsatte internaliseret kontrol.
Internalisering af magten og selvteknologier Selvteknologier hvordan et individ handler på sig selv regulerer sine tanker, handlinger og adfærd. Eksempler på internalisering af magten: Selvledelse Selvstyrende team Ansvar for egen læring
Systemisk organisationsudvikling som innovativ samskaben Jørgen Danelund og Tue Sanderhage
Artiklens hovedpointer At skabe mere rum for det innovativt samskabende og se paradokser som drivkraft til udvikling af organisationer At skabe rum for medledelse med muligheder ved at udvide forståelsen af kompleksiteten af organisationer At sikre tænkning og inspiration på tværs af systemer og paradigmer At skabe rum for det anderledes mulige
Artiklens formål Opgør med systemer der lukker sig om sig selv, konsensussøgning og kompleksitetsreducering. Opgør med lineær tænkning om at ét paradigme afløser et andet (Kuhn) Opgør med tænkning om at paradigmer skaber betydning af sprog og praksis (Kuhn)
Luhmann som teoretisk afsæt System definerer sig selv ift. omverden (andre systemer) Autopoietiske, lukkede og selvreferentielle Kommunikation skaber verden Binære koder strukturerer systemernes kommunikation Hvert system har sit eget sprog
Narrativ teori Organisationer forstås som landskaber af fortællinger og diskurser Fortællinger kan bringe organisationen i en foretrukken og anderledes mulig retning Der ledes ikke efter én konklusion, men efter mange mulige veje til målet nogle fortællinger er mere gyldige end andre. Tykke fortællinger giver plads til kompleksitet og modsatrettede konklusioner
Nye ledelsesformer Kompleksiteten skal håndteres fremfor at reduceres -> skaber nye ledelsesrum og kalder på nye ledelsesformer Kunne koordinere og skabe rum for refleksion, innovativ samskaben mm. Tage paradokserne, mangfoldigheden og kompleksiteten på sig og anskue det som en ressource for organisationsudvikling og innovation.
Paradigmehjulet Synliggørelse af hvordan der i praksis kan bedrives medledelse med muligheder Analytisk redskab til at identificere og gøre konstruktiv brug af centrale styringsparadigmer De forskellige paradigmer fungerer sideløbende i praksis - medledelse med muligheder
NPM Paradigmehjulet bygger på tankerne fra NPM om 7 forskellige former for viden om praksis i den offentlige sektor (Det epistemologiske grundlag) Bygger på en forståelse af at ledelsesmæssige beslutninger kan opleves, iagttages og forstås ud fra de 7 paradigmer (et fænomenologisk grundlag) Fænomenologi beskrive, anskue det som er ud fra en fordomsfri position
x www.munchkonsulent.biz Værdiskabende 65 Udvikling
Diskursiv model De 6 paradigmer er fremtrædende paradigmer i organisatorisk praksis fungerer med hver sin beslutningslogik. Hvert paradigme sætter rammen og vilkårene for ledelse og styring af relationen mellem styrende og styret. Hvert paradigme lukker sig om sig selv foreskriver én bestemt måde i forhold til relationen mellem leder og medarbejdere.
Hierarkisk government paradigme Styring tager udgangspunkt i det klassiske hierarki Top-down perspektiv Håndtere interessekonflikter og manglende konsensus ved at henvise til hierarki, formelle roller mm. Styring og beslutningstagen er således ikke baseret på feedback, forhandling og konsensus Lav kapacitet for innovativ samskaben
Rationelt government paradigme Styringen er på resultater og effekt Rationel forestilling om årsags-virknings sammenhænge Bygger på en positivistisk opfattelse af virkeligheden som sandhed. Der styres på autoriteten til at definere sand viden om relevante emner/forhold Forholdet mellem styrende og styret, styres, planlægges og kontrolleres centralt bl.a. via overvågningssystemer og performanceindikatorer. Lav kapacitet til innovativ samskaben det anderledes mulige ekskluderes som usandt.
Rationel konkurrence paradigme Udgangspunktet er det rationelle og markedet og konkurrencen er det styrende Det handler om at være eksternt konkurrencedygtig Borgerne betragtes som en forbruger med fri ret til at vælge Fokus på en markedsgørelse af de offentlige serviceydelser fx. via udliciteringer
Rationel konkurrence paradigme Kobles ofte med det rationelle government paradigme, så der styres både på intern og ekstern effektivitet Styring sker ved at ledelsen skal sikre økonomisk effektivitet og kvalitetssikring af ydelsen Middel kapacitet til innovativ samskaben - det anderledes mulige kan kun inkorporeres hvis det øger konkurrenceevnen
Samstyrings paradigmet Paradigmet konstituerer sig på fremvæksten af nye tværsektorielle partnerskabs og samarbejdsformer. Ledelse og styring tager udgangspunkt i at styrke muligheder for synergi, læring og integrering af fælles interesser Der arbejdes for at opnå konsensus indebærer en reducering af kompleksiteten Lederen er faciliterende, koordinerende og integrerende synergimager Kapaciteten til innovativ samskaben kan blive begrænset af konsensussøgningen fare for laveste fællesnævner
Det regulerede selvstyringsparadigme Udgangspunkt: Styring af selvstyring foregår på afstand. Forventninger til den styredes kapacitet til selvstyring - Man kan ikke styre nogen der ikke kan styre sig selv Den styrende skal gøre selvstyring meningsfuld for den styrede Eksempelvis ved at trække på andre paradigmer fx. det hierarkiske government paradigme i forhold til selvevalueringskrav eller ved at gøre den styredes praksis til et personligt moralsk ansvar (det etiske selskabelsesparadigme) Høj kapacitet for innovativ samskaben, fordi friheden i selvstyringen baner vejen for det anderledes mulige
Etisk selvskabelsesparadigmet Udgangspunkt i en identitetsskaben der bygger på personlig anerkendelse, etisk individualisering og moralsk forpligtelse Krav om at man skal være noget særligt Den individuelle præstation i fokus Styring baseret på intimisering, etik og værdi selvstyring i form af forpligtelse Fremmedstyringen af indrestyringen af selvstyringen på afstand (jf. Foucault) Kapaciteten for innovativ samskaben afhænger af om den styrende og den styrede gør deres forståelser til genstand for fælles refleksion og forhandling.
Samskabelsesparadigmet Paradigmet lukker sig ikke om sin egen beslutningslogik men åbner op for eksperimenter med hvordan nye perspektiver kan involveres Åbner op for gensidige forbindelser med de andre paradigmer inkluderer dem som anderledes mulige positioneringer Det handler om at kunne være i paradokserne kunne være i kompleksiteten som mulighed for at kunne se det nye anderledes mulige
Samskabelsesparadigmet Offentlige ledere og ansatte kan via reflekterende kommunikation skabe eksperimenter og udfordre de eksisterende paradigmers grænser Det handler om at skabe nye åbninger på grænsen mellem system og omverden.
Opsamling Medledelse med muligheder er et mind-set hvor reflekterende kommunikation og narrative praksisser får det anderledes mulige frem Alle leder med og bliver forstyrrede i deres egne forståelser -> skabes nye mulige måder at forholde sig til sig selv og sin omverden Nye fortællinger og fortolkninger kan bruges til at kvalificere ledelsesmæssige beslutninger
Gruppeøvelse Beskriv såvel udfordringer som styrker ved de enkelte styringsparadigmer kom gerne med konkrete eksempler fra jeres organisation. Kan I komme med eksempler på snitflader mellem paradigmerne der har skabt udviklingsmuligheder i jeres organisation?
Kritisk diskursteori Diskursive praksisser bidrager til at reproducere ulige magtforhold f.eks. mellem sociale klasser, mænd og kvinder, etniske minoriteter og majoriteten Hvem har magten til at sætte dagsordenen inden for et område og hvilke typer af svar åbner kommunikationen for? Kritisk diskursteori: Ærinde at bidrage til social forandring gennem mere lige magtforhold i kommunikationsprocesserne
Diskursordener Summen af de diskurstyper, som bruges indenfor en social institution eller et socialt domæne (Philipsen og Jørgensen) Forskellige diskurser indenfor samme område som forsøger at indholdsudfylde det på hver deres måde Forandring skabes når diskurser begynder at trække på andre diskurser og indføjer elementer her af og diskurserne derved udvikles
Konkurrerende diskurser Kan I komme med eksempler på almengyldige sandheder i jeres organisation? Kan I komme med eksempler på konkurrerende diskurser inden for jeres organisation? (forskellige diskurser blandt medarbejdere, ledelsen, politikere, brugere. Forskel på frontstage og backstage diskurser)
Diskurspsykologi og kommunikation Kort sagt: Sprog skaber virkelighed Sproget er et af de mest effektive organisatoriske udviklingsværktøjer Interessant at afdække hvordan folk strategisk bruger diskurserne til at fremstille sig selv og verden på særligt fordelagtige måder Kommunikation udøves via sprog og sproglige handlinger, derfor er en reflekteret brugen af sproget vigtigt, når vi arbejder med forandring og udvikling Så et godt spørgsmål er: Hvad skaber min brug af sproget? Og skaber min brug af sproget det ønskede?
CMM Coordinated Management of Meaning (Cronen & Pearce, 1980) På dansk kaldet Koordination af mening og handlinger eller Koordineret mestring af mening Cronen, Vernon - professor i kommunikation, University of Illinois, USA Pearce, Barnett professor i kommunikation, Fielding Graduate University, USA CMM er en kommunikationsteori CMM handler om at se på kommunikationen i stedet for at se igennem den - metaperspektiv
Gregory Bateson kontekstbegrebet Al kommunikation kræver en kontekst for at give mening konteksten klassificerer budskabet Enhver handling/episode kan kun forstås/tolkes i en sammenhæng med noget andet Ethvert menneske kommer med sin individuelle kontekst. Mødet mellem et eller flere mennesker forudsætter koordination af mening og handling hvilket forudsætter koordineret forståelse af betingelserne for handling (konteksten) Koordination af kontekst sker gennem sproget.
Jeg er færdig Morten, 18 år, i slutningen af juni måned
Jeg er færdig Rasmus, 8 år, ved en børnefødselsdag, i forbindelse med en lakridssnørebåndskonkurrence
Jeg er færdig! Sofie, 4 år
CMM Vi bliver skabt af den kommunikation vi er en del af Vi kan ikke træde ud af kulturen vi bliver formet i den Koordination handler om den måde vi tilpasser vores handlinger til andre menneskers handlinger med henblik på at skabe mønstre Relationer mellem mennesker hænger sammen som en episode fokus på sammenspillet mellem mennesker
CMM Coordinated Management of Meaning Er et bud på, hvordan en handling kan ses og forstås i et hierarki af kontekster Enhver handling må ses i en given kontekst Handler om at pakke mening ud Tale-handling er den mindste meningsfulde kommunikative enhed
CMM har fokus på: Hvad er det der giver et system mening? Hvad udtrykker og betyder det der siges?
CMM og forandringer Kultur Livsmanuskript Relation Relation Episode Episode Episode Episode TH TH TH TH TH TH TH TH TH TH TH TH TH Tid