Rejseholdet d. 7. maj. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg 2012

Transkript

1 Rejseholdet d. 7. maj. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg 2012

2 Danmark, nu blunder den lyse nat Ring, Oluf 1922 Danmark, nu blunder den lyse nat bag ved din seng, når du sover. Gøgen kukker i skov og krat. Vesterhavet og Kattegat synger, imens det dugger, sagte som sang ved vugger. Danmark, du vågner med søer blå mætte som moderøjne. Alt, hvad i dine arme lå, lader du solen skinne på ser, hvor det yppigt glider, frem af forgangne tider. Lærker, som hopped af æg i vår svinder i himlens stråler. Tonerne ned med lyset går, samme sang som i tusind år. Lykken fra glemte gruber klinger af unge struber.

3 Hyldene dufter i stuen ind ude fra Danmarks haver. Kornet modnes i sommervind Hanegal over lyse sind stiger bag gavl og grene, hvæsset som kniv mod stene. Køer og heste og får på græs hen over brede agre, åbne lader for fulde læs, sejl, som stryger om klint og næs, byger, som går og kommer, - det er den danske sommer Pigernes latter og lyse hår leg, som får aldrig ende, øjnene blå som vand i vår mildt om et evigt Danmark spår sol over grønne sletter lykke og lyse nætter.

4 Erfaringsdelinger fra rejsen 1. Hvad i din rolle som Ledetrådsagent har fungeret bedst? 2. Hvad i din rolle som Ledetrådsagent har været udfordrende? 3. Af det du pakkede i kufferten, hvad har hjulpet dig mest?

5 Erfaringsdelinger fra rejsen Hvad har I brugt af metoder og hvordan har I gjort det? 1. Rollen som Ledetrådsagent ( Åben gaderobe inddragelse) 2. Rollen som observatør (Position perspektiv) 3. Rollen som sparringspartner for teamlederen (Transparens ) 4. Rollen som samtalepartner/kommunikator med teamet (Åbent lukket)

6 Rejseholdsagenten- 2. ORDENS TILGANGEN Neutralitet: Et brud med ideen om objektivitet. Nysgerrighed: At lede efter nye perspektiver og historier. Uærbødighed: Ikke at forelske sig i egne hypoteser. Sam-konstruktion: At lede efter energien til at skabe nye virkeligheder.

7 NYSGERRIGHED - OG UÆRBØDIGHED At forstå for hurtigt - når det er svært at være uærbødig overfor egne hypoteser og bevare nysgerrigheden... Når noget opleves selvfølgeligt eller usandsynligt Når jeg genkender en fortælling som om den er taget ud af mit eget liv Når jeg for tiden bøvler med det samme Når fokuspersonens dilemmaer berører ufærdige dilemmaer i mit eget liv Når jeg bliver berørt = Om at kunne se og sanse og omdirigere og give slip

8 Jeg tilstande.. DOWNLOADING DOWNLOADING Ser verden ud fra mig selv i min selvkonstruktion ligger også mine værdier opfat- telser af rigtigt og forkert min kulturarv det handler om mig og mine behov stærkt bundet op på erfaringer oftest ureflekterede DEBAT FAKTUEL FORBINDELSE Åbent sind lytter forsøger at forstå anerkender uden nødvendigvis at forstå din opmærksomhed er på omverdenen og du tager den ad notam du acceptere forskelligheden uden nødvendigvis at forstå den DIALOG PRESENCING PERSONLIG FORBINDELSE Åbent hjerte du både lytter til og ser dine medmennesker du begynder at forstå det, andre forstår du kan være i god dialog og samtale med andre du spørger for at forstå - genklangen FORBINDELSE til KILDEN Åben vilje en total uforbeholden åbenhed generativ lytning - opstår ofte ud fra en pludselig hændelse følges ofte af en rar fornemmelse oplevelse af at tiden gik i stå opleves ofte sammen med store følelser synergi -

9 Erfaringsdelinger fra rejsen Hvad af det du har hørt om de andre Ledetrådsagenters erfaringer, vil du tage med på næste rejse?

10 Erfaringsdelinger fra rejsen Hvad hører ikke til hverken i din eller de andre Ledetrådsagenters Kuffert? Hvad er fælles bagage, som måske ikke skal med på næste rejse, men sættes i depot eller sendes et andet sted hen?

11 Logbogen og Ledetrådene Hvad har logbogen hjulpet dig med? Al magt til borgeren hvordan har du set det? Hvilke skridt mod forandringer ser du? Ved præsentationen er fokus på det positivt afvigende, som kan formidles som ideer, der kan tilføre organisationen en endnu højere kvalitet i opgaveløsningen.

12 På plakaten Ny Kultur i S&O Kultur - hvad er det? Forandringer der lykkes hvordan? Vigtige obs. punkter Øvelser og aktivitet

13 Jeg ved heller ikke, hvordan det begyndte det eneste jeg ved er, at det er en del af vores organisationskultur.

14 Hvad er kultur? Kultur er noget selvfølgeligt - ligesom at trække vejret. Først når man trues på vejrtrækningen eller opfordres til at lægge mærke til den bliver man sig den bevidst. Kultur er som kort og kompas - den hjælper os med at finde vej og skabe mening.

15 Hvad er kultur? 4. Den gamle praktikers bud (Edgar Schein): Kultur er den totale sum af alle fælles, taget-for-givetantagelser, som en gruppe gennem sin historie har lært skaber succes. Kulturen gennemsyrer alt i en organisation. Kultur en således et fænomen, der udspiller sig i mellem mennesker og opstår så snart en gruppe har fælles erfaring. Kultur opstår som følge af kollektive læreproces Kultur må forstås på (mindst) 3 niveauer: Det konkrete (artefakter) Udtrykte værdier (ledetråde fx) Grundlæggende antagelser

16 Konsekvenser 5. Kultur gør tilværelsen forudsigelig, giver tryghed og er med til at gøre den meningsfuld og forståelig (kort & kompas) 6. Kulturen påvirker den enkelte mere end den enkelte påvirker kulturen. Få ønsker at afvige fra gruppeånden! 7. Ethvert forsøg på kulturændring skaber massiv ængstelse og modstand.

17 Ændring af organisationer: Hvorfor det mislykkes, - og hvad vi kan gøre for at det lykkes alligevel John P. Kotter I spidsen for forandringer 1995 Professor Harvard Businees School

18 Hyppige fejl: Man tillader for stor selvtilfredshed Man formår ikke at skabe en tilstrækkelige stor, styrende koalition Undervurdering af visionernes magt Visionen kommunikeres utilstrækkeligt Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster Sejren fejres, før slaget er vundet Man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskulturen

19 Fejl nr. 1: Man acceptere for stor selvtilfredshed Begynder på forandringer uden at alle føler nødvendigheden Med stor succes i fortiden, fravær af synlige kriser og utilstrækkelig feedback fra eksterne grupper = de ansatte føler de gør det godt nok allerede Uden oplevelsen af nødvendigheden, så vil de ansatte ikke gøre den ekstra indsats som forandringer kræver

20

21

22 1. Etabler en oplevelse af nødvendighed Markedet og konkurrencesituationen Ældre og hænder Fremtidens ressourcer Den brændende platform eller :

23 En smeltende platform? Innover eller kreper!

24 Udbud og efterspørgsel I 2017 forventer Borgmesterens Afdeling, at der kommer til at mangle lidt over 1000 social- og sundhedshjælpere og næsten 500 social- og sundhedsassistenter. Det skyldes blandt andet, at der i 2017 i Århus Kommune vil være 29 % flere over 65 år, og at der derfor vil være øget behov for ældrepleje.

25

26 Fejl nr. 2: Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende koalition I de mest succesfulde ændringer er der altid en magtfuld koalition bag Enkeltpersoner kan aldrig overvinde de traditioner, og den inerti der er i organisationer Uden samarbejde fra en stærk ledelse får man aldrig nok indflydelse til ændringer

27 2. Opret en styrende koalition Sammensæt en stærk gruppe som kan styre forandringen Få gruppen til at arbejde sammen som et team Benyt hinandens styrker

28

29 Fejl nr. 3: Undervurdering af visionens magt En fornuftig vision er noget af det vigtigste for en succesfuld ændring Den styrer, samordner og inspirerer til handling hos organisationens medlemmer Planer og programmer kan prøve at spille rollen som vision sjældent med held Hvis man ikke kan beskrive visionen klart på 5 minutter, så er det et problem

30 En stærk vision Hvad vi gøre for at indfri visionen Sådan ser det ud, når det er lykkedes!

31 Fejl nr. 4: Visionen kommunikeres utilstrækkeligt (10 eller 100 eller måske endda gange for svagt) For at være villig til ændringen, skal medarbejderne fanges af visionen. Faldgrupper er: Kun holdes få møder, eller udsendes få memoer De fleste af lederne deltager ikke i kommunikationen Nogle af de synlige personer i organisationen virker ikke til at støtte op om ændringen

32 4. Kommuniker på alle kanaler Anvend et hvert middel til konstant at kommunikere den nye vision Lad den styrende koalititon være gode rollemodeller for den adfærd som forventes og ønskes

33 Mennesker vil godt når. Udviklingen/forandringen opleves meningsfuld (ex. ingen ønsker at forringe kvaliteten) Når man gives lov til at undre sig Når man gives mulighed for at handle Når man får feedback (lykkes jeg)? Når man bliver lyttet til og taget alvorligt (ideer, bekymringer ) Når man kan overskue forløbet Når man har en vis følelse af kontrol

34 Fejl nr. 5: Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision Medarbejderne kan føle sig magtesløse pga. forhindringer på deres vej Fx organisationsstrukturen, snævre stillingskategorier, løn- eller præstationsvurderingssystemer Eksempel med arbejdsleder som fremsætter modsatrettede krav, som ikke fremmede ændringerne

35 Omstillingens faser Udadtil Afvisning Engagement Indadtil Utryghed Afsøgning Tid

36 Mening, og effektiv indsats Angst Høj A3 A4 Udfordring Lav A1 A2 Kedsomhed 0 0 Lav Kompetence Høj Flow: Den naturlige balance mellem udfordringer og færdigheder (Knoop 1997 efter Csikszentmihalyi, 1991)

37

38

39 Pas på tørre aber

40 5 Fjern forhindringer Fjern det som står i vejen fx systemer eller strukturer som underminerer forandringsvisionen Byd op til risikovillighed og utraditionelle ideer og aktiviteter mm.

41 Fejl nr. 6: Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster Indsatsen risikerer at mister fremdrift hvis der ikke er kortsigtede mål man kan opfylde og glædes over Uden korte mål giver folk op, eller bliver direkte modstandere af ændringerne Ledelsen skal søge aktivt efter delmål organisationen kan opfylde, og derved belønne eller anerkende medarbejdernes indsats

42 Fejr sejrene! Planlæg de kortsigtede sejre grundigt så det bliver muligt at nå dem Høst de lavt hængende frugter og nyd dem! Giv synlig anerkendelse og belønning

43 Fejl nr. 7: Sejren fejres, før slaget er vundet Indtil forandringen er dybt forankret i kulturen, hvilket kan tage mellem tre til ti år, er nye metoder skrøbelige og kan løbe ud i sandet For tidlig sejrsfest gør, at der bliver slappet af mht. forandringerne, og de gamle traditioner kan tage over igen. Så går processen i stå, eller tidligere gevinster går tabt

44 Konsolider resultater Brug den øgede tiltro til forandringen til at ændre alle systemer som ikke passer sammen og ind i forandringsvisionen. Opstram og fin tun processerne løbende Fremhæv de medarbejdere som kan bære forandringsvisionen

45 Fejl nr. 8: man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskulturen Man skal vise medarbejderne hvordan forandringerne har forbedret præstationerne Det er den nye strategi som har ansvaret, ikke lederne som indførte den Overvej hvordan den næste generation af ledere vil videreføre forandringerne

46 Arbejd med Next practise Lad det nye blive forankret men hvil ikke på laurbærrene. Gør det til en kultur at spørge Hvad nu hvis? Og: kan vi gøre det her smartere?

47 Medarbejderdreven Innovation Produktudvikling og medarbejderinddragelse giver organisationer som: Er mere produktive Har en hurtigere beskæftigelsesvækst Har bedre fastholdelse af medarbejdere Har lavere sygefravær

48 Konsekvenser: Nye strategier bliver ordentligt implementeret Overtagelser giver den forventede synergi Forandringsprocesser giver de forventede resultater Nedskæringer får omkostninger under kontrol Kvalitetsprogrammer giver de forventede resultater MEN, Men, men

49 Forandring Modstand mod forandring: 1) Hvis formålet med forandringen ikke står klart 2) Hvis der er tvivl om ledelsens engagement i forandringen 3) Hvis forandringens omkostninger ikke lægges frem 4) Hvis forandringen udgør en umiddelbar trussel for målgruppens beskæftigelse eller væsentlige arbejdsforhold 5) Hvis forandringen virker risikofyldt

50

51

52

53 Den humanistiske ændringsstrategi hierarki Formelle aspekter hierarki hierarki hierarki Antagelser hierarki Opfattelser Holdninger Følelser Værdier Uformel interaktion Gruppeformer Uformelle aspekter

54 Forandringskapacitet Hvordan er forandringskapaciteten hos medarbejderne? Hvordan er deres helbred? Er der ro eller krise på hjemmefronten? Især vigtigt ved: strukturelle organisationsforandringer og organisationskulturelle forandringer

55

56 Om forandring og påvirkning Hoved Kognitiv - argumenter Hjerte Affektiv - følelser Ben Konativ - handling

57 Udvikling af Innovationsbarometret, MSO Der er taget udgangspunkt i en udvidet version af Leawitts diamant med Innovationstjek på følgende områder: Ledelse/strategi Organisation Teknologi Ydelser og services Kvalifikationer og kompetencer Kultur og Holdninger Der kan overvejes flere hovedparametre samt tilpasninger til lokale forhold

58 Innovationsbarometer MSO Teknologi Ledelse og strategi Organisation Gennemsnit Minimum Maksimum Kultur og holdninger Kvalifikationer og kompetencer Ydelser

59 Eksempler fra besvarelserne Bemærk lav score

60 Innovationsbarometer DOL 2012 forår Ledelse og strategi 10 8 Teknologi 6 4 Organisation 2 0 Gennemsnit Minimum Maksimum Kultur og holdninger Kvalifikationer og kompetencer Ydelser

61 Resultater fra dol 2012 Bemærk lav score

62 Ide klinikken - Region Nord Idéklinikken er et direkte resultat af Aalborg Sygehus Innovationsstrategi fra 2008 og er delvist finansieret af sygehuset og delvist af EU-midler, herunder Vækstforum i Nordjylland.

63 Ideklinikken også hverdagsinnovation 295 ideer 70 ført videre 15 patenter udtaget Kurv til dyner Enkelte patienter har til tider behov for flere dyner, da de skal lægges i lejer hvor dynerne bruges til at støtte rundt om patienter. Men når de ekstra dyner ikke er i brug, blev de tidligere lagt på en stol, hvorpå de ofte faldt ned og blev beskidte, og samtidig så det rodet ud. Derfor fik de lavet en kurv, der kunne stå inde på stuerne, hvor hver enkelt patient har en kurv med hans eller hendes dyner.

64 Careware - Aarhus Elektrisk lynlås, virtuel holdtræning, et sejl, der gør det muligt for mennesker med lammelser selv at komme fra seng op i en kørestol en tørrekåbe (morgenkåbe med varme i vandabsorberende materiale) Samt mange andre - også de 2 hemmelige

65 Innovationspotentialet i Vest Drøft i grupper på 4 hvad der skal til for at realisere innovationspotentialet i lokalområde VestSO endnu bedre end i dag? (mødet på midten - instruktion) Udpeg en repræsentant for jeres gruppe som fremlægger jeres forslag for en anden gruppe Find frem til de 3 bedste forslag fra de 2 grupper

66

67

68 Rejseholdet d. 8. maj. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg 2012

69 Transition Management - Følelsesmæssige reaktioner på forandringer Reaktion Aktiv Accept Vrede Stabilitet Større forandring Forhandling Prøvende (åbenhed) Fornægtelse (benægtelse) Tid Passiv Urokkelighed (chok) Opgivenhed (depression) 69

70 Erfaringsdelinger fra rejsen 1. Hvad vil du gøre anderledes næste gang? 2. Hvad skal du have pakket om?

71 Transition Management - Kriger og Offer adfærd Kriger Offer Vælger til Lukker sig Ser muligheder Ser begrænsninger Proaktiv Reaktiv Tager ansvar Giver skyld Ser helheder Fragmenterer Forener Adskiller I balance Ude af balance Respekterer Dømmer Til stede Flygter Tydelig Forvirret Værdsætter Sladrer Tålmodig Forhastet Støtter Tager afstand Tager ejerskab Flytter ansvar til andre Tillid Frygt 71

72 Protreptik, og ledelsesbaseret coaching Ole Fogh Kirkeby Protreptik betyder At vende et menneske mod det væsentlige i dets liv = basisværdier, normer, idealer, drømme og ideer der er grundlag for ens faglige og professionelle identitet. Protreptik kaldtes også fyrstespejlet eller Kongespejlet, den skaber et normativt spejl, hvori lederen og medarbejderen kan se sig selv, som hun er og som den, hun drømmer om at blive.

73 Hvorfor coachende lederskab? Organisationer kendetegnes af: Uddelegering af ansvar Kompetenceglidning Selvledelse Lederen skal kunne følge den enkelte og teamets performance gennem feed back og anerkendelse med værdigrundlaget, som det man sigter efter. Det kalder på intimteknologiske strategier = Ledelsesbaseret coaching.

74 Hvad kræver det af lederen? Når der ikke er faste strukturer, systemer og fastlagte forventninger er hun på dybt vand. Lederen må turde udfordre kaos og turbulens Udfordre det skabende anarki, men sætte rammer og holde tøjlerne!

75 Forventninger til medarbejderne Stille forventninger til medarbejderne, som de selv knap tør tro på, at man nære til dem. Dreamteams der kan opererer i ingenmandsland bag fjendens linjer.

76 Hvad er mit ledelsesværktøj? Lederens hovedredskab er at skabe legitimation gennem saglighed, redelighed og identifikation med organisationens mission, vision og værdier

77 Lederens kommunikative kompetencer Lederen må være redelig og tale fra hjertet Det kræver: medfølelse, mod og kritisk sans Man må sætte sig selv på spil Mod til at analysere både sine egne fordomme og organisationens værdier.

78 Protreptik - et coaching koncept Protreptikerens rolle ligger tættere på mentorens Dvs. refleksiv afklaring om egne holdninger, livserfaring og... Støtte et andet menneske i dets arbejdsliv ved at hjælpe med at afklare, hvor det faktisk inderst inde vil hen, og hjælpe det i den retning. Rådgive det om, hvordan det bedst bevarer sin selvrespekt på denne rejse.

79 Hvad sættes der fokus på? Sætter et menneske i tale ved at fokusere på: Hvem det er? Hvad det kan? Hvad det gerne ville kunne? Hvad det vil? Hvorfor er vi den vi er? Hvorfor har vi lige netop dette job og denne funktion? Indholdet og formålet med den rolle vi spiller? Hvem vil vi gerne udvikle os til at blive? Hvilke begrundelser har vi for planlægning af vores liv og karriere?

80 Den græske firkant Det gode Det retfærdige Det sande Det skønne

81 Metoden Kan ikke tilegnes teoretisk, men må prøves og ses. Ansigt til ansigt Metoden tager udgangspunkt i de begreber der betyder noget for for den enkelte og organisationens selvforståelse og performance. Begrebet Al magt til borgeren analyseres i en dialog mellem coach og aktør. Se næste slide

82 Metoden fortsat Fx med spørgsmål som: Magt har jo værdier og normer at gøre, hvor har vi dem fra, og hvorfor har vi dem? Magt er forbundet med samvittigheden, men hvordan indvirker den på os? Magt har med vores forhold til andre mennesker at gøre, og med den måde, hvorpå, vi opfatter dem? Men magt har så sandelig også noget med os selv som ledere at gøre, hvordan forholder vi os til det? Hvordan tager vi magt? Udøver magt?

83 Øvelse i protreptisk coaching Lav grupper med tre personer. Sæt Jer to og to. Den ene er coach og den anden aktøren. Coachen skal undersøge, en af ledetrådene. Den tredje skal observere samtalen og notere, hvordan...

84 Fra ydre til indre magt - Panoptikon En fængselsbetjent kan overvåge samtlige indsatte. De indsatte kan ikke se om de bliver overvåget Hver indsat er nødt til konstant at opføre sig som værende overvåget. Tanken om en potentiel overvågning disciplinerer de indsatte internaliseret kontrol.

85 Internalisering af magten og selvteknologier Selvteknologier hvordan et individ handler på sig selv regulerer sine tanker, handlinger og adfærd skaber sin identitet. Eksempler på internalisering af magten: Selvledelse Selvstyrende team Ansvar for egen læring

86 Subjekt positioner En subjekt position: Sproglig konstruktion af en rolle med særlige kendetegn som mennesket kan indtage f.eks. borger, syg, rask, medarbejder, modarbejder, leder, lærer, forsker, kriminel mfl. Magten fungerer igennem at diskurser skaber de rettigheder, pligter, forventninger og handlinger der opfattes som selvfølgelige i forhold til forskellige subjekt positioner.

87 Subjekt positioner Nogle positioner er konstrueret med en særlig magt til at italesætte sandheden eksempelvis en forsker Hvis den enkelte person accepterer sin subjekt position(er) f.eks. hvis en person accepterer en diagnose som sindssyg er vedkommende med til at reproducere den sandhed som psykiateren i dette tilfælde italesætter. Hvis personen ikke accepterer den, opstår der en konflikt om at definere sandheden.

88 Kritisk diskursteori Diskursive praksisser bidrager til at reproducere ulige magtforhold f.eks. mellem sociale klasser, mænd og kvinder, etniske minoriteter og majoriteten mellem forskellige subjetkpositioner Hvem har magten til at sætte dagsordenen inden for et område og hvilke typer af svar, handlinger og subjektpositioner åbner kommunikationen for? Kritisk diskursteori: Ærinde at bidrage til social forandring gennem mere lige magtforhold i kommunikationsprocesserne

89 Diskursordener Summen af de diskurstyper, som bruges indenfor en social institution eller et socialt domæne (Philipsen og Jørgensen) Forskellige diskurser indenfor samme område som forsøger at indholdsudfylde det på hver deres måde Forandring skabes når diskurser begynder at trække på andre diskurser og indføjer elementer her af og diskurserne derved udvikles

90 Konkurrerende diskurser Kan I komme med eksempler på almengyldige sandheder i jeres organisation og mere eller mindre fremtrædende subjektpositioner? Kan I komme med eksempler på konkurrerende diskurser inden for jeres organisation? (forskellige diskurser blandt medarbejdere, ledelsen, politikere, brugere. Forskel på frontstage og backstage diskurser)

91 Diskurspsykologi og kommunikation Kort sagt: Sprog skaber virkelighed Sproget er et af de mest effektive organisatoriske udviklingsværktøjer Interessant at afdække hvordan folk strategisk bruger diskurserne til at fremstille sig selv og verden på særligt fordelagtige måder Kommunikation udøves via sprog og sproglige handlinger, derfor er en reflekteret brugen af sproget vigtigt, når vi arbejder med forandring og udvikling Så et godt spørgsmål er: Hvad skaber min brug af sproget? Og skaber min brug af sproget det ønskede?

92 Øvelse sprog og forandring Gå sammen to-og-to. Interview hinanden på skift ud fra følgende spørgsmål: Fortæl kort om en forandringsproces i har drøftet med teamlederen ( på første besøg) Hvilket sprog brugte/bruger I i forbindelse med forandringsprocessen? Hvordan taler I om forandringen? Hvad understøttede dette sprog? Hvilke muligheder gav/giver det?

93 Forandringsteori som udviklingsværktøj En logisk model der afbilder de begrundede forestillinger om, hvorfor en indsats tænkes at virke i en bestemt retning. Hvordan tænkes det enkelte projekt at virke overfor hvem, og hvem skal gøre hvad hvornår for at projektet gennemføres succesfuldt? Forandringsteorien skaber grundlag for at man løbende kan vurdere om projektet skrider planmæssigt fremad Kilde: Peter Dahler-Larsen og Hanne Kathrine Kroghstrup: Nye veje i evaluering, 2003

94 Forandringsteori Aktiviteter Mekanismer/ trin på vejen Resultater på kort sigt Resultater på langt sigt Kontekst, Barrierer, forudsætninger mm.

95 Forandringsteori trin for trin Fra projekt til forandringsteori: Hvad er målene på lang og mellemlang sigt? Hvilke mekanismer skal iværksættes hvilke trin på vejen skal gennemføres? Hvilken indsats og aktiviteter udføres?

96 Aktiviteter Mekanismer/trin på vejen Resultater på kort sigt Resultater på lang sigt Forandringskommunikation Teamlederen laver en kommunikationsstrategi for såvel horisontal som vertikal kommunikation Diskursændring: Den centrale strategi rulles ud via den lokale indsats Faste ugentlige teammøder Erfarings-udveksling via forandrings-agenter Kompetence-udvikling TUS bruges som platform til at formulere fælles mål for Alle udviklingen teams har af formuleret teamet fælles mål Udvælgelse og opkvalificering af forandringsagenter Der udvælges 20 forandringsagenter Der afholdes en række kurser Der afholdes fem 2 dags kurser 80 % af deltagerne ytrer stor tilfredshed medderes udbytte Medarbejderinddragelse Styrket tværfagligt samarbejde Forandringsagenter kan fungere som gode sparringspartnere Alle medarbejdere skal klædes på til opgaven 90 % af medarbejderne føler sig klædt på til opgaven Kulturskifte: Rehabilitering fremfor kompenserende Såvel ledelse, medarbejdere som hjælp borgere oplever et kulturskifte. Borgernes tilfredshed er steget med 25 %

97 Teori eller implementeringsfejl Hvis de tilsigtede mål ikke opnås opererer virkningsevalueringer med: Teorifejl - hvis de grundlæggende forestillinger om, hvorfor en indsats tænkes at virke, er forkerte. Implementeringsfejl - hvis indsatsen ikke er blevet udført sådan som den i princippet var tænkt.

98 Øvelse Udarbejd i 2 grupper en forandringsteori for en af de forandringsindsatser som i har spottet under jeres første besøgsperiode.