Innovationsledere i Assens Kommune IL4, dag 1 Velkommen

Transkript

1 Innovationsledere i Assens Kommune IL4, dag 1 Velkommen Thomas, thomas@cubion.dk Dorte, dorte@cubion.dk Cubion A/S

2 Marken er mejet Tekst: Mads Hansen, 1868 Melodi: Folkemelodi Marken er mejet, og høet er høstet, kornet er i laderne, og høet står i hæs. Frugten er plukket, og træet er rystet, og nu går det hjemad med det allersidste læs. Rev vi marken let, det er gammel ret, fuglen og den fattige skal også være mæt. Rev vi marken let, det er gammel ret, fuglen og den fattige skal også være mæt.

3 Loen vi pynter med blomster og blade, vi har georginer og bonderoser nok. Børnene danser allerede så glade, alle vore piger står ventende i flok. Bind så korn i krans, hurra, her til lands sluttes altid høsten med et gilde og en dans. Bind så korn i krans, hurra, her til lands sluttes altid høsten med et gilde og en dans.

4 Innovationslederforløb IL4 Kick Off Dag 1 Innovation hvad er det? dag 2 KLK innovationsmodel (brugercentreret og medarbejderdreven innovation) Dag 3 Innovationslederens strategiske sigte for next practise dag 4 Innovationsdagsordener og indsatser opsamling på de forskellige modeller og ibrugtagning af dem - lederens role og funktion

5 Dagsorden for dag 1 Dagens formål og mål Præsentation Drøftelse af formål og forventninger (herunder resultater fra forventnings spørgeskemaet) Litteratur og bibliografi Intro til innovationsdefinitioner og begreber Innovationsstrategien for Assens Kommune styrker og svagheder visioner og retning

6 Dagsorden Hvad nu hvis? Digmann, Bendix, Jensen og Jensen Innovationsdrivere af Bason Forandringer som lykkes, J. Kotter Et Innovationsbarometer for Assens Kommune logbog og Aktionslæring Aftale om litteraturlæsning

7 Formål og mål med forløbet Formålet med kompetenceløftet af ca 160 ledere er: At ruste ledere til at håndtere udfordringerne i forbindelse med innovationsstrategien At introducere til tankegang, metoder og værktøjer bag innovation Målet er at: Lederne kan lede og gennemføre innovationsopgaver både strategisk og i praksis

8 Innovation hvad skal være tilstede? Faglig viden Innovation Ideer og kreativitet Realiseringsevne

9 Forandring En generel definition af forandring, som synes anvendelig såvel ud fra et organisatorisk som et psykologisk perspektiv, finder vi hos Lippit; organizational change ( ) any planned or unplanned alteration of the status quo which effects the structure, technology, and human ressources of the total organization.

10 Forandring Change is a (..) process of social construction in which new realities are created, (..) sustained, and modified in the process of communication. Producing intentional change, then, is a matter of deliberately bringing into existence, through communication, a new reality or set of social structures (Cheney, pp. 320, 2004).

11 Udvikling udvikling, begreb, der inden for visse videnskabsgrene slet og ret betyder forandring eller ændring, mens det i andre betegner en ændring (undertiden positiv) mod et nærmere defineret mål; kan også betegne teknisk nykonstruktion og i kemien dannelse af stof ved kemisk reaktion. (Store danske encyklopædi)

12 Innovation Google søgning: about 154,500,000 for innovation [definition] OECD s Oslo-manual definerer innovation som: implementeringen af et nyt eller væsentligt forbedret produkt (vare eller tjenesteydelse), en ny eller væsentlig forbedret proces, en væsentlig ny organisatorisk metode eller en væsentlig ny markedsføringsmetode.

13 Innovation Innovationer er resultatet af bevidste planer og aktiviteter rettet mod en forbedring af virksomhedens produkter, processer, salg og markedsføring eller organisering. Innovationer kan tage udgangspunkt i ny viden og teknologi, men kan også være kombinationer af eller nye anvendelsesmuligheder for eksisterende viden og teknologier. Innovation = merværdi

14 Innovation? Aktiviteter, som på grundlag af ny viden, udvikler nye muligheder, der ved udnyttelsen genererer en merværdi. Findes der et bedre alternativ til vores nuværende praksis? (Evaluering af socialfondsprogrammet i Danmark )

15 Værdi-Linier Hvor innovativ og innovationsparat er din organisation? Fra 1-10 (begrund din position) Hvor innovativ og innovationsparat er du selv? Fra 1-10 (begrund din position)

16 Videoeksempler The Fosbury flop

17

18 Om Assens Kommunes Innovationsstrategi Læs Innovationsstrategien Drøft strategien ift forandring, udvikling og innovationsforståelsen i grupper og besvar følgende spørgsmål: Hvilke styrker ser du i Strategien? Hvilke svagheder får i øje på? Hvordan kan i selv bidrage til at realisere Strategien?

19

20 Principper for offentlig innovation fra best practice til next practice kap. 1 af Annemette Digmann, Henrik W. Bendix, Jens Peter Jensen, Kirsten Egholm Jensen Dobbeltcirkel /spørg en ekspert!

21 Hvad nu hvis? En frisættende tankeleg kimen til innovation gør os parat til at kunne gøre noget, som vi ikke allerede har prøvet før gør os i stand til at løse opgaver vi ikke kender løsningen på giver os frihed til at se lidt længere ud giver os muligheden for at handle åbner for nytænkning og muligheden for at overskride den vanlige måde at agere på

22 Udfordringer Globalisering øget konkurrence, multikultur, ændrede markedsføringsstrategier, Teknologisk udvikling nye opgaveløsninger, nye opgaver Øget købekraft Nye produktformer Krav om bæredygtighed Større virksomheder offentlige og private Ændring i demografien flere ældre, færre yngre Krav om offentlige besparelser og mere komplekse ydelser SVARET ER INNOVATION

23 Hvad er innovation? De fleste definitioner arbejder med at innovation er ideer omsat til en bedre praksis Innovation er altså ikke et teoretisk begreb, men i sin kerne en praksis best practice Men udfordringerne ændrer sig hele tiden derfor bør vi tænke next practice

24 Next pratice frem for best practice Evaluering søger ofte efter best practice for at udbrede det Enhver best practice bør mødes med et kritisk blik er det udviklet af kompetente praktikere eller ligger der politiske og økonomiske synspunkter til grund Fortidens succeser kan ikke blive fremtidens Best practice kommer hurtigt ud af trit som kvalitetsstandard Eksponeringen af best practice fjerner fokus for de fejl, der uvægerligt begås Innovation skal rette sig fremad og være situationsbestemt

25 Definitioner af innovation - 1 Innovation er kendt eller ny viden kombineret på en ny måde eller bragt i anvendelse i en ny sammenhæng Ikke kun ny forskningsbaseret viden eller teknologisk kunne Det handler om ny praksis for det givne sted Innovation er stærkt afhængig af konteksten: synlig retning, ledelseskraft, de rette aktører skal være inddraget, tempo på processen

26 Definitioner af innovation - 2 Innovation er ideer omsat til bedre praksis - innovation skaber altid merværdi En bedre praksis end den tidligere Merværdi er ikke kun kroner og ører, det kan også være fx tilfredshed, arbejdsglæde, faglighed

27 Definitioner af innovation - 3 Innovation har en driftig, dristig og eksperimenterende tilgang Tager udgangspunkt i hvad nu hvis? Bevæger sig hele tiden mod next pratice Kræver mod og dristighed fordi der skal overskrides grænser Det eksperimenterende kræver at man kan holde ud, at man ikke nødvendigvis finder next pratice første gang

28 Innovationsprocessen Innovation er en bevægelse fra et kendt udgangspunkt frem mod en ikke på forhånd fuldstændig kendt effekt, men i en klart defineret retning mod en bedre løsning eller et bedre produkt end det, der var udgangspunktet

29

30 Motivation i en besparelsesstid

31

32

33 4 faser (forløber for KL imodel) Genererende fase Hvad nu hvis? Der skal skabes forstyrrelse Inkubationsfase Ideer skal afprøves og forædles Prototyper og prøvehandlinger Analyse- og vurderingsfase Implementering Omsætte til praksis Spredning af praksis Evalueringsfase Viden skal samles og bringes videre i nye processer

34 Definitioner ifølge Bason De fire offentlige innovationsbundlinjer: Højere produktivitet - administrative innovationer. Bedre service - serviceinnovation. Nye serviceydelser, højere professionalisme, individuel tilpasning, valgmuligheder i leverancen, som den konkret opleves af borger. Styrkede resultater - policyinnovation. Øget opfyldelse af politisk-administrative fastsatte mål. Styrket demokrati, legitimitet og retssikkerhed - demokratiinnovation. Øget brugerinvolvering i beslutninger

35 Innovationsdrivere Forskningsdreven innovation Teknologidreven innovation Prisdreven innovation Brugercentreret innovation Medarbejderdreven innovation Velfærdsdreven innovation

36 Brugercentreret innovation Det er brugeren produktet er rettet imod DK har en demokratisk tradition, som kan underbygge den brugercentrerede innovation og dermed ophæve producentens autoritet Den undrende tilgang hvad nu hvis? kan kun komme fra en bruger, en medarbejder, en leder eller en borger

37 Medarbejderdreven innovation Medarbejdere er en særlig gruppe brugere, der stiller mange hvad nu hvis spørgsmål og som er helt centrale i implementeringsfasen Bygger på stor praktisk indsigt En sidegevinst er større arbejdsglæde Kræver tæt samarbejde mellem medarbejdere og ledelse altså mellem det praktiske og det strategiske niveau

38 Velfærdsdreven innovation Den offentlige sektor har store og ubrugte potentialer for at igangsætte og drive innovation på tværs af sektorer Den offentlige sektor er en stor indkøber Indkøbsaftalerne er en barriere

39 HUSK Der er kun tale om innovation når praksis ændres Der er kun tale om innovation når der skabes merværdi Innovation er en kultur en måde at gå til opgaven på Vi skal søge next pratice ikke kun best practice

40 Medarbejderdreven Innovation Produktudvikling og medarbejderinddragelse giver organisationer som: Er mere produktive Har en hurtigere beskæftigelsesvækst Har bedre fastholdelse af medarbejdere Har lavere sygefravær

41

42 Pas på tørre aber og selvopfyldende profetier

43 Ændring af organisationer: Hvorfor det mislykkes, - og hvad vi kan gøre for at det lykkes alligevel John P. Kotter I spidsen for forandringer 1995 Professor Harvard Businees School (husk reflektionspauser J )

44 Hyppige fejl: Man tillader for stor selvtilfredshed Man formår ikke at skabe en tilstrækkelige stor, styrende koalition Undervurdering af visionernes magt Visionen kommunikeres utilstrækkeligt Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster Sejren fejres, før slaget er vundet Man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskulturen

45 Fejl nr. 1: Man acceptere for stor selvtilfredshed Begynder på forandringer uden at alle føler nødvendigheden Med stor succes i fortiden, fravær af synlige kriser og utilstrækkelig feedback fra eksterne grupper = de ansatte føler de gør det godt nok allerede Uden oplevelsen af nødvendigheden, så vil de ansatte ikke gøre den ekstra indsats som forandringer kræver

46

47

48 1. Etabler en oplevelse af nødvendighed Markedet og konkurrencesituationen Fremtidens ressourcer Den brændende platform eller :

49 En smeltende platform? Innover eller kreper!

50 Fejl nr. 2: Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende koalition I de mest succesfulde ændringer er der altid en magtfuld koalition bag Enkeltpersoner kan aldrig overvinde de traditioner, og den inerti der er i organisationer Uden samarbejde fra en stærk ledelse får man aldrig nok indflydelse til ændringer

51 2. Opret en styrende koalition Sammensæt en stærk gruppe som kan styre forandringen Få gruppen til at arbejde sammen som et team Benyt hinandens styrker

52

53 Fejl nr. 3: Undervurdering af visionens magt En fornuftig vision er noget af det vigtigste for en succesfuld ændring Den styrer, samordner og inspirerer til handling hos organisationens medlemmer Planer og programmer kan prøve at spille rollen som vision sjældent med held Hvis man ikke kan beskrive visionen klart på 5 minutter, så er det et problem

54 En stærk vision Hvad vi gøre for at indfri visionen Sådan ser det ud, når det er lykkedes!

55 Fejl nr. 4: Visionen kommunikeres utilstrækkeligt (10 eller 100 eller måske endda gange for svagt) For at være villig til ændringen, skal medarbejderne fanges af visionen. Faldgrupper er: Kun holdes få møder, eller udsendes få memoer De fleste af lederne deltager ikke i kommunikationen Nogle af de synlige personer i organisationen virker ikke til at støtte op om ændringen

56 4. Kommuniker på alle kanaler Anvend et hvert middel til konstant at kommunikere den nye vision Lad den styrende koalititon være gode rollemodeller for den adfærd som forventes og ønskes

57 Opmærksomhedstest

58 Mennesker vil godt når. Udviklingen/forandringen opleves meningsfuld (ex. ingen ønsker at forringe kvaliteten) Når man gives lov til at undre sig Når man gives mulighed for at handle Når man får feedback (lykkes jeg)? Når man bliver lyttet til og taget alvorligt (ideer, bekymringer ) Når man kan overskue forløbet Når man har en vis følelse af kontrol

59 Med Kotter ombord Hvilke af Kotters 4 fokusområder håndteres rigtig godt i Assens Kommune? Hvor er der plads til forbedringer? grupper a 4 deltagere

60 Fejl nr. 5: Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision Medarbejderne kan føle sig magtesløse pga. forhindringer på deres vej Fx organisationsstrukturen, snævre stillingskategorier, løn- eller præstationsvurderingssystemer Eksempel med arbejdsleder som fremsætter modsatrettede krav, som ikke fremmede ændringerne

61 Omstillingens faser Udadtil Afvisning Engagement Indadtil Utryghed Afsøgning Tid

62 Mening, og effektiv indsats Angst Høj A3 A4 Udfordring Lav A1 A2 Kedsomhed 0 0 Lav Kompetence Høj Flow: Den naturlige balance mellem udfordringer og færdigheder (Knoop 1997 efter Csikszentmihalyi, 1991)

63 5 Fjern forhindringer Fjern det som står i vejen fx systemer eller strukturer som underminerer forandringsvisionen Byd op til risikovillighed og utraditionelle ideer og aktiviteter mm.

64 Fejl nr. 6: Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster Indsatsen risikerer at mister fremdrift hvis der ikke er kortsigtede mål man kan opfylde og glædes over Uden korte mål giver folk op, eller bliver direkte modstandere af ændringerne Ledelsen skal søge aktivt efter delmål organisationen kan opfylde, og derved belønne eller anerkende medarbejdernes indsats

65 Fejr sejrene! Planlæg de kortsigtede sejre grundigt så det bliver muligt at nå dem Høst de lavt hængende frugter og nyd dem! Giv synlig anerkendelse og belønning

66 Fejl nr. 7: Sejren fejres, før slaget er vundet Indtil forandringen er dybt forankret i kulturen, hvilket kan tage mellem tre til ti år, er nye metoder skrøbelige og kan løbe ud i sandet For tidlig sejrsfest gør, at der bliver slappet af mht. forandringerne, og de gamle traditioner kan tage over igen. Så går processen i stå, eller tidligere gevinster går tabt

67 Konsolider resultater Brug den øgede tiltro til forandringen til at ændre alle systemer som ikke passer sammen og ind i forandringsvisionen. Opstram og fin tun processerne løbende Fremhæv de medarbejdere som kan bære forandringsvisionen

68 Fejl nr. 8: man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskulturen Man skal vise medarbejderne hvordan forandringerne har forbedret præstationerne Det er den nye strategi som har ansvaret, ikke lederne som indførte den Overvej hvordan den næste generation af ledere vil videreføre forandringerne

69 Arbejd med Next practise Lad det nye blive forankret men hvil ikke på laurbærrene. Gør det til en kultur at spørge Hvad nu hvis? Og: kan vi gøre det her smartere?

70 Med Kotter ombord Hvilke af Kotters 4 fokusområder håndteres rigtig godt i Assens Kommune? Hvor er der plads til forbedringer? grupper a 4 deltagere

71

72 Udvikling af Innovationsbarometret for MSO Innovationstjek på følgende områder: Ledelse/strategi Organisation Teknologi Ydelser og services Kvalifikationer og kompetencer

73 Innovationsbarometret Et samarbejdsprojekt mellem Aarhus Kommune, Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg og Konsulenthuset Cubion A/S Spørgsmålene er i første omgang udviklet af den øverste ledelse i Sundhed og Omsorg i forbindelse med et kompetenceudviklingsforløb om bl.a. Innovation De er blevet redigeret og finpudset i et samarbejde mellem HR konsulenter, MSO og CUBION

74 Udvikling af Innovationsbarometret, MSO Der er taget udgangspunkt i en udvidet version af Leawitts diamant med Innovationstjek på følgende områder: Ledelse/strategi Organisation Teknologi Ydelser og services Kvalifikationer og kompetencer Kultur og Holdninger Der kan overvejes flere hovedparametre samt tilpasninger til lokale forhold

75 Innovationsbarometer MSO Ledelse og strategi Teknologi Organisation Gennemsnit Minimum Maksimum Kultur og holdninger Kvalifikationer og kompetencer Ydelser

76 Eksempler fra besvarelserne Bemærk lav score

77 Innovationsbarometer DOL 2012 forår Teknologi Ledelse og strategi Organisation Gennemsnit Minimum Maksimum Kultur og holdninger Kvalifikationer og kompetencer Ydelser

78 Resultater fra dol 2012 Bemærk lav score

79 Ide klinikken - Region Nord Idéklinikken er et direkte resultat af Aalborg Sygehus Innovationsstrategi fra 2008 og er delvist finansieret af sygehuset og delvist af EU-midler, herunder Vækstforum i Nordjylland.

80 Ideklinikken også hverdagsinnovation 295 ideer 70 ført videre 15 patenter udtaget Kurv til dyner Enkelte patienter har til tider behov for flere dyner, da de skal lægges i lejer hvor dynerne bruges til at støtte rundt om patienter. Men når de ekstra dyner ikke er i brug, blev de tidligere lagt på en stol, hvorpå de ofte faldt ned og blev beskidte, og samtidig så det rodet ud. Derfor fik de lavet en kurv, der kunne stå inde på stuerne, hvor hver enkelt patient har en kurv med hans eller hendes dyner.

81 KONTEKST Strategisk aktionslæring KONTEKST ORGANISATION LÆRE- PROCES FACILITATOR

82 Læreprocessen: Udforskning At betragte undersøgelse og eksperimentering, som et grundlæggende vilkår i lærerprocessen Udforske og undersøge via spørgsmål Nye muligheder, minus vanetænkning Turde stillle sig uvidende an R = Refleksion Nye veje = kvalificere dine fremtidige handlinger Metaposition = at lære at lære Refleksion over egen praksis og egen læring Aktionsforsker Stille nysgerrige spørgsmål Optø underliggende antagelser Skabe nye forbindelser og mentale billeder

83 LÆREPROCESSEN Viden Opgør med den traditionelle læringsopfattelse Viden er tilstede og kan hentes med udgangspunkt i erfaringer Skabes i praksis i samarbejde med andre Vi er alle eksperter Revans siger om eksperter: De er eksperter i fortidig viden og rejsende i færdigpakkede løsninger (Revans 1998)

84 LÆREPROCESSEN/ Handling Aktion ( Projekterne) Projektet skal være defineret og ægte, dvs. en aktivitet som er afgrænset i tid og rum eller kan være et udsnit af deltagers daglige praksis. Projektet skal være afgrænset og beskrives i begyndelsen af ALforløbet, men må også præciseres, justeres eller ændres undervejs, hvis projektejer bliver klogere på sin idé. Klart formål (at kvalificere eksisterende praksis) i forhold til organisationens overordnede strategi. Eksemplariske kvaliteter => generalisering til anden kontekst. Projektet skal have konsekvenser for andre end projektejeren selv =>organisatorisk effekt Projektet skal give mening for de andre parter, som berøres af det (støtte fra overordnede). Ejerskab - Personligt råderum - Udfordrende / vove pelsen

85 Strategisk aktionslæring +? + Actions =.. LÆRING & RESULTATER Strategisk intention LEDER Implementerings plan MARIANNE BOELSKIFT

86 Logbog Hvad var det mest værdifulde, der skete på kurset i dag? (Tænk på dagens Oplæg,opgaver,gruppearbejde, diskussioner, øvelser etc.) Hvordan kan du forbinde det til din daglige praksis? Hvordan medvirkede du selv i dagens læringssituationer? Hvad kunne du ønske dig anderledes?