3 Vi et styrker medarbejderne

Virksomhedstyper 3 Vi et styrker medarbejderne Medarbejderne er i centrum i de gode virksomheder. Det er ikke kun ingeniørerne, der er med til at sikre virksomhedens produkt- og serviceinnovation; det er alle medarbejdere, der bidrager med gode idéer. Skal det kunne lade sig gøre, kræver det ikke blot et højt uddannelsesniveau. Mindst lige så vigtig er den erfaringsopbygning, som medarbejderne gennem arbejdet kan trække på i udviklingen af produkter og services. Erfaringen med arbejdet skaber nye løsninger internt i virksomheden, og samtidig styrker det Vi et og gør medarbejderne stolte af at være en del af et hele. Uddannelse er vigtigt, men det er ikke alt I seneste analyse pegede Cevea på, at gode virksomheder formår at skabe et Vi i virksomheden, som alle medarbejdere er en del af og bidrager til. Det giver alle medarbejdere mulighed for at bidrage til at skabe innovation i virksomheden, men det stiller også krav til, at medarbejderne netop tager et ansvar og bidrager til den udvikling, der skal bære virksomheden frem. Det stiller naturligvis høje krav til medarbejdernes kompetencer, men det er ikke kun uddannelsesmæssige kompetencer, der er afgørende. Som det fremgår af figur 1 nedenfor, er der ikke slående forskel på medarbejdernes uddannelsesniveau i gode henholdsvis mindre gode virksomheder. FIGUR 1 UDDANNELSE Gode vsh Solide vsh Udfordret vsh Svageste vsh Lang videregående uddannelse Kort eller mellemlang uddannelse Erhvervsfaglig uddannelse Folkeskole Kilde: MEADOW Variabel HEDU (Hvilken uddannelse har du?) 0% 20% 40% 80% 100% Kontakt Frank Skov, analysechef T. 41 77 45 78 Forfatter Frank Skov, analysechef E. fs@cevea.dk Anna Hviid Heickendorff E. ahh@cevea.dk Emil Sølver Rehling E. esr@cevea.dk Peter Nielsen E. peter@epa.aau.dk Notat Tema: Erhvervspolitik Publiceret d. 22-04-2015 Nærværende rapport må kun citeres med udtrykkelig kildehenvisning til Cevea

Figuren viser en væsentligt forskel på andelen af højtuddannede blandt de svageste virksomheder i forhold til de tre andre virksomhedstyper. Blot 9,5 pct. af medarbejderne i de svageste virksomheder har en lang videregående uddannelse, mens det gælder 15,6 pct. i de udfordrede virksomheder, 16 pct. i de solide virksomheder og hele 17,9 pct. i de gode virksomheder. Det er selvfølgelig ikke uden betydning, at andelen af medarbejdere med en lang videregående uddannelse i de gode virksomheder er næsten dobbelt så stor som i de svageste virksomheder. Alligevel kan uddannelse ikke være den eneste forklaring på, at medarbejderne i de gode virksomheder er bedre i stand til at deltage i og bidrage til udviklingen af virksomheden gennem Vi et. Det skyldes blandt andet, at andelen af ufaglærte medarbejdere faktisk er større i de gode virksomheder end i nogle af de andre tre virksomhedstyper. Hele 22,9 pct. af de ansatte i de gode virksomheder har grundskolen som højeste uddannelsesniveau, hvilket er et tegn på, at det ikke kun er kompetencer erhvervet gennem uddannelse, der er centrale for at være en del af Vi et i de gode virksomheder. Én forklaring på den tendens kan være, at de gode virksomheder i højere grad anvender on the job training, hvor medarbejderne, som en del af deres daglige arbejde, oplæres og instrueres sideløbende. Det fortæller blandt andre interviewperson Michael Hansen, der arbejder som ufaglært struktør i kloakeringsfirmaet VAM A/S. Han påpeger, at kompetencerne i mindst lige så høj grad kommer fra det daglige arbejde og samarbejde med kollegerne og den erfaring, det giver, som de kommer gennem de kurser, han har gennemgået. Set mere overordnet tegner figur 2 nedenfor også et tydeligt billede af, at de gode virksomheder i højere grad netop anvender on the job training end de mindre gode. FIGUR 2 ON THE JOB TRAINING 50% 40% 30% 20% Ja Nej 10% 0% Svageste vsh Udfordret vsh Solide vsh Gode vsh Virksomhedstyper Variabel DTRAINED_2 (De seneste 2 år: Har du i dit nuværende job fået instruktion, mens du lavede dit normale arbejde?) Som det fremgår af figur 2 har hele 54,2 pct. af medarbejderne i de gode virksomheder modtaget instruktion sideløbende med deres normale arbejde, mens det blot gælder 43 pct. af medarbejderne i de mindre gode virksomheder. Det betyder altså også, at det ikke blot er de ufaglærte, som udgør 22,9 pct. af de ansatte i de gode virksomheder, der løbende modtager instruktion for at forbedre deres indsats. Det er medarbejdere i alle dele af virksomheden. Ydermere måler on the job training ikke direkte på erfaringsopbygningen, men det virker sandsynligt, at medarbejdere, der modtager instruktion sideløbende med arbejdet eksempelvis når de støder på problemer også opbygger flere erfaringer, de efterfølgende kan trække på. Målet giver alt i 2

alt et godt indtryk af, at medarbejderne hjælper hinanden og får hjælp af ledelsen til at forbedre og udvikle deres kompetencer. Det skaber også en større motivation blandt medarbejderne, fortæller interviewperson Torben Bach, der er direktør i transportfirmaet Bach & Pedersen Fragt A/S, fordi virksomheden viser interesse for at løfte medarbejdernes kompetencer, hvilket også skaber større jobtilfredshed. Han påpeger netop, at medarbejderen ikke blot er en lønslave, men i høj grad er med til at sikre virksomhedens succes blandt kunderne, hvilket netop kræver de gode kompetencer, som både uddannelse og on the job training er med til at give. On the job training er ikke kun positivt, fordi det bidrager til medarbejdernes motivation. Sammenholdes on the job training med andre parametre, såsom det at lære noget nyt, bliver det klart at medarbejdere, der udvikler deres kompetencer på jobbet, også bliver bedre i stand til at lære nye ting og dermed løse flere opgaver. Figur 3 nedenfor illustrerer sammenhængen mellem on the job training og det at lære nyt på jobbet. FIGUR 3 ON THE JOB TRAINING OG LÆRER NYE TING 90% 80% 70% Lærer nye ting mindre end én gang om måneden 50% 40% 30% Lærer nye ting mindst én gang om måneden 20% 10% 0% Nej On the job training Ja Variablen DLRNNEW_1 (Hvor ofte indebærer dit job at du lærer nye ting?) Variablen DTRAINED_2 (De seneste 2 år: Har du i dit nuværende job fået instruktion, mens du lavede dit normale arbejde?) Figuren viser at hele 78,6 pct. af medarbejderne eller næsten fire ud af fem, der modtager on the job training, lærer noget nyt på jobbet mindst én gang om måneden. Omvendt er det blot 65,8 pct. af medarbejderne, der ikke modtager on the job training, som lærer noget nyt mindst én gang om måneden. Det giver en indikation af, at medarbejderne lærer på jobbet, og instruktionen fra kolleger og ledere er med til at udvikle medarbejdernes kompetencer. Den løbende instruktion giver ikke kun medarbejderne mulighed for at lære nyt, men det sætter også medarbejderne i stand til at løse flere komplekse problemer på egen hånd. Figur 4 viser sammenhængen mellem, hvorvidt medarbejderne modtager instruktion sideløbende med jobbet, og hvor ofte de løser nye eller komplekse problemer. 3

FIGUR 4 ON THE JOB TRAINING OG LØSE NYE ELLER KOMPLEKSE PROBLEMER 50% 40% 30% 20% "Nej" til on the job traning "Ja" til on the job traning 10% 0% Mindre end én gang om måneden Mindst én gang om måneden Løser komplekse problemer Mindst én gang om ugen Variablen DTRAINED_2 (De seneste 2 år: Har du i dit nuværende job fået instruktion, mens du lavede dit normale arbejde?) Variablen DPROBSOLVE (Hvor ofte er du stillet over for et nyt eller komplekst problem, hvor det tager mindst 30 minutter at finde en god løsning?) Figuren viser, at medarbejdere, der modtager on the job training, også oftere løser og antages det er i stand til at løse de komplekse problemer, de stilles overfor. Af de medarbejdere, som modtager løbende instruktion, er det hele 53,2 pct., der løser komplekse problemer hver eneste uge, og mere end tre ud af fire møder sådanne problemer mindst én gang om måneden. Af medarbejdere uden samme instruktion i hverdagen er det kun 44,2 pct., der løser komplekse problemer hver uge. Her kan uddannelse naturligvis spille en markant rolle for dem, der løser komplekse problemer uden at modtage instruktion, men tallene tyder på, at on the job training er med til at styrke medarbejdernes evner til at løse de problemer, de måtte møde. Ny viden skaber nye idéer I forrige afsnit var fokus på, hvorvidt medarbejdere, som modtager oplæring i jobbet, i højere grad lærer nyt og løser komplekse problemer. Det er derfor centralt, at medarbejderne i de gode virksomheder netop modtager on the job training, hvis de skal være i stand til at udvikle nye produkter og services til virksomheden. Det afspejler sig i medarbejdernes kreativitet. Figur 5 nedenfor viser, hvor stor en andel af medarbejderne i gode henholdsvis mindre gode virksomheder, der har fundet på projekter eller løsninger til virksomheden. Figuren giver en klar indikation af, at medarbejderne i de gode virksomheder i højere grad er med til at udvikle virksomheden end medarbejderne i mindre gode virksomheder. Det skyldes givetvis det dedikerede fokus på medarbejderinddragelse, styrkelsen af medarbejdernes kompetencer og skabelsen af det Vi, der kendetegner de gode virksomheder. 4

FIGUR 5 MEDARBEJDERINNOVATION 75% 70% 65% 55% Gode vsh Solide vsh Udfordret vsh Svageste vsh Virksomhedstyper Variablen DINNOVBEH_1-3 (Har du i løbet af det seneste år: 1) Udtænkt løsninger til forbedring af områder i dit eget arbejde, 2) Fundet på nye eller forbedrede produkter eller serviceydelser for virksomheden, og 3) Forsøgt at overtale din arbejdsleder eller chef til at støtte nye idéer). DINNOVBEH er Ja, hvis medarbejderen har svaret ja til mindst to af ovenstående spørgsmål, ellers er den nej. Figuren viser, hvorvidt medarbejderne har fået idéer til forbedringer på deres eget område, til nye produkter eller serviceydelser eller forsøgt at overtale overordnede til at støtte deres nye idéer. Medarbejderne skal have svaret ja til mindst to af spørgsmålene for at være medregnet. Hele 71,4 pct. af medarbejderne i de gode virksomheder har fået nye idéer, udviklet nye produkter eller forsøgt at overtale deres overordnede til én af de to. For de svageste virksomheder er det blot 61,8 pct. af medarbejderne. Det vil sige, at andelen af medarbejdere, der selv bidrager til udviklingen i virksomheden og af dens produkter og serviceydelser, er 15,5 pct. større end i de gode virksomheder. Medarbejderne i de gode virksomheder kommer altså ikke blot med flere idéer, men de går også i højere grad til deres overordnede med de idéer, der har. Det er med til at sørge for, at mange processer og arbejdsgange i virksomheden optimeres på medarbejdernes initiativ. Variablen måler også, hvorvidt medarbejderne rent faktisk forsøger at overtale deres chef til at støtte projektet, hvilket giver en indikation af medarbejdernes myndiggørelse i virksomheden. Det kræver stor selvstændighed af medarbejderen og stor tillid fra ledelsen, hvis medarbejderne skal forsøge at overtale lederen til at støtte et projekt, og det er netop noget af det, der kendetegner de gode virksomheder. Alligevel er medarbejdernes idéer i den grad noget, der er med til at sætte skub i virksomheden, fortæller interviewperson Jens Brøndum fra VAM A/S. Han mener, at medarbejderne kender arbejdsgangene godt, og de kan derfor ofte komme med nye og bedre metoder til at udføre en bestemt opgave på. Derfor lægger virksomheden også vægt på at have et månedligt møde, hvor alle medarbejdere kan mødes og diskutere og udveksle idéer. InterviewpersonMark Groht, der er maskinfører i VAM A/S, fortæller, at virksomheden netop har forsøgt sig med en ny empowerment eller myndiggørelsesstrategi, hvor medarbejderinddragelse er i centrum. Han påpeger desuden, at ledelsens åbenhed og synlighed er med til at skabe en tryg arbejdsplads med respekt for den enkelte medarbejders idéer og faglighed. Resultaterne ovenfor understreger, at medarbejdernes villighed og faglige kompetence til at kunne hjælpe virksomhedens udvikling på vej i dag er halvdelen af jobbet i en dansk virksomhed. Evnen til at kunne spotte potentielle forbedringer, bringe disse til ledelsen og derefter kunne deltage i udviklingen og senere implementeringen af disse nye projekter, rutiner og arbejdsgange er den anden halvdel. Netop det indkapsler 5

Virksomhedstyper interviewperson Carsten S. Madsen, der er IT-ansvarlig og terminalmedarbejder i Bach & Pedersen Fragt A/S, med ordene: Cheferne er der altid, hvis man har brug for det, men ellers er der tillid til, at opgaven bliver løst ordentligt af medarbejderne. Tryghed skaber initiativ, men også stolthed Det ses altså både i tallene og på baggrund af interviews, at gode virksomheder i høj grad lægger vægt på og måske endda systematiserer medarbejderinddragelsen. Det bliver en central del af at skabe et trygt arbejdsmiljø og til at udvikle virksomhedens produkter og services, der i sidste ende styrker virksomhedens bundlinje. Når medarbejderne føler sig inddraget, bidrager de med flere idéer, og det er en central drivkraft i virksomheden. Medarbejderne er ikke blot mere initiativrige, men også mere stolte i de gode virksomheder. Interviewperson Michael Hansen fra VAM A/S fortæller, at det skaber stolthed over jobbet, når man fortæller andre, om de løsninger på komplicerede opgaver man har været med til at udvikle. Stoltheden blandt medarbejderne er ikke blot evident i de interviews, Cevea har foretaget, men den kommer også til udtryk i den bredere undersøgelse af MEADOW-datasættet. Figur 6 nedenfor giver en oversigt over medarbejdernes følelse af stolthed for hver af de fire virksomhedstyper. FIGUR 6 FØLER SIG STOLT Gode vsh Solide vsh Udfordret vsh Meget enig Enig Uenig Meget uenig Svageste vsh 0% 10% 20% 30% 40% 50% 70% 80% 90% 100% Variabel CJOBLIKE_3 (Er du enig eller uenig i: Jeg er stolt af at fortælle andre, hvem jeg arbejder for?) Som det ses af figuren, er størstedelen af danske medarbejdere stolte over den virksomhed, de arbejder for. Dog vidner tallene også om, at der eksisterer forskelle mellem de gode og de mindre gode virksomheder. Det er eksempelvis hele 41,6 pct. af medarbejderne i de gode virksomheder, der svarer, at de er meget enige i, at de er stolte over at fortælle om virksomheden. Det samme gælder blot 31,7 pct. af medarbejderne i de svageste virksomheder, og andelen af meget stolte medarbejdere er således 31,2 pct. større i de gode virksomheder end i de svageste virksomheder. Ikke nok med at medarbejderne i de gode virksomheder føler sig meget stolte, så viser tabellen også, at hele 17,2 pct. af medarbejderne i de mindre gode virksomheder føler sig uenige eller meget uenige i, at de er stolte over deres arbejdsplads. Det gælder blot 10,8 pct. af medarbejderne i de gode virksomheder. Det er bemærkelsesværdigt, at andelen af medarbejdere i de svageste virksomheder, der ikke føler sig stolte, er hele 6

59,3 pct. større end blandt de gode virksomheder. Selvom forskellen måske ikke syner af meget, er andelen af medarbejdere, der ikke er stolte, altså markant mindre i de svageste virksomheder. Som medarbejder skal der givetvis meget til, før man i et survey angiver, at man er uenig eller meget uenig i, at man er stolt over at fortælle om sin arbejdsplads. Der kan selvfølgelig være mange forklaringer på medarbejdernes manglende stolthedsfølelse, men det er sandsynligt, at medarbejdere føler sig mindre stolte, hvis de i mindre grad bliver hørt og inddraget i udviklingen og tilrettelæggelsen af arbejdet. For medarbejderne i de gode virksomheder har det stor betydning, at man netop bliver inddraget som en del af det Vi, som virksomheden udgøres af. Det giver altså en indikation af, at gode virksomheder ikke kun er vigtige, fordi de skaber overskud til virksomhedsejerne og i samfundet. De er også vigtige, fordi medarbejderne i gode virksomheder i højere grad er stolte af og værdsætter den virksomhed, der arbejder i. De positive tilbagemeldinger fra medarbejderne kan bedst opsummeres med struktør i VAM A/S Michael Hansens ord: Hvis man har en god makker, nogle gode materialer og værktøjer og en god chef, så er vejret det eneste, man kan brokke sig over. 7