KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:22 Side 1

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:22 Side 1 VEJLEDNING

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:22 Side 2 SCKK takker følgende arbejdspladser for samarbejdet om udviklingen af KVIK-vejledningen: Birkerød Kommune Bornholms Politi Bygholm Landbrugsskole CVU Øresund Domstolsstyrelsen Fiskeridirektoratet Frijsenborg Ungdomsskole Nordvestjysk Uddannelsescenter Ringe Statsfængsel Sønderjyllands Amt / Det Sønderjyske Køkken Aalborg Handelsskole 2 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:22 Side 3 Indhold Indledning Hvad er KVIK-selvevalueringsværktøjet? KVIK er starten på en kvalitetsrejse Hvordan gennemføres en selvevaluering i praksis? Selvevaluering på flere måder Efter selvevalueringen - hvad så? Indsatser Tema 1: Lederskab Tema 2: Strategi og planlægning Tema 3: Medarbejdere Tema 4: Partnerskaber og ressourcer Tema 5: Arbejdsgange og forandringsledelse Resultater Tema 6: Brugere og borgerresultater Tema 7: Medarbejderresultater Tema 8: Samfundsresultater Tema 9: Nøgleresultater Efter KVIK - hvad så? Ordforklaring 5 6 8 10 13 15 16 18 24 28 32 40 44 46 50 56 60 64 66 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 3

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:22 Side 4 KVIK er udviklet til offentlige arbejdspladser, som ønsker at få en samlet evaluering af institutionens indsatser og resultater. Kernen i KVIK er et selvevalueringsværktøj, der giver mulighed for at lære mere om egen arbejdsplads. 4 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:22 Side 6 Hvad er KVIK-selvevalueringsværktøjet? KVIK-selvevalueringsværktøjet består af en vejledning og et tilhørende evalueringshæfte. Vejledning og evalueringshæfte er bygget op som en spørgeramme, der i sin helhed afdækker de væsentligste spørgsmål inden for helhedsorienteret kvalitetsudvikling. KVIK-vejledningen bygger på KVIK-modellen. Modellen indeholder 9 temaer, der dækker over 5 indsats- og 4 resultattemaer. Som det fremgår af modellen neden for, er der en direkte sammenhæng mellem indsatser og resultater. INDSATSER KVIK-MODELLEN Spørgerammen giver arbejdspladsen mulighed for at forholde sig til en række emner, der er kernen i selvevalueringen. Arbejdspladsen får med selvevalueringen et fælles billede af alle igangværende aktiviteter, indsigt i arbejdspladsens udviklingsmuligheder og blik for sammenhængen mellem indsatser og resultater. TEMA 3 MEDARBEJDERE TEMA 7 MEDARBEJDER- TEMA 1 LEDERSKAB TEMA 2 STRATEGI OG PLANLÆGNING TEMA 5 ARBEJDSGANGE OG FORANDRINGS- LEDELSE TEMA 6 BRUGER- OG BORGER TEMA 9 NØGLE TEMA 4 PARTNERSKABER OG RESSOURCER TEMA 8 SAMFUNDS- FORBEDRING OG LÆRING 6 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

TEMA 1 LEDERSKAB INDSATSER TEMA 3 MEDARBEJDERE TEMA 2 STRATEGI OG PLANLÆGNING TEMA 4 PARTNERSKABER OG RESSOURCER TEMA 5 ARBEJDSGANGE OG FORANDRINGS- LEDELSE FORBEDRING OG LÆRING TEMA 7 MEDARBEJDER- TEMA 6 BRUGER- OG BORGER TEMA 8 SAMFUNDS- TEMA 9 NØGLE KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:22 Side 7 9 temaer Når arbejdspladsen foretager en selvevaluering ved hjælp af KVIK, tages der udgangspunkt i modellens 9 temaer. Inden for hvert tema foretages en vurdering af institutionens styrker og forbedringsområder. 27 emner For at konkretisere, hvad temaerne indeholder, er der til hvert af de 9 temaer i modellen udvalgt nogle emner. Emnerne afspejler, hvad det er vigtigst at forholde sig til inden for det pågældende tema. I alt er der 27 emner. Spørgsmål og eksempler For at vise, hvad der kan ligge under det enkelte emne, er der i KVIK-vejledningen en række spørgsmål og tilhørende eksempler. Spørgsmål og eksempler er tænkt som inspiration til ledere og medarbejdere, når de vurderer arbejdspladsens indsats og resultater. Spørgsmål og eksempler skal ikke forstås som en facitliste over hvilke aktiviteter, der hører under det pågældende emne. Offentlige institutioner kan være meget forskellige afhængig af sektor og størrelse. Der kan derfor sagtens være aktiviteter, der ikke er beskrevet i spørgsmål og eksempler, som er relevante indenfor det pågældende emne. Ligeledes kan der være spørgsmål og eksempler, der for en type af arbejdspladser er yderst relevante, mens de for andre er mindre væsentlige. Derfor er det en god ide at gennemlæse alle spørgsmål og eksempler i emnet og vurdere deres relevans, inden man starter besvarelsen af emnet. Tema 1 1.1 Tema 1: Lederskab KVIK-MODELLEN 1.1 Give retning for institutionen ved at udvikle mission, vision og værdier Hvad gør ledelsen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: Tema 1 handler om, at ledelsen tager initiativ til at omsætte de politiske rammer for institutionen i en konkret mission* og en vision. Missionen og visionen beskriver institutionens arbejdsområde og udviklingsretning inden for de kommende år. Både mission og vision er grundlaget for at udarbejde egentlige strategier* med konkrete resultatmål. Resultatmål, der sætter rammerne for det daglige arbejde i form af arbejdsgange*, styring og opfølgning. MISSION Hvorfor er vi her? I temaet vurderes også institutionens arbejde med sine værdier* (hvordan gør vi hos os?). Derved sættes ord på den daglige praksis og adfærd, som gør, at institutionen kan leve op til sin mission og vision. Medarbejderinddragelse er en vigtig forudsætning for, at arbejdet med mission, vision og værdier forankres på den enkelte arbejdsplads. Selvevalueringen er en vurdering af ledelsens evne til at formulere, formidle og efterleve arbejdspladsens mission, vision og værdier. Under temaet vurderes det, hvordan ledelsen understøtter udvikling af organisationen med nogle hensigtsmæssige arbejdsgange, der sikrer prioritering af opgaver, styring af økonomi og budgetter, samt måling af resultater. A B C Inddrage interessenter og medarbejdere i at udvikle og omsætte institutionens mission og vision Inddrage medarbejdere i at udvikle og anvende et fælles værdigrundlag Anvende mission og visioner i institutionens strategiske udvikling* Fx ved at brugere, medarbejdere og andre interessenter deltager i seminarer eller workshops, hvor institutionens mission og vision drøftes og formuleres. Fx ved at medarbejderne arbejder med metoder til afklaring af værdier*, herunder værdikort*, storytelling* eller værdispil*. Fx ved at ledere gør værdierne synlige ved klart at anvende dem som grundlag for beslutninger og i ledelsen af medarbejderne. Fx ved at ledelsen sikrer, at institutionens mission og vision oversættes til en række konkrete strategiske mål*. Se emne 2.2 under tema 2 Strategi og planlægning om det konkrete arbejde med formulering af strategi og handleplaner. VISION Hvor skal vi hen? Der tages også stilling til ledelsens evne til at formidle information og beslutninger, motivere og støtte den enkelte medarbejder i sit arbejde, skabe rammerne for forslag til forbedringer samt belønne og anerkende den særlige indsats. Endelig vurderes det, hvordan ledelsen bidrager til et balanceret og konstruktivt samspil med brugere, politikere, interesseorganisationer og samarbejdspartnere, samt er aktive i at udbrede kendskabet til institutionen. D E F Formulere institutionens normer for godt lederskab Inddrage medarbejdere og andre vigtige interessenter i at udvikle strategiske mål Formidle mission, vision og værdigrundlag samt strategiske mål til vigtige interessenter, herunder medarbejdere Fx ved at ledelsen drøfter, hvad ledelsesrollen i praksis indebærer på institutionen i forlængelse af mission, vision, værdier og strategi. Fx ved at ledelsen sikrer, at medarbejdere og vigtige interessenter (fx politikere eller brugerbestyrelser) inddrages i arbejdet med at prioritere og formulere strategiske mål. Ved at ledelsen løbende kommunikerer og informerer, fx på institutionens hjemmeside, i trykte medier, på medarbejdermøder og møder med politikere og brugere. Temaet Lederskab indeholder selvevaluering af, hvad institutionens ledelse gør for at: G Tilpasse mission, vision og værdier i forhold til forandringer i omgivelserne Ved at ledelsen påtager sig, at institutionens mission, vision og værdier er opdaterede og i overensstemmelse med de forandringer, der sker ved fx ændrede organisationsstrukturer*, udlicitering, digitalisering, eller ved ny lovgivning. 1.1 Give retning for institutionen ved at udvikle mission, vision og værdier 1.2 Udvikle og anvende et system til ledelse og styring i institutionen 1.3 Motivere og støtte medarbejderne og optræde som rollemodel 1.4 Udvikle samarbejdet med politikere og andre interessenter 18 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 19 Vejledningen indeholder bagerst en ordliste med ord, der kan være nyttige at kende til. Første gang et ord fremkommer i teksten er det fremhævet med en rød stjerne*. KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 7

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:22 Side 8 KVIK er starten på en kvalitetsrejse Formålet med at gå i gang med en selvevaluering efter KVIK-modellen er at tage et stort skridt på vejen mod en mere strategisk og systematisk kvalitetsudvikling i egen institution. Overfor viser figuren hvordan en selvevaluering giver et samlet overblik over de vigtigste indsatser og resultater og deres indbyrdes sammenhæng. Dermed er der skabt mulighed for en læring, som kan bringe institutionen op på et højere niveau, hvor indsatser og resultater endnu bedre afspejler de behov og ønsker, som findes hos institutionens interessenter* (brugere, politikere, medarbejdere, samarbejdspartnere mv.) Kvalitetsrejsen slutter i princippet aldrig, fordi ændrede vilkår og nye muligheder gør, at der altid vil være mulighed for endnu bedre indsatser og resultater. Men kvalitetsrejsen er karakteriseret ved, at institutionen med jævne mellemrum (fx hvert andet år) gør samlet status over indsatser og resultater gennem en selvevaluering efter fx KVIK-modellen (eller andre modeller se Efter KVIK hvad så? ). Sådan får institutionen en systematisk og strategisk platform for det videre udviklingsarbejde og den videre rejse. 8 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:22 Side 9 /LÆRING INDSATS INDSATS LÆRING LÆRING INDSATS LÆRING KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 9

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:22 Side 10 Hvordan gennemføres en selvevaluering i praksis? Offentlige institutioner er meget forskellige i størrelse, opgaver og vilkår. Der er derfor ikke en enkelt metode til arbejdet med KVIK-modellen, som passer til alle. En selvevaluering har et forløb, der ser ud som vist i figuren på side 12. Erfaringerne viser, at der er en række grundlæggende principper, som er vigtige uanset, hvordan selvevalueringen gennemføres. Selvevaluering er ledelsens beslutning Beslutningen om, at arbejdspladsen vil gennemføre en selvevaluering, skal være ledelsens beslutning. Dels for at sikre, at der prioriteres tid til at gøre arbejdet. Og dels for at få prioriteret arbejdet med forbedringer efter selvevalueringen. Da medarbejderne er en væsentlig kilde i udarbejdelsen af selvevalueringen, er det vigtigt, at medarbejderne inddrages i beslutningsprocessen. Samarbejdsudvalget kan fint være udgangspunkt for den endelige beslutning om at gennemføre en selvevaluering. Selvevaluering foregår i en repræsentativ gruppe Værdien af at gennemføre en selvevaluering ligger blandt andet i, at flere bidrager til at skabe et fælles perspektiv på fakta, styrker og forbedringsområder. Det skaber både et bedre resultat, og deltagerne lærer mere om hinandens opgaver og institutionen som helhed. Gruppen kan sammensættes på tværs af faggrupper og enheder eller bestå af medarbejdere fra samme enhed. Det er dog vigtigt, at gruppen består af både ledelse og medarbejdere. Det er op til arbejdspladsen selv at afgøre, hvilken sammensætning, der er den bedste for netop den arbejdsplads (læs også mere i afsnittet Selvevaluering på flere måder eller på www.sckk.dk/værktøjer.) Kendskab til fakta kan hjælpe en selvevaluering evaluering Kendskabet til hvor langt institutionen er med initiativer, der understøtter kvalitetsudvikling indenfor de 27 emner, er ikke en viden alle i gruppen nødvendigvis sidder inde med. Det kan derfor forud for en selvevaluering, være en god idé at indsamle fakta indenfor de 27 emner. Fx har vi beskrevet vores vision*? Har vi arbejdet med arbejdsgangsanalyser*? Har vi foretaget medarbejdertilfredshedsundersøgelser? Indsamling af fakta kan foregå på flere måder. Man kan vælge, at én person indsamler faktuelle oplysninger, der kan være til rådighed, når en fælles vurdering foretages. Man kan også vælge, at hver af de afdelinger, der har viden indenfor det pågældende emne, vurderer styrker og forbedringer. Der skal være en tovholder Tovholderens opgave er at tilrettelægge forløbet og skabe rammerne for et godt forløb. Det kan også være tovholderens opgave at samle resultaterne fra selvevalueringen og udarbejde handlingsplaner* for det videre arbejde med forbedringer. Der findes mere information særligt om tovholderens rolle i selvevalueringsprocessen på www.sckk.dk/værktøjer. 10 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:22 Side 11 Den enkeltes vurdering Selvevaluering begynder med, at hver enkelt deltager foretager sin egen vurdering af institutionens styrker og forbedringsområder inden for de 9 temaer - og hermed inden for de 27 emner. Vurderingen skrives ind i evalueringshæftet eller tastes ind på www.kvikselv.dk. Formålet med den enkeltes vurdering er at sikre: at alle deltagere har haft mulighed for at læse og forstå spørgsmålene og eksemplerne indenfor de 27 emner at alle deltagere i selvevalueringen har samlet sine tanker og foretaget en objektiv og fair vurdering af styrker og forbedringsmuligheder, og tildelt point til hvert af de 27 emner at alle har mulighed for at deltage i diskussionen af, hvad der er gruppens fælles vurdering af styrker og forbedringsområder Resultatet dokumenteres Under den fælles vurdering er det vigtigt, at gruppens vurderinger samles i en konsensusrapport*, som dokumenterer resultatet af selvevalueringsprocessen. Det er væsentligt, at én person har til opgave at udarbejde det samlende dokument. Konsensusrapporten er både grundlag for at prioritere forbedringsområder og en historisk dokumentation, som er interessant at gemme. Evalueringshæftet kan bruges senere til at finde nye områder til forbedring og til at konstatere, hvor der er sket en udvikling. Erfaringerne med brugen af KVIK-modellen viser, at det bedste resultat af den individuelle vurdering fås ved først at fokusere på at formulere styrker og forbedringer i korte men præcise sætninger. Herefter foretages en individuel pointgivning. Den enkeltes vurdering kan foretages i det tilhørende evalueringshæfte og/eller tastes ind i det elektroniske værktøj www.kvikselv.dk. Når man anvender www.kvikselv.dk får man et samlet dokument med alle gruppens besvarelser. Den fælles vurdering/konsensus Efter den enkelte deltagers vurdering samles gruppen én dag for at foretage en fælles vurdering af de 27 emner (styrker, forbedringsområder og point for hvert emne). Det er her, at den egentlige selvevaluering foregår. Forud for den fælles vurdering kan det være hensigtsmæssigt at udarbejde et samlet dokument, hvor alle deltagernes styrker og forbedringsområder skrives sammen. På den måde kan hver deltager forberede sig bedst muligt til den fælles vurdering ved at se egen vurdering i forhold til andres. Formålet med den fælles vurdering er: at alle synspunkter og oplevelser bliver brugt til skabe konsensus om institutionens styrker og forbedringsområder inden for hvert af de 27 emner at have et fælles grundlag for at vurdere, hvor der er størst behov for forbedringer at gruppen opnår enighed om antallet af point for hvert af de 27 emner Erfaringerne med brugen af KVIK viser, at det kræver en stram tidsstyring, hvis man skal nå omkring alle 27 emner på en dag. Det kræver, at alle deltagere aktivt søger konsensus og ikke holder fast på egne formuleringer af styrker og forbedringsområder. Det kan være en god idé at have en klar rollefordeling under konsensusprocessen se herom på www.sckk.dk/værktøjer. KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 11

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:22 Side 12 Faser i selvevalueringsprocessen: 12 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:22 Side 5 Indledning Parterne på det statslige overenskomstområde, Finansministeriet og CFU, har i samarbejde med Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling* og en række offentlige arbejdspladser udviklet KVIK - KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation* og Kompetence. En vigtig målsætning i samarbejdet har været at sikre, at endnu flere offentlige arbejdspladser føler sig inspireret til at komme i gang med helhedsorienteret kvalitetsudvikling. KVIK bygger videre på en række kvalitetsudviklingsinitiativer, der har været i gang i den offentlige sektor gennem de senere år. Formålet med initiativerne er, at offentlige arbejdspladser i højere grad bliver opmærksomme på, hvordan de løser deres opgaver til gavn for brugere* og borgere*, samtidig med at arbejdspladsen er attraktiv og udvikler medarbejderne. KVIK bygger i særlig grad på værktøjet CAF, Common Assessment Framework. CAF er udviklet i europæisk regi og er et kvalitetsudviklingsværktøj til offentlige institutioner, der ønsker at bruge en selvevaluering til at sammenligne kvalitet på tværs af arbejdspladser i de europæiske lande. Med CAF er der udviklet en lettere tilgang til det at arbejde med kvalitet. KVIK giver et forholdsvist enkelt indblik i, hvad det vil sige at arbejde med helhedsorienteret kvalitetsudvikling, hvor institutionens brugere, borgere og resultater er i fokus. KVIK kan være starten på et længere kvalitetsudviklingsforløb, som kan føre til at søge om priser og anerkendelser fx inden for Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor. Bagest i vejledningen er der mere information om de muligheder, som KVIK giver. I vil kunne få bekræftet, hvad I er rigtig gode til og blive opmærksomme på de udfordringer og forbedringsmuligheder, som I står over for. Selvevalueringsværktøjet lægger op til, at udviklings- og forbedringsarbejdet sker i et aktivt samspil mellem ledere* og medarbejdere, og at begge parter tager et gensidigt ansvar for kvalitetsudviklingen. KVIK er derfor et godt værktøj til at forankre kvalitetsarbejdet bredt på arbejdspladsen. Målgruppen for KVIK er såvel små som store institutioner. KVIK har relevans for dem, der allerede kender lidt til det at arbejde med en helhedsorienteret kvalitetsmodel og til dem, der gerne vil i gang. Selvom det er en helhedsorienteret model, giver det også mening at starte med et hjørne af modellen og herfra arbejde sig videre. Udover selvevalueringsværktøjet vil der i KVIK- projektet også blive udviklet en række værktøjer og metoder. Til hjælp for arbejdet med selvevalueringen udvikles en video, der gennemgår et selvevalueringsforløb skridt for skridt. Til arbejdet med forbedringer efter selvevalueringen vil der udarbejdes metoder, der understøtter institutionens forbedringsprojekter. Værktøjer og metoder vil blive formidlet på SCKKs hjemmeside www.sckk.dk. For institutioner, der ønsker at få et mere helhedsorienteret billede af deres indsats og synliggøre resultater for dem selv og omverdenen, er KVIK et oplagt selvevalueringsværktøj. KVIK er udviklet til offentlige arbejdspladser, som ønsker at få en samlet evaluering* af institutionens indsatser og resultater. Kernen i KVIK er et selvevalueringsværktøj, der giver mulighed for at lære mere om egen arbejdsplads. KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 5

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:22 Side 13 Selvevaluering på flere måder Fordi offentlige institutioner er meget forskellige, er der ikke én fremgangsmåde, som er den bedste for alle. Institutionerne har forskellige opgaver, størrelse, vilkår og traditioner for, hvordan der arbejdes med udvikling på den enkelte arbejdsplads. Følgende er derfor eksempler på, hvordan en selvevaluering kan foretages i praksis. Eksemplerne er ment som inspiration til at tilrettelægge arbejdspladsens eget forløb. Selvevaluering i workshop Princippet i denne metode er, at en gruppe medarbejdere (måske alle) møder op og bruger 1 dag på en workshop, hvor selvevalueringen foregår inden for alle 27 emner. Der kræver lidt praktiske forberedelser og stram styring af tiden for at nå alle 27 igennem. Praktisk kan det fx foregå ved at hænge store stykker papir op på væggen for hvert af de 27 emner og gøre plads til, at der kan skrives styrker og forbedringsområder. Medarbejderne kan så arbejde i grupper og/eller cirkulere rundt og skrive deres vurderinger. Fordelene ved denne metode er, at selvevalueringen foregår over kort tid, og at mange kan inddrages i arbejdet samtidig. Det er også en fordel, at medarbejderne kan bruge tid på de emner, hvor de har et budskab - fremfor at skulle vurdere alle 27 emner. Metoden kræver, at der er en redaktionsgruppe, som påtager sig at samle resultaterne fra workshoppen i et samlet, redigeret dokument. Samme metode kan i øvrigt anvendes til prioritering af forbedringsområder, når selvevalueringen er færdig. Selvevaluering i 9 grupper på tværs af af faggrupper faggrupper På større arbejdspladser, der ønsker at inddrage mange i arbejdet med selvevaluering, kan der nedsættes 9 grupper på tværs af faggrupper/enheder. Hver gruppe fordyber sig i vurdering af styrker og forbedringsområder inden for ét tema i KVIK-modellen. med det tema. Fordelen er også, at det er mere overskueligt at fordybe sig i ét tema frem for 9 temaer. Ulempen er, at deltagerne i de enkelte grupper ikke arbejder med sammenhængene i KVIK-modellen. Metoden kræver, at der er en redaktionsgruppe, som påtager sig at samle resultaterne fra de 9 grupper i et samlet, redigeret dokument. Selvevaluering i grupper inden for kendte kendte organisatoriske organisatoriske rammer rammer Denne metode er især egnet til meget store organisationer (fx en forvaltning i en kommune) med mange forskellige enheder, der har ringe eller slet ingen kontakt med hinanden i hverdagen. Metoden går ud på, at der gennemføres en selvevaluering inden for alle 9 temaer i hver enhed. Opsamlingen af resultater kan enten foregå ved, at hver enhed selv foretager en prioritering af forbedringsområder - eller ved at der gennemføres en proces, hvor resultatet af gruppernes arbejde skrives sammen i en konsensusrapport. Det sidste er især nyttigt, når der er tale om selvevaluering i enheder inden for samme organisation. Selvevaluering i en gruppe sammensat på tværs af organisationen Her gennemføres selvevalueringen af en gruppe, som er sammensat på tværs af funktioner, faggrupper og enheder i organisationen. Gruppens evalueringshæfte er, efter den fælles vurdering, dokumentation for arbejdet og grundlag for prioritering af forbedringsområder. Fordelen er, at det er få, som skal prioritere tid til arbejdet med selvevaluering. Omvendt betyder det, at der også er færre, der får del i erkendelserne undervejs. Eksemplerne på denne side tager afsæt i, at arbejdspladsen selvevaluerer sine styrker og forbedringsområder inden for alle 9 temaer i KVIK-modellen (de 27 emner). Fordelen ved metoden er, at medarbejdere med stor indsigt i et område (fx specialister i økonomi eller personale) kan sidde i de grupper, som arbejder KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 13

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:23 Side 14 Selvevaluering af af hele eller dele dele af af KVIK-modellen? KVIK-modellen? Det kan også lade sig gøre at bruge KVIK-modellen til selvevaluering af et enkelt eller flere udvalgte temaer inden for de 9 temaer. Det kan især være nyttigt, når arbejdspladsen ikke tidligere har foretaget en selvevaluering. Her kan man i et pilotprojekt* vælge temaer ud, som man evaluerer i en større kreds af medarbejdere. Det kan også være en fordel, når institutionen har erkendt, at de vigtigste forbedringsområder aktuelt ligger inden for et bestemt område. Fordelen ved at vælge et eller flere temaer ud er, at selvevalueringen bliver mere overskuelig og rettet mod et bestemt formål. Ulempen ved metoden er, at der ikke fås en helhedsvurdering af institutionen, og dermed heller ikke opnås den gevinst, som ligger i den fælles erkendelse hos dem, der bidrager til selvevalueringen. Udfaldet af en samlet selvevaluering af alle 9 temaer kan måske betyde, at det er noget helt andet, som er de vigtigste forbedringsområder. 14 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:23 Side 15 Efter selvevaluering - hvad så? Det vigtigste resultat af en selvevaluering er, at det giver et samlet grundlag for at prioritere de forbedringer, der skal arbejdes videre med. At udarbejde en selvevaluering er i sig selv en erkendelse, men den bliver først nyttiggjort, når erkendelsen omsættes til konkret handling. Prioritering Prioritering Når resultatet af selvevalueringen foreligger i form af en konsensusrapport med vurdering af styrker, forbedringsområder og point for de 27 emner, vil der typisk være ret mange forbedringsområder. Store såvel som små. Her er det meget vigtigt, at der foregår en prioritering af, hvilke områder der skal arbejdes videre med, fx ved at gennemføre denne øvelse: a) Foretag en gruppering af forbedringsområderne - hvilke forbedringsområder hænger sammen? Hvilke forbedringsområder er afledt af, at et andet område forbedres? Fx kan der være mange forbedringsområder, som hænger sammen med lav brugertilfredshed. b) Foretag en prioritering fx ud fra de 2-3 forbedringsområder, der samlet set bidrager mest til forbedring af institutionens resultater lige nu. Andre forbedringsområder kan måske indarbejdes i handlingsplanen for de 2-3 forbedringsområder. Handlingsplan for forbedringer For hvert af de 2-3 valgte forbedringsprojekter beskrives herefter en handlingsplan, som indeholder vurdering af: 1) 1) Hvad er formålet med forbedringen? Beskriv de ønskede virkninger for fx andre forbedringsområder. 2) 2) Hvad er er målet med forbedringen? Beskriv de mål, som skal opnås i form af målbare resultater (fx øget brugertilfredshed, færre fejl eller mindre tidsforbrug). 3) Hvilken fremgangsmåde benyttes? Beskriv indholdet i forbedringsarbejdet - gerne i form af forskellige arbejdsopgaver og forløbet i arbejdet. Husk at tænke ind, hvordan der informeres om forbedringerne til andre, og hvordan forbedringerne indarbejdes i hverdagen. 4) Hvordan evalueres resultatet og processen? cessen? Beskriv hvordan der rapporteres om fremdriften i arbejdet. Beskriv hvordan det kan konstateres, at forbedringen virker. Beskriv hvordan forbedringsarbejdet evalueres og afsluttes. 5) 5) Organisering Organisering af af forbedringsarbejdet forbedringsarbejdet Beskriv hvem der bidrager til arbejdet. Beskriv hvordan arbejdet organiseres (fx i en projektgruppe) og hvem der har hvilke roller (fx rollen som tovholder). 6) Tidsforbrug og og økonomi Vurder hvor meget tid forskellige medarbejdere skal bruge på forbedringsarbejdet i forhold til de forskellige faser i arbejdet. Vurder behovet for penge til fx investeringer. KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 15

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:23 Side 16 Indsatser De første fem temaer i KVIK-modellen sætter fokus på institutionens indsats for at nå fastsatte mål og resultater fx indsatser for medarbejderudvikling, indsatser for at få kortere sagsbehandlingstid og indsatser for udvikling af kvalitet i ydelserne. Under indsatstemaerne er der 19 emner, der skal vurderes. De 19 emner har en række spørgsmål, der er navngivet med et bogstav. Til hvert spørgsmål er givet eksempler. Spørgsmål og eksempler er tænkt som inspiration, når I vurderer institutionens indsats og skal ikke nødvendigvis alle tages med i vurderingen. Det er en god idé at læse spørgsmål og eksempler igennem inden, I vurderer det enkelte emne. INDSATSER KVIK-MODELLEN I en selvevaluering beskrives inden for det enkelte emne, hvad institutionens har gjort godt(styrker) og hvad institutionen kunne gøre bedre(forbedringer). Fx har ledelsen prioriteret og besluttet en indsats? Bliver indsatsen målt og evalueret med medarbejdere eller brugere og borgere? Når styrker og forbedringer er beskrevet gives ud fra indsatscirkelen et samlet point til emnet. TEMA 3 MEDARBEJDERE TEMA 7 MEDARBEJDER- TEMA 1 LEDERSKAB TEMA 2 STRATEGI OG PLANLÆGNING TEMA 5 ARBEJDSGANGE OG FORANDRINGS- LEDELSE TEMA 6 BRUGER- OG BORGER TEMA 9 NØGLE TEMA 4 PARTNERSKABER OG RESSOURCER TEMA 8 SAMFUNDS- FORBEDRING OG LÆRING 16 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

INDSATSCIRKEL KVIK-vurdering af indsatser Der kan tildeles fra 0 5 point. Pointet angiver, hvor langt institutionen er nået med den generelle indsats inden for det enkelte emne. Når man pointgiver, er det væsentligt at fastholde et helikopterperspektiv *, hvor man vurderer institutionens samlede indsats. KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 17 2 POINT indsats vi planlagde POINT Vi har gennemfø f rt r den planlagte og gennemførte indsats har målt og evalueret den 3 Vi Vi har planlagt en 1 POINT indsats Vi har målt og bruger erfaringerne 4 POINT evalueret vores indsats og i den videre indsats eller r en indsats planlagt gennemfø f rt vi ikke Vi har lært af vores erfaringer, sammenlignet vores indsats med andre og anvender erfaringerne i den videre indsats 0 POINT har Her 5 POINT KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:23 Side 17

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:23 Side 18 Tema 1 Tema 1: Lederskab INDSATSER TEMA 3 MEDARBEJDERE KVIK-MODELLEN TEMA 7 MEDARBEJDER- TEMA 1 LEDERSKAB TEMA 2 STRATEGI OG PLANLÆGNING TEMA 5 ARBEJDSGANGE OG FORANDRINGS- LEDELSE TEMA 6 BRUGER- OG BORGER TEMA 9 NØGLE TEMA 4 TEMA 8 PARTNERSKABER SAMFUNDS- OG RESSOURCER FORBEDRING OG LÆRING Tema 1 handler om, at ledelsen tager initiativ til at omsætte de politiske rammer for institutionen i en konkret mission* og en vision. Missionen og visionen beskriver institutionens arbejdsområde og udviklingsretning inden for de kommende år. Både mission og vision er grundlaget for at udarbejde egentlige strategier* med konkrete resultatmål. Resultatmål, der sætter rammerne for det daglige arbejde i form af arbejdsgange*, styring og opfølgning. MISSION Hvorfor er vi her? I temaet vurderes også institutionens arbejde med sine værdier* (hvordan gør vi hos os?). Derved sættes ord på den daglige praksis og adfærd, som gør, at institutionen kan leve op til sin mission og vision. Medarbejderinddragelse er en vigtig forudsætning for, at arbejdet med mission, vision og værdier forankres på den enkelte arbejdsplads. Selvevalueringen er en vurdering af ledelsens evne til at formulere, formidle og efterleve arbejdspladsens mission, vision og værdier. Under temaet vurderes det, hvordan ledelsen understøtter udvikling af organisationen med nogle hensigtsmæssige arbejdsgange, der sikrer prioritering af opgaver, styring af økonomi og budgetter, samt måling af resultater. Der tages også stilling til ledelsens evne til at formidle information og beslutninger, motivere og støtte den enkelte medarbejder i sit arbejde, skabe rammerne for forslag til forbedringer samt belønne og anerkende den særlige indsats. VISION Hvor skal vi hen? Endelig vurderes det, hvordan ledelsen bidrager til et balanceret og konstruktivt samspil med brugere, politikere, interesseorganisationer og samarbejdspartnere, samt er aktive i at udbrede kendskabet til institutionen. Temaet Lederskab indeholder selvevaluering af, hvad institutionens ledelse gør for at: 1.1 Give retning for institutionen ved at udvikle mission, vision og værdier 1.2 Udvikle og anvende et system til ledelse og styring i institutionen 1.3 Motivere og støtte medarbejderne og optræde som rollemodel 1.4 Udvikle samarbejdet med politikere og andre interessenter 18 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:23 Side 19 1.1 1.1 Give retning for institutionen ved at udvikle mission, vision og værdier Hvad gør ledelsen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A B C D E F G Inddrage interessenter og medarbejdere i at udvikle og omsætte institutionens mission og vision Inddrage medarbejdere i at udvikle og anvende et fælles værdigrundlag Anvende mission og visioner i institutionens strategiske udvikling* Formulere institutionens normer for godt lederskab Inddrage medarbejdere og andre vigtige interessenter i at udvikle strategiske mål Formidle mission, vision og værdigrundlag samt strategiske mål til vigtige interessenter, herunder medarbejdere Tilpasse mission, vision og værdier i forhold til forandringer i omgivelserne Fx ved at brugere, medarbejdere og andre interessenter deltager i seminarer eller workshops, hvor institutionens mission og vision drøftes og formuleres. Fx ved at medarbejderne arbejder med metoder til afklaring af værdier*, herunder værdikort*, storytelling* eller værdispil*. Fx ved at ledere gør værdierne synlige ved klart at anvende dem som grundlag for beslutninger og i ledelsen af medarbejderne. Fx ved at ledelsen sikrer, at institutionens mission og vision oversættes til en række konkrete strategiske mål*. Se emne 2.2 under tema 2 Strategi og planlægning om det konkrete arbejde med formulering af strategi og handleplaner. Fx ved at ledelsen drøfter, hvad ledelsesrollen i praksis indebærer på institutionen i forlængelse af mission, vision, værdier og strategi. Fx ved at ledelsen sikrer, at medarbejdere og vigtige interessenter (fx politikere eller brugerbestyrelser) inddrages i arbejdet med at prioritere og formulere strategiske mål. Ved at ledelsen løbende kommunikerer og informerer, fx på institutionens hjemmeside, i trykte medier, på medarbejdermøder og møder med politikere og brugere. Ved at ledelsen påtager sig, at institutionens mission, vision og værdier er opdaterede og i overensstemmelse med de forandringer, der sker ved fx ændrede organisationsstrukturer*, udlicitering, digitalisering, eller ved ny lovgivning. KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 19

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:23 Side 20 1.2 1.2 Udvikle og anvende et system til ledelse og styring i institutionen Hvad gør ledelsen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A B C D E F G H Udvikle organisationsstrukturer og arbejdsgange, der understøtter institutionens mål Sikre forståelse for resultatmål og succeskriterier* i hele institutionen Sikre en klar opgave- og ansvarsfordeling Sikre effektiv daglig drift gennem prioritering af opgaver og ressourcer* Skabe forudsætninger for tværgående samarbejde Sikre, at der er et system, der sørger for, at medarbejderne får den information, der er relevant for udførelsen af det daglige arbejde Udvikle og anvende metoder til at måle, evaluere og forbedre resultater Sikre, at der er et ledelsesinformationssystem Fx ved at ledelsen kommunikerer resultatmålene til medarbejderne og opbygger interne systemer (fx som et fast punkt i medarbejderudviklingssamtaler), der sikrer, at den enkelte medarbejder kender institutionens mål og ved, hvorfor det er vigtigt at måle indsatsen. Fx ved at ledelsen skaber rammer for, at medarbejderne kan arbejde i en organisationsstruktur, som fremmer institutionens mål (fx selvstyrende grupper*, projektgrupper, faglig enhedsorganisering). Fx ved at ledelsen melder ud, hvornår den informerer om, kommunikerer vedr. eller aktivt inddrager medarbejderne i beslutninger. Fx ved at ledelsen udvikler institutionens opgaveløsning gennem tværgående projektarbejde*, fx projekter eller gennemførelse af brugertilfredshedsmålinger* vedr. forbedring af arbejdsgange. Fx ved at ledelsen sikrer, at hver enkelt medarbejder kender sine arbejdsopgaver og ansvar. At opgave- og ansvarsfordelingen er klar og gennemskuelig for alle medarbejdere. Fx ved at ledelsen tager ansvar for prioritering af opgaver og sørger for en rimelig balance mellem opgaver og ressourcer. Fx ved at ledelsen videregiver den løbende prioritering af arbejdsopgaver til medarbejderne. Fx ved jævnlige medarbejdermøder og løbende dialog mellem leder og den enkelte medarbejder. Fx ved at sikre, at der formuleres målbare mål, at resultaterne måles, at resultaterne evalueres og at der arbejdes med at indføre forbedringer. Evaluering* af hele institutionen kan fx foregå ved at gennemføre en årlig KVIK-selvevaluering. Fx gennem procedurer for løbende information om budgettal, nøgletal eller kvalitetsindikatorer. 20 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:23 Side 21 1.3 1.3 Motivere og støtte medarbejderne og optræde som rollemodel Hvad gør ledelsen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A B C D E F G H Være rollemodel for medarbejderne og handle i overensstemmelse med institutionens værdigrundlag Udvikle egen lederrolle ved at invitere til tilbagemeldinger på lederadfærd Give medarbejderne støtte og tilbagemeldinger i deres arbejde med at nå de fastlagte planer og mål Motivere medarbejderne til at tage ansvar for egen opgaveløsning og i praksis delegere ansvar under hensyntagen til medarbejdernes erfaringer og kompetencer Opmuntre medarbejderne til at komme med forslag til fornyelse og forbedringer I praksis at understøtte lærings- og forbedringsaktiviteter Anerkende og belønne både den enkeltes og gruppers indsats Tage hensyn til den enkelte medarbejders samlede situation og behov Fx ved at ledelsen i sin adfærd er opmærksom på at efterleve værdierne, samt anerkende og sanktionere medarbejdernes adfærd, når det er nødvendigt. Fx ved at gennemføre LUS (lederudviklingssamtaler), ledervurderinger, systematisk lederudvikling eller ved at ledelsen i den årlige medarbejderudviklingssamtale spørger ind til medarbejderens oplevelse af lederens rolle og adfærd. Fx ved at coache medarbejderne i forhold til at nå faglige og personlige mål og ved at sikre, at medarbejdernes planer for kompetenceudvikling efterleves. Fx ved at lade den erfarne sekretær overtage sagsbehandlingsopgaver, så der frigives ressourcer til andre prioriterede områder. Fx i den daglige dialog mellem ledelsen og medarbejderne, på medarbejdermøder eller mere systematisk gennem fx seminarer eller workshops, som handler om fornyelse og forbedringer af fx arbejdsgange. Fx ved at ledelsen understøtter anvendelsen af coaching*, feedback* og videndeling*. Fx ved at ledelsen aktivt støtter og anerkender de medarbejdere, der vælger at være med i tværgående udviklings- og forbedringsprojekter. Ved at den enkelte og gruppers indsats bemærkes og roses offentligt af ledelsen, men også ved at anvende formelle belønningsmuligheder, fx ved brug af nye lønsystemer. Her sættes der fokus på, hvordan ledelsen formår at forstå den enkelte medarbejderes livssituation, og lade den forståelse indgå i beslutninger om bl.a. opgaver, ansvar og arbejdstid. KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 21

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:23 Side 22 1.4 1.4 Udvikle samarbejdet med politikere og andre interessenter Hvad gør ledelsen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A B C D Følge op på og bidrage til de politiske beslutningsprocesser Udvikle partnerskaber* og netværk* med vigtige interessenter Understøtte arbejdet i institutionens brugerbestyrelse Udbrede kendskabet til institutionen og derigennem bidrage til dens positive omdømme Fx ved at ledelsen formidler politiske beslutninger til organisationen og omsætter beslutningerne til konkrete handlinger. Fx ved at ledelsen formidler institutionens erfaringer fra den daglige opgaveløsning og brugerkontakt til politiske beslutningstagere. Fx ved at ledelsen bevidst og med et klart formål udvikler samarbejdet med de vigtigste af institutionens interessenter (fx brugere/borgere, andre offentlige institutioner, interessegrupper, virksomheder). Det kan fx foregå på regelmæssige møder med de forskellige interessenter eller via fokusgruppeinterviews*. Fx ved at ledelsen videregiver oplysninger og analyser til brugerbestyrelsen, tilrettelægger og leder møder, samt er loyal over for brugerbestyrelsens beslutninger. Fx ved at holde indlæg om institutionens arbejde på konferencer og seminarer - eller afvikle åbent hus -arrangementer for lokalsamfundet. E Deltage i relevante aktiviteter i faglige foreninger, ledernetværk og interessegrupper Fx ved at ledelsen prioriterer at deltage i ledernetværk, hvor beslutningstagerne fra andre institutioner er repræsenteret. 22 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:23 Side 23 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 23

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:23 Side 24 Tema 2 Tema 2: Strategi og planlægning KVIK-MODELLEN INDSATSER TEMA 7 TEMA 3 MEDARBEJDER- MEDARBEJDERE TEMA 2 TEMA 5 TEMA 6 TEMA 1 STRATEGI OG ARBEJDSGANGE OG TEMA 9 BRUGER- OG LEDERSKAB PLANLÆGNING FORANDRINGS- NØGLE BORGER LEDELSE TEMA 4 TEMA 8 PARTNERSKABER SAMFUNDS- OG RESSOURCER FORBEDRING OG LÆRING Tema 2 handler om, hvordan institutionen omsætter sin mission og vision til strategier og handleplaner. Det er helt centralt for dette arbejde, at institutionen har en fælles opfattelse af sine vigtigste interessenter (fx brugere, politikere, medarbejdere, samarbejdspartnere), disses behov og forventninger til institutionen, samt ændringer i institutionens omverden, der har betydning for strategien. Kernen i temaet er, hvordan institutionen lykkes med at omsætte den overordnede mission og vision til strategier og mål for, hvordan den i praksis vil tilfredsstille behov og ønsker hos de vigtigste interessenter. På den ene side skal de strategiske valg afspejle interessenternes ønsker, på den anden side skal institutionen også vurdere i hvilket omfang, de nogle gange modstridende ønsker kan imødekommes i praksis. Kunsten er dernæst at komme fra disse strategier og mål til nogle meget konkrete handleplaner, der fastlægger, hvordan den enkelte enhed eller gruppe i institutionen skal bidrage. Og ikke mindst få formidlet til den enkelte medarbejder, hvordan han eller hun kan være med til at nå de fastsatte mål. De strategiske valg og fastlæggelsen af mål foretages ikke én gang for alle. Ambitionsniveauet for årets mål formuleres ofte ud fra sidste års erfaringer, som også anvendes til at vurdere, om der er behov for forbedring og fornyelse (af fx arbejdsmetoder, samarbejdsformer og teknologi). At kunne gøre dette systematisk kræver, at institutionen løbende måler og evaluerer sine resultater i forhold til de strategiske mål. FRA STRATEGI TIL HANDLEPLAN Temaet Strategi og planlægning indeholder selvevaluering af, hvad institutionen gør for at: 2.1 Indsamle information om interessenternes nuværende og fremtidige behov 2.2 Udvikle, evaluere og revidere strategi og handleplaner 2.3 Gennemføre strategi og planlægning i hele organisationen 24 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:23 Side 25 2.1 2.1 Indsamle information om interessenternes nuværende og fremtidige behov Hvad gør institutionen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A B C Skabe et fælles billede af, hvad der er institutionens vigtigste interessenter Løbende indsamle aktuel information om interessenternes behov og forventninger Indsamle aktuel information om vigtige faktorer for organisationens arbejde Fx ved at gennemføre en interessentanalyse*, hvor hver enkelt interessents behov og forventninger vurderes i forhold til deres betydning for institutionen. Relevante interessenter kan fx være politikere, brugere, borgere, medarbejdere, pressen, interesseorganisationer. Fx ved at gennemføre møder mellem institutionens ledere, brugere og politikere eller mindre spørgeskemaundersøgelser/evalueringer. Fx ved at følge udviklingen i demografiske*, sociale, miljømæssige, økonomiske, konkurrencemæssige og lovmæssige forhold. KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 25

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:23 Side 26 2.2 2.2 Udvikle, evaluere og revidere strategi og handleplaner Hvad gør institutionen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A B C D E Inddrage interessenter i arbejdet med at udvikle, evaluere og revidere institutionens strategi og handleplaner Analysere institutionens interne styrker og svagheder samt eksterne muligheder og risici Formulere strategier og konkrete mål ud fra institutionens mission, vision og værdier Udvikle og anvende metoder til at måle resultater af den valgte strategi og de formulerede mål Evaluere om institutionen har opnået sine fastlagte mål og om nødvendigt justeret strategi og handleplaner Fx ved at drøfte årlige mål og handlingsplaner i brugerbestyrelser, på temamøder med brugerne og på medarbejdermøder. Fx ved at ledelse og medarbejdere gennemfører en SWOT analyse*. Fx ved at institutionens strategier og strategiske mål formuleres på et strategiseminar* med deltagelse af ledelse og medarbejdere. Ved at der for hvert mål i strategien findes en eller flere målemetoder*, fx spørgeskemaundersøgelser eller fokusgruppeinterview af brugere. Her etableres grundlaget for at måle de resultater, som beskrives under temaerne 6, 7, 8 og 9. Fx ved jævnligt at evaluere resultater og vurdere, om det ud fra de hidtidige erfaringer er nødvendigt at justere på handlingsplaner og mål, og herunder også vurdere behovet for forbedring og fornyelse af organisering og arbejdsmetoder i lyset af de strategiske mål. 26 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:23 Side 27 2.3 2.3 Gennemføre strategi og planlægning i hele organisationen Hvad gør institutionen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A B C D Omsætte strategier og konkrete mål til operationelle handlingsplaner Informere alle medarbejdere om strategi, handlingsplaner og mål Opnå fælles forståelse for institutionens strategi og måden, den udmøntes på Formulere mål for medarbejdere og arbejdsopgaver ud fra handlingsplaner Fx ved at ledelse og medarbejdere omsætter strategier og konkrete mål til operationelle handlingsplaner for den enkelte gruppe/enhed og planerne kobles til relevante arbejdsgange. Fx ved at inddrage SU/MED/MIO* i at informere på personaleseminarer og medarbejdermøder. Fx ved at ledelsen og medarbejderne løbende gør sig umage med at forklare institutionens strategi og begrunde de strategiske valg, når arbejdsopgaver planlægges og udvikles. Fx ved at ledelsen og medarbejderne sammen formulerer mål for relevante arbejdsopgaver, og at disse mål tilpasses og indgår i den enkelte medarbejders medarbejderudviklingssamtale (MUS). KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 27

TEMA 1 KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:23 Side 28 Tema 3 INDSATSER KVIK-MODELLEN Tema 3: TEMA 3 MEDARBEJDERE TEMA 7 MEDARBEJDER- LEDERSKAB TEMA 2 STRATEGI OG PLANLÆGNING TEMA 5 ARBEJDSGANGE OG FORANDRINGS- LEDELSE TEMA 6 BRUGER- OG BORGER TEMA 9 NØGLE Medarbejdere TEMA 4 PARTNERSKABER OG RESSOURCER FORBEDRING OG LÆRING TEMA 8 SAMFUNDS- Tema 3 handler om, hvordan institutionen motiverer sine medarbejdere og udvikler deres kompetencer, så institutionen kan nå sine strategiske mål og resultater gennem medarbejdernes indsats. MEDARBEJDERUDVIKLING Når medarbejderne gennemgår en løbende udvikling af egne kompetencer, får mere ansvar og tager større initiativ bidrager de positivt til arbejdspladsens udvikling. Fx ved at medarbejderne er med til at koble mål for egen indsats sammen med institutionens strategiske mål eller inddrages i udarbejdelsen af en personalepolitik. Tema 3 er også en vurdering af, om institutionen sammenholder de strategiske mål med medarbejderressourcerne, så medarbejderressourcerne anvendes på den bedst mulige måde. Hvis medarbejdernes kompetencer er kendte, kan de indgå i udviklingsaktiviteter, der både understøtter den personlige og faglige kompetenceudvikling* til gavn for såvel opgaveløsningen som medarbejdertrivslen. Fx kan den medarbejder, der inddrages i udviklingsprojekter og læringsmiljøe*r, der understøtter den enkeltes kompetenceudvikling, vokse betragteligt. Endelig sættes der i tema 3 fokus på lederes og medarbejders evne til at indgå i et aktivt samarbejde om at udvikle institutionen fx ved at skabe dialog, give plads til kreativitet, fornyelse og forslag til bedre opgaveløsning. Hermed øges også medarbejdernes trivsel og tilfredshed. Temaet Medarbejdere indeholder selvevaluering af institutionens evne til at: 3.1 Planlægge og udvikle medarbejderressourcer i forhold til den valgte strategi 3.2 Afdække, udvikle og anvende medarbejdernes kompetencer 3.3 Inddrage medarbejdere gennem dialog og medindflydelse 28 KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence

KVIK_vejledning_03.02.04 04/02/04 0:23 Side 29 3.1 3.1 Planlægge og udvikle medarbejderressourcer i forhold til den valgte strategi Hvad gør institutionen for eksempel for at: Eksempler på, hvordan det kan gøres i praksis: A B C D E F G H Ledelsen i samarbejde med medarbejderne udvikler og anvender en løn- og personalepolitik, der understøtter mission, vision og værdier Være opmærksom på ændringer i omgivelserne, der påvirker aktuelle og fremtidige medarbejderbehov Rekruttere og udvikle medarbejdere i forhold til institutionens behov og medarbejdernes ønsker Skabe sammenhæng mellem opgaver og ansvar Sikre en hensigtsmæssig bemanding af opgaverne i forhold til ressourcer og kompetencer Sikre trivsel og udvikle et godt arbejdsmiljø Sikre respekt for forskellighed og mangfoldighed i rekruttering og karriereudvikling Understøtte en fornuftig balance mellem arbejds- og familieliv Fx ved at medarbejderne gennem SU/MED/MIO inddrages i udformningen af løn- og personalepolitikken. Og at personalepolitikken bruges og vurderes aktivt i fx udviklingssamtaler og tilfredshedsmålinger til gavn for institutionens resultater. Fx ved at ledelse og medarbejdere anvender værktøjer, der understøtter udvikling af en personalepolitik. Se fx www.perst.dk eller www.cfu-net.dk Fx ved at medarbejderne inddrages i sammenhænge, hvor institutionens fremtidige udfordringer drøftes for at vurdere samspillet mellem medarbejderressourcer og opgaveløsning. Fx konsekvenser af, at nogle af arbejdsopgaverne digitaliseres, eller at der sker ændringer i brugernes behov for omsorg, eller at uddannelsesbehov ændres. Fx ved at der i personalepolitikken er formuleret rammer for rekruttering af nye medarbejdere og ved at fastholde medarbejdere med strategiske kompetencer. Fx ved at opgaver og ansvar er et fast punkt under medarbejderudviklingssamtalen (MUS). Fx ved en fleksibel organisering, hvor mere end én medarbejder er i stand til at løse den enkelte opgave. Fx ved at håndtere stress og konflikter på en god måde eller ved en hensigtsmæssig indretning af arbejdspladsen. Fx i forhold til køn, alder, etnisk herkomst, religion og handicap. Fx ved at medarbejderne, hvor opgaverne tillader det, har mulighed for at tilrettelægge egen arbejdstid. KVIK KvalitetsVærktøj til udvikling af Innovation og Kompetence 29