Incitamenter på arbejdsmarkedet - Et økonomisk perspektiv på beskæftigelsespolitikkens område

Incitamenter på arbejdsmarkedet - Et økonomisk perspektiv på beskæftigelsespolitikkens område Foredrag ved Beskæftigelsesministeriets Forskningskonference, 19.11.03 Af Niels Westergård-Nielsen, Center for Corporate Performance (CCP) Handelshøjskolen i Århus og IZA, Bonn. Hvad nyt kan økonomi byde på inden for det beskæftigelsespolitiske område? Faktum er vel, at de fleste sten er løftet og vendt inden for de traditionelle arbejdsmarkedspolitikområder. Alligevel er der naturligvis mange nye forskningsresultater, som tiden her slet ikke tillader, at jeg går nærmere ind på. Jeg vil i stedet prøve at tegne nogle længere linier og nogle visioner om hvad jeg tror bliver et interessant forskningsområde i fremtiden. Mit udgangspunkt vil være en del af diskussionen omkring dagpenge og korte ansættelsesperioder. Herfra bevæger jeg mig over i den nye interesse for efterspørgselsfaktorer i form af jobskabelse og jobomsætning, berører hvorfor arbejdskraften søger de mange beskæftigelsesperioder og ender med at diskutere hvad virksomhederne på deres side kan gøre for at holde på arbejdskraften. Dette vil ske inden for rammerne for den nyorientering af Human resource management, der har fundet sted inden for Personnel Economics. Arbejdsløshedsdagpenge. Den seneste debat har vist, at det ikke er resultaterne af forskningen, der er problemet, det er snarere omsætningen af viden fra den økonomiske forskning til at skabe en forståelse for, at der kan være store samfundsmæssige omkostninger ved at lade hensynet til velerhvervede fordele veje tungere end hensynet til samfundsmæssig effektivitet. Vi har i alt for lang tid været vænnet til, at der ikke kan røres ved dette eller hint til trods for, at vi internationalt set udmærker os ved at have den højeste understøttelse for lavtlønnede, en meget lang ledighedsperiode på dagpenge og dagpenge uden væsentlig ventetid (fra dag tre for at være nøjagtig). Men sammenlignet med Tyskland fx har vi et meget mere fleksibelt arbejdsmarked i den forstand, at arbejdsgiverne lettere kan komme af med deres ansatte, hvis de ønsker det, og det er også et faktum, at danskerne flytter meget mere rundt mellem arbejdsgivere. Men hvorfor sammenligne os med tyskerne, der går det jo ikke så godt. Hvorfor ikke schweizerne? Eller englænderne? Begge steder er arbejdsløsheden mindre end her, understøttelsen er lavere og jobsikkerheden er i hvert tilfælde ikke større. Er vi ikke blevet offer for vanetænkning? 1

Vi ved meget om, hvordan de fleste reagerer på incitamenter. Inden for arbejdsløshedspolitikken ved vi eksempelvis, at danskerne sammenlignet med andre af nordens folk er langsommere til at søge et nyt job, når de bliver ledige. (Eriksson, Jensen og Pedersen, 1999). Hovedforklaringen er formentlig, at danskerne får mere i understøttelse end de andre, ligesom de også kan få dagpenge i en længere periode. Danskerne er også verdensmestre i korte ledighedsperioder, som vi har set i forbindelse med den politiske debat. Med data, som vi har til rådighed, og som stammer fra samkøringer ved CCP af IDA, CRAM og Oplysningsseddelregisteret har vi beregnet ledighedsperioder i stedet for det sædvanlige ledighedsgradsbegreb. Blandt andet har vi kun taget personer med, som har haft beskæftigelse og derfor har haft en lønindtægt. Vi har dernæst fordelt starttidspunkterne over året for de enkelte ledighedsperioder. I figur 1 har vi afbildet udviklingen over året fra 1986 til 1999 for de, som har haft en månedsløn på over 25000 i 1999-kroner. I figur 2 er det tilsvarende blevet gjort for de med en månedsløn under 25000. Disse kurver for påbegyndte ledighedsperioder adskiller sig ikke i udseende afgørende fra sæsonsvingningerne i en kurve over den totale ledighed, som findes i Andersen, Linderoth, Smith og Westergård-Nielsen, 2002. Forskellen er, at den sidste kurve også inkorporerer en konjunkturbestemt varighed af de enkelte ledighedsperioder. 2

Figur 1. Ugeledighedens fordeling på varighed og efter starttidspunkt, 1986-1999. Skala: 1/10 af alle. Kun personer med månedsløn over 25000 kr i 1999. 350 Antal personer, der går fra beskæftigelse til ledighed Høj løn 300 250 200 150 100 50 0 1986 1986 1987 1988 1988 1989 1990 1991 1991 1992 1993 1994 1994 1995 1996 1997 1997 1998 1999 Ledighed over 5 uger Ledighed 5 uger og derunder Figur 2. Ugeledighedens fordeling på varighed og efter starttidspunkt, 1986-1999. Skala: 1/10 af alle. Kun personer med månedsløn under 25000 kr i 1999. Antal personer, der går fra beskæftigelse til ledighed Lav løn 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1986 1986 1987 1987 1988 1989 1989 1990 1991 1991 1992 1993 1993 1994 1995 1995 1996 1997 1997 1998 1999 1999 Ledighed over 5 uger Ledighed 5 uger og derunder 3

Reaktionen var vel også et bevis på, at incitamenter virker i hvert tilfælde reagerede man voldsomt. Man brugte argumenter om, at man i god tro havde betalt til en forsikring, men sandheden om de fleste af disse korte ledighedsperioder er altså, at mange finder sted ved juletid og i juli måned, som det er vist i figur 1 og 2., så uanset hvordan man beskriver ledighed er den meget sæsonbestemt og bestemt af ferietid og juletid snarere end af kulde og sne. Jeg gad nok se den private forsikring, der ville forsikre mig mod julen og al dens væsen. Så analogien med forsikring er altså noget søgt. (Der er tre slags ledighed: den planlagte fx omkring jul og nytår, den, der sker i forbindelse med afsked (hvor arbejdsgiveren tager initiativet) og så den, der hænger sammen med jobskifte, hvor medarbejderne tager initiativet. Incitamenterne og interesserne er her forskellige: arbejdsgiverne såvel som arbejdstagerne har en interesse i at kunne sende folk hjem for kortere eller længere perioder op til højtiderne, jul og sommerferie; arbejdsgiverne har et klart incitament til at afskedige en person, der ikke fungerer i organisationen. Forlader personen en arbejdsplads for at søge eller påbegynde et andet job, er det bestemt ikke i arbejdsgiverens interesse, men alligevel er der meget, der tyder på, at en del af denne gruppe af utilfredse sørger for at få en fyreseddel, således at de ikke skal gennem en 5 ugers karensperiode, før de kan få understøttelse. Skal man lave politiske indgreb, som begrænser brugen af dagpenge, skal man påføre den, der har interessen en vis økonomisk byrde, hver gang en person bliver afskediget og ikke umiddelbart kan finde et job, eftersom (unødvendige) arbejdsløshedsperioder påfører samfundet tab). Ofte kan der være en konjunkturmæssig begrundelse for at arbejdsløsheden stiger eller falder ligesom der kan være en konjunkturmæssig begrundelse for, at folk forbliver arbejdsløse i en længere periode. Derfor bør denne byrde ikke fortsætte ud over en kortere periode. Men ud over disse tilfælde, hvor langt de fleste arbejdsgivere og ansatte er påvirkelige af incitamenter, er der klart andre tilfælde, hvor incitamenter kun virker meget dårligt. Rebecca Blank har beskrevet dette i et glimrende papir (Blank 2002). På beskæftigelsespolitikkens område er det typisk de situationer, hvor der er blandet sygdom ind, eller hvor de arbejdsløses færdigheder ligger for langt fra det, der skal til for at oppebære minimumslønnen. Fra studier af psykiatriske symptomers betydning for arbejdsmarkedstilknytning (Agerbo, Eriksson, Mortensen and Westergaard-Nielsen, 1999 og 2004) ved man, at disse symptomer er knyttet til lavere arbejdsmarkedsaktivitet og længere perioder af arbejdsløshed. For Danmark ved vi, at 4

arbejdsløsheden begynder at stige 3-4 år før en person faktisk bliver indlagt med en psykiatrisk lidelse, og at omkring halvdelen af alle dem, der bliver psykiatriske patienter i kortere eller længere perioder har været arbejdsløse. Kæder man det sammen med, at det kun er en brøkdel af alle tilfælde, der ender med at blive indlagt på et psykiatrisk hospital, er det ikke noget helt lille antal, der faktisk bliver arbejdsløs, fordi de ikke orker at gå på arbejde på grund af en mental lidelse. For nogle af dem gælder, at det ikke er incitamenter eller arbejde, der mangler, men behandling. Dette skaber et klart behov for, at arbejdsløshedssystemet er i stand til at finde disse tilfælde og skille dem fra dem, der er påvirkelige af incitamenter. Omvendt ville stærkere økonomiske incitamenter for den økonomisk påvirkelige gruppe frigøre ressourcer til at tage sig af de vanskeligere tilfælde. Det er mit klare indtryk, at der mangler forskning i, hvem incitamenter hjælper på, og hvem de ikke hjælper på. Og her tænker jeg ikke på forskning, der blot spørger folk om de har det dårligt og om de har det for dårligt til at gå på arbejde. Lad mig nu skifte tilbage til sammenhængen mellem arbejdsløshedsunderstøttelse og job fleksibilitet. Personaleomsætning og efterspørgsel efter arbejdskraft Den gode understøttelse er givetvis med til at forklare, hvorfor vi har så stor fleksibilitet på hovedparten af arbejdsmarkedet. Danskerne er verdensmestre i at skifte job. Det er påvist af Albæk og Sørensen, 1998 og senere af Bingley og W-N i flere papirer samt af Frederiksen og W-N, 2001. Se endvidere OECD, 1997 og 1999 for en sammenligning af OECD-landene. I gennemsnit er 29% af alle i arbejdsstyrken, som i et år har haft arbejde i november ikke på den samme arbejdsplads året efter. 2/3 af dem har fundet et andet job, mens 1/3 er uden beskæftigelse. Af den sidste gruppe bliver ca halvdelen arbejdsløse svarende til 1/6 af alle, der i et år var i beskæftigelse (Frederiksen and W-N, 2001). I perioder med stigende økonomisk vækst er der flere, der flytter arbejdsplads, mens antallet af ledige falder lidt. Omvendt i perioder med faldende økonomisk vækst. Dette ses i figur 3. 5

Figur 3. Udviklingen i andelen af ansættelser og separationer samt udviklingen i den økonomiske vækst (højre skala). Total hires separations % hires and sep 0.35 0.33 0.31 0.29 0.27 0.25 dgdp 8 6 4 2 0-2 80_81 82_83 84_85 86_87 88_89 90_91 92_93 94_95 96_97 Men hvorfor flytter folk da så meget? En af de oftest fremdragne årsager er givetvis understøttelsessystemet, som jo netop gør, at det er mindre risikabelt at flytte fra et job til et andet. Men det er ikke hele sandheden, idet vi også ved, at de, der flytter mest netop er de grupper, der endnu ikke er kommet ind under a-kassemedlemsskabet. Hvorfor flytter folk? Her er en del, vi ikke ved, men der er givetvis utilfredshed med de nuværende forhold i sammenligning med, hvad man kan få andre steder. Det gælder både jobtilfredshed og løn og måske navnlig udsigterne og forventningerne til begge. I igangværende forskning (Bingley and Westergård-Nielsen, 2004) har vi fundet, at personer, der er flytteaktive, tjener mere end de, der ikke er det. Således viser figur 4 for en gennemsnitlig 40 årig mand, at han har øget sin løn med 140% siden han som 20 årig blev observeret første gang. Heraf skyldes 35 procentpoint lønstigninger, han har fået inden for de job, han har haft, mens hele 105% lønstigning er opnået ved, at han har skiftet arbejdsgiver. Vi har også fundet, se figur 5, at unge i almindelighed får en betydelig større umiddelbar lønforøgelse ved at flytte mellem job sammenlignet med at blive i jobbet. Det er selvfølgelig meget forståeligt, fordi de unge udvikler sig mere og forsøger at finde det bedste match med arbejdsgivere, 6

dvs de prøver forskellige job for at udnytte deres evner bedst muligt. Tilsvarende finder vi, at ældre over 36 år i gennemsnit går lidt ned i løn ved at flytte fra en arbejdsgiver til en anden. Men derfor kan de faktisk godt efter en kort periode få mere i løn i det nye job end i det gamle. Det er jo ofte netop motivationen for at flytte. Figur 4. Kumulativ indtjeningsændring alt efter om årsagen er skift af job eller at man bliver i det samme job. (Kilde: Bingley and Westergaard-Nielsen, 2004) Cumulative earnings change 150 percentage 100 50 0 20 25 30 35 40 45 50 55 age within between total Figur 5. Gennemsnitlig årlig indtjeningsstigning og mobilitet. (Kilde: Bingley and Westergaard- Nielsen, 2004) Annual earnings change and mobility percentage 25 15 5-5 20 25 30 35 40 45 50 55 age move stay 7

Umiddelbart er denne fleksibilitet formentlig en god ting for økonomien, idet den sørger for, at arbejdskraften bliver anvendt, hvor den har den højeste produktivitet. Man kan let tænke sig et system, hvor folk ikke flytter, fordi de har opnået jobsikkerhed i det nuværende job og ikke kan forvente at føre denne sikkerhed over i et nyt job. Virksomhederne på deres side kan heller ikke komme af med den arbejdskraft, som de ikke får den fulde produktivitet ud af, fordi teknologien måske har ændret sig. Et sådant system vil hurtigt blive præget af lavvækst, fordi alt for mange personer vil være ansat i job, hvor de ikke yder deres bedste, og virksomhedernes eneste mulighed for at lave tilpasninger vil gå gennem en nedlukning af virksomheden. I Bingley and W-N, 2003 viser vi i en statistisk analyse af regnskabsoplysninger kædet sammen med personoplysninger og oplysninger om personaleomsætningen i 6000 virksomheder, at de største omkostninger i forbindelse med justering af arbejdsstyrken opstår ved at ansætte nyt personale. Det ligger i, at det kræver store uddannelses- og optræningsomkostninger at ansætte personale. Afskedigelser og andre, der forlader virksomheden viser sig at være noget, der øger overskuddet for de resterende medarbejdere. Årsagen er formentlig, at virksomheden i gennemsnit ikke tager afsked med de arbejdere der har den højeste produktivitet. Den effekt, vi ser, er en blanding af virksomheder, der indskrænker som følge af outsourcing, dvs lader nogle andre, der er bedre til det overtage en del af produktionen, almindelig afsked af andre grunde. Samtidig finder vi også, at en høj gennemsnitlig anciennitet kan betyde, at virksomhedens overskudsniveau faktisk er lidt lavere end ellers. Det betyder, at det har en selvstændig værdi for virksomheden at have en relativt ny arbejdsstyrke, men det er omkostningsfyldt i det år man ansætter dem. Disse resultater fremkommer i en statistisk analyse, som bl.a. tager hensyn til den indbyrdes afhængighed mellem de forskellige faktorer, og jeg vil ikke påstå, at vi endnu forstår alle mekanismerne fuldt ud. Men analysen viser, at nogle af de faktorer, som ligger i det, man kunne kalde virksomhedens personalepolitik faktisk har en betydelig indflydelse på virksomhedens økonomiske resultat. At ansætte nye medarbejdere er således en investering, som medfører store omkostninger umiddelbart, mens gevinsten kan høstes over en længere periode. Så den store jobomsætning er måske slet ikke så god for virksomhederne, idet den kan true deres muligheder for at høste fordelene. Spørgsmålet er naturligvis, hvad virksomhederne kan gøre ved det, og i hvilke situationer, de skal gøre noget ved det. Svarene kan findes inden for Personnel Economics eller Human Ressource 8

Management, hvor man vil anvende løn, andre lønmæssige goder eller det, der kaldes høj-intensive arbejdsformer. Se Lazear, 1998 og 2000. En forudsætning for at bruge disse nye metoder er naturligvis at virksomhederne faktisk har muligheder for at gøre noget specielt for at holde på arbejdskraften? Det vil sige, kan virksomhederne belønne nogle medarbejdere mere end andre for dermed at kunne holde på dem og få dem til at producere mere. Hvis den ikke kan det på grund af et stift lønsystem, som fx det, der nogle steder stadig findes i staten eller i andre stærkt regulerede markeder, kan det kun sjældent betale sig at anvende store summer på at uddanne og opkvalificere arbejdskraften, med mindre man som staten i tidligere tider havde et effektivt forfremmelsessystem, som kan gøre det ud for en økonomisk gulerod for de ansatte. I Danmark har vi siden 80 erne været vidne til en omfattende decentralisering af overenskomstforhandlingerne med det resultat, at der faktisk er opstået en noget større lønspredning inden for virksomhederne, end man tidligere har kendt. Fænomenet synes at være nært forbundet med de nye overenskomster, der ikke fastsætter lønnen for grupper af personale, men blot siger at den forhandles mellem arbejdsgiver og arbejdstager. Disse udgør nu mindst omkring 20% af alle overenskomster. Samtidig finder vi, i en analyse af lønstigningernes sammensætning gennem 90 erne, at der faktisk er blevet større lønspredning inden for virksomhederne. Vi finder også i et papir om afkast til anciennitet (Bingley og W-N, 2003b), at afkastet til det, man kan kalde virksomhedsspecifik kapital var meget lav indtil begyndelsen af 90 erne og dernæst har været stigende. På almindeligt dansk betyder det, at de ansatte i gennemsnit nu har fået mulighed for at få et økonomisk udbytte for en del af deres specielle jobrelaterede viden. På den baggrund og på baggrund af en analyse af lønstigningernes sammensætning er det ikke for dristigt at konkludere, at virksomhederne er blevet bedre i stand til at individualisere lønnen, end de tidligere har været. Følgelig kan de anvende metoder inden for Personnel economics eller Human Ressource management til at øge produktiviteten. Personnel Economics/Human ressource Management De resultatafhængige lønsystemer består i bonussystemer, overskudsdeling, medarbejderaktieordninger samt aktieoptioner. Alle disse systemer har som formål, at øge de ansattes motivation til at producere mere. De indebærer, at virksomheden deler en del af gevinsten ved højere produktion med de ansatte. Ideen er samtidig, at lønnen skal bruges som et strategisk værktøj, således at lederen fx kan belønne de ansatte, der betyder mest for produktionen og derved 9

forhindre, at de søger over til konkurrenten. I tabel 1 vises det, at ca 40% af alle virksomheder i survey af 1560 større danske virksomheder i 1999 anvendte en eller flere former for resultatafhængig løn. Tabel 1. Andelen af danske virksomheder med over 20 ansatte, der i 1999 anvendte resultatafhængig løn. (Kilde: Eriksson, 2000) stilling bonus aktier/optioner mindst én af delene manager 0.36 0.08 0.39 mellemleder 0.26 0.04 0.28 funktionær 0.20 0.04 0.23 timelønnet 0.23 0.02 0.24 Arbejdstilrettelæggelse består i anvendelse af en række nye HR-praksis, som skulle hjælpe de ansatte med at blive dygtigere inden for deres område. Nogle af disse metoder fx gruppeorganisering, selvstyrende grupper og jobrotationssystemer virker ved, at de nedsætter informationsstrømmene mellem medarbejderne, ligesom det formentlig skaber mere tilfredse medarbejdere. Mere tilfredse medarbejdere investerer formentlig også mere i at blive på den samme arbejdsplads. Omkostningerne er dog, at en del af specialiseringsgevinsten går tabt. En anden HRM strategi er at skabe udviklingsmuligheder i jobbet, adgang til videreuddannelse og adgang til at se, at den enkelte også kan få noget ud af.. Et væsentligt element i en sådan HRM politik er at skabe tiltro hos de ansatte til, at de har en fremtid hos pågældende arbejdsgiver. Kun i den situation kan man forvente, at de ansatte vil dygtiggøre sig inden for denne specielle virksomheds område. Dette vil formentlig det antager vi få flere til at blive i deres job. Sådanne metoder tages i disse år i brug af store dele af det danske erhvervsliv samt i betydelige dele af staten, men stort set uden for læreanstalterne kan jeg tilføje. Forskningen i, om disse ting virker på produktiviteten, er endnu ret beskeden. Der har været et antal undersøgelser baseret på case studies, fx Batts, 2002, som har undersøgt 360 call centers. Eriksson, 2003, er et eksempel på, at det også er muligt at se på de samme fænomener ved hjælp af surveys dækkende mange flere virksomheder (1560) og koblet sammen med regnskabsdata. Han finder, at der er en svag sammenhæng mellem anvendelsen af disse nye metoder og produktivitet. Han finder dog samtidig, at lønnen også er højere i de virksomheder, som bruger disse metoder. Tilbage er det derfor at vise om virksomhedernes overskud er påvirket af de nye metoder, eller om anvendelsen blot betyder, at den, del der går til arbejdskraften øges. 10

Et andet væsentligt problem er, om årsagssammenhængen går fra de nye metoder til højere produktivitet og løn, eller om den går fra disse til anvendelse af mere avancerede metoder. Betingelser for at kunne anvende de nye systemer Når det drejer sig om betingelserne for at kunne anvende disse nye systemer har jeg allerede omtalt et lønforhandlingssystem, der er tilstrækkeligt fleksibelt, men herudover ved vi nok ikke så meget. Men jeg vil tro, at kvaliteten af det underliggende skolesystem er ganske afgørende for medarbejdernes muligheder for at deltage i de nye organisationsformer og for at de kan opbygge den nødvendige specialviden. Et andet område, der ikke er forsket så meget i, er virkningerne af skattesystemet på anvendelsen af disse nye ledelses- og aflønningsformer. Her springer den høje marginalskattesats straks i øjnene, idet en høj marginalskat nedsætter effektiviteten af de lønbaserede incitamenter. Hvis lønnen fx er proportional med virksomhedens eller arbejdsgruppens produktion, så betyder en høj marginalskat at incitamentet bliver svagere. Hvis fx incitamentet går på den marginale indsats, hvor det fx er aftalt at levering til tiden udløser en bonus på 1000 kr, så er det naturligvis afgørende for signalets styrke om skatten er 63% eller kun er 40%. Hvis arbejdsgiveren vil have en vis effekt ud af det, så kan han risikere at skulle fordoble incitamentet. Konklusion Jeg tror, at den traditionelle arbejdsmarkedsøkonomi i de kommende år vil flytte inden for i virksomhederne. Det vil betyde forøget viden om, hvad der skal til for at øge produktiviteten i virksomhederne. Vi har derfor behov for forskning, der kan give os viden om, hvor langt man kan komme ved at forbedre Human Ressource Management metoder, ved at anvende nye lønformer samt ved at organisere vores produktion på en ny måde. Vi må ligeledes lære at anvende disse midler i den rette kombination. Vi har fantastiske registerdata i Danmark, som netop kan anvendes til at følge folk mellem job, ligesom de kan anvendes til at koble surveys sammen med stamoplysninger om virksomheder og personer. Vi skulle derfor have en reel mulighed for at finde ud af, hvad der virker, og hvad der ikke virker. Denne viden kan dernæst anvendes til at styre skatte- og arbejdsmarkedspolitikken, så de understøtter erhvervslivet bedst muligt i processen for at øge arbejdskraftens produktivitet, så vi ikke behøver at arbejde så meget uden at få noget ud af det. 11

Referencer Agerbo, Eriksson, Mortensen and Westergaard-Nielsen, Mental illness and labour market outcomes: employment and earnings, CLS working paper, 99-04, Centre for Labour Market and Social Research, 1999. Agerbo, Eriksson, Mortensen and Westergaard-Nielsen, Mental illness: Gender diffferences with respect to marital status and labour market outcomes in Marcotte and Wilcox-Gok, (eds) The economics of Gender and Mental Health, forthcoming 2004 Albæk, K. and B. Sørensen, Worker Flows and Job flows in Danish Manufacturing, 1980-1991, Economic Journal, 1998; 108: 1750-71. Andersen, Linderoth, Smith og Westergård-Nielsen, Beskrivende Dansk økonomi, Handelsvidenskab, 2002. Batts, R. Managing Customer Services: Human Resource Practices, Quit Rates, and Sales Growth, Academy of Management Journal, vol 45, No 3: 587-597, 2002 Bingley and Westergård-Nielsen, Careers, Working Paper, CCP, Forthcoming 2004 Bingley, P. and N. Westergaard-Nielsen, 2003, Personnel Policy and Profit, Journal of Business Research Bingley, P. and N. Westergaard-Nielsen, 2003b, Returns to Tenure, Firm-specific Human Capital and Worker Heterogeneity, International Journal of Manpower, 2004 Blank, R. Can Equity and Efficiency Complement Each Other? Labor Economics, Vol 9:4, September 2002, p 451-68. Eriksson, T., P. Jensen og P.J. Pedersen, Søgeadfærd og søgestrategier i de nordiske lande, Nordisk Råd, Dagpengesystemene i Norden og tilpasning på Arbeidsmarkedet, TemaNord: Arbeidsmarked, 1999. Eriksson, T., C.Pousen og N. Westergård-Nielsen: Har nye arbejdsorganisationer og aflønningsformer fundet plads i danske virksomheder, CLS WP 00-01, 2000. Eriksson, T. The Effects of New Work Practices: Evidence from Employer-Employee data, in The Determinants of the Incidence and the Effects of Participatory Organizations, Vol 7, pp 3-30, 2003 Frederiksen, A. N. Westergaard-Nielsen, Where did they go? Discussion Paper, IZA, Bonn, 2001 Lazear, E. The Future of Personnel Economics, Economic Journal, 110:467, 2000, pp 611-39 Lazear, Personnel Economics for Managers, Wiley, New York, 1998 OECD, 1997 and 1999, Employment Outlook, Paris. 12