Arla s forventninger til fremtidige mælkeindvejning og mælkepris Løsdriftsforeningens Vinterkursus Povl Krogsgaard, Vice CEO; 3. februar 2015 Agenda 1. Aktuel markedssituation og Arlas forventninger til de kommende måneder 2. Aktiviteter og resultater i forhold til Arlas mål om at reducere omkostningerne med 2,5 mia. DKK 3. Arla Foods strategi 2 1
Mælkemarkedets volatile grundvilkår: Relative små variationer i mælkeproduktionen kan resultere i store globale prisændringer Variation of 0,13-0,26 % World milk production 750.1 mill. t.* Variation of 0,26-0,52 % Variation of > 0,52 % Scenario A) ZIGZAG B) DYNAMIC WAVE C) ROLLER COASTER Amplitude +/- 10% +/- 20% +/- 50% Cycle length = 1 year W = 2 years = 3 4 years Characteristics - No shocks - Balanced market (+/- 1-2 mio. tons) - Shocks possible - Volatile supply/demand (imbalance 2-4 mio. tons) - Shocks probable - Market imbalanced (imbalance > 4 mio. tons) 3 BoD Strategy Seminar OCT 2014 Kilde: IDF 2010 Mælkemarkedets grundvilkår: Vejret spiller en stor rolle for mælkeproduktionen El Nino eller La Nina har en stor indvirkning på verdens mælkeproduktion. NZ er verdens største udbyder af mejeriprodukter til verdensmarkedet, og vejrforhold kan her få mælkeproduktionen til at svinge med 5-10%. Udsvinget i udbuddet udgør en betydelig indvirking på prissætningen. 4 2
Frit fald på mælkepriserne i 3. kvartal 2014 5 Den globale mælkekrise rammer os alle Årlig leverance: 1.000.000 kg, 4,20% fedt, 3,40% protein, konventionel, bedste kvalitet 340 Mælke aconto priser for Arla, Friesland-Campina og DMK (2012-2014) 320 300 280 260 240 220 Arla Foods Friesland-Campina DMK 200 Jan-12 Apr-12 Jul-12 Oct-12 Jan-13 Apr-13 Jul-13 Oct-13 Jan-14 Apr-14 Jul-14 Oct-14 3
Hvorfor så og ser vi dette prisfald? Udbuddet af mælk var øget drastisk 7 Hvorfor så og ser vi dette prisfald? Kina og Ruslands andele af verdenshandlen er firdoblet fra 2008-2014, og kan derfor med sine volumener ryste mælkeprissituationen Verdenshandlen 2008 Verdenshandlen 2014 94% 6% Kina og Rusland Øvrige lande 72% 28% Kina og Rusland Øvrige lande 8 Kilde: USDA, Fonterra 4
Hvorfor så og ser vi dette prisfald? Kinas efterspørsel på mælk stoppede brat 1. og 2. kvartal i 2013: Reduceret kvægbestand, Faldende lokalt forbrug mindre mejeriomsætning lokale mælkepriser stiger med 25 % Kinas entre og exit på mælkeprismarkedet i 2013 og 2014 Kina køber alt WMP til rekordhøje priser 9 Kinesiske detailpriser stiger markant væksten i forbruget falder til 1,5 %. Lagre opbygges (efter sigende til 250-03 February 350.000 2015 tons) Sommer 2014: Ingen kinesiske købere på GDT auktionen (normalt udgør de ca. 50% af køberne) Forventninger: Hvis det lokale mælkeforbrug skal genetableres, så skal den lokale mælkepris og forbrugerpriserne sænkes Hvorfor så og ser vi dette prisfald? Ruslands efterspørsel på mælk stoppede brat 30% af EU s osteeksport var til Rusland 3 % af EU s totale produktion En værdi på ca. 6 mia. Rusland (nr. 3 mælkeimportør i verden) indfører importforbud mod bl.a. mejeriprodukter fra EU Arlas direkte forretning med Rusland ca. 150 mio. Umiddelbare konsekvenser Arla nedlægger 79 jobs på en række danske mejerier Afsætning til andre destinationer øges Produktmix ændring 10 5
Hvad vil de næste 12 måneder bringe? Foderpriserne er faldet væsentligt EU kvoter fjernes i april 2015 Mælken har historisk været lavere prissat 11 Forsigtig optimisme for fremtiden fra Rabobank The market should start to improve by 3Q 2015 China (and most importers) are unlikely to become self sufficient in dairy If emerging economies sustain an average growth of 5% pa they will double their economic output in 14 years 12 6
Agenda 1. Aktuel markedssituation og Arlas forventninger til de kommende måneder 2. Aktiviteter og resultater i forhold til Arlas mål om at reducere omkostningerne med 2,5 mia. DKK 3. Arla Foods strategi 13 1. Fra generelle effektiviseringsprogrammer til mere systematiske effektiviseringsprogrammer Generelle effektiviseringsprogrammer Gennem tiden har vi gennemført en lang række generelle effektiviseringsprogrammer, hvor forretningsområderne og andre dele af Arla bliver bedt om (tvunget til) at spare en bestemt procentdel af deres faste omkostninger (samme procent for alle) - Fitness-projektet, TRIM-projektet, ONE ARLAprojektet, lagernedbringelsesprojekter m.m. Fordele og ulemper ved generelle effektiviseringsprogrammer: FORDELE 1. De virker 2. De virker hurtigt 3. Det er sundt at ryste organisationen en gang imellem ULEMPER 1. De er ikke vedvarende 2. Alle områder bliver beskåret med samme procentsats 3. Medarbejderne kan ikke lide dem 14 7
1. Fra generelle effektiviseringsprogrammer til mere systematiske effektiviseringsprogrammer Systematiske effektiviseringsprogrammer Inden for de sidste 5 år har vi indført mere systematiske effektiviseringsprogrammer som Lean, OPEX, TCO og DtV. Fordele og ulemper ved generelle effektiviseringsprogrammer: FORDELE De er mere vedvarende De virker Medarbejderne kan bedre lide dem, fordi de inddrages Medarbejderne får undervisning ULEMPER De tager længere tid De er dyrere 15 2. Effektiviseringsprogrammer, der løber fra juni 2012 til ultimo 2015 (= DKK 2,5 mia.) 2.1 Lean Supply Chain a) Lean Academy b) Lean Temple c) Præstationsstyring & problemløsning d) Ledelsesfokus Lean-definitionen i Arla Foods: Lean i Arla Foods har til formål at implementere en løbende forbedringskultur gennem hele Arla Foods' Supply Chain. Gennem en struktureret kortlægning af forbedringspotentialet og undervisning i relevante redskaber til at udnytte dem opbygger vi organisationer i Arla Foods, som konstant optimeres. 16 8
2. Effektiviseringsprogrammer, der løber fra juni 2012 til ultimo 2015 (= DKK 2,5 mia.) 2.2 OPEX OPEX er et optimeringsprogram, som bygger på Lean-tankegangen. OPEX-teamet har 3 hovedopgaver: Udrulning af OPEX-begrebet på produktionsstederne Benchmarking Best practice OPEX-definitionen i Arla Foods: Program til yderligere fremskyndelse af løbende forbedringer i Arlas Supply Chain. Programmet peger på best practice-metoder, der skal gennemføres på tværs af Supply Chain gennem benchmarking, lokal indsigt og kendte fremgangsmåder i produktionsmiljøet ved at bruge Lean-værktøjer og arbejdsmetoder til at skabe forandringen 17 2. Effektiviseringsprogrammer, der løber fra juni 2012 til ultimo 2015 (= DKK 2,5 mia.) 2.3 TCO Fokus i TCO-projekter er på at optimere indkøb af materialer/ydelser inden for en kategori som f.eks. emballage og ingredienser. Primær fokus: Akkumulere volumen Optimere antallet af leverandører Standardisere og rationalisere materialer og ensrette på tværs af produktkategorier, forretningsenheder og lande Termoformet 15 1126 Udstandsede låg 3 11 14 FM (Rengøring/catering) Bølget 77 15 92 MRO (elek./mek.) 2 51 52 Rejse 7 5 12 Indgående Logistik SE 0 7 HR (L&D, R&M) 0 12 MRO (Køling) 0 5 Film & fleksible materialer 0 38 Firmabiler 0 11 Aromastoffer 0 4 Juridisk service 4 2 6 Ledelsesrådgivning 4 5 9 8 22 30 I alt 119 200 Realiseret 2013 Implementering 318 18 9
2. Effektiviseringsprogrammer, der løber fra juni 2012 til ultimo 2015 (= DKK 2,5 mia.) 2.3 TCO fortsat TCO følger en struktureret proces, hvor tværfagligt teamwork er vigtigt i alle faser: 1. Opsætning og omfang 2. Etablering af faktagrundlag og definition af TCO 3. Idegenerering og udvikling af indkøbsstrategi 4. Godkendelse og gennemførelse af forbedringer 5. Udvælgelse af leverandører og forhandling 6. Værdiskabelse, opfølgning og løbende forbedring 19 2. Effektiviseringsprogrammer, der løber fra juni 2012 til ultimo 2015 (= DKK 2,5 mia.) 2.4 DtV DtV handler om at optimere produkters specifikationer inden for: Emballage Ingredienser Råvarer Pakkestørrelse Reduktion af kompleksitet Nuværende status 1 DKK mio. YFD 16 35 52 CC/PC 57 96 39 Form 21 23 2 Hvid 36 37 1 Gul 2 56 Realiseret 12M pr. udgangen af regnskabsåret Implementering Mere end 200 initiativer er på nuværende tidspunkt ved at blive implementeret i 10 kategorier BSM 0 74 GNMP 29 I alt 305 366 61 20 10
2. Effektiviseringsprogrammer, der løber fra juni 2012 til ultimo 2015 (= DKK 2,5 mia.) 2.5 Opbygning af produktionssted anlægsinvesteringer På bestyrelsesmødet i januar i år diskuterede vi fordelene ved de årlige anlægsinvesteringer. De omfatter bl.a.: a) Færre produktionssteder, hvilket igen medfører lavere kapacitetsomkostninger og variable omkostninger. Vi har siden 1990 lukket 115 produktionssteder i Sverige, Storbritannien og Danmark i gennemsnit 5 om året. Dette forventes også at være tilfældet i de kommende år b) Flere specialiserede produktionssteder, hvilket medfører en koncentration af produkttyper pr. produktionssted, som igen medfører lavere kapacitetsomkostninger og variable omkostninger. Vores anlægsinvesteringer falder ligeledes. 21 2. Effektiviseringsprogrammer, der løber fra juni 2012 til ultimo 2015 (= DKK 2,5 mia.) 2.6 Laboratorieprojekt Primære projekter Implementering af hurtigere og billigere testmetoder IT-systemer automatisk håndtering og overførsel af data Flytning af laboratorieassistenter til produktionen Serviceaftaler standardopsætning Overordnet målsætning At spare EUR 4 mio. på alle laboratorieaktiviteter i Arla Resultat EUR 3,0 mio. men projektet løber endnu 22 11
Nye effektiviseringsprogrammer løber fra ultimo 2016 og frem til 2019 Forventet besparelse 3 mia. 23 Agenda 1. Aktuel markedssituation og Arlas forventninger til de kommende måneder 2. Aktiviteter og resultater i forhold til Arlas mål om at reducere omkostningerne med 2,5 mia. DKK 3. Arla Foods strategi 24 12
+18% Strategisk Hus 2017 Peer index 103-105 Strategisk hus 2017: Det førende landmandsejede mejeri Udvikle vores markedsledende position i kernemarkederne og vokse vores 3 globale brands Global værditilvækst, ledende til 20% af omsætning fra vækstmarkeder baseret på mælk fra Europa Hurtigere, simplere og mere lean eksekvering hvorved der skal opnås besparelse på 330 meuro (2,5 bdkk) Udvikle kernen Anvende fordele af ledende positioner Levere væksten Flytte 1-2 mia. liter mælk ud af EU og ind i profitable positioner Gøre det hurtigere, simplere og mere lean Aktivt omkostningslederskab og stærk eksekvering 1-2 bkg milk 25 Vi vokser på vores kernemarkeder Omsætningsvækst, beur Central Europe UK +3% +18% 1,8 DK 3,5 1,6 2,6 1,8 +8% CAGR +10% +13% 2,0 0,9 SE +3% CAGR +6% CAGR 3,0 0,9 0,9 0,9 1,0 +2% 1,1 1,9 1,4 2,1 1,5 1,5 1,5 0,6 2011 2012 2013 2014 2017 YEF ST 2011 2012 2013 2014 2017 YEF ST 2011 2012 2013 2014 2017 YEF ST 2011 2012 2013 2014 2017 YEF ST 26 13
Vækst i Mellemøsten, Afrika, Kina og Rusland Omsætning, meuro Afrika og mellemøsten Mellemøsten og Afrika Kina - detailforretning 255 Rusland 331 2011 404 2012 481 2013 531 926 2014F 2017ST 149 +109% 87 33 10 16 2012 2013 2014F 2015T 2016T 2017T Kina - TPM 90 +16% 255 221 235 169 145 109 103 66 84 389-6% 2011 2012 20132014F2015 2017 ST? 2012 2013 2014F 2015T 2016T 2017T 27 Nye potentielle vækstmarkeder Latinamerika og Sydøstasien Brasilien (vækst) - Stort distributionsnetværk - Førende placering for Lurpak, Arla og Castello Malaysia - Hovedkvarter planlægges opført - M&A/Joint venture 28 14
Arla Foods Ingredients følger en stram vækstplan med rigtig god indtjening Omsætning, meuro +37% 940 +14% 270 319 319 362 2011 2012 2013 2014F 2017 ST 29 BoD Strategy Seminar OCT 2014 29 Vi arbejder seriøst med vores omkostninger 102 100 98 96 94 GCO conversion (Volume/mix adjusted) T12M AUG 94 Produktion og indkøb LEAN TCO DTV OPEX Struktur Administration Globalisering og effektivisering af administrative processer 92 0 Aug 14 Jan 13 Source: Arla Financials June 2014 Aug 14 Etablering af ny masterplan for at levere DKK 3 mia 2016-2020 30 BoD Strategy Seminar OCT 2014 15
Tak for ordet 31 16