Strategiplanen som ledestjerne Forretningsprocesser og strateginedbrydning

LEANREJSEN - En guide til leanledelse Strategiplanen som ledestjerne Forretningsprocesser og strateginedbrydning HÆFTE 3 Leanrejsen En guide til leanledelse, er et udviklingsprojekt, der styrker produktiviteten i Danmark. Projektet er etableret i samarbejde mellem Industriens Fond, danske virksomheder og DI.

Udgivet af DI Forfattere: Frits Nygaard, Christina Villefrance Møller, Jens Kristian Jørgensen og Anders Harbo, DI

LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 3 Strategiplan som ledestjerne / 2 Forord Projektet Leanrejsen - En guide til leanledelse har til formål at styrke danske virksomheders konkurrenceevne. Resultatet af projektet vil være en række værktøjer, som stilles frit og gratis til rådighed for alle danske virksomheder, og som sikrer en effektiv implementering af lean. Projektet tager udgangspunkt i, at der i danske virksomheder har været en stor villighed til at give sig i kast med lean, men at resultaterne ikke har stået mål med indsatserne. Derfor skal projektet afprøve ledelses- og implementeringsmetoder, der sikrer, at fremskridt og gevinster fastholdes. Projektet er etableret i tæt samarbejde med en række danske virksomheder, der tilsammen gør det muligt at udvikle lean i produktion, service og administration. Projektet finansieres i et samarbejde mellem DI, virksomhederne og Industriens Fond og forløber i per i- oden 2010 til 2014. Dette hæfte er et led i offentliggørelsen af projektets resultater. For at sikre en hurtig kommunikation til virksomhederne, udsendes resultaterne i denne midlertidige form. Der kan blive tale om yderligere redigeringer af hæfterne efterhånden, som projektet opby g- ger erfaringerne. Det er vores ønske, at Leanrejsen - En guide til leanledelse kan tjene som både inspiration og vejviser for danske ledere. Det er lederne, der skal gå i spidsen. Denne guide fortæller hvorfor og hvo r- dan. God leanrejse! April 2012 Jens Kristian Jørgensen Chef for Ledelsesudvikling og Produktivitet DI

LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 3 Strategiplan som ledestjerne / 3 Indhold Forord... 2 Indhold... 3 Indledning... 4 Udvikling af forretningsprocesser... 7 Kendetegn ved leanledelse... 7 Leanledelse og medarbejderne... 11 Procesejerskabet... 14 Strategiudrulning i praksis... 19 Grundlaget for strategiplanen... 19 Strateginedbrydning... 24 Opfølgning på strategiplanen... 26 Værktøjet Strategiudrulning... 28 1-1 STU, Strategiudrulning... 28

LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 3 Strategiplan som ledestjerne / 4 Indledning Dette er det tredje hæfte af de udgivelser, der bliver resultatet af projektet Leanrejsen - En guide til leanledelse. Hensigten med hæfte 3 Strategiplanen som ledestjerne Forretningsprocesser og strateginedbrydning er at give en grundig introduktion til arbejdet med at etablere en ledestjerne for hele virksomheden samt til, hvorledes de strategiske mål nedbrydes til delmål og opgaver for de enkelte dele af organisationen. Opfølgningen på mål og fremdrift på igangsatte opgaver bindes sammen og sikrer prioritering og eksekvering af virksomhedens strategi. Som led i projektet Leanrejsen - En guide til leanledelse bliver der udviklet og afprøvet en række værktøjer. Disse værktøjer er lavet til virksomheden med det formål, at virksomheden selv kan gennemføre leanudviklingen uden stor indsats af ekstern konsulentbistand 1. Det er en grundlæggende antagelse i projektet, at en lean virksomhed ejer processerne og implementerer forbedringer ved at forbedre virksomhedens forretningsprocesser. Dette forhold blev diskuteret i hæfte 1 2. Afsnittet Udvikling af forretningsprocesser har til formål at sætte scenen for i hvilken sammenhæng det er, der skal ske en strateginedbrydning. Med andre ord at give en kontekst inden for hvilken der skal diskuteres strateginedbrydning og implementering af lean. Den del har derfor til formål at give en forsmag på, hvilke forandringer, der må forventes at skulle ske i virksomheden, når rejsen mod lean er valgt. På den baggrund adresseres strateginedbrydning og udrulning i den efterfølgende del af hæftet. I afsnittet Strateginedbrydning i praksis går vi tættere på, hvordan strategiarbejdet forberedes, hvordan der skabes sammenhæng mellem de strategiske mål og de relevante forretningsprocesser og, hvordan opfølgningen på strategiplanen kan foregå. I det afsluttende afsnit Værktøjet Strategiudrulning beskriver vi et egnet værktøj til at nedbryde de strategiske mål til mål og planer for de enkelte områder. 1 Værktøjerne vil blive offentliggjort på www.leanrejsen.dk og kan gratis downloades herfra. 2 Hæfte 1 Leanrejsen Fra moderne produktion til lean side 13.

LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 3 Strategiplan som ledestjerne / 5 Hæfterne 1 og 2 beskriver de forskellige faser i leanrejsen og har til formål at gøre det muligt for topledelsen hurtigt at skabe overblik over processen og ledelsesopgaverne. Hæfte 3 omhandler den første fase i DI s model for leanrejsen; Strategiplanen som ledestjerne. Hæfte 4 og følgende hæfter (5 og 6) går i dybden med de øvrige faser i leanrejsen. Såvel hæfte 3 som de efterfølgende fungerer som vejledning til brug for de ledere og nøglepersoner, der står for leanimplementeringen i praksis.

LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 3 Strategiplan som ledestjerne / 6 Definitioner Direktør/Funktionsdirektør Direktøren arbejder på det strategiske niveau. Direktøren har ansvaret for en enhed eller et funktionsområde og skal sikre udviklingen af enhedens eller funktionsområdets faglige kompetencer og konkurrencekraft. Stillingsbetegnelsen vil ofte være funktionsdirektør. Chef Chefen arbejder på det taktiske niveau og formidler samarbejdet på tværs af afdelinger og områder i sit ansvarsområde. Chefen er ansvarlig for flere afdelinger, svarende til en værdistrøm eller flere områder med ensartede faglige kompetencer. Stillingsbetegnelsen vil ofte være chef. Leder Lederen arbejder på det operationelle niveau og optimerer driften af sit ansvarsområde ved direkte daglig kontakt med medarbejderne. Stillingsbetegnelsen vil ofte være leder. Ledelsen Ledelsen repræsenteres af chefer og direktører, som skal sikre koordination på tværs af og imellem funktioner. Moderne ledelse En bred fællesbetegnelse for den mest udbredte ledelsesform, der bygger på principperne for masseproduktion. Bruges i hæftet som udgangspunkt for at beskrive, hvordan ledelse baseret på lean adskiller sig fra andre ledelsesformer. Ydelser Den leverance, kunden betaler for. Ydelser kan for eksempel være fysiske produkter, serviceydelser, rådgivning eller administrative processer. Processer Den sammensætning af handlinger, som tilsammen skaber en ydelse, uafhængigt af om denne er en fysisk ydelse (et produkt), en service eller en administrativt betonet ydelse. Processen er en kobling mellem person og udstyr, værktøj samt maskine. De enkelte processer kobles sammen til en forretningsproces. Værdistrøm Den serie af processer, en ydelse gennemløber for at blive frembragt. Opgaver Et afgrænset, defineret arbejde, der udføres.

LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 3 Strategiplan som ledestjerne / 7 Udvikling af forretningsprocesser Moderne ledelse er udsprunget af filosofien for masseproduktion. Ledelsen vil i implementering af lean i virksomheden støde på forhold, hvor lean forudsætter en anden ledelsesadfærd end moderne ledelse. Ledelsens adfærd har betydning for nedbrydningen og eksekveringen af virksomhedens strategi. Mange forbinder alene lean med de fysiske og operationelle processer i virksomheden. Men udviklingen af virksomhedens forretningsprocesser skal håndteres efter samme principper med bl.a. stor vægt på synlighed og opfølgning. Filosofierne for lean og masseproduktion anskuer værdiskabelse forskelligt. Med lean er samarbejde i de tværgående processer afgørende for værdiskabelsen, hvor masseproduktionen fokuserer på optimering af den enkelte proces. Det er virksomheden, der ejer forretningsprocesserne. Det er derfor naturligt, at ledere og medarbejdere arbejder sammen om udviklingen af disse. Kendetegn ved leanledelse Ledelse baseret på principperne for lean adskiller sig på en række områder væsentligt fra moderne ledelse. Leanledelse tager udgangspunkt i, hvad der skaber værdi for kunden og dermed i udviklingen af robuste processer, der altid leverer, når kunden ønsker det og i det omfang, kunden ønsker. Strategiens rolle Mål, metoder og adfærd ændrer sig ved skiftet fra moderne ledelse til leanledelse. Denne forandring indledes med, at ledelsen sætter nye mål og anvender nye metoder for at nå disse mål. Disse vil medføre, at medarbejderne ændrer adfærd. Når den nye adfærd er To meget forskellige filosofier Filosofien bag lean fokuserer på, at virksomheden kan opfylde kundernes behov på kortest mulig tid uden at have ressourcer bundet i lagre. Filosofien for moderne ledelse bygger på den antagelse at en ydelse bliver billigst mulig, hvis hver enkelt arbejdsproces i frembringelsen af ydelsen er så effektiv som muligt.

LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 3 Strategiplan som ledestjerne / 8 indarbejdet, så det er den naturlige måde at agere på, er kulturen ændret. En leankultur er så forskellig fra moderne ledelse, at denne kulturændring tager flere år at forankre. Udviklingen af adfærden og dermed af kulturen vil fortsætte, indtil de fundamentale dele af den nye adfærd er blevet til den naturlige måde at gøre tingene på. Det er altså først, når værktøjer og tænkemåderne i lean indgår gnidningsfrit i det daglige arbejde, at ændringen til en leankultur er komplet. Udviklingen af adfærden og dermed kulturen starter umiddelbart efter, at grundlaget for en leankultur er etableret, hvilket sker i forbindelse med leankonverteringen, som er beskrevet i hæfte 4 3. Leanrejsens fem faser Fase 1: Strategiudrulning Fase 2: Konvertering Fase 3: Stabilisering Fase 4: Organisation Fase 5: Kultur For at holde en klar retning under denne udvikling, skal den øverste ledelse vise en klar retning for udviklingen af virksomheden og dens medarbejdere, så de har noget at måle alternativer op imod. Det kan ske ved at skabe en klar og tydelig sammenhæng mellem de opgaver, medarbejderne udfører i praksis og strategien, f.eks. at de bidrager til en kortere gennemløbstid for ydelsen ved at have opmærket værktøjerne på arbejdspladsen, så de er nemme at finde, når de skal bruges. Filosofi Det ligger som et grundvilkår for alle virksomheder uanset om de arbejder efter principper for moderne ledelse eller lean at man selvfølgelig sigter efter en positiv likviditet, ligesom kapitalen vedvarende skal forrentes og kompetencerne til stadighed udvikles, så virksomheden bliver i stand til at opfylde kundernes behov i fremtiden. Virksomheden skal endvidere have gode relationer til medarbejderne og være i balance med det samfund, den er en del af, for at opretholde rimelige rammevilkår for virksomhedens drift. Det er således ikke på disse overordnede mål for virksomheden, at der er en synlig forskel for filosofien for moderne ledelse og lean. Forskellen bliver først synlig, når vi ser på, hvorledes disse ove r- ordnede mål opfyldes. For at opfylde de overordnede mål skal virksomhedens konkurrenceevne vedvarende forbedres. Det betyder, at forbruget af ressourcer for hver leveret ydelse som gennemsnit skal falde eller kundeværdien for en leveret ydelse skal stige, uden at forbruget af ressourcer stiger. Kunden skal med andre ord opleve en løbende vækst i ydelsens værdi, uden at prisen stiger tilsvarende. På samme tid skal kravene til virksomhedens langsigtede overlevelse være o p- fyldt. 3 Hæfte 4 Leankonvertering Den rette start på leanudviklingen

LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 3 Strategiplan som ledestjerne / 9 For lean vurderes den samlede effektivitet af alle de indgående pr o- cesser og deres samlede forbrug. I det samlede forbrug indgår også støtteaktiviteterne (indirekte omkostninger og gager). Det betyder, at alle indirekte opgaver (eksempelvis lager, transport, vedligeholdelse, regnskab, mødeaktivitet mv.) henføres til de værdiskabende processer. Støtteprocesserne skal med andre ord bidrage til virksomhedens primære ydelser og produkter, hvorfor det i en lean virksomhed er afgørende at se hovedproces og støtteprocesser i sammenhæng på tværs af organisationen Denne tilgang er anderledes end en virksomhed, der ledes efter principperne i moderne ledelse, hvor målsætning i de enkelte funktioner i virksomheden ikke nødvendigvis forudsætter et samarbejde på tværs af funktionerne i virksomheden. Kapitalbinding For moderne ledelse opfyldes målet om effektivisering ved at se på processerne enkeltvis og forbedre hver enkelt proces samt ved at ved at tilpasse rammevilkårene til processerne. For at processerne kan være effektive, skal der altid være noget, som processen kan arbejde med, og der skal altid være en modtager til det, som processen kan levere. Dette leder til kø og lagre, hvilket kan forøge kapitalbindingen. For lean opfyldes målet om at yde mere for mindre ved løbende at forøge omsætningshastigheden for arbejdskapitalen. I praksis medfører det, at lagre og gennemløbstider reduceres. Kunden i centrum Alle virksomheder forudsætter, at der er eller kan skabes et marked for de ydelser, virksomheden frembringer. Ydelserne frembringes og afsættes med afsæt i virksomhedens kompetencer. I en virksomhed ledet efter moderne ledelse identificerer ledelsen og medarbejderne sig med virksomhedens kompetencer og ydelser. Udviklingen tager derfor udgangspunkt i, hvorledes kompetencerne og produkterne kan forbedres, så ydelserne får en merværdi for kunderne eller kan sælges billigere i en større mængde. Det kunne eksempelvis være, at virksomheden fremstiller en pumpe og prioriterer udviklingsaktiviteterne til at forbedre produktet. I en virksomhed ledet efter principperne for lean identificerer ledelsen og medarbejderne sig med de behov hos kunderne, som virksomhedens ydelser opfylder. Udviklingen tager derfor udgangspunkt i, hvorledes opfyldelsen af disse behov kan forbedres, så de har større værdi for kunden eller, der kan udvikles ydelser for andre erkendte behov hos kunderne. Det kunne eksempelvis være, at kundernes behov er at få flyttet vand. Det kan ske med en pumpe, men også med andre metoder. Det kunne også være, at kunden

LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 3 Strategiplan som ledestjerne / 10 har behov for, at pumpen holder vandet væk fra en kælder, hvorfor service på den allerede købte pumpe kan være vigtig for kunden. Fleksibilitet For alle virksomheder er den kortsigtede overlevelse betinget af, at kunderne kan købe de ønskede leverancer af produkter og ydelser, og at de kan leveres inden for den tid, kunden har fastsat. I en virksomhed der ledes efter moderne ledelse sikres opfyldelsen af kundernes behov ved, at der er investeret i færdigvarer på lager. Det medfører, at virksomheden er afhængig af, at lagrene er sammensat på en måde, som passer med kundernes behov. For at optimere lagrene anvendes der ofte komplicerede modeller for pla n- lægning af processernes opgaver og lagrenes sammensætning. Disse beregninger af behov forudsætter, at kundernes behov er forudsigelige. I en virksomhed der ledes efter principperne for lean opfyldes kundernes behov ved små lagre og kort gennemløbstid. Det medfører, at virksomheden er afhængig af, at varen kan fremskaffes på kort tid. For at sikre dette skal processerne løbende følges, og afvigelser skal gøres synlige, så lederne kan reagere på dem med kompenserende handlinger. De kompenserende handlinger skal sikre, at afvigelserne ikke får betydning for leverancerne til kunden. En lean virksomhed vil derfor have større mulighed for at reagere på uventede ændringer i kundernes behov. Lean en udfordrende læreproces Vi er så vant til moderne ledelse, at vores adfærd har tilpasset sig værdierne for denne filosofi. Når vi skal gøre noget andet og udvise en ny adfærd, opfattes den nye adfærd umiddelbart som mindre effektivt. Det er imidlertid ganske naturligt, at når man lærer noget nyt, vil der være en periode hvor man er mindre effektiv, før der er skabt kompetence og fortrolighed med den nye og mere effektive adfærd. I service og administration er der ikke mulighed for at fremstille ydelserne, før kunden ønsker dem leveret. Her vil ændringer i kundernes behov ofte blive mødt med forlænget sagsbehandlingstid eller øget ventetid. I denne type processer er det vigtigt at have fokus på kompetence, så medarbejderne er klædt på til at håndtere hurtig omstilling. Synlig status For at ledelsen konstant kan se, om planerne følges, skal disse være synlige. Planer er således ikke noget, der skal findes frem til lejligheden, da de løbende anvendes til at styre med. Planer og opfyldelsen af dem er synlige for alle. Hvis ledelsen og medarbejderne ikke konfronteres med en handlingsplan for enhedens udvikling, er det ikke muligt umiddelbart at konstatere, om handlingsplanen følges. Hvis handlingsplanen er synlig, kan den enkelte medarbejder og leder derimod se, hvordan de med deres indsats kan bidrage til udviklingen af virksomheden. De kan også se konsekvensen af fremdriften i handlingsplanerne. For at virksomheden kan reagere hurtigt, gøres afvigelser fra processerne synlige, så de er synlige, inden de påvirker opfyldelsen af kundens behov. Hvis der er problemer med en proces, giver det ledelsen mulighed for at styre om, så planen for opfyldelse af kundens behov kan gennemføres.

LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 3 Strategiplan som ledestjerne / 11 Også planen for opfyldelse af kundernes behov er synlig og, der er en løbende opfølgning på opfyldelsen af behovet. Status for opfyldelse af alle behov er således kendt, så styringen af processerne hele tiden rettes mod at opfylde kundernes behov. Det bidrager positivt til virksomhedens evne til at reagere på afvigelser, hvor udvi k- lingen ikke går som forventet. Leanledelse og medarbejderne Virksomhedens og dermed medarbejdernes evne til at reagere med stor fleksibilitet er afgørende for sikker levering. Denne fleksibilitet drejer sig om evnen til at varetage forskellige jobfunktioner, evnen til at kunne flytte rundt i virksomheden og evnen til at reagere hurtigt på afvigelser. Dermed bliver det vigtigt, at HR støtter op omkring leanprocesserne med den relevante kompetenceudvikling med henblik på at sikre størst mulig fleksibilitet. Fokus på fleksibiliteten Virksomhedens fremstilling af ydelser kan betragtes som et system, hvor input af materialer, ressourcer og viden transformeres til et output i form af varer eller ydelser til kunderne. Et sådan system ønskes med leanprincipperne principielt gjort så fleksibelt, at det er på grænsen til at blive ustabilt. Det skal forstås på den måde, at processerne er robuste og solide, men efter som man leveringsmæssigt over for kunden kører lige til grænsen, opstår der en sårbarhed over for eksempelvis nedbrud eller leveringssvigt. Dermed kan man tale om et system, som nærmer sig en ustabilitet i relation til leveringsrobustheden. Det gælder om at fastholde den høje fleksibilitet uden samtidig at skabe ustabile processer. Det kræver konstant overvågning og løbende korrektioner for opståede afvigelser. Dette kræver fleksibilitet hos medarbejderne. De skal kunne flere job, så de kan arbejde, hvor der er behov for det. De skal også være i stand til at holde udstyret i drift, så processerne altid kan anvendes med det ønskede resultat. Eksempelvis betyder det i produktionen, at medarbejderne skal kunne flyttes mellem montagepladser til forskellige produkter. I administrationen kan det betyde, at en medarbejder i ordremodtagelsen skal kunne håndtere ordrer fra andre kunder end dem, medarbejderen er kontaktperson for. I se r- vice skal en medarbejder eksempelvis kunne udføre service på andre anlæg end de, medarbejderen ellers har ansvar for. Figur 1 Virksomhedens transformationsprocesser skal på samme tid gøres fleksible og stabile Kompetencer er grundlaget for fleksibiliteten For at opnå denne fleksibilitet skal lederen og medarbejderne have en oversigt over medarbejdernes kompetencer. Lederen sætter målet for, hvor mange af medarbejderne, der skal have kompetencer til de enkelte processer. Så kan medarbejderne stille sig til rådighed for træning og oplæring i de job, hvor der er behov for, at flere kan

LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 3 Strategiplan som ledestjerne / 12 udføre jobbet. Hvis der til et job skal være forudsætninger til stede, for at det kan læres, indgår disse forudsætninger også i oversigten over kompetencer. Kompetenceoversigten er suppleret med en uddannelsesplan, så alle ved, hvordan målet for fleksibiliteten bliver opfyldt. Når medarbejderne har kompetencer til at kunne udføre flere typer opgaver, vil lederne mere fleksibelt kunne flytte ressourcer efter kundernes behov for ydelser. Det skal være gennemskueligt for medarbejderne, hvor der er mange hhv. få opgaver, hvilke komp e- tencer der kræves og, hvem der har kompetencerne. I så fald vil medarbejderne kunne bidrage til flytningen af ressourcerne. Hvis der opstår en afvigelse fra en plan for leveringer, foretager lederen korrektioner, så kunden får sin leverance til tiden. Efterfølgende sikrer lederen, at der er en ansvarlig, navngiven person, som har påtaget sig at løse problemet, så det ikke kommer igen. Der skal være en termin for både den korrigerende handling og for den permanente løsning. For at lederen kan reagere hurtigt nok på afvigelser, bevæger lederen sig fysisk rundt i sit ansvarsområde og reagerer på afvigelser, når de opstår. Med visuelle midler kan lederen skabe et overblik, der gør beslutningerne og årsagerne til beslutningerne gennemskuelige for medarbejderne. Processen bestemmer resultatet Leanledelse ser på, hvordan arbejdet udføres, og antager, at resultaterne følger efter. Dette gælder også virksomhedens arbejde med udvikling af processerne. Der vil tilsvarende være et mål og en plan for forbedring af processer i transformationen af input til output, som ikke er tilstrækkelig stabile. De nødvendige ressourcer til fo r- bedring af processerne reserveres, så de er frigjort fra den daglige drift, mens de arbejder på at stabilisere processerne. Lederen følger regelmæssigt op på planerne for at opnå den ønskede stabilitet. Fleksibilitet på det personlige plan Ved implementering af lean nedlægges der job, men der opsiges ikke medarbejdere på grund af arbejdsmangel. Lean er en vækstfilosofi, hvor frigjorte ressourcer ikke bruges til cost cutting, men anvendes til at skabe yderligere vækst i virksomheden. Så hvis behovet for leveringer (salget) ikke stiger, opstår der ledig kapacitet, som skal anvendes til at skabe stabile processer og forøge fleksibil i- teten. For den enkelte medarbejder kræver det, at medarbejderen er indstillet på at påtage sig andre opgaver, så medarbejderens ressourcer kan anvendes, hvor der er behov for det.

LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 3 Strategiplan som ledestjerne / 13 For nogle medarbejdere kan det skabe utryghed, at de skal lære noget nyt, eller at de skal arbejde sammen med nye kollegaer. Denne utryghed kan medføre, at medarbejderen udviser modstand mod de nødvendige ændringer og tilpasninger, så de ikke kan påtage sig de opgaver, der bliver tilbage, når de job, de behersker helt eller delvist, nedlægges. Medarbejderne har behov for klarhed over, hvad der skal ske og støtte til de nye opgaver, så de igen føler sig som kompetente medarbejdere. Det sker ikke mindst gennem rettidig og tydelig kommunikation fra ledelsen. Når der rokeres i jobfunktioner og oprettes nye opgaver, vil det ofte også betyde en ændring i medarbejdernes daglige, sociale relationer. Dette bygger på, at der helt naturligt bliver bundet sociale relationer mellem kollegaer på jobbet. Når medarbejderne skal udvise større fleksibilitet i deres faglige funktioner, vil det ligeledes medføre et krav om større fleksibilitet i deres sociale relationer. Med lean skal vi simpelthen indstille os på at arbejde sammen med nye faggrupper og andre kollegaer. For mange kan det være en større barriere at skulle skifte team end at skulle skifte arbejdsopgaver. Til gengæld er det erfaringen, at langt hovedparten af medarbejderne vil opleve skiftet meget pos i- tivt, når de først har prøvet det, bl.a. fordi de får et større kendskab til kolleger på tværs af organisationen, og fordi de får en mere tydelig fornemmelse af den virksomhed og produktion, de indgår i. Hvis lederen oplever, at medarbejderen ikke er tilstrækkelig fleks i- bel eller på anden måde ikke lever op til de forventninger, virksomheden har til vedkommende, skal lederen give medarbejderen besked om denne vurdering. HR s rolle i en lean organisation HR i en lean organisation skal sikre, at lederne har forstået, at det er deres ansvar, at medarbejderne kender virksomhedens behov for, at de er fleksible med hensyn til de opgaver, der skal udføres. Denne afstemning skal ske mellem de operative funktioner som f.eks. produktionen og HR. I dette samarbejde bør HR også afklare, om det er et krav, at nyansatte ledere eller medarbejdere har leankompetencer. I tilfælde af, at man ikke har en HR-funktion, eller at det organisatoriske snit er lagt anderledes, er det ledelsen, der skal varetage de opgaver, der omtales her i afsnittet. HR skal sikre sig, at medarbejderne kender behovet for fleksibilitet. De kan dermed opbygge de nødvendige kompetencer, så de kan påtage sig de opgaver, der skal udføres. HR skal sammen med lederne afklare, hvilke kompetencer der fremadrettet vil være behov for. Det kan være, at medarbejderne skal have kendskab til opgaver, der ligger i andre funktioner end der, hvor de arbejder i dag. Det er HR s opgave at sikre, at lederen giver medarbejderen en tilbagemelding på, hvorledes lederen oplever, at medarbejderen opfylder virksomhedens forventninger til medarbejderen. HR s leanprincipper Ledelsen har ansvaret for, at medarbejderne kender målene Ledelse og medarbejdere skal have leankompetencer Ledere og medarbejdere skal kende de fremtidige kompetencebehov Lederne giver medarbejderne feedback på adfærd og fleksibilitet Medarbejdere skal gives nye muligheder, når arbejdsopgaver og processer ændres

LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 3 Strategiplan som ledestjerne / 14 Med implementering af lean opsiges medarbejderne ikke som følge af mangel på arbejde. De opsiges kun på grund af personlige forhold eller en manglende villighed til fleksibilitet. Lederen skal derfor give klare tilbagemeldinger til medarbejderen, så behovet for opsigelse ikke opstår. Hvis medarbejderen til gengæld ikke reagerer tilfredsstillende på lederens tilbagemeldinger, bliver disse tilbag e- meldinger grundlaget for medarbejderens opsigelse. Reduceres behovet for medarbejdere i et område som følge af eksempelvis øget produktivitet, er det HR s opgave at finde nye muligheder for beskæftigelse af medarbejderne internt i virksomh e- den. HR skal forberede dette ved sammen med lederne at sikre, at medarbejderne har de rette kompetencer og dermed er fleksible. Uddannelse og udvikling af kompetencer og fleksibilitet hos medarbejderne er et kritisk element. Hvis ledelsen og HR overser dette, er der risiko for en konflikt mellem de kompetencer, som de frigjorte medarbejdere har, og de kompetencer, der skal benyttes for at skabe yderligere værdi. Dette gab kan minimeres ved allerede tidligt at arbejde med kompetencerne i leanudviklingen. Det er også HR s opgave at sikre, at de medarbejdere, som mister grundlaget for deres ansættelse, fordi de ikke kan udføre de opgaver, der er tilbage, får en plan for deres fremtidige beskæftigelse. Lederen skal sikre, at medarbejderen forstår sin egen situation og de muligheder, der er for beskæftigelse i virksomheden. På denne baggrund udarbejder lederen og medarbejderen sammen en plan for uddannelse af medarbejderen, så vedkommende i fremtiden kan udføre de arbejdsopgaver, der er behov for at få udført i virksomheden. Hvis der ikke kan opnås enighed om indholdet i en sådan plan, udarbejdes der i stedet for en plan for, hvordan medarbejderen forlader virksomheden. Virksomhedens dilemma Lean er en vækstfilosofi, og kombinationen af at involvere medarbejderne i at lave forbedringer for så efterfølgende at skulle foretage reduktioner er en dårlig cocktail, som ikke stimulerer processen. Procesejerskabet Det er centralt for lean, at ledelsen ejer processerne, da enhver forbedring gennemføres ved at forbedre en proces. Herved er det sikkert, at forbedringen er permanent, da den ikke er afhængig af enkelte personers kompetencer. Når ledelsen sikrer, at der altid er medarbejdere med de nødvendige kompetencer til at udføre processen, vil processen sikre resultatet. Denne metodik benyttes ikke kun i den fysiske værdiskabelse men også i udviklingen af de forskellige forretningsprocesser. Omsætningen af de strategiske mål til forretningsprocesser bliver dermed en central opgave for den øverste ledelse. Leanledelse bygger på standarder For at sikre, at processerne giver det ønskede resultat, skal medarbejderne udføre arbejdet på den måde, der er besluttet. Der er dermed ikke metodefrihed. Medarbejderne skal følge den aftalte

LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 3 Strategiplan som ledestjerne / 15 standard. Derfor er standarden synlig, så det er tydeligt, hvis medarbejderen afviger fra den aftalte metode. Det er ikke ledelsen, der udvikler processen. Deres opgave er at sætte rammerne for udvikling af processerne, så de udvikles i overensstemmelse med filosofien for lean. Herefter er det op til de fagligt kompetente medarbejdere at udvikle processen inden for disse givne rammer. I situationer, hvor der er flere alternative løsninger at vælge imellem, er det ledelsen, som udvælger den løsning, der skal anvendes, ud fra medarbejdernes input om fordele og ulemper ved de enkelte løsninger. Selve implementeringen vil dog altid ligge hos meda r- bejderne med den faglige ekspertise. Hvis ledelsen accepterer afvigelser fra standarden, har den ikke sikret sig ejerskabet for processen. Som konsekvens bliver fejl et personligt anliggende for medarbejderen, der har valgt metoden til opgaven. Medarbejderen vil derfor som udgangspunkt forsvare sit valg. Fejl vil derfor give anledning til placering af skyld frem for et konstruktivt samarbejde om at finde den egentlige årsag til fejlen og sikre, at fejlen ikke opstår igen. Når virksomheden ejer processen og har standardiseret den valgte metode, udføres arbejdet på samme måde hver gang. Dermed fjernes variationen i den anvendte metode. Det er derfor muligt, at afvigelser kan henføres til enten materialer, udstyr, metoden eller processen. Det åbner igen mulighed for at gennemføre en systematisk problemanalyse, som kan anvendes til at identificere årsagen til fejlen. Hvis fejlen skyldes processen eller metoden, skal den forbedres, så fejlen ikke opstår igen. Ved at etablere en ny standard for den nye proces opnås en forbedring, der er kendt af dem, der har andel i processen. Forbedringen er ikke personafhængig, men afhænger alene af, at standarden følges. Standarden bliver dermed til en opsamling af viden om processen, der kan deles med andre. Fælles problemløsning Ledelsen overtager ejerskabet for processerne og de metoder, der anvendes i forbindelse med arbejdets udførelse. Det medfører, at problemer, der opstår som følge af den valgte metode, ikke henføres til manglende faglige kompetencer hos medarbejderne, men til processen ejet af virksomheden. Konsekvensen af dette ejerskab er, at virksomheden og medarbejderne står på samme side af et problem og ikke over for hinanden. Virksomhedens ejerskab for processerne begrænser sig ikke til de processer, som frembringer ydelserne til kunderne. Ejerskabet for processer vedrører alle processer i virksomheden. Der er således altid en leder, en chef eller en direktør, som ejer en given forretningsproces (salg, HR, Økonomi osv.). Processens art bestemmer, hvem i hierarkiet der ejer processen. De overordnede og strategiske processer ejes af virksomhedens ledelse, mens de taktiske ejes af chefer, og de operationelle ejes af ledere. Standardprocesser driver udviklingen Når virksomheden ønsker at indføre forbedringer for at opnå en konkurrencemæssig fordel, anvendes den samme metode til forbedringer af forretningsprocesserne som til forbedring af de oprationelle processer. Det betyder, at de fagligt kompetente medarbejdere i samspil med ledelsen finder de alternative muligheder for at forbedre en forretningsproces. Ledelsen vælger herefter et af disse alternativer, som opfylder målet for forbedring. Det skal være tyde-

LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 3 Strategiplan som ledestjerne / 16 ligt og gennemskueligt for medarbejderne, hvilke prioriteringer der ligger til grund for lederens beslutninger. Specialisterne får til opgave at implementere den valgte proces på en måde, som ledelsen herefter gør til en standard. Det bliver herefter den nye måde, som denne forretningsproces skal udføres på. De ansvarlige ledere og chefer følger op på, at standarden følges. Når den følges, vil processen være så effektiv, som den er designet til at være. Den opnåede forbedring er ikke afhængig af de personer, som udfører processen, men afhænger alene af, at de, der udfører processen, følger den aftalte standard. Når virksomheden vælger at indfri mål for forbedringer ved at forbedre forretningsprocesserne, frigør den sig fra den enkelte medarbejders kompetence. For at indfri målene bruger virksomheden de samlede kompetencer i virksomheden til at udvikle de bedste forretningsprocesser. Ledelsen overtager herefter enhver ny forretningsproces og standardiserer den måde, der skal arbejdes på i forbindelse med denne forretningsproces. Det giver en højere grad af samarbejde på tværs af organisationen, når eksempelvis produktionschefen, logistikchefen og indkøbsch e- fen får til opgave at samarbejde om at reducere gennemløbstiden for virksomhedens ydelser. Figur 2 Udviklingen af standarder baserer sig på PDCA Ledelsen sikrer sig ved en løbende opfølgning, at den aftalte standard følges. Dermed er der sikkerhed for, at processen er netop så effektiv, som den er designet til at være. Herved bliver det udvikling af forretningsprocesserne, der driver udviklingen af virksomheden og ikke den enkelte leders jagt på at opfylde et nøgletal. Dette giver virksomheden sikkerhed for, at forbedringerne opnås i overensstemmelse med virksomhedens strategi og politikker. Silotænkning Risikoen ved at give de enkelte funktioner selvstændige mål kunne være, at produktionschefen får ansvaret produktiviteten og kører så store serier af varerne som muligt for at få en effektiv udnyttelse af maskinparken. Samtidig vil indkøbschefen have ansvaret for råvarelagre og indkøb til laveste pris. Har produktionschefen så det, han skal bruge, i de rette mængder? Det samme gælder logistikchefen og planlægningschefen, der vil have de mindste lagre. Det er silotænkning og giver anledning til konflikter og suboptimering på bekostning af, hvad der er godt for virksomheden og især for kunderne.

LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 3 Strategiplan som ledestjerne / 17 Leanledelse gennem strategiplanen For at ændre forretningsfilosofien fra moderne ledelse til leanledelse, skal ændringsprocessen drives af den øverste ledelse. Det kræver en målrettet og vedvarende indsats at ændre kulturen, så den følger leanfilosofien. Med implementering af lean ændres ejersk a- bet for forretningsprocesserne, så de ejes af virksomheden repræsenteret ved ledere på forskellige niveauer. Fokus og ejerskab er traditionelt defineret ved en mere resultatorienteret tilgang og en mere funktionel orienteret tilgang. Et ejerskab for processer er en markant anderledes kultur. Enhver udvikling af virksomheden gennemføres ved at udvikle forretningsprocesserne. Arbejdet med lean for den øverste ledelse hører derfor aldrig op, men er kernen i arbejdet med at udvikle virksomheden. Leanfilosofien implementeres i faser som beskrevet i hæfte 1. Der vil vedvarende være et klart mål for organisationen at arbejde efter, men målet skifter karakter under rejsen. 1. I den første fase beslutter ledelsen, at virksomheden skal ledes efter filosofien for lean og igangsætter det strategiske arbejde for at ændre kulturen. 2. I den anden fase gennemføres konvertering til lean, hvor organisationen lærer leanadfærd. 3. I den tredje fase stabiliseres implementeringen ved, at alle typer af processer stabiliseres. 4. I den fjerde fase ændres succeskriterierne i organisationen, så de alle er knyttet til virksomhedens værdistrømme. 5. I den femte fase stabiliseres kulturen, så indslusning af medarbejdere og ledere forløber på en struktureret måde, der bringer dem sikkert ind virksomhedens kultur, så de med deres adfærd støtter kulturen. Leanfilosofien har til formål at opfylde kundernes behov med en reduceret arbejdskapital Arbejdskapitalen er bundet i lagre og kredit til kunder. Med lean arbejdes der på at reducere lagre. Det er nødvendigt at reducere gennemløbstider, hvis kundernes behov skal opfyldes uden lagre. De centrale leanparametre er derfor arbejdskapitalens omsætningshastighed og gennemløbstider. På hele denne rejse er lean et centralt punkt i virksomhedens strategiplan. De centrale leanparametre skal være blandt de vigtigste strategiske mål, så de kan drive udviklingen i retning af leanfilosofien. Hvert enkelt trin i denne rejse er et projekt, men implementering af lean er ikke et projekt, da der ikke er en dato for opgavens afslutning. Arbejdet med at implementere forbedringerne, som opfylder de strategiske mål, involverer store dele af virksomheden. Hvis det overlades til de enkelte projekter at nedbryde deres aktiviteter til de enkelte områder, er der risiko for, at områderne ikke har afsat de nødvendige ressourcer til at gennemføre forandringerne i rette tid. Den øverste ledelse må derfor sikre sig, at der er afsat og koordineret ressourcer til at indfri de strategiske mål. Det er denne transparens, der muliggør en koordinering på tværs af virksomh e- dens funktioner.

LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 3 Strategiplan som ledestjerne / 18 Den øverste ledelse sikrer sig bedst, at arbejdet med at indfri de strategiske mål er koordineret, ved at nedbryde målene i forbindelse med udarbejdelsen af strategiplanen. Arbejdet med strategiplanen afsluttes med, at der for alle tiltag er udarbejdet handlingspl a- ner og at budgetterne omfatter handlingsplanernes aktiviteter. Dermed har den øverste ledelse et godt grundlag for opfølgning på implementeringen af de forretningsprocesser, som skal sikre, at de strategiske mål indfries. Eksekveringen af strategien vil ske med en kobling af de enkelte aktiviteter til det strategiske formål. Det vil give sammenhæng i arbejdet for den enkelte leder og medarbejder og danne grundlag for forståelsen. Den første fase (strateginedbrydning) kan udsættes, men den skal være gennemført, inden den tredje fase (stabilisering) kan afsluttes, fordi arbejdet med at stabilisere forretningsprocesserne involverer medarbejdere på tværs af virksomheden. Leanrejsen og strateginedbrydningen De første elementer i opbygningen af et lean opfølgningssystem indføres som en del af implementeringen af de enkelte trin i fasen Konvertering. Når implementeringen af lean foregår trinvist og med en gradvis udbredelse i virksomheden, vil en strateginedbry d- ning ikke nødvendigvis give mening for den enkelte leder i begyndelsen. Der kan derfor være gode argumenter for at udsætte arbejdet med strateginedbrydningen, til implementeringen er godt i gang.

LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 3 Strategiplan som ledestjerne / 19 Strategiudrulning i praksis Strategiplanen skal give svaret på, hvilket spil virksomheden deltager i og, hvordan vi vil vinde dette spil. Den skal tage udgangspunkt i det formål, der er for virksomhedens ydelser. Den strategi, ledelsen vælger for at vinde, skal være en ledestjerne for alle aktiviteter i virksomheden. Den skal danne grundlag for den prioritering og de beslutninger, ledelsen træffer. Alle forbedringsaktiviteter i virksomheden skal understøtte strategiplanen. Der skal for ledelsen og medarbejderne være en tydelig sammenhæng mellem forbedringsaktiviteterne og strategiplanen. Strategiplanen skal indeholde terminer og mål for dens enkelte elementer, så det er muligt at følge fremdriften for implementeringen af elementerne i planen. Grundlaget for strategiplanen Strategiplanen er baseret på fakta om de vilkår, hvorunder virksomheden udøver sit virke. Der skal være fremskaffet fakta for, hvorledes disse vilkår udvikler sig i den periode, som strategiplanen dækker. Der skal også være fremskaffet fakta om de muligheder, der er for at forbedre virksomhedens position i markedet. Denne position er vurderet ud fra den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne. Strategiplanen omfatter endvidere de interne forhold, som skal sikre, at virksomheden kan udnytte de identificerede muligheder. De interne forhold vedrører virksomhedens kompetencer og kapabilitet samt, hvorledes værdistrømmene forløber for at skabe værdierne i virksomheden. Mange virksomheder har tradition for at udarbejde en strategiplan. For disse virksomheder vil den sædvanlige plan være udgangspun k- tet for at foretage en prioritering af den strategiske indsats. Når denne prioritering er foretaget, nedbrydes de enkelte indsatser til aktiviteter, der kan følges op på. I det næste afsnit om Strategiudrulning gennemgås en metode til at udføre denne del af processen.

LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 3 Strategiplan som ledestjerne / 20 For at den traditionelle strategiplan kan anvendes til dette formål, skal dens kvalitet opfylde de krav, som gennemgås efterfølgende. Hvis den kvalitetsmæssigt ikke opfylder disse krav, skal den forbedres på de punkter, hvor kravene ikke er opfyldt. Fakta om ændringer af rammevilkår Alle virksomheder har deres egne forestillinger om, hvorledes deres situation er. Forestillingerne er ofte gentaget så mange gange, at det er blevet til en form for mytebaserede sandheder i organisationen. Det betyder, at der i alle funktioner er mange sandheder, som bestemmer de muligheder, virksomheden har for at udvikle sig. Det er vigtigt, at disse forestillinger udfordres af fakta, før de bliver begrænsende for virksomhedens udviklingsmuligheder. Indsamlingen af fakta forud for strategiarbejdet skal sikre, at det billede, der tegnes af virkeligheden, kan forstås af alle i virksomh e- den og således skabe en fælles forestilling og fælles retning. Transparens vil sikre, at der ikke er forskellige tolkninger af, hvilke betingelser virksomheden arbejder under (virkeligheden). Hvad er fakta? Fakta hentes ved observation, der hvor arbejdet foregår, ofte indsamlet af medarbejderne. Fakta er ikke alene data hentet i et IT-system. Det vigtige ved fakta er, at der er en klar forbindelse til de forhold, der skaber fakta. De forestillede sandheder er ofte så indgroede i organisationen, at de fremlagte forslag har taget højde for dem. Det har den konsekvens, at de forestillinger, som ikke bunder i reelle forhold, forhindrer medarbejderne i at tænke frit, innovativt og ud af boksen og som konsekvens deraf forhindrer virksomheden i at udnytte reelle muligheder for udvikling. For at få de ikke udtalte muligheder frem, er ledelsen nødt til at udfordre de accepterede sandheder som en del af strategiprocessen. Det gøres ved at gennemgå grundlaget for funktionernes strategiplan og spørge ind til, hvilke fakta funktionen har som grundlag for alle antagelser i deres strategiplan. Alle de steder, hvor antagelser og postulater ikke er dokumenterede, søges der efter dokumentation for, at antagelsen er forkert. Antagelserne skal udfordres Eksempler på antagelser, som kan udfordres: Salg påstår, at tabte kunder kommer tilbage. Hvor mange eksempler er der på, at tabte kunder er vendt tilbage? Forsinkelser i udvikling af et nyt produkt, skyldes en forskydning i planen for produktet. Hvor mange eksempler er der på, at tabt tid ved udvikling af et nyt produkt er indhentet, så aflevering er sket til planlagt tid? Produktionens nuværende afvigelse på et nøgletal er usædvanlig eller en periodeforskydning.

LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 3 Strategiplan som ledestjerne / 21 Hvilke tidligere eksempler er der på, at det i mindst samme omfang forholder sig således? For hvert eksempel skal ledelsen sikre sig, at eksemplet har en vægt, der giver anledning til at formode, at det også i forhold til strategiplanen vil gælde, at antagelsen er korrekt. Fakta om mulighederne i markedet Vurderingen af mulighederne i markedet er påvirket af den enkelte virksomheds præferencer i det enkelte tilfælde. Den, der er i gang med at realisere en idé, ser som regel flere muligheder end trusler, når de nuværende problemer er overstået. Det er naturligt, da det er drivkraften til at få idéen realiseret. For virksomheden kan det være farligt at udarbejde de strategiske planer på den optimisme, som medarbejderne har for deres egne idéer. Ledelsen skal skaffe sig data fra markedet om, hvorledes kunderne vurderer de forhold, som er trusler og muligheder for virksomheden. Ledelsen skal også skaffe sig data for, om strategiplanens forretningsstruktur er i overensstemmelse med kundernes adfærd og beslutningsmønstre i forbindelse med køb af ydelser fra virksomheden. Ledelsen skal desuden skaffe sig data fra markedet om konkurrenterne og deres produkter. For de vigtigste konkurrenter skal der være en formodning om, hvorledes disse vil agere i markedet i den periode strategiplanen dækker. Disse formodninger om konkurrenterne skal være underbygget med fakta. For egne muligheder, markedets vurdering af virksomheden og virksomhedens vurdering af konkurrenterne skal ledelsen skaffe så mange fakta som muligt ved at udfordre grundlaget for strategiplanen. Ud over at fremskaffe et bedre grundlag giver denne proces også alle deltagerne en dybere indsigt i de reelle markedsforhold. Denne indsigt vil forbedre kvaliteten af det fundament, som de strategiske planer bygger på. Ved at anvende fakta og skabe tværgående viden om virksomhedens udfordringer bliver de ansvarlige for virksomhedens funktioner bekendt med, hvor de kan støtte realiseringen af strategiplanen. Værdi for kunderne Ledelsen, ledere og medarbejdere i virksomheder ledet efter principperne for moderne ledelse identificerer sig med virksomhedens kompetencer og produkter. Dette er også udgangspunktet for den indsats, som skal realisere den strategiske plan. Med de kompetencer og den kapabilitet, virksomheden besidder, identificeres produkter og ydelser, som kan sælges til kunderne. I forbindelse med nye produkter og ydelser kan der opstå behov for at erhverve nye kompetencer eller for at udvikle kapabiliteten for de eksisterende processer.

LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 3 Strategiplan som ledestjerne / 22 Virksomheden forventer, at det er produkterne eller ydelserne, der giver kunden værdi, og som får kunderne til at købe produktet eller ydelsen. I en virksomhed ledet efter principperne for lean opfattes virksomheden anderledes. Virksomheden tager udgangspunkt i de behov hos kunderne, som virksomheden ønsker at opfylde. Alle aktiviteter i virksomheden vurderes på deres bidrag til at opfylde kundernes behov. Effektiviseringer gennemføres ved at fjerne opgaver, som ikke vurderes at give værdi for kunderne. Virksomheden vurderer, hvorledes kundernes behov vil udvikle sig og, hvorledes virksomheden kan udvikle produkter og ydelser, som dækker andre beslægtede behov hos kunderne. Disse nye behov hos kunderne kan gøre det nødvendigt, at virksomheden udvikler de eksisterende processer og tilegner sig nye for at kunne opfylde de nye og fremtidige behov hos kunderne. Kend virksomhedens kompetencer og kapabilitet Virksomhedens nuværende kompetencer og kapabilitet er grundl a- get for identifikationen af indsatsområderne for at opfylde de fre m- tidige behov hos kunderne. I en virksomhed ledet efter principperne for moderne ledelse, vil den øverste ledelse kun kende virksomhedens kompetencer og kapabilitet på et overordnet niveau. Det er de ansvarlige for funktionerne og de enkelte fagområder, der har til opgave at sikre, at de tilegner sig de kompetencer og den kapabilitet, der er nødvendig for at opfylde de strategiske mål. Den øverste ledelse er ofte kun involveret i fordelingen af ressou r- cer til funktioner og fagområder i forbindelse med behandling af de strategiske planer og fordeling af budgettet for omkostninger. Grundlaget for fordelingen er en kobling af omkostninger til den fremtidige indtjening for de tiltag, der vælges imellem for at real i- sere den strategiske plan. Dette valg træffes ofte ud fra en vurdering af de enkelte tiltags lønsomhed. Potentialet forudsætter, at de beregnede investeringer og omkostninger afholdes, for at tiltaget kan realiseres. I en virksomhed ledet efter principperne for lean ejer virksomheden forretningsprocesserne. Den øverste ledelse har derfor en god fornemmelse for virksomhedens kompetencer og kapabilitet. Hver gang der etableres en ny proces, får ledelsen mere indsigt i virksomhedens kompetencer og kapabilitet. Ved udarbejdelsen af strategiplanen er den øverste ledelse involveret i at vælge mellem forskellige mulige indsatsområder for at forbedre virksomhedens forretningsprocesser på basis af eksisterende kompetencer og kapabilitet. En ny forretningsproces udvikles med afsæt i den nuværende med det formål at forbedre opfyldelsen af kundernes behov. Nye forretningsprocesser vil ofte forudsætte, at virksomheden erhverver nye kompetencer eller forbedrer kapabiliteten på udvalgte områder. Den effektive leanledelse - Er synlig - Forstår de operationelle processer - Ejer processerne

LEAN REJSEN EN GUIDE TIL LEANLEDELSE HÆFTE 3 Strategiplan som ledestjerne / 23 Ledelsen i en lean virksomhed arbejder således i maskinrummet for virksomheden ud fra en forventning om, at det er virksomhedens processer, der afgør, hvor effektivt virksomheden kan opfylde kundernes behov. Kend virksomhedens værdistrømme I en virksomhed der ledes efter principperne for moderne ledelse, fokuserer ledelsen på effektivitet i de enkelte processer. Udvikli n- gen drives gennem forbedring af nøgletal, så enhedsomkostningerne falder, og funktionernes kapacitetsomkostninger styres. Det er således de kortsigtede økonomiske mål, der driver udvikli n- gen af virksomheden, med mindre den øverste ledelse har besluttet en særlig indsats med et særligt formål. Det forventes, at en løbende forbedring af de kortsigtede resultater akkumuleres til en forbedring på langt sigt. For en virksomhed drevet efter principperne for lean er målet at opfylde kundernes behov gennem en vedvarende reduktion af arbejdskapitalen. Når arbejdskapitalen reduceres, reduceres kø, lager og gennemløbstider. Det betyder, at virksomheden bliver mere fle k- sibel og derved kan opfylde kundernes behov på kortere tid uden lagre. Det betyder igen, at medarbejderne kan se, hvilke varer kunderne køber, og som medarbejderne så skal prioritere at få fremstillet. Medarbejderne skal kunne gennemskue årsag og virkning. Hvad sker der, hvis vi ændrer på en faktor? Det må undersøges ved f.eks. at ændre på en faktor ad gangen. Resultatet skal være gennemskueligt for leder og medarbejder for dermed at danne grundlag for yderligere læring. Både leder og medarbejder må derfor have et dybt kendskab til de forskellige arbejdsprocesser. For at kunne gennemføre dette, skal ledelsen kende ydelsernes og produkternes forløb gennem virksomhedens processer. Disse forløb kaldes værdistrømme. Forbedringer skabes ved at indrette disse værdistrømme, så de med en minimal kapitalbinding i lagre og på kortest mulig tid kan skabe den ydelse eller det produkt, som kunden efterspørger. I forbindelse med udvælgelse af de strategiske mål vil ledelsen se både på de fysiske og på de administrative forretningsprocesser. Ledelsen vælger ofte at forbedre alle typer af forretningsprocesser for at optimere opfyldelsen af kundernes behov. Det medfører, at ledelsen får kendskab til alle typer af værdistrømme og vil kende de afvejninger, der er gjort i forbindelse med beslutningen om at forbedre forretningsprocesserne for de forskellige kundegrupper. Afvejningerne vedrører ofte, hvorledes afvigende ydelser skal håndteres, når deres værdistrøm forringes, fordi andre optimeres. I denne afvejning indgår også en vurdering af, hvem der er virksomhedens kunder og, hvilke kundebehov virksomhedens skal opfylde.