Strategiudrulning. Kaizenlederens vejledning. DI-version

Transkript

1 DI-version Strategiudrulning Kaizenlederens vejledning STU - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 15

2 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden ret til at kopiere, udskrive og anvende materialet lave tilføjelser til materialet, når det er tydeligt, at det er udført af virksomheden fjerne andre sider end denne side Det er ikke tilladt at sælge materialet fremvise materialet for tredjepart mod betaling fjerne denne side STU - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 2 af 15

3 Indhold... 2 Rettigheder... 2 Indhold... 3 Undervisningsmateriale Forberedelse Undervisning Udførelse Opfølgning Diplomer... 4 Adobe-fil med præsentation... 5 Oversigt over en præsentation i Adobe... 5 Kaizenevent... 5 STU Strategiudrulning... 6 Specielle forhold vedrørende STU... 6 Formål med STU... 6 Målet for STU... 6 Nøgletal og procesindikatorer... 6 Implementering af STU... 7 Krav til kaizenlederen... 8 Datagrundlag... 9 Tips til udarbejdelse af STU-matricen... 9 Rammer for STU-kaizenevent... 9 Tidsplan for de første to dage i et nyt område... 9 Afrapportering Krav til forankring Ledelsens StandardArbejde Etablering af strateginedbrydning og opfølgning Nedbrydning af de strategiske planer Etablering af opfølgning Etablering af tavle Kaizenevent - generelt Kaizenlederens opgaver Varighed Information til interessenter Indkaldelse til kaizenevent Deltagere til kaizenevent Accept, læring og forankring Kaizenkultur Forberedelse Undervisning deltagerne og deres forventninger Undervisning P-plads Indsamling af information Planlagte opgaver Afrapportering Evaluering Tjekliste kaizenevent Tjekliste STU, Strategiudrulning STU - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 3 af 15

4 Undervisningsmateriale 1 Forberedelse STU - Kaizenevent indkaldelse - Word - fremsendes STU - Kaizenlederens vejledning - Adobe - udskrives STU - Ledelsens vejledning - Adobe - udskrives 2 Undervisning STU - Noter deltager Nedbrydning - Adobe - udskrives STU - Noter underviser Nedbrydning - Adobe - udskrives STU - Præsentation Nedbrydning - Adobe - præsentationen STU - Noter deltager Nøgletal og opfølgning - Adobe - udskrives STU - Noter underviser Nøgletal og opfølgning - Adobe - udskrives STU - Præsentation Nøgletal og opfølgning - Adobe - præsentationen 3 Udførelse A3 skema - PowerPoint STU - Strategiudrulning - Skemaer - Excel-skema udskrives 4 Opfølgning STU - Audit - med makro - Excel-skema STU - Auditbeskrivelse - Adobe STU Review - Masterskema - Word 5 Diplomer STU - Diplom for deltagelse i kaizenevent - PowerPoint STU - Diplom for kaizenleder - PowerPoint STU - Diplom for kaizenspecialist - PowerPoint STU - Evalueringsskema - Excel For alle diplomer opdateres side 1 med data for virksomheden og udskrives STU - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 4 af 15

5 Adobe-fil med præsentation Ved undervisningen anvendes en Adobe-fil med STU-præsentationen. Når filen er læst ind i Adobe Reader, kan den vises i fuldt format, som andre præsentationsprogrammer viser slideshow. Visning i fuldt format: Crtl + l (lille L) Stop visning i fuldt format: Esc Visning i fuldt format kan også startes fra menubjælken. Her vælges: View Full Screen Mode. Oversigt over en præsentation i Adobe En fil i Adobe kan udskrives, så der er flere sider vist på én side. Det kan udnyttes til at udskrive en oversigt over præsentationen. Ved udskrift vælges flere sider under sideopsætning. I billedet til højre er det markeret for en engelsk version. Antallet af slides på siden vælges efterfølgende. I det viste eksempel er valgt 2 x 3 sider med rækkefølgen horisontal og i formatet portrait (stående). Her vises en udskrift for 6 x 5 sider liggende: Kaizenevent Kaizen betyder en forandring til det bedre. I Japan er kaizen en del af kulturen. Der er en generel forventning til, at alle bidrager, så i morgen kan blive en bedre dag end i går. Event betyder begivenhed. Kaizenevent er således en begivenhed, hvor en gruppe mennesker arbejder sammen i en kort periode for at skabe en forbedring STU - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 5 af 15

6 STU Strategiudrulning Strategiudrulning Specielle forhold vedrørende STU Ledelsen har et klart strategisk mål, som sætter retningen for virksomhedens udvikling. Med regelmæssige mellemrum udarbejdes en analyse af virksomhedens situation i forhold til kundernes behov, markedsvilkår og de givne samfundsmæssige rammer, samt for virksomhedens interne forhold. Det beskrives, hvilken retning virksomheden skal udvikle sig i, samt hvad der skal opnås inden for virksomhedens sædvanlige strategiske planlægningsperiode. Formål med STU Strategiudrulning anvendes til at identificere de forretningsprocesser i virksomheden, der skal ændres for at sikre opfyldelse af de strategiske mål. Målet for STU Alle strategiplanens mål skal kunne indfries ved at ændre på virksomhedens forretningsprocesser, så fastholdelsen ikke er afhængig af enkeltpersoner og deres kvalifikationer. STU-kaizeneventen skal identificere de nye forretningsprocesser, som kan opfylde de strategiske mål. For hver af disse forretningsprocesser udarbejdes en plan for implementeringen i trin med et kendt bidrag til at indføre den nye forretningsproces. De udarbejdede planer er grundlaget for de nøgletal, som anvendes til regelmæssig opfølgning på implementeringen af de udvalgte forretningsprocesser. Nøgletal og procesindikatorer I en moderne ledet virksomhed har ledelsen fokus på resultaterne. Ledelsen anvender nøgletal til at følge op på resultaterne for både den samlede virksomhed og for de enkelte områder. Nøgletal opgøres efter en periode og viser resultatet af aktiviteterne, når processerne er udført. Leanledelse har fokus på processerne. Ledelsen følger derfor løbende processernes stabilitet og kapabilitet med procesindikatorer. Procesindikatorer vises løbende og anvendes til styring af processerne. Når perioden er gået, viser nøgletallene resultatet af, hvor effektivt ledelsen og lederne har været til at styre processerne og ressourcerne. Hvis en del af virksomheden konverterer til lean, vil det som regel ikke ændre den opfølgning, den øverste ledelse udfører for denne del af virksomheden. Når denne del af virksomheden har indført LSA, Lederens standardarbejde, vil den daglige styring være rettet mod processer. Der er måske ikke overensstemmelse med de procesindikatorer, som denne del anvender til opfølgning og styring, og de nøgletal, som denne del følges op på. For at få en kobling mellem de to systemer kan denne del supplere nøgletallene, så der bliver en lokal opdeling, der gør det muligt at nedbryde nøgletallene til værdistrømme eller processer, som modsvarer den daglige styring. Hvis leanrejsen ikke er indledt, vil dette problem først opstå, efterhånden som konverteringen gennemføres STU - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 6 af 15

7 Implementering af STU Arbejdet med strategiudrulning indledes med en kaizenevent i STU på to + tre dage. De to dage afholdes samlet, mens de tre dage afholdes enkeltvis. Kaizeneventen består af alle fem dage. I løbet af de første to dage, skal de strategiske mål identificeres og nedbrydes til forretningsprocesser, som skal forbedres. Alle de strategiske mål nedbrydes til mål for det første år. Derefter identificeres de nye forretningsprocesser, som skal realisere målene for det første år. Til hver forretningsproces udpeges en primær ressourceperson. Der skal udarbejdes et eksempel for en komplet nedbrydning og opfølgning. Nedbrydningen udføres kun til nye forretningsprocesser på det øverste niveau. For en af disse forretningsprocesser identificeres mål for implementeringen og for resultatet af implementeringen. Der udarbejdes et A3-skema med handlingsplan. I A3-skemaet er informationerne koncentreret til det absolut nødvendige for at forstå, hvad der er aftalt. I handlingsplanen er effekten vurderet, og det er specificeret, hvorledes effekten måles. Ud fra datoerne og den vurderede effekt af trinene i handlingsplanen udarbejdes opfølgningen for implementeringen af den valgte forretningsproces. Arbejdet fokuseres i resten af tiden på at få identificeret mål for implementeringen og for resultatet af implementeringen for de øvrige forretningsprocesser. For hver af dem udarbejdes et A3-skema med handlingsplan, så der kan etableres en opfølgning på implementeringen og effekten heraf. Opgaven med at gøre arbejdet færdigt uddelegeres til deltagerne. Der udpeges en person, som samler resultatet til det første opfølgningsmøde. Kaizenlederen er ansvarlig for kaizeneventen og dermed for, at alle opgaver er fordelt. Ledelsen er ansvarlig for opfølgningsmøderne for de strategiske planer. Det første møde aftales i forbindelse med denne kaizenevent, så alle ved, hvornår materialet skal være klar. Denne kaizenevent fortsætter på de tre første opfølgningsmøder. Ledelsen af møderne skifter til ledelsen, efterhånden som materialet kan anvendes til opfølgning. Der arbejdes efter følgende plan: Dag 1 og 2: Efter undervisningen den første dag identificerer deltagerne virksomhedens (enhedens) strategiske mål. Disse mål nedbrydes til mål for det første år, som nedbrydes til de nye og ændrede forretningsprocesser, som skal sikre, at årets mål opfyldes. For hver forretningsproces udpeges en ressourceperson i ledelsen, som er ansvarlig for implementeringen og hermed det videre arbejde med at planlægge implementeringen. De fordelte opgaver udføres til dag tre. På dag to udarbejdes mindst ét eksempel for et udfyldt A3-skema samt opfølgningen på den nye forretningsproces. Dag 3: Skema for referat anvendes til dette og de følgende møder. Til dag tre er der identificeret indikatorer for implementering af de nye forretningsprocesser, samt deres bidrag til det første års mål. Der er udarbejdet planer i et A3-skema, og effekten af de enkelte trin i handlingsplanen er identificeret. Effekterne er summeret månedsvis og resultatet er opsamlet i skemaet for opfølgning på de strategiske mål. Hele materialet gennemgås, og eventuelle opdateringer aftales STU - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 7 af 15

8 Undervisningen i nøgletal, procesindikatorer og opfølgning på nøgletal udføres som en introduktion til arbejdet med nøgletal. Alle nøgletal identificeres og noteres i skemaet for nøgletal. Det afklares, om der er behov for at nedbryde nøgletallene, så de kan kobles til driftens opfølgning på processerne. Hvis nøgletallene skal nedbrydes, tilføjes de nedbrudte nøgletal i skemaet under det nøgletal, som bliver de nedbrudte tals summering. Det samlede skema for nøgletal kan herefter nedbrydes til områder, funktioner eller afdelinger på samme måde, som de strategiske mål er blevet nedbrudt. Det aftales, hvilke supplerende nøgletal, der skal tilføjes. For alle nøgletal besluttes det, hvem der er ansvarlig for at beskrive, hvordan målingen udføres og, hvorfra data fremskaffes. Det aftales endvidere, hvem der er ansvarlig for at fremskaffe data. I referatet noteres aftaler om opdateringer. Dag 4: Der følges op på de indsamlede nøgletal. Grundlaget for nøgletallene gennemgås i detaljer, så der er enighed om både målemetoden, datagrundlaget og målene. Eventuelle manglende opgaver skal udføres til dag fem. De strategiske mål gennemgås. Alle data kommenteres og, hvis der er afvigelser, præsenteres analyserne og planerne for korrektion i et AHA-skema. Gruppen fokuserer på anvendelsen af systematikken og de tilhørende skemaer. AHA-skemaet kommenteres med fokus på anvendelsen. Behandlingen af indholdet starter på det næste møde, som er dag fem. Formålet med denne gennemgang er at sikre, at dag fem kan blive en generalprøve på de kommende månedsmøder. Hvis der er behov for opdateringer, aftales ændringerne med den ansvarlige for at udføre dem. Ændringerne skal være implementeret til dag fem. Dag 5: Dette er generalprøven for opfølgningen for hele systemet. Der foretages en let gennemgang af økonomi i henhold til forslaget til en dagsorden. Herefter gennemgås nøgletallene og opfølgningen på de nedbrudte strategiske mål. Mødet følger de aftalte principper, så der kun fokuseres på aftalte ændringer og på afvigelser fra mål. For alle afvigelser fra de strategiske mål skal der udleveres et AHA-skema. Kaizeneventen afsluttes med, at der aftales en fast dagsorden for de fremtidige møder. Dagsordenens sidste punkt vedrørende organisatorisk review kan eventuelt gennemføres af en mindre kreds sammen med den øverste ledelse. Vejledningen til opfølgningsmøderne er en del af Ledelsens vejledning. Krav til kaizenlederen Kaizenlederen skal beherske værktøjet STU Strategiudrulning. Kaizenlederen skal være en centralt placeret person i den øverste ledelse af virksomheden. Kaizenlederen skal have et bredt kendskab til: - Virksomhedens generelle situation - Produkter og ydelser - Konkurrenceforhold på markederne - Et godt kendskab til virksomhedens interne forhold - Virksomhedens styrker (muligheder) - Virksomhedens svagheder (udfordringer) STU - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 8 af 15

9 Datagrundlag Der bør være gennemført en strategiproces som oplæg til afholdelse af STU-kaizeneventen. Ved strategiprocessen opsamles og bearbejdes idéer med udgangspunkt i en vurdering af markeder, konkurrenter og den relevante teknologiske udvikling. Der skal fremskaffes økonomiske nøgletal, som viser, hvor effektivt kapitalen udnyttes i virksomheden. Tips til udarbejdelse af STU-matricen De vigtigste indsatsområder og mål skal identificeres. Medtag også indsatsområder og mål, som forbedrer virksomhedens økonomiske effektivitet, f.eks. forbedringer af reklamationer og kassationer, AKOH (Arbejdskapitalens omsætningshastighed [QWCT, Quick Working Capital Turns]), Genanskaffelsestid (LT, Lead Time), Rettidig levering (OTD, On Time Delivery) og Leankonvertering. Prioritér indsatsområderne, og brug dem i arbejdet med at udarbejde STU-matricen Ved prioriteringen har svigt over for nuværende kunders behov og berettigede forventninger høj prioritet. Verificér, at ledelsen er villig til at prioritere emnerne så højt, at der allokeres ressourcer til at nå 50% af forbedringen det første år. Rammer for STU-kaizenevent Med udgangspunkt i virksomhedens mission og den opdaterede analyse af virksomhedens situation identificeres virksomhedens vigtigste mål for den strategiske planlægningsperiode. Disse strategiske mål nedbrydes til kortsigtede mål (1 år), som skal sikre, at de strategiske mål opfyldes. De kortsigtede mål skal alle opfyldes ved at ændre i virksomhedens forretningsprocesser. De nye forretningsprocesser tager udgangspunkt i virksomhedens nuværende situation, og ledelsen skal have identificeret de områder, hvor teknologi og kompetencer skal udvikles samt, hvorledes denne udvikling kan realiseres. Tidsplan for de første to dage i et nyt område Dag 1 formiddag: Introduktion til kaizeneventen, ved kaizenlederen (Præsentationen side 1-7). Gennemgang af indkaldelsen til kaizeneventen, ved kaizenlederen. Undervisning af kaizenspecialist i strategiudrulning og A3-skema. - I forbindelse med undervisningen identificeres kundeværdi. Dag 1 eftermiddag: Identifikation af strategiske mål. De afledte mål for det første år. De nye forretningsprocesser, som skal opfylde målene. Indikatorer for implementering af disse processer. Hovedplan udarbejdes. Dag 2: Plan for mindst én forretningsproces. Plan for det videre forløb. Møde for deltagerne i kaizeneventen om forløbet STU - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 9 af 15

10 Det efterfølgende arbejde: Der skal udarbejdes en plan for forbedringen af den enkelte forretningsproces. Planen forsynes med indikatorer for hvert trin i planen. Alle planerne for de strategiske mål skal koordineres på tværs af organisationen på et overordnet niveau. Til opfølgningen udarbejdes der et budget og mål for indikatorerne opdelt på måneder. Afrapportering STU er ledelsens værktøj, og afrapporteringen henvender sig til ledelsen, som får gennemgået resultatet af kaizeneventen. Medarbejderne informeres senere i forbindelse med, at mål, planer og nøgletal for de strategiske forbedringer formidles. Krav til forankring På det regelmæssige (månedlige) opfølgningsmøde følges status for driften samt for implementeringen af de nye forretningsprocesser, der er afledt af de strategiske mål. Forbedringerne vil ofte kræve, at der anvendes et forbedringsværktøj i forbindelse med en kaizenevent, og der kan være behov for at involvere medarbejdere og specialister på tværs af organisationen. Fremdriften i implementeringen følges ved at sammenligne målet for implementeringerne af de forbedrede forretningsprocesser med det opnåede resultat for perioden (måneden). Hvis målet for perioden ikke er opfyldt, udarbejdes der en korrigerende plan (AHA, Analyse og Handlingsplan for Afvigelser) for at bringe forbedringerne af forretningsprocessen tilbage på planen. Den korrigerende plan, AHA, skal være udarbejdet til det regelmæssige møde (STU-Månedsmødet). Ledelsens StandardArbejde Ledelsen skal lære at følge en standard for sit arbejde med opfølgning på de strategiske planer. Standarden medfører, at ledelsen til faste tidspunkter følger op på implementeringen af de nye forretningsprocesser. Hvis der er afvigelser til den planlagte implementering, skal der være udarbejdet en analyse af årsagen til afvigelsen samt et motiveret forslag til korrektioner. Ledelsens opfølgning udføres ved faste møder, som planlægges for en lang periode ad gangen. Ledelsens opfølgning udføres i en fast planlagt rækkefølge, så opfølgningen på øverste niveau medtager alle de forhold, der er blevet kendt ved opfølgningen på lavere niveau. Etablering af strateginedbrydning og opfølgning Nedbrydning af de strategiske planer Kaizeneventen og dens forløb over to + tre dage er beskrevet ovenfor. Ledelsesgruppen er ansvarlig for at få gennemført nedbrydningen af alle de strategiske mål til handlingsplaner i de relevante områder. Det kan eventuelt være kaizenlederen, som leder denne proces STU - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 10 af 15

11 Etablering af opfølgning Når alle de strategiske mål er nedbrudt, og der er koordineret aktiviteter og ressourcer for de udarbejdede planer, kan der etableres en opfølgning for implementeringen af de nye processer. Denne opfølgning skal være udarbejdet inden perioden for implementeringen begynder. Hver måned afholdes der et statusmøde for virksomhedens drift og implementering af de strategiske planer. For at ledelsen kan lære forløbet for denne opfølgning, deltager kaizenspecialisten i de tre møder, der er en del af kaizeneventen. Kaizenlederen er som leder af kaizeneventen ansvarlig for forløbet af møderne. 1. Det første møde ledes af kaizenspecialisten og kaizenlederen i forening. Kaizenspecialisten udfordrer deltagerne, og kaizenlederen er ansvarlig for fremdrift og dokumentation. 2. Det andet møde ledes af den øverste leder med kaizenspecialisten som vejleder. 3. Det tredje møde ledes af den øverste leder med kaizenspecialisten som observatør for en del af mødet. Efter hvert møde evalueres forløbet for at få så meget læring som muligt. Etablering af tavle Ledelsen etablerer en tavle med nedbrydningen af de strategiske mål til forbedringer af forretningsprocesser. Denne tavle anvendes ved ledelsens kommunikation af de strategiske indsatsområder. Når den regelmæssige opfølgning har fundet sted, opdateres nøgletallene for implementeringen af de nye forretningsprocesser, så alle kan følge implementeringen af de strategiske mål STU - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 11 af 15

12 Kaizenevent - generelt Strategiudrulning Kaizenlederens opgaver Kaizenlederen er ansvarlig for at arrangere og gennemføre kaizeneventen. I det følgende beskrives en række væsentlige punkter i forbindelse med forberedelsen og gennemførelsen. Det er kaizenlederens opgave at sikre, at alle deltagerne i kaizeneventen kommer til orde og får fremført deres synspunkter og idéer. Varighed En kaizenevent forløber typisk over to-fem dage. Kaizenlederen må forvente at skulle arbejde med forberedelse af den næste dag efter afslutningen på dagens event. Afholdes kaizeneventen inden for normal arbejdstid på daghold, må kaizenlederen forvente at skulle arbejde om aftenen med at forberede materiale og præsentationer til de følgende dage, så hele holdet ikke venter, mens kaizenlederen arbejder ved sin pc. Information til interessenter Hvis der er mulighed for, at den planlagte kaizenevent medfører, at der skal gennemføres ændringer for de eksisterende arbejdspladsers indretning og funktion, skal de berørte medarbejdere og deres repræsentanter informeres på forhånd om, at virksomheden påtænker at ændre på arbejdspladserne. Indkaldelse til kaizenevent Kaizenlederen indkalder i god tid til kaizeneventen. I indkaldelsen anføres: hvilken type værktøj, der skal anvendes ved denne kaizenevent formålet med, at kaizeneventen afholdes forventninger til udbyttet af denne kaizenevent tidspunkt for afholdelse af kaizeneventen dage og tidsrum hvem der er kaizenledere tidspunkt for undervisning under kaizeneventen og om undervisningen er obligatorisk. Undervisningen er altid obligatorisk for dem, der ikke tidligere har deltaget i en kaizenevent, hvor dette værktøj blev anvendt. Deltagere til kaizenevent Alle deltagerne i en kaizenevent er lige og skal bidrage med det, de kan. For en kaizenevent i strateginedbrydning og opfølgning bør de relevante specialister og nøglepersoner være inddraget, inden den fremtidige proces fastlægges. Det kan være ved, at de deltager på denne kaizenevent, eller ved, at de involveres i forbindelse med, at den fremtidige proces behandles. Accept, læring og forankring De nye processer skal være stabile og kompetente løsninger på den identificerede problemstilling. Derfor skal de relevante nøglemedarbejdere, ledere og specialister være inddraget i arbejdet med at specificere og designe de nye processer. Når der er fundet en god løsning, skal denne løsning bringes i høring hos de personer, hvis arbejdsforhold bliver ændret som en u- middelbar følge af kaizeneventen, så disse personer har mulighed for at påvirke den valgte forretningsproces STU - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 12 af 15

13 Denne involvering fremmer accepten af de valgte løsninger, og det tværgående samarbejde giver læring til deltagerne, hvilket er grundlaget for forankring. Kaizenkultur Virksomheden udarbejder et diplom til deltagerne i denne kaizenevent. For at en medarbejder kan aspirere til at blive kaizenleder, skal medarbejderen have deltaget i en kaizenevent i det pågældende værktøj. Virksomheden bør opbygge et system i fire niveauer for deltagere i kaizenevents: 1. Har ikke deltaget tidligere 2. Har deltaget tidligere 3. Er godkendt som kaizenleder i værktøjet. Vedkommende kan selv gennemføre en kaizenevent. Undervisningen gennemføres ofte af en anden. 4. Er godkendt som kaizenspecialist (underviser og vejleder) i værktøjet. Det forudsætter, at vedkommende i forvejen er kaizenleder. Der stilles krav til ledere og specialister om, at de skal uddannes til kaizenledere i visse værktøjer. Status som kaizenleder mistes, hvis medarbejderen ikke er aktiv kaizenleder med passende intervaller. Status som kaizenspecialist mistes, hvis medarbejderen ikke er aktiv kaizenspecialist med passende intervaller. Forberedelse Kaizenlederen reserverer et undervisningslokale og eventuelt grupperum. Lederne for de områder, der berøres af kaizeneventen, informeres og accepterer tidspunkt og omfang. Kaizenlederen sikrer sig, at nøglepersoner kan deltage i kaizeneventen på det tidspunkt, den planlægges gennemført. Hvis undervisningen skal udføres af en anden end kaizenlederen, skal der være en aftale om dette, inden indkaldelsen til kaizeneventen udsendes. Indkaldelsen udsendes og eventuel forplejning aftales. Undervisning deltagerne og deres forventninger Indled med, at alle deltagerne præsenterer sig selv og deres forventninger til denne kaizenevent. Forventningerne noteres på en flipover. Ved den afsluttende evaluering gennemgås forventningerne. Undervisning P-plads Start undervisningen med at lave en flipover med overskriften P-plads. På denne flipover noteres de spørgsmål, der ikke umiddelbart kan besvares. Ved den afsluttende evaluering for kaizeneventen gives så mange svar som muligt. For de spørgsmål, der stadig ikke kan besvares, aftales det, hvem der er ansvarlig, en deadline for punktet, samt hvordan svaret findes og formidles STU - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 13 af 15

14 Indsamling af information Det kan være nødvendigt, at arbejdet fra kaizeneventen fortsættes i en periode for at få bearbejdet mulighederne for at forbedre forretningsprocesserne med specialister, nøglepersoner og de involverede medarbejdere. Ved indsamling af information hos medarbejdere eller fra en arbejdsplads, skal medarbejderne introduceres til kaizeneventen. Dette gøres ved at præsentere deltagerne i opsamlingen af data samt formålet med denne kaizenevent. Planlagte opgaver Det er målet, at alle opgaver løses under kaizeneventen. Det kan være nødvendigt at fortsætte arbejdet fra kaizeneventen med de forretningsprocesser, som skal forbedres. Hvis der er behov for at arbejde videre med specialister, nøglepersoner og de involverede medarbejdere, kan den formelle afslutning med rapportering til ledelsen udsættes. Hvis der er opgaver, som skal udføres efter kaizeneventen, listes en termin og den ansvarlige for opgaven, når den ansvarlige har accepteret at påtage sig opgaven til den anførte termin. Kaizenlederen følger op på, at de planlagte opgaver gennemføres til tiden. Afrapportering STU er ledelsens værktøj, og afrapporteringen henvender sig til ledelsen, som får gennemgået resultatet af kaizeneventen. Medarbejderne informeres senere i forbindelse med, at mål, planer og nøgletal for de strategiske forbedringer formidles. Evaluering Efter afrapporteringen samles deltagerne i kaizeneventen for at gennemgå forløbet af eventen. Der indledes med at give svar på de spørgsmål, der er noteret på P-pladsen. Listen med forventninger til kaizeneventen gennemgås, og deltagerne evaluerer, hvorvidt forventningerne er blevet indfriet. Hver enkelt deltager kommenterer på forløbet af kaizeneventen og fremfører: Hvad var godt i kaizeneventen Hvad kan gøres bedre til næste kaizenevent STU - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 14 af 15

15 Tjekliste kaizenevent Strategiudrulning Emne Udført Accept Bemærkning Informér interessenter om kaizeneventen SU og ledere Reservér et undervisningslokale Reservér eventuelt et gruppelokale Aftal eventuel forplejning Aftal tidspunktet med lederen i området Aftal tidspunktet med underviser Aftal tidspunktet med nøgledeltagere Lav og udsend indkaldelse til alle deltagere Kopiér deltagermapper Kontrollér, at pc og beamer virker Kontrollér, at der er whiteboard eller flipover i lokaler Kontrollér, at der er skriveredskaber til whiteboard Kontrollér, at der er skriveredskaber til deltagerne Tjekliste STU, Strategiudrulning Emne Udført Accept Bemærkning Strategiplan er udarbejdet Indsatsområder til forbedring af den økonomiske effektivitet er valgt Ressourcer til at nå 50% det første år er til stede Forretningsprocesser er identificeret Data for forretningsprocesser er indsamlet De ansvarlige for forretningsprocesserne er identificeret STU - Kaizenlederens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 15 af 15