Wrap up Det er naturligvis meget individuelt, hvilke udfordringer virksomheder, markeder og sektorer står over for. Der kan være én type problemstillinger i en offentlig virksomhed og nogle andre i en privat. Men uanset virksomhedstype er der nogle helt grundlæggende fællestræk, der gør sig gældende. Alle virksomheder arbejder inden for nogle økonomiske rammer og producerer oplevelser over for en given målgruppe. I kapitel 10 samles der op på de 4 foregående kapitler. Der opstilles en køreplan for, hvordan en brandingproces kan angribes, og der gives nogle fremtidige perspektiver for, hvad der kommer til at præge oplevelserne i mindre, større og offentlige virksomheder. Branding handler om at skabe mental egenkapital, for det er mellem ørerne, at oplevelserne lever. 208 209
Wrap up Kapital er en grundlæggende forudsætning for effektivt at kunne drive en virksomhed. Men økonomiske nøgletal skal ikke stå alene, for uanset hvad, er det mellem top- og bundlinjen, at værdien skabes. At styre en virksomhed udelukkende efter omsætnings- og indtjeningstal svarer til kun at orientere sig gennem bakspejlet. Uanset hvor presset en virksomhed er på indtjeningen, har alle beslutninger et fremadrettet perspektiv, af den simple grund at de handlinger, der blev foretaget i går, ikke kan laves om. Vi bliver nødt til at gøre op med den tal-fiksering, der gennem årtier har drevet mange brancher. Vi lever i en dynamisk verden, og ingen kommer foran ved at gå i andres fodspor. Med den gennemsigtighed, der kommer i flere og flere markeder, bliver evnen til forandring en væsentlig konkurrenceparameter. Gennem det seneste årti har vi set, at det er den hurtige, der har overhalet den store. Den menneskelige faktor er altafgørende både når det går godt, og når det går skidt. Adfærd bestemmes af fokus, og det er ledelsen, der styrer virksomhedens prioriteringer. Accepterer man, at der er sammenhæng mellem en virksomheds indtjening og dens evne til at skabe relationer til kunder, medarbejdere og omverden, accepterer man også princippet om, at oplevelser er den altoverskyggende konkurrenceparameter i et moderne samfund. Dette er mit udgangspunkt for at tale om det mere eller mindre abstrakte begreb branding. vores intuition. Men viden forbliver relativ, uanset hvilke kriterier der opstilles for dokumentation. 5 hovedbudskaber Denne bogs målsætning er at skabe refleksion og give ny inspiration til, hvordan vi fremover kan skabe konkurrencedygtige virksomheder og attraktive arbejdspladser. Uanset om man vil tage en filosofi som branding til sig eller ej, så administrerer virksomheden et brand, fra det øjeblik den har fået et CVR-nummer. Nedenfor har jeg på tværs af kapitlerne opsummeret 5 hovedbudskaber, som det er mit mål at læserne vil skrive sig bag øret og tage med sig på arbejdet. 1. Virksomheder er energimaskiner Energi flyder med fokus. Er fokus på at tjene eller spare penge, er det de økonomiske nøgletal, der tiltrækker opmærksomheden. Det afgørende spørgsmål er her, hvilket fokus der giver det største afkast på den lange bane. Denne bog er et opgør med den kassetænkning og talfiksering, der opleves i mange virksomheder. Penge bidrager sjældent med den bedste energi og slet ikke, når de mangles. Penge er et resultat af, at det er lykkedes nogle mennesker at skabe værdi, som kan sælges til andre. Branding = oplevelser Terminologi skal hjælpe til fokus. Begrebet branding kan med rette kritiseres for at være meget bredt. Branding skal forstås som en spillestil en ledelsesfilosofi og her kræver det, at perspektivet kommer fra helikopteren. Bevisførelse er jo noget, alle positivistisk tænkende tal-folk gerne vil. Problemet er, at der er så mange variable, der spiller ind på et komplekst begreb som branding, at disse alt andet lige betragtninger bliver abstrakte uanset hvad. Jim Collins bog Good to Great er den bedst dokumenterede bog, jeg har læst, og står den ikke på bogreolen, så vil jeg klart anbefale, at den skrives på ønskesedlen. Vi skal naturligvis definere nogle målepunkter for at fastholde fokus. Men vi skal først og fremmest acceptere, at det meste viden baseres på en tro, og at al viden er relativ. Denne bogs udgangspunkt er ikke videnskabeligt, og derfor skal denne videnskabsteoretiske snak også parkeres, inden den kommer i gang. Arbejdes der strategisk med branding, så er intuition en væsentlig parameter. Vi skaffer viden og inspiration gennem research, og det er den, der sikrer retningen for Når direktionsmøderne eksempelvis starter med, at månedsbudgettet gennemgås som punkt nummer ét, så bliver det pengene, der får fokus. Det, der reelt sker, er, at direktøren projekterer sin verden ned gennem resten af organisationen. Tænk på, hvilken energi der ville komme ud af et direktionsmøde, hvis det startede med succeshistorierne, alle de nye muligheder, der er i markedet, nye tiltag i forskellige afdelinger m.v. En virksomhed er en energimaskine, og der er stor forskel på at sende funktionschefer tilbage til deres respektive afdelinger med et regneark eller med noget fremadrettet energi. Alt for ofte ser man, at pressede medarbejdere belønnes for at gøre ingenting. Er en virksomhed presset på bundlinjen, handler det jo netop om at blande kortene og søge nye muligheder. 2. Branding handler om ledelsesmæssigt fokus Branding er i min verden en ledelsesfilosofi, som tager udgangspunkt i virksomhedens adfærd. Det er jo ikke de økonomiske nøgletal, der afgør, hvor godt virksomheden klarer sig i konkurrencen. Det tager tid at ændre adfærd, og varige ændringer afspejles ikke i de næste kvartalsregnska- 210 211
ber. Har ledelsen ikke et langsigtet fokus, så starter zig zag-kursen, hvor man aldrig giver organisationen tid til at opleve resultatet af de handlinger, der er foretaget, fordi der konstant skal leveres tal til regnearkene. Det er ledelsen, der sætter kursen. Stærke brands lever i stærke kulturer. Det er således i den kulturelle forankring, at virksomhedens konkurrenceevne udspringer. Branding kræver kulturbærere, der kan kommunikere virksomhedens mål, tro og strategier. Walk the talk er et helt afgørende ledelsesprincip, og ledelse udøves i dag ikke bag skrivebordet, men ude blandt medarbejderne. Moderne ledere er dygtige kommunikatorer. Det handler om at samle holdet, udvikle de enkelte medspillere og være bevidst om de oplevelser, virksomheden producerer i sine relevante berøringsflader. 3. Medarbejderne er virksomhedens vigtigste medie I et vidensamfund er kompetente og motiverede medarbejdere virksomhedens vigtigste strategiske ressource. Det er der næppe noget nyt i. Medarbejdere producerer og konsumerer energi, og det er dybest set denne energi, der skaber stærke kulturer. Det betyder, at branding ikke alene har et eksternt sigte, men i lige så høj grad et internt sigte. Tiltrækning, fastholdelse, udvikling og for den sags skyld afvikling bliver kernekompetencer for fremtidens vindervirksomheder. Omkostningerne ved at miste dygtige medarbejdere eller alternativt undlade at skille sig af med medarbejdere, der ikke længere bidrager, kender de fleste til. Det er en ledelsesopgave at sikre det rette hold, og betydningen af dygtige medarbejdere har aldrig været vigtigere. Man kan sige, at gode gamle Karl Marx omsider fik ret, for i et moderne vidensamfund tilhører kapitalapparatet i dag medarbejderne. Uden deres engagement og kvaliteter er der reelt ingen værdi i mange virksomheder. 4. Mål styrer adfærd Al branding starter internt. Det er, når menneskelige energier går op i en højere enhed, at magien opstår. Et fælles synligt mål er en væsentlig forudsætning for at kunne skabe et stærkt hold. Fokus styrer adfærd, og der lægges mere energi i tingene, når vi har nogle klart definerede succeskriterier. Feedback er således vigtig i disse processer, for vi skal vide, om vi er på rette vej, og hvor langt vi er fra målet. Skal der arbejdes strategisk med branding, kræver det, at der opstilles nogle mål for de relationer, der skabes til kunder, medarbejdere og omverden. Det handler om at evaluere medarbejderne på punkter, de selv direkte kan påvirke, og ikke kun økonomiske nøgletal, som man i bedste fald kun har indirekte indflydelse på. Det er de bløde parametre, der er de interessante. At tale branding uden eksempelvis at inddrage virksomhedens værdigrundlag, giver ingen mening. Skal et værdigrundlag have en funktion, skal det bringes i spil og dermed gøres målbart. Ellers bliver værdier aldrig det adfærdsværktøj, det er tænkt som. 5. Det er relationer, der skaber bundlinje Brands lever i relationer. Det er dybest set medarbejdernes evne til at udvikle relationer, der sikrer de økonomiske nøgletal. Med et oplevelsesregnskab råder virksomhederne over et feedbackværktøj, der kan sikre fokus på de indsatser, der investeres i for at nå målene. På denne måde skabes et mere handlingsorienteret fokus, ansvaret flyttes ned i organisationen, og vi har frem for alt et dialogværktøj, der kan videreudvikle relationerne til kunder, medarbejdere og stakeholders i virksomhedens omverden. Ingen virksomhed bliver som bekendt bedre end de oplevelser, den producerer. Kunsten er at få fisken på disken, så der kan handles herpå, og fremtidige mål kan forventningsafstemmes. At få implementeret branding som en ledelsesfilosofi kræver en mindre kulturrevolution på mange direktionsgange. Det er min erfaring, at arbejde strategisk med branding er et enten eller. Er branding ikke en integreret del af den øverste ledelses tro og principper, så opnår virksomheden aldrig det fokus, engagement og commitment, som det kræver. Ledelsen er kulturbærer for al adfærd. Der kan således ikke arbejdes halvt med branding. I en praktisk verden kan det være nødvendigt med de små skridts princip. Et oplevelsesregnskab kan eksempelvis implementeres i en afdeling, og ad den vej kan der skabes en best practice case. Men det er en svær vej, for branding handler om, at alt kommunikerer. Stærke brands er kendetegnet ved entydighed og konsistens. Efterlades målgrupperne med forskellige indtryk, bliver det svært at skabe en stærk identitet. I det følgende opstilles en køreplan for, hvordan en brandingproces i min verden bør gennemføres. KØREPLAN Vil man arbejde strategisk med branding, er det vigtigt, at man erkender, at branding er meget mere end gavepapir. Der er altid individuelle forhold, der afgør, hvordan en proces mest optimalt gribes an. Kørepla- 212 213
ner skal dog helst ikke have for mange muligheder, hvis de skal forblive et pædagogisk værktøj, så derfor nedenstående 7 punkter. 1. Værdisæt jeres brand og gør det målbart 2. Kortlæg markedets perception og parathed 3. Definér Hvad brandet skal huskes for og af hvem 4. Opstil strategiske indsatsområder, succeskriterier og konkrete handlinger 5. Vind intern forståelse og commitment 6. Fejr når I vinder, og forstå hvorfor 7. Fasthold fokus og TRO... 1. Værdisæt brandet og gør det målbart Kan vi ikke værdisætte virksomhedens brand, bliver det en abstrakt størrelse, som aldrig kommer til at leve på direktionsgangen. Branding er en alt for vigtig størrelse til kun at leve i marketing og hos reklamebureauet. Brandet er virksomhedens dna. Det er herfra, reason for being, kultur og identitet udspringer. Feedback er som bekendt forudsætningen for udvikling, og derfor er det vigtigt at sætte nogle mål for den adfærd, kultur og identitet, virksomheden skal udtrykke. Ingen mål er ensbetydende med ingen holdepunkter og dermed heller ingen beviser på et return on investment. I kapitel 5 gennemgås principperne for, hvordan et oplevelsesregnskab kan opstilles. Det er de færreste virksomheder, der har et operativt mål for deres brand og dermed formuleret nogle overordnede kommunikationsopgaver. Det betyder, at dette punkt for de fleste virksomheder bør rykkes nogle pladser ned i køreplanen, da det er svært at gøre noget målbart, når man dybest set ikke ved, hvad der skal måles. Når jeg alligevel vælger at indlede med en værdisættelse af brandet, er det, fordi det er denne diskussion, der legitimerer hele processen. Kan alle i direktionen ikke se et formål og dermed et økonomisk afkast med en brandingproces, kommer den aldrig i gang. Det er altid lettere at starte en proces, når alle er enige om udgangspunktet et udgangspunkt, som for langt de fleste virksomheders vedkommende er, at de aldrig har værdisat deres brand. Det er en væsentlig grund til, at branding mange steder mere handler om snak end om handling. For at kunne værdisætte et brand er det som bekendt vigtigt, at alle bliver afklaret om, hvilke parametre der indgår i det pågældende brand. Dette starter som en teoretisk diskussion, men en begrebsafklaring er fundamental i en brandingproces. Virksomhedens værdigrundlag er en grundsten, når vi taler om branding. Det er herfra, virksomhedens tro og principper udspringer. Skal der arbejdes strategisk med branding, handler det om at få kortlagt de oplevelser, virksomheden producerer, og derpå opstille nogle rammer for, hvordan virksomheden skal opføre sig over for sine forskellige berøringsflader. Først herefter kan man opstille de relevante målepunkter, der skal guide adfærden i virksomheden. 2. Kortlæg markedets perception og parathed En brandingproces skal tage sit udgangspunkt i et udefra og ind -perspektiv. Det er kunderne og slutbrugerne, der leverer karakterbogen i form af ordrer, forbrug og serviceydelser. Det er, hvad der befinder sig mellem målgruppens to ører, der er interessant. Det kan man altid have en god fornemmelse af, men der er intet, der erstatter en face to face -kontakt med de mennesker, man reelt lever af. Dette arbejde kan med fordel laves af en ekstern konsulent. En ekstern person har ingen politiske agendaer, er ikke forhåndsindtaget og er slet og ret ufarlig for de respondenter, der skal interviewes. En professionel interviewer vil altid få mere ud af respondenter, end eksempelvis en sælger vil kunne få ud af sine kunder, af den simple grund at han efterfølgende ikke skal sælge dem noget. Et professionelt indsigtsarbejde giver en masse interessant information, men først og fremmest giver det et fælles referencegrundlag. Uden dette vil den efterfølgende proces strande på mener, tror og synes. Er man uenig om, hvor patienten har ondt, er det også svært nøjagtig at vide, hvor kniven skal føres. Indsigter vil typisk blive genereret gennem fokusgrupper, mystery shopping og/eller personlige interviews. Det handler om at få den bedste indlevelse i målgruppen. Indsigt kigger i modsætning til analyser fremad og er derfor altid af kvalitativ karakter. 214 215
Det handler om at fornemme, hvad der driver markedets perception og parathed. For det er reelt i disse to parametre, at en kundeforståelse og en efterfølgende segmentering skal tage udgangspunkt. Ethvert marked har sine regler og sine mønstre. Det, som er vigtigt med et godt indsigtsarbejde, er at nå ind og få kortlagt de parametre, der skaber relationen mellem brand og målgruppe. De rationelle og emotionelle drivers. Er det en web-drevet/postordre virksomhed, er det et sæt drivers, der skal navigeres efter. Er det en butikskæde, er det er andet sæt drivers. Og er det en ingeniørtung B-t-B virksomhed, er det et tredje sæt. Det er således forskellige typer relationer, der skal opbygges. Men vi har relation til alt lige fra en ketchupflaske til vores personlige frisør. Branding handler som bekendt ikke kun om eksterne relationer. En brandingproces bør også have et internt fokus. Perception og parathed er også noget, der vedrører de interne målgrupper. De fleste virksomheder har meget intern viden, de aldrig får samlet op. Der spildes formuer på, at man ikke orienterer sig godt nok blandt de medarbejdere, der dagligt arbejder med virksomhedens relationer, systemer og procedurer. Medarbejderne er det vigtigste medie, og at tale branding uden at tage udgangspunkt i de medarbejdere, der dagligt repræsenterer virksomhedens brand, er en katastrofe. Ikke desto mindre er det hverdag i rigtig mange virksomheder. 3. Definér Hvad brandet skal huskes for og af hvem Al kommunikation handler om at fortælle historier. Storytelling var et af modeordene for nogle år siden. Men virksomheder, der ikke har en historie at fortælle, har reelt heller ingen eksistensberettigelse. Det er i historien, at produktets reason for being ligger. Branding sidestiller jeg i kapitel 2 med et mentalt forretningsgrundlag. Vi lever i en verden, hvor et godt produkt er forudsætningen for at være i et marked, men det er alt det omkring varen, der gør den interessant. Det er, hvad der står i tankeboblen, der afgør, hvem der er markedets mest attraktive. Med andre ord, det er i kommunikationen, at relationerne til brandet skabes. Øvelsen er svær, for at vælge er at fravælge. Mange virksomheder vil gerne huskes for det hele. En stærk profil skabes gennem en konsistent og entydig kommunikation, og det indbefatter altid nogle fravalg. For der er kun plads til én sætning i en tankeboble. Kunder og forbrugere er ikke så nuancerede, som virksomhederne er, af den simple grund at der foregår mange andre ting i deres hoveder. Det handler således om at skære ind og beslutte sig for en sætning, der udtrykker essensen af virksomhedens budskab og dermed udgør den platform, hvorfra konkurrenceevnen skal opbygges. Kommunikation er ikke analogt. Derfor er der forskel på tanke- og talebobler. Tankeboblerne skal ikke nødvendigvis være differentierende, slogan-agtige eller billedskabende. Tværtimod må der ikke herske tvivl om, hvad det er for et indtryk, man ønsker at efterlade i sin kommunikation til sine respektive målgrupper. Taleboblen skal derimod være positionerende. Vi mennesker forstår ting relativt, forstået på den måde at vi opfatter ting i forhold til hinanden. Taleboblen kan også oversættes til virksomhedens kommunikationsplatform. Det er den sætning, der skal aktivere tankeboblen og dermed den sætning, hvorudfra al kommerciel kommunikation udspringer. Jeg plejer at sige, at en god kommunikationsplatform skal være troværdig, ønskværdig og positionere brandet over for sine konkurrenter. Kommunikationsplatformen er referencerammen for al kommunikation. At lave en stærk og brugbar kommunikationsplatform er ikke let og skal i min verden laves sammen med de kommunikationsrådgivere, virksomheden arbejder sammen med hvis de er dygtige nok! 4. Opstil strategiske indsatsområder, succeskriterier og konkrete handlinger Implementering er altid den afgørende faktor for en strategi. Alt for ofte ser vi store strategier blive udviklet for så aldrig at blive gennemført. Ord uden handling er som bekendt ikke meget værd. En veldefineret kommunikationsplatform kaster nogle strategiske indsatsområder af sig. Hvad er det, virksomheden helt overordnet skal forbedre, for at den skal kunne leve op til sit løfte? Med andre ord, hvilke strategiske indsatser er vitale, for at brandet over de kommende år kan sikre sig en stærk position i markedet? Et strategisk indsatsområde kan f.eks. være at definere sælgerne som et medie, at sanere virksomhedens kundeportefølje eller at bygge nye alliancer op. Opstil helst ikke mere end fire strategiske indsatsområder, da flere stjæler fokus. Når de strategiske indsatsområder er opstillet, er næste lag at definere succeskriterierne. Det er vigtigt at vide, hvornår man er i mål. Et strategisk indsatsområde uden en målsætning er et udsagn uden konse- 216 217
kvens. Medarbejdere skal have et klart og synligt mål at arbejde efter. Det er jo her, meningen i jobbet ligger. Når de respektive succeskriterier er lagt, kommer handlingerne stort set af sig selv. Disse prioriteres, og der sættes ansvarspersoner på, hvorefter der ligger en færdig handlingsplan bestående af handlinger, der alle udspringer af en kommunikationsplatform, formuleret som en tanke- og en taleboble. En enkel og meget effektiv proces, der sikrer, at en brandingproces ikke strander på et akademisk niveau. 5. Vind intern forståelse og commitment Al branding starter internt. Vinder ledelsen ikke intern forståelse for sin brandingstrategi blandt de medarbejdere, der i deres daglige arbejde skal leve brandets løfte og værdier ud, så er alt det foregående arbejde spildt. Dette arbejde er ikke klaret med et par timers workshop med medarbejderne. Det er et arbejde, der kræver daglig fokus, for det er først, når brandet er forankret i virksomhedens kultur, at virksomheden udtrykker den adfærd, der er så vigtig for virksomhedens relationer. Det er medarbejderne, der repræsenterer brandet. Er der ikke overensstemmelse mellem det, virksomhedens ledelse kommunikerer, og det, kunderne, omverdenen og medarbejderne dagligt oplever, så har virksomheden seriøse problemer. Forståelse og commitment opnås gennem involvering. Eksempelvis mener jeg, det er vigtigt, at medarbejderne selv er med til at adfærdsrelatere et værdigrundlag og opstille konsekvenserne af en branding filosofi. Det kræver, at de forstår tankerne bag brandet og committer sig til at deltage i den rejse, virksomheden eller brandet over de kommende år skal gennemføre. Engagement og involvering er to sider af samme sag. Er nye initiativer forankret i et forståeligt hvorfor, så har man også teamet bag sig. Feedback er en forudsætning for al udvikling. MUS en er et væsentligt værktøj i den interne forankring. Det er her, forventningerne afstemmes og evalueres. Et brand viser først sin styrke, når det lever i kulturen. Ledelsens opgave er at transformere de strategiske målsætninger ned på individplan, og det gøres ved at opstille individuelle mål, coache og kompetenceudvikle de enkelte medarbejdere og få skabt en god ånd og rollefordeling i teamet. Ledelse foregår i det daglige arbejde. MUS en er det årlige serviceeftersyn, hvor det forgangne år evalueres og der opstilles nye målsætninger for det kommende år. 6. Fejr når I vinder, og forstå hvorfor Vinderkulturer er bl.a. kendetegnet ved at være gode til at fejre deres sejre. Det er i sportens verden en selvfølge at fejre sine sejre, men jeg undres gang på gang, når jeg ser, hvordan mange virksomheder fejrer en ny kunde, kampagnebudgetter, succesfulde omstruktureringer m.v. Medarbejdere skal vide, når de vinder, for det giver appetit på mere. Ligeledes skal virksomhederne vide, hvorfor de vinder. Det er her, nøglen ligger til de næste succeser. 7. Fasthold fokus og TRO... Det er sagt mange gange i denne bog, men fokus og tro er helt afgørende parametre for at få succes. Stærke brands er kendetegnet ved et stærkt reason for being, og det opnås kun ved et langsigtet fokus. Branding er et ledelsesværktøj, der som udgangspunkt har kommunikation som sin tro. Ingen varer/ydelser sælger sig selv, og det er dybest set virksomhedens evne til at formidle sine gode historier, der afgør, hvor attraktiv den er på markedspladsen. Oplevelsesregnskabet hjælper til at fastholde et langsigtet fokus. Det tager tid at opbygge varige relationer, men det er i de langsigtede tiltag, den sunde virksomhed udvikles. Holder vi indtjening pr. kunde og medarbejder op mod tid, vil vi se et tydeligt billede af, hvem der bidrager til virksomhedens eksistens. Fokus og tro skal også sikre en målrettet innovation. Ofte udsættes virksomheder for not invented here syndromet, når der kommer nye ledere til. Nye ledere kan naturligvis bidrage med ny energi og perspektiver, men det er vigtigt, at det sker i overensstemmelse med de rammer, brandet udstikker. PERSPEKTIV Helt grundlæggende mener jeg, at vi som samfund, virksomhed og individ bliver nødt til at tage et langt større ansvar for den verden, vi lever i. Modellen med, at penge er reference for succes, velfærd og lykke, bliver allerede nu udfordret fra mange sider. Problemet er bl.a. som redegjort for i kapitel 4, at penge aldrig gør os rigtig lykkelige. I takt med at vi mennesker får nogle mere holistiske værdier og et mere selvrealiserende fokus på vores liv, ændres vores forestillinger om, hvad der gør os lykkelige. Mening bliver en central driver for det gode liv. Adgang til kapital er om bekendt en forudsætning for enhver forretning. 218 219
Er en virksomhed i en daglig kamp for overlevelse, kan det være svært at retfærdiggøre ressourcer til en brandingproces efter ovenstående model. Det til trods for at en væsentlig grund til, at virksomheden er økonomisk trængt, er, at den formentlig aldrig har fået stillet sig selv det essentielle spørgsmål: hvem ville savne os, hvis vi ikke eksisterede i morgen? Virksomheder uden et reason for being får det svært fremover. At tjene penge er en forudsætning, men at tjene flest penge kommer til at efterlade flere og flere med et hvorfor? Vi lever i en global verden, hvor ambitiøse vækstmål over de seneste 50 år har slidt voldsomt på Jordens ressourcer. Vi er allerede i gang med at betale prisen for denne nedslidning i form af global opvarmning, der vil få katastrofale konsekvenser for flere befolkningsgrupper. Kravene til global ansvarlighed bliver større, og i kampen for at finde reelle reasons for being tager virksomhederne i stadig stigende grad dette tema op. Rederierne bliver i dag afkrævet CO2-regnskaber. Rigtig mange virksomheder investerer i dag i store CSR-programmer. Forskellige organisationer sætter standarder for økonomisk og økologisk bæredygtighed. Der sker i dag en række initiativer, der forpligter store vestlige virksomheder til at tage et mere holistisk medansvar. Ultraliberalisterne vil sikkert anklage mig for at være en blåøjet nyromatisk idealist, og at pengene altid vil vinde. Det er vores grådighed, der har bragt vores planet i den forfatning, den er i. Den rå kapitalisme kommer efter min vurdering i de kommende år til at mærke et modtryk. Specielt fordi den politiske agenda flere og flere steder ændres fra hæmningsløs vækst til bæredygtig vækst. Tænk blot på, hvordan miljødebatten på ganske få år har ændret sig i Europa. Succesfulde virksomheder bliver dem, der tør gøre en forskel og bidrage til det globale regnskab. Informationsteknologien gør, at forbrugerne i de kommende år bliver endnu mere magtfulde og kommer til at stille endnu større krav til producenter, arbejdspladser og sig selv. Referencer kan i dag på 5 sekunder tages på nettet direkte fra slutbrugerne. I hotel- og restaurationsbranchen er dette allerede virkelighed. Teleselskaberne udsættes for blogs, hvor deres manglende forståelse af kundeservice udstilles. Modebranchen skal til at forholde sig til, at nu er det ikke kun modejournalisterne, der skal fedtes for, men også modepassionerede privatpersoner, der kommunikerer deres indtryk og meninger på forskellige sites. Sociale medier bliver en af fremtidens markedspladser, og har virksomhederne ikke en strategi for deres kommunikation og adfærd, så kan de heller ikke skille sig ud i en verden, hvor den gode historie bliver deres reason for being. Vi har en ny generation på arbejdsmarkedet, der kræver mening i deres arbejdsmæssige relationer. Og de kan tillade sig at kræve noget, da de allerede er en efterspurgt råvare (bliver det i hvert fald igen). At skulle efterleve den samme målsætning på 5% vækst år efter år blot for at gøre nogle aktionærer rigere bliver et sværere budskab at trænge igennem med. Specielt hvis denne vækst kommer til at gå ud over basale ting som miljø og socialt ansvar. Veluddannede mennesker vil bidrage og gøre en forskel. Det er her, energien ligger, for ingen virksomhedskultur bliver lykkeligere af konstant at jage vækst. Tværtimod bliver den mere sårbar, da denne vækst oftest nås ved et pres på marginalerne. De sidste 5% er som bekendt de dyreste markedsandele. En krise skaber masser af nye muligheder. Hovedparten af de aktører, der er på et givent marked reagerer reaktivt og defensivt på kriser, starter bagerst i feltet, når konjunkturerne vender. I krisetider bliver kunderne mere opmærksomme på, om varen leveres, og får frem for alt en kortere lunte. Det er i disse faser, at relationer står deres prøve. Er en leverandør der 100% for mig, når jeg har brug for lidt elastik i vores samhandelsbetingelser? Jeg tror, at vi alle har vores eget lille mentale relationsregnskab kørende: Han hjalp mig, da jeg havde brug for lidt ekstra, så selvfølgelig er jeg også loyal over for ham, når jeg igen har overskud til at være det. Tænk blot på vores relation til forsikringsselskaber. Der betales årligt for en ydelse, man håber, at man aldrig kommer til at bruge. Det er først, når uheldet er ude, at man får brug for sit forsikringsselskab. Har man i en årrække betalt sin forsikringspræmie og ikke haft skader, så forventer man også en super service, mens ydmygheden er noget større, hvis man skal trække på sit forsikringsselskab flere gange inden for en kort periode. Alle ved godt, at det koster tid at skifte leverandør, og det uanset om det er teleselskab, supermarked, bank eller læge. Et leverandørskifte sker jo primært på grund af en utilfredshed. Altså et par minusser i oplevelsesregnskabet. En ensidig fokusering på top- og bundlinje skaber ofte voldsomme ridser i relationerne. Der er kvartalsmål, som skal nås, og har ledelsen ikke et værdibaseret fokus på, hvordan disse mål nås, er de godt i gang med at malke værdi ud af virksomheden. Som flere af interviewspersonerne er inde på, handler det om at finde balancepunktet. Det er eksempelvis ikke relevant at tale om lang sigt uden at inddrage kort sigt. Det er ikke relevant at tale om kunderelationer uden at sikre, at de også kaster et økonomisk udbytte af sig. Det er ikke relevant at tale om bonusprogrammer uden at se på, hvordan de virker på virksomhedens kultur. 220 221
Skal balancen i mange virksomheder genetableres, bliver ledelsen nødt til at slække på kontrollen. Når frygten er den styrende energi, får vi virksomheder, der er drevet af kontrol. Tænk på, hvad der ville ske, hvis vi udskiftede energikilden frygt med en mere feminin energi som kærlighed! Mange virksomheder er i dag voldsomt stressede. Det er her vigtigt at skelne mellem sund stress og negativ stress. Igen et balancepunkt, der får store økonomiske og personlige konsekvenser, når den negative stress får lov til at præge kulturen i for lang tid. Vil man tiltrække og fastholde ambitiøse medarbejdere, kræver det, at de jævnligt bliver udfordret. Det er i udviklingen, at vi vokser. Den dag, en medarbejder ikke synes, at forandring er spændende og dem er der trods alt nogle stykker af så har han/hun startet sin afvikling på arbejdsmarkedet. Og det er helt fint, blot forventningerne er afstemt. Motiverede og kompetente medarbejdere er virksomhedens strategiske ressource nummer ét, specielt i et vidensamfund som det vi befinder os i. Det er i den positive stress, at energien og værdien skabes. Og det er en ledelsesopgave at sikre, at medarbejderne synes, det er sjovt og meningsfuldt at gå på arbejde. Det er i meningen, vi kommer til at se fremtidens succesfulde virksomheder differentiere sig. Vinderne er de virksomheder, der har de bedste omverdens-, kunde- og medarbejderrelationer. Altså de virksomheder, der producerer de bedste oplevelser. Tak for din tid. 222 223