PAPER 3 DANSKE UDVIKLINGSTILTAG I BYGGEBRANCHEN

Aalborg Universitet PAPER 3 DANSKE UDVIKLINGSTILTAG I BYGGEBRANCHEN Jeppe Drachmann Christensen & Claus Nielsen Civilingeniørstuderende ved Instituttet for Produktion Virksomhedssystemlinien 9-10 semester (Afgangsprojekt) Udgivet d. 26-01-2000

Paper 3 - Danske udviklingstiltag i byggebranchen Indholdsfortegnelse 1. DANSKE UDVIKLINGSTILTAG I BYGGEBRAN-CHEN... 1 1.1 UDVIKLINGSTILTAG... 1 1.1.1 BYGGELOGISTIK (SOPHIEHAVEN)... 1 1.1.2 PROJEKT RENOVERING (MULTISJAK)... 6 1.1.3 VÆRKTØJSKASSEN... 8 1.1.4 PPB (CASA NOVA, HABITAT, PPU, COMFORT HOUSE)... 11 1.1.5 AKADEMIET FOR DE TEKNISKE VIDENSKABER (ATV)... 16 1.1.6 PROJEKT NYE SAMARBEJDSFORMER (MARTINS GÅRD)... 17 1.1.7 PROJEKT HUS... 22 1.2 ØVRIGE UDVIKLINGSTILTAG... 24 1.2.1 PARTNERING...24 1.2.2 LEAN CONSTRUCTION TRIMMET BYGGERI... 24 1.3 SAMMENFATNING... 25 1.4 REFERENCER... 30 BILAG - PROJEKT 6.5 MULTISJAK... Udgivet d. 26-01-2000

Paper 3 - Danske udviklingstiltag i byggebranchen 1. DANSKE UDVIKLINGSTILTAG I BYGGEBRAN- CHEN Formålet med dette paper er at redegøre for udviklingstiltag indenfor den danske byggebranche. Der redegøres for tidligere og igangværende relevante udviklingstiltag samt øvrige udviklingstiltag, idet der tages udgangspunkt i tiltag, der har fokus på effektivisering af byggeprocessen frem for produktudvikling. 1.1 Udviklingstiltag I Danmark er der fokus på følgende udviklingstiltag: Byggelogistik (Sophiehaven) Projekt Renovering (Multisjak) Værktøjskassen PPB (Casa Nova, HABITAT, PPU, Comfort House) ATV Projekt Nye Samarbejdsformer (Martins Gård) Projekt Hus Øvrige tiltag (Partnering H&S, SVB s papers) Tiltagene beskrives efterfølgende. 1.1.1 Byggelogistik (Sophiehaven) Under boligministeriets ordning for udviklingskvoter har der i den første halvdel af 1990'erne været arbejdet med byggelogistik. Forsøgsrækken i den forbindelse er anført på Figur 1.1. Udgivet d. 26-01-2000 Side 1

Byggelogistik By- og Boligministeriet Projekter Sophiehaven I - Materialestyring i byggeprocessen (1991-1993) Samarbejde bestående af: N&R Consult a/s Vilhelm Lauritzen AS Højgaard & Schultz a/s Brødrene Dahl a/s Superbyg a/s Rockwool a/ss Sophiehaven II - Materialestyring i byggeprocessen (1991-1994) Samarbejde bestående af: text N&R Consult A/S Vilhelm Lauritzen AS Højgaard & Schultz a/s Brødrene Dahl a/s Superbyg a/s Arbejdernes Andels- Boligforening Engbuen I (1993-1994) Engbuen II (1993-1994) Bækkegården (1994-1995) Boldbanen (1995-1996) Tema Basalt logistiksystem Basalt logistiksystem Basalt logistiksystem og dataudveksling Basalt logistiksystem og dataudveksling Basalt logistiksystem og samarbejdsformer Basalt logistiksystem og samarbejdsformer Figur 1.1 Forsøgsbyggerier under boligministeriets ordning for udviklingskvoter vedrørende byggelogistik. Aktørerne i forbindelse med Sophiehaveprojekterne er endvidere anført. Det basale logistiksystem (Sophiehavemodellen) blev udviklet gennem disse projekter. Udgangspunktet for projekterne var at påvise fordelene ved bedre materialestyring i byggeriet. En af forgangslandene på dette tidspunkt, indenfor dette område, var Sverige. Svenske undersøgelser/forsøg viste besparelser på op til 5% på håndværkerudgifter, som på dette tidspunkt var mere end fortjenesten hos entreprenørerne. [1] De væsentlige projekter i den danske forsøgsrække er Sophiehaven I + II, da disse danner grundlag for den logistikmodel, Sophiehave-modellen, der er anvendt som udgangspunkt i de øvrige fire projekter. Dette afsnit vil derfor primært omhandle disse projekter, dog med en kobling til de øvrige projekter. N&R Consult var projektleder på udviklingsprojekterne i Sophiehaven. Projektet blev udført i hovedentreprise med det formål, at det var muligt at vælge underentreprenører og leverandører ud fra tidligere erfaringer. Projektet blev endvidere udført med dispensationer fra udbudscirkulæret, hvilket har givet mulighed for at indhente underhåndsbud. [Side 9-10, 3] Målgruppen har været byggeriets fagfolk: Bygherre, projekterende, producenter, forhandlere, entreprenører og håndværkere. Projektet var organiseret med en byggegruppe og en logistikgruppe, som fungerede parallelt. Byggegruppen forestod planlægning og projektering af selve byggeriet. Logistikgruppen omfattede alle primære deltagere i projektet og havde til opgave at fokusere på logistikken i byggeprocessen, leverancestyring mv. Desuden var der en analysegruppe, der planlagde og gennemførte problemanalyser, registreringer og målinger af forbedringer. [1] I projekterne blev der, som nævnt, fokuseret på materialestyringen i byggeriet. Endvidere blev der arbejdet med tanker omkring anvendelse af informationsteknologi, inspireret af fremstillingsindustrien. Den informationsteknologiske anvendelse i tidligere projekter har primært haft som formål Side 2 Udgivet d. 26-01-2000

Paper 3 - Danske udviklingstiltag i byggebranchen at lette de administrative forhold i virksomhederne. I Sophiehaven blev der imidlertid fokuseret på anvendelse af informationsteknologien til effektivisering af selve byggeprocessen. [1] Problemstillingen i projekterne tog ligeledes udgangspunkt i det faktum, at de udførende samt leverandørerne ofte først udpeges når projektet er udarbejdet. Dette betyder, at den viden der ligger hos disse aktører vedrørende diverse byggekomponenter ikke bringes til anvendelse. Denne problematik kan anskues iht. Figur 1.2, hvor omkostningsforløbet er anført i sammenhæng med påvirkningsmuligheden i et traditionelt byggeprojekt. Byggeomkostninger Procent tid Påvirkningsmulighed Figur 1.2 Omkostningsforløbet i et byggeprojekt i forhold til påvirkningsmuligheden [Side 23, 1]. I Sophiehaven blev der endvidere fokuseret på aktørernes holdning til effektivisering og omlægning af materialestyringen, forskydning af faggrænser mv. I den forbindelse var problemet, at der var begrænset interesse for sådanne forbedringer, da der i næste byggeprojekt ville være andre deltagere, hvilket ville give ringe muligheder for at gøre brug af sådanne erfaringer. Der var ligeledes en problemstilling i forbindelse med innovation i byggeprocessen, idet dette ofte medfører besparelser hos et andet led i kæden, end der hvor innovationen egentlig har fundet sted. Holdningerne i forbindelse med indkøb har også været bearbejdet i projekterne, da disse ofte sigter på at skaffe en rigtig vare til den laveste pris, frem for den bedste leverance til den rigtige pris. Dette har bl.a. været en konsekvens af, at prisen på en enkelt komponent kunne svinge helt op til 100%, medførende at leveranceservicen har haft mindre betydning. [1] Forud for Sophiehaven I blev der foretaget en problemanalyse af traditionelle byggeprojekter. Herigennem blev der specifikt påpeget 5 væsentlige årsager til den manglende materialestyring: [1] Mangelfuld arbejdsplanlægning. Mangelfuld leveranceplanlægning. Kvantumsrabatter. Projektfejl. Øvrige menneskelige fejl. Herudover var der også tale om manglende modtagekontrol, pladsstyring og dårlige arbejdsprocesser. Problemerne kunne henføres til aktørerne med følgende procentsatser: [1] Udgivet d. 26-01-2000 Side 3

Fagentreprenørerne 30% Leverandørerne 15-20% Projekterende 10-15% De resterende problemer/fejl kunne henføres til bl.a. transportfirmaer. Midlerne til at undgå/imødekomme problemerne, blev i dette projekt afgrænset til at omfatte styrkelse af det praktiske samarbejde under udførelsen samt forbedring af materialestyringen. Filosofien var at etablere en JIT (Just-In-Time) produktion hvor bl.a. planlægningen foregår iht. fremdriften på byggepladsen, lagre minimeres osv. De fremkomne værktøjer til brug i den forbindelse var følgende: [Side 64-65, 1] Aktivitetsplan Aktiviteter i projektets udførelse. Units Gruppering af materialer, f.eks. et vindue med alle hjælpematerialer. Leveranceplan Leverancer på baggrund af units og aktivitetsplaner (statisk). Afkaldeplaner Bestillinger iht. Leveranceplan (dynamisk). Pladsplaner Byggepladsens anvendelse iht. leverancer og aktiviteter. Værktøjerne blev varetaget manuelt gennem etape 1. Til varetagelse af de nye arbejdsopgaver blev der etableret en skafferfunktion finansieret af en kombination af forsøgsmidler og midler overført fra underentreprenørerne i forbindelse med tilbudsgivningen [Side 11, 3]. Skafferen fungerede som en fælles materialekonduktør. Varetagelsen af de nævnte logistikværktøjer indebar således koordinering, afkald af leverancer, sampakning af materialer til netop en delproces i såkaldte units osv. Forbedring af projektmaterialet tilpasset håndværkernes brug var også en væsentlig faktor for at imødekomme problemerne på byggepladsen. [1] Projektets resultater kan sammenfattes til: [1] Der blev brugt færre mandtimer end beregnet. Materialestyringen medførte sikrere leverancer med færre fejl. Svind og spild blev mindre end forventet. Skafferen viste sig at være en stor hjælp i materialeadministrationen. Besparelser på håndværkerudgifter skønnes mindst at have ligget på 5%. Dog vurderes der mulighed for besparelser på op til 10-15% på længere sigt [1]. Omkostningernes udvikling har, i forhold til normal praksis, været som anført på Figur 1.3. Side 4 Udgivet d. 26-01-2000

Paper 3 - Danske udviklingstiltag i byggebranchen Udførende virksomheder Byggevaregrossister Byggevareproducenter! Svind og spild! Intern transport og produktion! Oplagring! Indkøb! Varehåndtering og lager! Pakning, units! Indkøb! Transport! Pakning, units! Administration! Administration! Administration Figur 1.3 Omkostningernes fordeling i forhold til normal praksis. Rådgivernes omkostninger er ikke medtaget, men anslås til at være steget marginalt. En nedadgående pil betyder en omkostningsreduktion (besparelse) for den pågældende aktivitet, en opadgående pil markerer en øget omkostning, mens den vandrette dobbeltpil markerer en omkostningsneutral aktivitet [Side 15, 3]. Til byggeriets 2. etape var der større forventninger, idet der blev forventet en produktivitetsforøgelse på op til 10% ved anvendelse af erfaringer med de udviklede systemer og metoder fra etape 1. Resultatet blev opgjort til en produktivitetsforbedring på mellem 5% og 10%. [Side 5-6, 2] Gennem etape 2 blev det erfaret, at der burde etableres en form for gevinstdeling, da den opnåede fortjeneste ikke er ligeligt fordelt mellem aktørerne. Der har været øgede omkostninger til administration og planlægning i forbindelse med logistikstyringen. Dette har betydet tidsbesparelser og reduceret svind og spild for entreprenører og håndværksvirksomheder. Der hermed har fået hovedparten af gevinsten. [Side 14, 3] Værktøjerne, fremkommet gennem etape 1, viste sig relevante og fordelagtige. Hvorfor der i etape 2 blev udarbejdet et EDB-program til styring af units, leverance- og afkaldsplaner primært til brug af skafferen. Dette gav yderligere muligheder for registrering af modtagne units samt udskrivning af diverse rapporter. Erfaringen viser, at skafferens funktion var en succes. Idet fagentreprenørens byggeledelse og formændenes virke på byggepladsen overtages delvist af skafferen, er det væsentligt, at hæfte sig ved at funktionen giver en anden arbejdsdeling. Citeret fra Byggelogistik II kan det konkluderes: Forsøget har været en succes. Produktiviteten blev kraftigt forøget, byggetiden blev reduceret og byggepladsen kom til at ligne det produktionssted, den altid burde være. Og resultaterne synes at have en bred anvendelighed i den danske byggesektor [2] Konklusionen på etape 2 blev endvidere, at det med kendskab til yderligere forbedringsmuligheder vil være muligt at opnå produktivitetsforbedringer på op til 20%. Nogle af forudsætningerne herfor er positiv opbakning fra alle parter, da der er tale om en omfordeling af arbejdet mellem byggeriets parter samt omlægning af rutiner og procedurer, samt yderligere fokus på logistikomkostningerne i hele byggeriets værdikæde. [Side 56, 2] Logistiksystemet som er fremkommet gennem Sophiehaveprojektet er efterfølgende blevet benævnt som Sophiehave-modellen og er blevet anvendt som udgangspunkt i fire øvrige forsøgsbyggerier. Erfaringer her fra er opsamlet og formidlet gennem SBI. [3] Gennem de sidste forsøgsbyggerier er logistikken suppleret med tiltag indenfor dataudveksling og nye samarbejdsformer. Dataudvekslingen var i form af digital produktinformation og strukturering af det digitale projektmateriale. Tiltagene indenfor samarbejdsformer i de sidste to forsøgsbyggerier fokuserede på ver- Udgivet d. 26-01-2000 Side 5

tikal integration ved indragelse af entreprenører og leverandører i projekteringsarbejdet. Samtidig blev der eksperimenteret med ændring af den traditionelle arbejdsdeling mellem parterne. Hele forsøgsrækken har resulteret i følgende forbedringer i forhold til traditionelt byggeri: Reduktion i antal af uforudsete og omkostningskrævende hændelser i forbindelse med materialeleverancer. Generelt færre fejl og mindre svind og spild. Bedre samarbejde grundet indragelse af entreprenører og leverandører i projekteringsfasen. 1.1.2 Projekt Renovering (Multisjak) Indenfor byfornyelse/renovering har By- og Boligministeriet iværksat Projekt Renovering, som gennem en række udviklingsprojekter skulle belyse muligheder for effektiviseringen på dette område. Udviklingstiltaget har fundet sted fra 1995-99. I forsøgsrækken er der projekter omhandlende indsats på produktsiden såvel som processiden. I denne afhandling fokuseres på effektivisering af byggeprocessen. Det mest relevante projekt i forsøgsrækken er derfor Multisjak-projektet, som vedrører etablering af sjak på tværs af faggrænser for at fremme samarbejdet mellem parterne. Aktørerne i forbindelse med Projekt Renovering og herunder Multisjak i byfornyelsen er anført på Figur 1.4. Projekt Renovering By- og Boligministeriet Projekter Multisjak i byfornyelsen Samarbejdet bestående af: Carl Bro a/s Byfornyelsesskabet København Bornebusch tegnestue a/s Ecoterm a/s Byggeri Byfornyelse af ejendommen Istedgade 47/ Absolonsgade 34 i København Figur 1.4 Projekt Renovering Følgende beskrivelser er foretaget på baggrund af litteraturen, Multisjak - Multisjak i byfornyelsen [4]. Formålet med Multisjak-projektet er efterfølgende specificeret: At afdække juridiske og organisatoriske barrierer for anvendelse af multisjak. At undersøge om det er rigtigt, at der kan spares tid og penge ved anvendelse af multisjak-metoden. At undersøge om anvendelse af multisjak giver større engagement og tilfredshed hos håndværkerne på byggepladsen. At formidle de indvundne erfaringer. Side 6 Udgivet d. 26-01-2000

Paper 3 - Danske udviklingstiltag i byggebranchen Multisjak-projektet blev gennemført i forbindelse med byfornyelse af en ejendom på Vesterbro i København. Projektet forløb gennem årene 1995-1997. Hidtil har sjakopdelingen på byggepladsen været bestemt af fagområderne. Dette kræver en meget omfattende og tidskrævende koordinering af de forskellige fagsjak for at undgå bl.a. spildtid. Dette foregår traditionelt på byggemøderne, hvor deltagerne ofte ikke har det fulde overblik over situationen på byggepladsen. Multisjak-projektet forsøger i den forbindelse at flytte koordineringen tættere på de udførende håndværkere, som så i tværfagligt samarbejde selv kan planlægge byggeprocessen. Filosofien med et sådan multisjak er at lette kommunikationen mellem svendene fra de forskellige fagområder samt ligeledes at bidrage til en fælles ansvarsfølelse. Princippet i multisjakideen er eksemplificeret i Tabel 1.1. Fagsjak Multisjak Facade Gård Indvendig Tag Blik " " " Brolægger " Elektriker " Glarmester Gulvlægger " Isolering " Jord og Beton " Maler " Murer " " " Snedker " " Tagdækning " Tømrer " " " VVS " " Tabel 1.1 Princippet i multisjak-ideen, hvor der her er opstillet de indgående fagsjak i fire forskellige multisjak. [Side 11, 4] Forsøgsprojektet blev inspireret af ovenstående princip og der blev konkret etableret 3 multisjak med følgende fagsjak: 1. Svampesjak (2 tømrersvende og 2 murersvende). 2. Tagsjak (2 tømrer, 1 murer og 1 blikkenslager). 3. Byggepladssjak (Alle parter på byggepladsen). Kvantitative resultater er beregnet for svampesjakket og tagsjakket. Forsøget med byggepladssjakket er ikke opgjort kvantitativt. Men forsøget skønnes at have givet en del fordele bl.a. i form af en usædvanlig ryddelig og velordnet arbejdsplads. Resultater for svampesjakket og tagsjakket er angivet i Tabel 1.2. Svampesjak Tagsjak Besparelse i timeforbrug 18,4% 35,7% Besparelse i løn 9,0% 11,1% Besparelse for samlet arbejde 3,3% 4,1% Akkordfortjeneste til medlemmer (pr. time) 185,39 kr. 162,40 kr. Tabel 1.2 Kvantitative resultater for svampe- og tagsjakket. Interviews gav endvidere følgende indtryk: Forinden projektet var der kun ringe kendskab til sådanne tværfaglige multisjak. Referencerammen er for begrænset til at vurdere det enkelte projekt. Hvorfor flere forsøg vil være ønskeligt. Alle parter var enige om, at det fysiske arbejdsmiljø var forbedret. Udgivet d. 26-01-2000 Side 7

Parterne var ligeledes enige om, at der var en meget god orden på byggepladsen. Ikke umiddelbare kvalitetsforbedringer. Men multisjak giver færre fejl, og gør det derved lettere at opnå en ønsket kvalitet. Tendens til bedre samarbejde med ledelsen. Generelt var der således stor tilfredshed med projektet. Forsøget gav da også anledning til en del forslag til forbedringer fra de forskellige parter i byggeriet. Dette kan sammenfattes til følgende erfaringsgrundlag til brug for fremtidige forsøg: Succes kræver etablering af et arbejdsfællesskab hvor de sociale relationer fungerer. Klare aftaler mellem parterne er nødvendige. Økonomisk afhængighed parterne imellem er nødvendig (fælles akkorder). Der skal skabes en positiv holdning til multisjak vha. åben information og dialog. Projektmaterialets dokumentation og beskrivelse skal udformes specifikt med henblik på arbejde i multisjak. 1.1.3 Værktøjskassen Med udgangspunkt i det erfaringsmateriale der foreligger, specielt fra By- og Boligministeriets Projekt Renovering, har Byfornyelsesselskabet København taget initiativ til at sammenfatte dette materiale i en værktøjskasse. Aktørerne er anført på Figur 1.5. Projektsekretariatet for forsøg og udvikling Byfornyelsesskabet København Projekt Rapport om procesprojektet - Værktøjskassen Arbejdsgruppen bestod af: Freddy Avnby, Byfornyelsesselskabet København Christian Duch, Byfornyelsesselskabet København Kirsten Christensen, (tidligere Ai-gruppen) Uffe Sørensen, J&B enterprise Niels Haldor, SBI Sven Bertelsen, NNR Jørn Steen Larsen, NNR Stephan Bruun-Nielsen, NNR Tema Processen bygger på erfaringer fra tidligere byggerier, herunder Projekt Renovering og andre nationale og internationale byggerier. Værktøjskassen bruger disse erfaringer til at skabe rammerne for løbende forbedring. Figur 1.5 Oversigt over Byfornyelsesselskabets projekt vedrørende Værktøjskassen. Arbejdet blev initieret i 1995 hvor Byfornyelsesselskabet København og SBI iværksatte et fælles udviklingsprojekt: Produktivitetskortlægning af byfornyelsessager i København. Værktøjskassen skal opfattes som en håndbog med metodebeskrivelser til anvendelse i nye projekter, specielt byfornyelsesprojekter. De første tiltag i projektet foreligger i form af Byfornyelses- Side 8 Udgivet d. 26-01-2000

Paper 3 - Danske udviklingstiltag i byggebranchen selskabets udgivelse af rapporten, Rapport om procesprojektet, udgivet i august 1998 [5]. Her er sammenfattet erfaringer fra Projekt Renovering og øvrige danske og udenlandske projekter. I rapporten er der endvidere foretaget en litteratursøgning på området samt interviews. Dette materiale ligger så til grund for en symptom-årsag-løsningsanalyse hvor indsatsområderne med det største udviklingsbehov er identificeret. Endelig er der, i rapporten, anført hvorledes Byfornyelsesselskabet har planlagt arbejdet med værktøjskassen. Symptom-årsag-løsningsanalysen har medført opdeling af værktøjskasse-håndbogen i følgende indsatsområder/løsningsområder: Aftaleforhold. Grundlæggende materiale. Projektforslagsfasen. Detailprojektfasen. Udbudsfasen. Udførelsesfasen. Orientering af sagsinvolverede. Byfornyelsesselskabets udviklingsstrategi og operationalisering af værktøjskassens indhold kan illustreres ud fra følgende Figur 1.6. Version 2 Projekt 4.2 Afprøvninger Version 1 Projekt 2.1 Projekt 3.1 Projekt 4.1 Projekt 1.1 Afprøvninger Værktøjskasse Version 0 Projekt 1.0 Projekt 2.0 Projekt 3.0 Projekt 4.0 Tidligere forsøg Figur 1.6 Værktøjskassens udviklingsstrategi. [5] Udgivet d. 26-01-2000 Side 9

Materialet/projektprogrammerne i værktøjskassen opdateres/suppleres således løbende i takt med, at værktøjerne anvendes i diverse byggeprojekter. Indholdet i værktøjskassen var pr. august 1998, som det fremgår af Tabel 1.3. De anførte projektprogrammer i tabellen er at opfatte som værktøjerne/metoderne indeholdt i værktøjskassen. Prioriteringen, som også er anført i tabellen, er bl.a. fastlagt ud fra udviklingsstadet, detaljeringsgrad og de potentielle produktivitetsforbedringer. Prioriteringen har følgende beskrivelser: A. Skal udføres snarest. B. Udføres på et senere tidspunkt. C. Udføres måske på et senere tidspunkt. X. Ej placeret tidsmæssigt. Håndbog Nr. projekt Prioritering Aftalegrundlag 1.1 Nye honoreringsformer B Grundlæggende materiale 2.1 Standardiserede dokumenter B 2.2 IT dokumentation C 2.3 Produktionsudvikling A 2.4 Optimal opgavestørrelse C Projektforslagsfasen 3.1 Forundersøgelser B 3.2 Byfornyelse uden genhusning C 3.3 Entrepriseform A Detailprojektfasen 4.1 Nye samarbejdsformer A 4.2 IT simulering C 4.3 Myndigheder B 4.4 Målrettet projektmateriale B Udbudsfasen 5.1 Elektronisk udbud og tilbud C 5.2 Projektafstemning A 5.3 Mest fordelagtige tilbud B 5.4 Separat udbud af byggeplads B 5.5 Kontrakt C Udførelsesfasen 6.1 Uforudsete hændelser B 6.2 Logistikværktøjer A 6.3 Byggemateriale lager C 6.4 Systematisk planlægning A 6.5 Multisjak A Orientering. af sagsinvolverede og 7.1 Beboer- og ejerkommunikation A ejere 7.2 Virtuel prøvelejlighed C 7.3 Fremskyndet prøvelejlighed C Selvstændigt projekt 8.1 Uddannelse X Tabel 1.3 Indhold af værktøjskassen, august 1998, med prioritering. Værktøjerne ligger i form af kortfattede, ens opbyggede, skrivelser (1-2 sider), opbygget efter stikordene: Titel Formål Prioritet Baggrund Status Fremgangsmåde Resultat Side 10 Udgivet d. 26-01-2000

Paper 3 - Danske udviklingstiltag i byggebranchen Eksempel er anført i Bilag - Projekt 6.5 Multisjak. 1.1.4 PPB (Casa Nova, HABITAT, PPU, Comfort House) PPB-projektet er et forsøgssamarbejde mellem Erhvervsfremmestyrelsen og By- og Boligministeriet vedrørende Proces- og Produktudvikling i Byggeriet. Projektet har forløbet siden 1995 og afsluttes tidligst i 2001. PPB består af fire konsortier, som anført på Figur 1.7. PPB "Proces- og Produktudvikling i Byggeriet" Erhvervsfremmestyrelsen & By- og Boligministeriet (1995-2001) Konsortier Casa Nova HABITAT PPU Programprojekt- Projektforsalg- Udførelsesprojekt Comfort House Konsortiet består af: COWI Skanska Jensen Nova 5 Arkitekter Vandkunsten Palsgaard Træ Limtræ Danmark Rockwool DTI Træteknik. Konsoritet består i form af Habitat a/s bestående af: NIRAS (projektleder) J&B Byggeproduktion Vilhelm Lauritzens Tegnestue Semco Cenergia Landskab & Rum Danogips Glasuld Dansk Eternit Dansk Boligselskab. Konsoriet består af: Højgaard & Schultz a/s Arkitektgruppen i Aarhus K/S Rambøll Associerede virksomheder: ANCO Træ A/S Brd. A&O. Johansen Betonelement a/s, Rationel Vinduer A/S samt Landis Gyr A/S. Konstoriet består af: NCC Rasmussen & Schiøtz Byg A/S Boje Lundgaard & Lene Tranberg Arkitekter Carl Bro Byg A/S 017. Hørsholm - Marieparken 011. Skærbæk - Tøndergade 009. Ramsø - Bodsbjergvænget IV 008. Ballerup - Egestrædet Projekter 025. Herning - Thrigesvej 013. Fredericia - Thygesmindevej 012. Høje-Taastrup - Engelhom Allé 022. Ålborg - Sankelmarksgade 8-10 027. Farum - Lillevej 014. Ølstykke. - Skelbækvej 028. Haderslev - Højgårdsvej 018. Greve - Grønlykkeparken 0XX. Gentofte - Vangedvej 0XX. Århus - Skejbygårdsvej 0XX. Århus - Vejlby 0XX. Ringsted - Skovgården Der redegøres efterfølgende for de fire konsortier. Casa Nova Figur 1.7 PPB-projektets konsortier. Casa Nova konsortiet består af COWI, Skanska Jensen, Nova 5 Arkitekter, Vandkunsten, Palsgaard Træ, Limtræ Danmark LNJ Limtræ, Rockwool og DTI Træteknik. [8] Udgivet d. 26-01-2000 Side 11

Det primære udviklingsarbejde i Casa Nova konsortiet er at udvikle og afprøve et nyt byggesystem til fleretages boligbyggeri i træ. Systemet består af lette, industrielt fremstillede, højisolerede elementer med bærende konstruktioner af træ, hvor erfaringerne fra betonelementbyggeriet udnyttes. Byggesystemet er fleksibelt, så det let kan tilpasses forskellige brugerbehov og byggetraditioner samt industrielle produktionsprincipper. I forbindelse med udvikling og afprøvning af det nye byggesystem arbejdes der endvidere med de tilhørende myndighedsgodkendelser, projekterings-, produktions- og byggepladslogistik. Myndighedsgodkendelserne er vigtige, da boligerne ikke umiddelbart opfylder den danske byggelovgivnings bestemmelser. Specifikt er der i forbindelse med forsøgsbyggerierne igangsat lovgivningsarbejde vedrørende brandbestemmelser. I konsortiets samarbejde indgår endvidere en optimal anvendelse af Edb/CAD. Følgende delelementer i Casa Nova projektet er afprøvet/bearbejdet i forsøgsbyggerierne: [7] [8] Organisationsudvikling Elementsystem Brandbestemmelser Etagedæk/etagekryds Byggepladslogistik Vådrumsunits Facadesystem Trapperum Konsortiets arbejde er ikke tilstrækkeligt fremskredent, hvorfor der ikke foreligger materiale der kan ligge til grund for vurdering af resultaterne. HABITAT Habitat konsoritet består af Habitat a/s, der er organiseret som et aktieselskab bestående af firmaerne: NIRAS (projektleder), J&B Byggeproduktion, Vilhelm Lauritzens Tegnestue, Semco, Cenergia, Landskab & Rum, Danogips, Glasuld, Dansk Eternit samt Dansk Boligselskab. [6] Habitat a/s konsortiet arbejder med industrialisering af byggekomponenterne, således industrien overtager ansvaret for produktion og montering af dele af byggeriet. Konsortiet tager udgangspunkt i opdeling af byggeriet i delsystemer. Specifikt tages der udgangspunkt i eksisterende delsystemer på markedet, som så tilpasses det enkelte byggeri gennem et samarbejde mellem Habitat og systemleverandørerne. Habitat opdeler byggeriet i tre delsystemer: [Side 38, 6] 1. Bygningsbasis: Fundamenter og terrændæk, jord- og ledningsarbejder. 2. Bygningskerne: Omfatter alle våde rum og alle lodrette installationsføringer. 3. Vinger: Alle øvrige rum. Habitat a/s er således den styrende part i konceptet dog tæt samarbejdende med bygherren, iht. Figur 1.8. Side 12 Udgivet d. 26-01-2000

Paper 3 - Danske udviklingstiltag i byggebranchen Bygherre Systemleverandør 1 HABITAT Systemleverandør 2 Systemleverandør 3 Figur 1.8 Organisationen og tankegangen bag HABITAT-konceptet. [Side 38,6] Der er ikke tale om et byggesystem, men om en projekterings- og udførelsesstrategi. Byggemetodens grundlag er et hurtigt og effektivt virkende kommunikationssystem for design, produktionsplaner, logistik og økonomi. I forsøgsbyggerierne er der arbejdet med følgende udviklingsaktiviteter: Konsekvensberegninger for byggeriet. Workshop. Konceptet afprøves med henblik på gennemførelse af byggeprocessen med systemleverancer. Nyt varmesystem, opvarmning af boligerne fra bygningsmidten i alle boliger. Elektronisk overvågning af forbrug og afprøvning af måleudstyr. Styring af byggepladsen ved anvendelse af byggelogistik. Erfaringer fra konsortiets arbejde er at opdelingen af byggeprocessen i de nævnte delsystemer forenkler materialestrømmene væsentligt. Antallet af leverancer reduceres og svind og brækage reduceres ligeledes. Opdelingen i delsystemer har endvidere betydet at behovet for informationsudveksling er blevet begrænset. Behovet for IT-integration parterne imellem er således mindre udtalt end først antaget. Der er i stedet tale om IT-integration lokalt hos leverandørerne. Modulariseringen og adskillelsen af design og produktudvikling har ligeledes medført færre teknikerudgifter end traditionelt, hvilket frigør ressourcer til kundebetjening og produktionsstyring. Der har desuden været anvendt en 3D-model af byggeri og landskab i projekterne for at illustrere løsningen for bygherren. HABITAT konceptet er endnu ikke tilstrækkeligt gennemprøvet til at kunne vurdere de potentielle produktivitetsgevinster. PPU PPU konsortiet består af Højgaard & Schultz a/s, Arkitektgruppen i Aarhus K/S, Rambøll samt en række associerede virksomheder: ANCO Træ A/S, Brd. A&O. Johansen, Betonelement A/S, Rationel Vinduer A/S samt Landis & Gyr A/S [7]. Ideen bag PPU konsortiet er Team Building. I forsøgsbyggerierne etableres der således et team bestående af de tre primære aktører i konsortiet, med henblik på samarbejde gennem flere byggesager. Organisationen er anskueliggjort på Figur 1.9. [6] Udgivet d. 26-01-2000 Side 13

Bygherre Højgaard & Schultz Rambøll Arkitektgruppen i Aarhus Figur 1.9 Illustration af team-opbygningen i PPU refererende til bygherren. [Side 36, 6] Visionen har været at styrke konkurrenceevnen, og er baseret på etablering af fast samarbejde mellem de indgående parter i byggeriet, konsortiet, leverandører, producenter og underentreprenører. Udviklingsarbejdet i projektet foregår i små arbejdsgrupper, som udvikler nye teorier og værktøjer. Hvorefter disse anvendes på de nævnte forsøgsbyggerier. Udviklingsarbejdet skal endvidere ses i lyset af, at der i konsortiet er arbejdet med generel dispensation fra Licitationsloven og Udbudscirkulæret, således disse faste samarbejdsaftaler kan videreføres fra projekt til projekt. PPU-forsøgsarbejdet er, som nævnt, ikke afsluttet hvorfor der ikke foreligger endeligt materiale fra projektet. Et led i udviklingsarbejdet har dog løbende været at offentliggøre resultater fra både planlægning og udvikling såvel som afprøvning af værktøjer og teorier. Dette afsnit bygger således på det seneste resultatmateriale fra juni 1999, litteratur [9]. Filosofien bag PPU er 3-fasemodellen med faserne: Programprojekt, Projektforslag og Udførelsesprojekt. Denne fasemodel er opstillet, på simplificeret vis, sammenholdt med faserne i et normalt forløb i sent udbud på Figur 1.10. Side 14 Udgivet d. 26-01-2000

Paper 3 - Danske udviklingstiltag i byggebranchen Normalt forløb PPU 1 Dispositionsforslag 1 Programprojekt 2 3 4 Samarbejde imellem: Bygherre Rådgivere Myndigheder Projektforslag Samarbejde imellem: Bygherre Rådgivere Myndigheder Forprojekt Samarbejde imellem: Rådgivere Myndigheder Hovedprojekt Samarbejde imellem: Rådgivere Udbud - Licititation Forhandling 2 3 Samarbejde imellem: Bygherre Rådgivere Entreprenør Myndigheder Projektforslag Samarbejde imellem: Bygherre Rådgivere Entreprenør Udførende Producenter Leverandører Myndigheder Entreprisekontrakt Udførelsesprojekt Samarbejde imellem: Rådgivere Entreprenør Udførende Producenter Leverandører Entreprisekontrakt Udførelse Udførelse Figur 1.10 PPU-fasemodellen sammenholdt med faserne i et normalt forløb i sent udbud. De skraverede områder illustrerer, hvor tidligt i processen de udførende inddrages. Endvidere er faserne indekseret. Fase 1 i begge forløb er stort set identiske. Den lille forskel er, at der i et normalt forløb skal tages yderligere hensyn til udbudsforhold, som endvidere kræver et tæt samarbejde med myndighederne. I fase 2 bliver den væsentlige forskel, forløbene imellem, synlig. Forskellen udgøres af måden hvorpå, der i PPU-modellen er inddraget entreprenør, udførende, producenter og leverandører allerede på dette tidspunkt. Dette giver muligheder for at inddrage alle parterne i udarbejdelse af et projektforslag, hvor således fastlæggelse af udførelsesmetoder og interafhængigheder kan gennemarbejdes, inden løsningsprincipper fastlægges. Fase 3 og 4 er igen meget forskellige fra PPU. Ved sent udbud, normalt forløb, udarbejder rådgiverne et projektmateriale (forprojekt og hovedprojekt) til grund for udbud og licitation, før entreprenøren og de udførende mv. inddrages. I et traditionelt projektforløb er der således risiko for store projekttilpasninger og evt. omprojektering med ekstraomkostninger til følge. Dette imødekommes gennem den vertikale integration i PPU, idet udførelsesprojektet udarbejdes i et samarbejde mellem de projekterende og de udførende. Et tidligt samarbejde giver endvidere gode muligheder for opfølgning på økonomien undervejs i projektet. Dette giver dermed større muligheder for at overholde det fastlagte budget. Udgivet d. 26-01-2000 Side 15

Udover den, ovenfor, behandlede metodebeskrivelse for PPU-arbejdet er der endvidere offentliggjort materiale vedrørende: [9] Forsøg, afprøvninger og evaluering undervejs i processen. Projekteringsværktøjer (prissætning mv.). Kontraktudarbejdelse. PPU-konsortiet, der er en del af Erhvervsfremmestyrelsens program for Produkt- og Procesudvikling i Byggeriet (PPB), har i det seneste projekt muliggjort aflevering af byggeriet før tid og samtidig vist besparelser i mandtimerne på 15 % pr. kvadratmeter, udtaler divisionsdirektør, Peter Henningsen, H&S [11]. De økonomiske afkast i projekterne har udviklet sig fra 2% af kontraktsummen (de første projekter) til 7% af kontraktsummen (de sidste projekter). På det sidste projekt er byggeriet afleveret to måneder før aftalt. I forbindelse med PPU skal det nævnes af den anvendte samarbejdsform ikke kan realiseres i offentligt og offentligt støttet byggeri på grund af udbudscirkulæret, da denne ikke giver mulighed for vedvarende samarbejde gennem flere projekter. Comfort House Comfort House konsortiet består af NCC Rasmussen & Schiøtz Byg A/S, Boje Lundgaard & Lene Tranberg Arkitekter samt Carl Bro Byg A/S. [7] Comfort House konsortiet vil afprøve og udvikle et industrielt baseret byggesystem, hvor alle komponenter ideelt set er industrielt fremstillede enheder med udstrakte variationsmuligheder i materialevalg og arkitektonisk udformning. Procesintegration af planlægning, projektering og produktion er grundideen. I Comfort House konsortiets koncept indgår overvejelser om: [7] [8] 1. Arkitektur og boligudformning. 2. Økologi og Indeklima. 3. Byggeproces, organisation og økonomi. Som del af en løsningsmodel er valgt et nyudviklet stål/gips konstruktionssystem suppleret med valgfrie præfabrikerede facade- og tagløsninger. Konsortiets arbejde omfatter endvidere en række udviklings-delprojekter, bl.a. miljørigtig produktion og drift, bedre indeklima, mere dagslys, naturlig ventilation og bedre lydisolering. Byggeriet skulle opbygges af følgende systemer: Bærende konstruktion udformet som søjle/pladesystem i stål og gips. Udformning og plandisponering af boligerne med vægt på rumlige og velbelyste boliger. Badekerner i stål og fiberglas. Betonelementkonstruktionssystem. Konsortiets arbejde er ikke tilstrækkeligt fremskredent hvorfor der ikke foreligger materiale der kan ligge til grund for vurdering af effektiviseringsmulighederne ved tiltagene. 1.1.5 Akademiet for de Tekniske Videnskaber (ATV) Akademiet for de tekniske videnskaber (ATV), nærmere betegnet ATV s gruppe for den byggetekniske videnskab, udgav i januar 1999 et oplæg med titlen: Byggeriet i det 21. århundrede Industriel reorganisering af byggeprocessen [6]. Rapporten udspringer af byggeriets produktivitetsproblemer i forhold til de øvrige erhvervsøkonomiske sektorer, som beskrevet i afsnittet: Udvik- Side 16 Udgivet d. 26-01-2000

Paper 3 - Danske udviklingstiltag i byggebranchen lingen indenfor byggebranchen. Hvor der ligeledes er beskrevet, hvilke samfundsøkonomiske gevinster der er at hente i byggeriet. Det forudgående spørgsmål for ATV-arbejdet var: Hvorledes kan byggeprocessen organiseres optimalt, hvis man tager udgangspunkt i de principper og metoder, der med held har udløst produktivitetsmæssige kvantespring i andre fremstillingserhverv. På dette grundlag blev ATVarbejdet delt ud på tre workshops, som anført på Figur 1.11. ATV's gruppe for den byggetekniske videnskab Workshop 1 Workshop 2 Workshop 3 text Kravsspecifikationer til fremtidens bygninger på henholdsvis kort (2005) og lang (2030) sigt. Med fokus på de politiske målsætninger er der skematisk opstillet krav vedrørende materialevalg og konstruktion, energi og installationer samt infrastruktur. Med afsæt i byggebranchens øjeblikkelige virkelighed er det forsøgt, at anvise veje til produktivitetsforbedringer i en byggebranche sammensat af servicevirksomheder. Med udgangspunkt i erfaringer fra bl.a. Proces og Produktudviklingsprogrammet og inspireret af fremstillingsindustriens aktuelle organisationsteorier, først og fremmest "Supply Chain Management", er der opstilet "En vision for byggeprocessen". En workshop med afsæt i en byggebranche præget af fremstillingsvirksomheder. Her tegnes profilen af en byggeproces, der er nedbrudt i systemer i stedet for i den traditionelle håndværksopdeling. Inspireret af den nyeste teoridannelse omkring "DUP" opstilles en vision af byggeriet som en rent industriel produktionsproces. Figur 1.11 Arbejdsområder for hver af de tre workshops under ATV-arbejdet. [6] Erfaringerne gennem ATV-arbejdet har bl.a. ført frem til følgende konklusioner: [6] Den integrerede anvendelse af IT-værktøjer har medført en væsentlig udvikling indenfor den masseproducerende industri. Byggeriet har også taget fat på integrering af ITteknologien. Men uden megen indvirkning på byggeprocessen eller samarbejdsformerne. Problemet grunder i de skiftende arbejdskonstallationer fra projekt til projekt. Samtidig med at organiseringen beror meget på fagopdeling. Dette giver problemer i forbindelse med erfaringsopsamling og kvalitetssikring. I ATV-arbejdet fokuseres på at effektiviseringen/procesoptimeringen skal ske gennem tættere integration af byggebranchens parter. Evt. med inspiration fra DUP, Det Udvidede Produktionsbegreb. Hvor materialeflowet og produktudvikling/design/planlægningsprocessen opfattes som to sammenflydende kæder. Industriens anvendelse af BPR, Business Proces Reengineering, til radikale ændringer af virksomhedens forretningsprocesser fremhæves også som et svar på produktivitetsproblemerne. Evt. i form af et tilpasset begreb, Building Process Reengineering. 1.1.6 Projekt Nye Samarbejdsformer (Martins Gård) I den Byggepolitiske Handlingsplan (By- og boligministeriet, april 1998) er der peget på behov for afprøvning af nye samarbejdsformer i byggeriet, jf. initiativ 6 i handlingsplanen. På den baggrund blev Projekt Nye Samarbejdsformer iværksat. Figur 1.12. [10] Udgivet d. 26-01-2000 Side 17

Nye samarbejdsformer i byggeriet By- og boligministeriet Projekt Projekt Nye Samarbejdsformer Arbejdsgruppen består af: Niels HaldorBertelsen, SBI Steen Bonke, DTU Keld Fur Pedersen, PBB Jan Spohr, Projekt Renovering Bente Hammer, By- og boligministeriet Ib Steen Olsen, By- og boligministeriet Faglig sekrætær: Mogens Høgsted, Vive Consult Byggeri Martins Gaard i Herlev (Projektrapport nr. 1) Endnu udokumenterede projekter og bygherrer Posthus Randers (Post Danmark ejendomme) Sonnesgade i Århus (Brabrand Boligforening) Helgesvej mfl. på Frederiksgaard (Bygherrerepræsentant: Arkitekt Karsten Pålsson) Figur 1.12 Oversigt over boligministeriets Nye samarbejdsformer i byggeriet inkl. dokumenterede og udokumenterede byggerier. Formålet med Projekt Nye Samarbejdsformer er at få afprøvet og dokumenteret forsøg med nye samarbejdsformer mellem bygherre og byggevirksomheder og mellem byggevirksomheder samt på byggepladsen. Det er endvidere formålet med forsøgene, at få dokumenteret bygherrens muligheder for aktivt at medvirke til bedre samarbejdsforhold med henblik på et byggeri, som opfylder alle parters målsætninger. I forbindelse med Projekt Nye Samarbejdsformer er der i december 1998 udgivet et programoplæg, der dels er en konkretisering af oplægget i den Byggepolitiske Handlingsplan, og dels indeholder forslag til udformning af forsøg med nye samarbejdsformer. Målsætninger for Projekt Nye Samarbejdsformer er at dokumentere, at nye samarbejdsformer i byggeriet kan medvirke til: væsentlige økonomiske besparelser (5-20%) i projektering og udførelse samtidig med mulighed for øgede dækningsbidrag for byggevirksomhederne gennem økonomiske incitamenter. øget byggekvalitet gennem tættere og mere tillidsfuldt arbejde. færre ressourcer, som bindes i tvister og ingen syn/skøn og voldgift. væsentlig færre mangler ved aflevering; afhjælpning af mangler sker uden gener for bygherren. væsentligt reduceret svind på byggepladsen. færre arbejdsulykker på arbejdspladsen. aktiv involvering af brugere i hele byggeprocessen. Side 18 Udgivet d. 26-01-2000

Paper 3 - Danske udviklingstiltag i byggebranchen et bedre samarbejdsklima i hele byggeprocessen. I programoplægget er der udarbejdet et forslag til, hvordan der kan opfølges og evalueres i forbindelse med projekter. Formålet med evalueringen er at dokumentere erfaringer fra forsøgene på en sådan måde, at disse bliver brugbare for alle byggeriets parter. Succesmålene er opdelt i kvalitative og kvantitative. Kvalitative succesmål kan være: Samarbejdstilfredshed, byggeriets kvalitet, brugertilfredshed, interessenttilfredshed og konflikter. Kvantitative succesmål kan være: Anlægsøkonomi, driftsøkonomi, tid, mangler, arbejdsmiljø og spild. Den første byggesag der blev inddraget i Projekt Nye Samarbejdsformer var Martins Gård i Herlev [10]. For denne byggesag foreligger Projektrapport nr. 1. Martins Gård, der er et alment boligbyggeri i Herlev opført i 50 erne bestående af 114 boliger. I maj 1995 vedtog beboerne idéforslag til etablering af 40 nye tagboliger, nye altaner på de 114 boliger samt renovering af badeværelser og udskiftning af afløbs- og vandinstallationer. Bygherren havde rådgiveren med tidligt i processen og efter en prækvalifikation af 4 entreprenører, blev hovedentreprenøren valgt i 1997. Bygherren: Fællesadministrationen 3B, rådgiveren: Aigruppen og hovedentreprenøren: Højgaard & Schultz a/s brugte samarbejdsmodellen - Partnering. Partneringsmodellen i Martins Gård indeholder som hovedelementer: Aftaler om åben, positiv dialog om alle forhold i projektet, herunder åbenhed om økonomi. Tidlig udvælgelse af hovedentreprenør og dennes deltagelse i projektudformningen. En aktiv brugermedvirken i alle byggeriets faser. De udviklingselementer der, udover Partneringsmodellen, blev anvendt kan opdeles i 3 kategorier: Elementer som helt eller delvis er udviklet til byggesagen, og som afprøves og måles. Elementer som måles under byggesagen. Elementer som ikke udvikles og som ikke måles, men hvor der sker en kvalitativ registrering og observation med henblik på erfaringsformidling. Udviklingselementerne er anført i Tabel 1.4 med angivelse af ovennævnte kategorier. Element Kategori Måling/registrering 5.1 Samarbejdet, herunder håndtering af fejl og afvigelser. Udviklet til byggesagen Spørgeskema og interviews 5.2 Tid Registreres Realiseret tidsplan 5.3 Økonomi, budgetramme og incitament Måles Byggeregnskab + liste over ekstraomkostninger 5.4 Kvalitet, herunder mangler ved aflevering Registreres Færdigt byggeri ift. byggeprogram Tabel 1.4 Kategoriserede udviklingselementer med angivet måle/registreringsmetode. Samarbejdet (5.1) i projektet blev undersøgt vha. en spørgeskemaundersøgelse på 4 forskellige tidspunkter i projektet. Der blev spurgt om økonomi, kvalitet, tid, samarbejdet generelt og løsning af uforudsete problemer. De implicerede fra projektet var 2 bygherrer, 3 brugere, 2 entreprenører og 3 rådgivere. Skalaen gik fra 0-4, hvor 0 er negativ, 1 er forbeholden, 2 er neutral, 3 er positiv og 4 er meget positiv. Se Tabel 1.5. Udgivet d. 26-01-2000 Side 19

Faser Økonomi Kvalitet Tid Samarbejde Problemer Fase 1 Byggeprogram og entreprenørudvælgelse 2.8 3 3.1 3.3 3.1 Fase 2 Samskitsering 2.7 3 3 3.1 3 Fase 3 Projektering 3.1 2.9 2.5 2.9 2.7 Fase 4 og 5 Projektfærdiggørelse 2 2 1.9 2.8 2 og realisering Tabel 1.5 Gennemsnit for involverede personer i vurdering af samarbejdet. Generelle kommentarer til samarbejdet fra de fem faser er følgende, iht. Tabel 1.6. Faser Beskrivelse Fase 1 Byggeprogram og entreprenørudvælgelse Fase 2 Samskitsering Fase 3 Projektering Fase 4 og 5 Projektfærdiggørelse og realisering Det kan generelt konstateres, at parternes udgangspunkt har været positive forventninger til alle faktorerne. Disse forventninger har ikke helt kunnet indfries, især i udførelses- og afleveringsfaserne. Det kan endvidere konstateres, at der hos de udvalgte entreprenører var interesse i at være med i udvælgelsesprocessen med henblik på at deltage i partneringsamarbejdet. Det kan endvidere bemærkes, at netop den valgte den entreprenørs meget positive holdning til partneringsamarbejdet var en af de udslagsgivende faktorer ved udvælgelsen. Generelt foregik samarbejdet i fase 2 uden gnidninger, og med en tro på, at enderne økonomisk nok skulle nå sammen på trods af en stor økonomisk manko. Rådgiver og entreprenør gik seriøst og ressourcefyldt ind i processen og løb en markant risiko for at miste indsatsen, hvis byggesagen ikke kunne gennemføres. Bygherre, rådgiver, entreprenør og brugere oplevede samarbejdet i fase 3 meget positivt og som en succes. Den økonomiske målsætning var overholdt, og bygherren oplevede generelt kvalitetsniveauet fastholdt gennem projektudformningen. Samarbejdet i fase 4 +5 blev i den første periode belastet af forsinkelser, utilfredse beboere, ekstraordinært beboermøde etc. Efterhånden kom der styr på tidsplanen og samarbejdet blev roligere. Det må konstateres, at det anstrengte forløb let kunne have endt i krav og modkrav og måske voldgift. At dette ikke skete, tilskriver alle parter samarbejdsformen. Et aspekt af samarbejdsformen er, at rådgiverne i beboernes øjne ikke fremstår klart som disses partspersoner og beboerne (brugerne) kan derved få den opfattelse, at rådgiverne ikke gør nok for at løse problemerne. Uanset om der i denne kan være enkelte begrundede kritikpunkter, indebærer samarbejdsformen, at de sædvanlige fronter i byggeriet opløses. Når samarbejdsformen indebærer, at man afstår fra at iværksætte pres på modparten (som varsling af dagbod for mellem terminer og forbehold for krav og modkrav fra begge parter), kan rådgiveren komme til at fremstå som passiv. Tabel 1.6 Generelle kommentarer til samarbejdet i de 5 faser. Udviklingselementet tid (5.2) blev fulgt i forbindelse med tidsplanen. Der var i projektet uforudsete opgaver, bl.a. asbestsanering i kælderen og sen levering fra altanleverandør, iht. Tabel 1.7. Generel kommentar I betragtning af de store tidsmæssige problemer, specielt vedrørende renoveringen er det overraskende, at parternes (herunder brugernes) ople- til tiden (5.2). velse af tidsforløbet ved opførelsesfasens afslutning kun er faldet fra positiv til neutral jfr. Tabel 1.5. Tabel 1.7 Generelle kommentarer til tiden i projektet. Udviklingselementerne økonomi, budgetramme og incitament (5.3) beskrives ud fra hhv. bygherrerne og brugerne, entreprenøren og rådgiveren, dog beskrives incitamenter efterfølgende. Byggesagens overordnede entrepriseøkonomi udtrykt i rammeaftalen(incl. moms): Side 20 Udgivet d. 26-01-2000

Paper 3 - Danske udviklingstiltag i byggebranchen Hovedentreprisekontrakt kr. 45.216.000 Afsætningsbeløb renovering kr. 330.000 Rådighedsbeløb renovering kr. 980.000 I alt kr. 46.526.000 I projektet forekom ekstraarbejder. Disse er fordelt på hovedårsager i Tabel 1.8. Projekt Øvrige Variable, Glemt/fejl Færdig Projekt Myndig- Byg- Asbest afsætning, i projekt projekterinkraønsker i alt heds- herre- I alt rådighed og uforudset Beløb 385.000 957.000 293.000 1.635.000 763.000 386.000 565.000 3.349.000 Andel 11 % 29% 9% 49% 23% 12% 17% 100% Tabel 1.8 Ekstraarbejder fordelt på hovedårsager til disse. Den generelle kommentar til bygherrens og brugernes økonomi og budgetramme er følgende, iht. Tabel 1.9. Generel kommentar til bygherrens og brugernes økonomi og budgetramme (5.3) På trods af uforudsete problemer, især asbest og myndighedskrav til trapper, er byggesagen for bygherren og brugerne landet økonomisk rentabelt. Tabel 1.9 Generelle kommentarer til bygherrens og brugernes økonomi og budgetramme. Højgaard og Schulz fik som entreprenører et økonomisk resultat, der efter afregning af alle omkostninger endte med et dækningsbidrag på 0 kr. Den generelle kommentar er anført i Tabel 1.10. Generel kommentar Byggesagens mindre tilfredsstillende økonomiske resultat for entreprenøren bliver acceptabelt, når der henses til indhøstede procestekniske er- til entreprenørens økonomi og budgetramme (5.3) af byggesagen som referenceprojekt. faringer (tagboliger), erfaringer med samarbejdsformen og anvendelsen Tabel 1.10 Generel kommentar til entreprenørens økonomi og budgetramme. Ai-gruppens generelle kommentar som rådgivere er anført i Tabel 1.11. Generel kommentar Sagen udgør også for rådgiveren en væsentlig referenceværdi, både hvad til rådgiverens økonomi og budgetrammen har medført en række erfaringer, der vil kunne nyttiggøres på kom- angår tagboligerne og renoveringen, ligesom deltagelse i samarbejdsforme (5.3) mende projekter. Tabel 1.11 Generel kommentar til rådgiverens økonomi og budgetramme. De økonomiske incitamenter bestod af en aftale om anvendelse af besparelser konstateret efter indsendelse af skema B. 50% af besparelser i udførelsesfasen deles ligeligt mellem bygherre, hovedentreprenør og totalrådgiver. De øvrige 50% af besparelsespuljen, har bygherren ret og pligt til at købe supplerende ydelser for. Dog blev der i projektet konstateret en række uforudsete udgifter og besluttet kvalitetsforbedringer, og dette har fjernet den oprindelige pulje, således at der ikke er fremkommet beløb til fordeling. Den generelle kommentar ses i Tabel 1.12. Generel kommentar til incitamentet (5.3) Set i lyset af den gennemførte besparelsesrunde før rammeaftalen og den manglende færdigprojektering før kontrakt viste princippet for det økonomiske incitament sig at være urealistisk. Økonomiske incitamentsaftaler kan fremme både fantasi og fleksibilitet i byggeprocessen. Man skal dog være meget opmærksom på de økonomiske bindinger og råderum, som hvert part i samarbejdet har og kan tage. Tabel 1.12 Generel kommentar til incitamenter. Kvaliteten (5.4) udtrykt ved mangler ved aflevering udtrykkes i følgende kommentar, iht. Tabel 1.13. Udgivet d. 26-01-2000 Side 21