LEAN. Et lykkeligt liv er det som leves i overensstemmelse med ens inderste natur Lucius Annaeus Seneca. Niels Fester Compass Lean Akademi

Transkript

1 LEAN Et lykkeligt liv er det som leves i overensstemmelse med ens inderste natur Lucius Annaeus Seneca Niels Fester Compass Lean Akademi

2 Lean Historie Bog nr Bog nr Prof. Dan Jones University of Cardiff Prof. Jim Womack MIT 5 års studie af hvorledes japansk produktionsteknologi hjalp Toyota til global dominans Stort gennembrud med termen LEAN, og hvorledes det kan anvendes i alle virksomheder. Formulerer 5 LEAN-principper 5 LEAN-principper: > VÆRDI (OG SPILD) > VÆRDISTRØM > FLOW > TRÆK > PERFEKTION

3 Lean og Toyota TPS opstår TPS udvikles til et system TPS implementeres i andre regioner TPS, kaldet Lean, bliver verdensomspændende og spredes til andre sektorer 1933 WWII Toyota Motor grundlægges Næsten konkurs > biler mod GM s 3.6 mio. > Produktivitet kun 10% af US producenter > Begrænset adgang til kapital Efter strejker og arbejdsnedlæggelser gennemfører Taiichi Ohne (TPS grundlægger) turn arounds af fabrikker og produktionsenheder Toyota bliver Japans største eksportør Toyota starter oversøisk produktion The Machine That Changed The World udgives ; lean er født. TPS= Toyota Production System (= Det vi kalder Lean) Source: Against all odds. Yukiyasu Togo and William Wartman

4 Lean kom fra Toyota Finansiel sektor Fødevarer Bilindustrileverandører Metalforarbejdning Olie & Gas Offentlig service Hospitaler Militær Flykomponenter Bilindustri Medicinalindustri

5 Forventninger Jeg hedder..og arbejder med. Det er vigtigt for mig at..

6 Agenda Dag 1 > Introduktion, forventninger > Lean-principperne > Frokost > Værdistrømsanalyse as is > Spild > Slut: 16:00

7 Agenda Dag 2 > Review dag 1 > Flere værktøjer > Pause > Værdistrømsanalyse to be > Frokost > Værdistrømsanalyse to be > Lean Ledelse > Slut: 16:00

8 Målsætninger for dag 1 og dag 2 På kurset vil du: > Få en historisk forståelse af Lean > Forstå nøgleprincipper, værktøjer og teknikker > Introduktion til begrebet spild > Forstå værdi af visuel ledelse > Introduceres til elementer af Lean ledelse > Blive introduceret til værdistrømsanalyse

9 Hvad er Lean?.Forklaringen hedder Lean Og vi tænkte Lad os få produktionen hjem igen

10 Hvad er Lean? Lav Vi har forfremmet de bedste problemknusere til chefer og ledende specialister Det er fint nok, problemet er bare, at de stadig er de eneste der løser problemer.. Den store problemløsningsmuskel Høj..... De dygtigste medarbejdere Organisation Medarbejder Dygtighed og hvad med resten af medarbejderne - de store problemløsningsmuskler..og hele det potentiale der ligger her? I Lean verdenen er alle virksomhedens medarbejdere engageret i at forbedre deres opgaver og løse problemer.og alle bruger de samme enkle værktøjer til problemløsning, forbedring og standardisering.

11 Hvad er Lean? Når jeg går på arbejde har mine kolleger og jeg to pligter; 1. Udføre mit standard arbejde (processens standard) 2. Komme med Ideer til, og deltage i forbedring af ovenstående standard arbejde Standardiseret Arbejde Forbedringsaktiviteter Forbedring af Standard arbejde At komme med ideer til forbedringer er ikke en option eller noget jeg selv vælger eller fravælger. Det er en del af det jeg får min løn for.

12 Hvad er Lean? Lean tankegang > Alt værdi er resultatet af en proces / værdistrøm > En leders fokus skal derfor være på de tværgående værdiskabende processer, og ikke kun på organisation, budgetter og faglighed

13 Hvad er Lean? Afdeling A Afdeling B Afdeling C Opgave Kunde Proces Proces Proces Proces Proces Proces Primær kundevendt Værdistrøm > Pris > Lev.Tid (GT) > Kvalitet Supporterende Værdistrøm

14 Flow Effektivitet Traditionel Effektivitet = Produktivitet Produktivitet = Produceret Output Per medarbejder per tidsenhed Lean mål for Effektivitet: PT (Sum)*100% Flow Effektivitet = GT Floweffektivitet = Tidsummen af de værdiskabende aktiviteter i forhold til gennemløbstiden PT(Sum) = Tidssum af de enkelte aktiviteter i hele proces GT = Gennemløbstid for hele processen

15 Skab Flow Skab et visuelt miljø To sider af samme mønt VISUELT MILJØ: Alle kan: Se bolden Se stillingen Se mål og linjer Høre Fløjten

16 Anti-flow og mangelende gennemsigtighed Forestil dig en fodboldkamp hvor banen var inddelt i kolonihaver, adskilt af ligusterhække og Ingen kunnen: Se bolden Se stillingen Se mål og linjer Høre Fløjten Forstå reglerne

17 Hvad er Lean? Værdier Hvad er et smukt træ for os? Er der en mulighed for at gøre dette træ smukkere i dag? Fokus på kunden = Vigtigste Værdi. Principper Skab Flow Just In Time Visuelt Miljø Jidoka To sider af samme mønt Metoder Værktøjer og Aktiviteter Kilde: Dette er Lean, Niklas Modig

18 Hvad er Lean? Værdier Hvad er et smukt træ for os? Fokus på kunden = Vigtigste Værdi. Principper Flow : Bolden bevæger sig mod målet og alle hjælper vil. FLOW Just In Time Gennemsigtighed Jidoka Jidoka: Transpirant miljø så alle hele tiden kan se om vi løser opgaver Metoder Standardisering PDCA Metastandard Værdistrømsanalyse 5S... PDCA Metastandard 5S... Værktøjer og Aktiviteter Tavler PDCA A3 Kanban Six Sigma teknikker... Kilde: Dette er Lean, Niklas Modig

19 Hvad er Lean? Værdier Hvad er et smukt træ for os? Fokus på kunden = Vigtigste Værdi. Principper FLOW Just In Time Visuelt Miljø Jidoka Metoder Værktøjer og Aktiviteter Lean er ikke et sæt Værktøjer, men en... Virksomhedsstrategi Kilde: Dette er Lean, Niklas Modig

20 Hvad er Lean? Tavlemøder 5S Værktøjer hjælper os med at se hvor problemerne er Løbende Forbedringer LEAN KULTUR Respekt For Mennesker Turboen ligger i at udleve respekt for medarbejdere og partnere, og skabe rammerne for at medarbejdere struktureret kan arbejde dagligt med forbedringer Kilde: Compass Lean Akademi

21 Lean-principper > De mennesker der udfører arbejdet er eksperter Vi gør alt hvad vi overhovedet kan for at inddrage medarbejdernes ideer i vores løsninger Fujio Cho, Toyota

22 Lean-principper > At lære hvorledes vi forbedrer arbejdsopgaverne er lige så vigtigt som at producere output. Så vi går på arbejde ikke alene for at producere output, men også for at forbedre arbejdsopgavernes udførelse. Hvorledes vil dette på lang sigt påvirke virksomhedens konkurrenceformåen?

23 Hvad er Lean? > Virksomheden Toyota er referencemodellen for et Lean ledelsessystem > Lean er et begreb til beskrivelse af et system, som producerer, hvad kunden ønsker, når kunden ønsker det, med mindst muligt spild og kun det, som kunden ønsker > Et Lean-system definerer det, som kunden oplever har værdi. Næsten alt andet klassificeres som spild > Mellem 50 og 95 % af processer består af spildaktiviteter > Lean har fokus på værdiskabende processer, elimination af spild og den hertil understøttende kultur

24 Lean er det modsatte af > Her går det godt nok holdning > Vi er jo ikke en produktionsvirksomhed > Som vi plejer > Det HAR vi prøvet før > Men vi er jo anderledes > Det kan ikke lade sig gøre fordi

25 Begreberne Værdistrømsanalyse Kanban Visuel ledelse Rigtigt første gang A3 - ledelse Men fat mod... Det er slet ikke så kompliceret.

26 Værktøjernes anvendelighed - værdi Værktøjernes anvendelighed og værdi 80 % - Visualisering Tavleledelse Kontinuerlig forbedring (PDCA og Kaizen) Standardisering af opgaver 5S SMED Kanban A3 Ledelse, Coaching Menneskesyn...og så sund fornuft Fokus på processer værdistrømsanalyse SÅ SKAL VI LÆRE OM DET! Værktøj - metodeapparat

27 For medarbejderen betyder Lean > Høj grad af involvering > Anerkendelse af udfordringer > Ikke dit problem men systemets > Indflydelse på løsning af problemer > Værktøjer til løsning af problemer > Klar definition af ansvarsområde > Gennemsigtighed i opgavernes løsning > Vidensdeling mellem kolleger Tilfredse interne og eksterne kunder giver: > Øget motivation > Anerkendelse og respekt > Mindre stress

28 Lean som virksomheds kur mod stress? Tid i forhold til arbejdsmængde Manglende kompetencer Manglende beføjelser

29 For virksomheden betyder Lean > Tilfredse Kunder > Tilfredse Medarbejdere > Reduktion af sagsbehandlingstid > Forbedret kvalitet i ydelser > Mindre kompleksitet > Overblik over sagsforløb > Øget pålidelighed i planlægning > Vedvarende implementering af ændringer > Reduktion af omkostninger > Konstant innovation > Lønsomhed

30 Myter om Lean > Lean er endnu et modefænomen > Lean betyder mere ensformigt arbejde > Vi er tilbage til Taylorisme > Lean betyder mere arbejde med færre ressourcer > Lean betyder afskedigelse af medarbejdere > Lean giver ikke plads til kreativitet

31 LEAN-PRINCIPPER Putting good people in a bad process is the best way to produce bad people.jim Womack

32 Typer af værdistrømme > Nogle værdistrømme er primære og servicerer eksterne kunder. Fx behandling af en forsikringssag > Andre værdistrømme er supporterende og støtter de primære værdistrømme. Fx en HR-ansættelses proces > Primære værdistrømme er lette af få øje på, men de supporterende værdistrømme er lige så vigtige > Vi kalder ovenstående for værdistrømme

33 Supporterende værdistrømme optimeres fint separat Budget Levering Sagsbehandling Service SUPPORTERENDE VÆRDISTRØMME Ordremodtagelse Omk. Leveringstid Kvalitet Kunde PRIMÆR VÆRDISTRØM Indkøb Udvikling Godkendelse Ansættelse Fakturering Intern Kunde Det giver god mening også at optimere de supporterende værdistrømme.. du får en glad intern kunde, og jo mere du optimerer dem, jo større er sandsynligheden for at din primære proces fungerer

34 En Lean værdistrøm > Møder kundernes forventninger og øger effektivitet... > Gennem at reducere tidslinje fra ordre til slut samtidig med at kvalitet forbedres TIDSLINJE TIDSLINJE En hurtigere gennemløbstid er til glæde for kunde og frigiver ressourcer i virksomheden

35 WOMACK OG JONES 5 LEAN-PRINCIPPER 1. Skab Værdi for kunden. Værdi defineres af kunden levering, pris og kvalitet. 2. Værdien skabes når en flovenhed løber gennem en Værdistrøm. Ikke- værdiskabende aktiviteter minimeres. 3. Skab Flow for flowenheden. Flowenheden forløber jævnt og uden forsinkelse 4. Princippet om Træk. Producer kun og når service efterspørges af kunde. 5. Tilstræb løbende det Optimale. Søg altid efter løbende forbedringer.

36 VÆRDI FOR KUNDEN

37 Værdi for kunden- Basiskriterier 1. Pris/omkostninger 2. Leveringstid (GT) 3. Kvalitet Interne og eksterne kunder

38 Værdi for kunden- Basiskriterier Pris/Omkostning: > Hvilken pris er kunden villig til at betale? > Prisen er oftest sat af et marked eller en ramme Leveringstid: > Hvornår ønsker kunden servicen leveret? > Kortest mulig leveringstid (f.eks. 8 dage) > Længst acceptabel leveringstid (f.eks. 3 mdr.) Kvalitet: Hvad er de kvalificerende krav i forhold til: > Pålidelighed af leverancetidspunkt > Kvalitet i servicen > Medfølgende information (infomails) > Betingelser Interne og eksterne kunder

39 Kiplings 6 tjenere Voice of the customer KIPLINGS 6 TJENERE Hvem Hvad Hvorfor Hvor Hvornår Hvordan SPØRGSMÅL Er kunderne? Vil de have? Vil de have det? Vil de have det? Vil de have det? Vil de have det? God til at blive enige om helt præcis, hvad vores proces skal levere, og dermed krav til vores værdistrøm

40 2 Specificér og skab konsensusopfattelse Hvad har værdi for kunden? Differentier kundebehov i segmenter. Til hver segment er knyttet en: pris/omk. Levering (f.eks. 1 uge) Specificér hvad der skaber værdi for kunden Kvalitet = hvad indeholder ydelsen, herunder information (ikke for lidt ikke for meget) Interne og eksterne kunder

41 Differentiering af serviceleverancer Hver service sin værdistrøm Hvid Hvid Blå Gul = Blå Light Fra alle sager behandles ens...til flere forskellige værdistrømme (processer).tilpasset forskellige segmenter af kundebehov.

42 Interne kunder skal behandles på lige fod med eksterne kunder Intern Kunde Intern Kunde Ekstern Kunde Opgave Proces 20% Proces 20% Proces 20% Proces Kvalitet Levering Pris/omk. Kvalitet Levering Pris/omk. Kvalitet Levering Pris/omk. Kvalitet Levering Pris Fra send halvfærdigt videre...til 100% i orden og kvalitetskontrolleret inden jeg sender videre særligt vigtigt i service og support funktioner

43 Hvad er en værdistrøm? En værdistrøm er alle aktiviteter, både værdiskabende og ikke værdiskabende, som er nødvendige for at færdiggøre et produkt eller service fra start til slut

44 Værdistrømmen Fokus på tidslinjen alt vi gør er at kigge på tidslinjen fra det øjeblik en kunde giver os en ordre til det punkt, hvor vi modtager betalingen. Og vi reducerer denne tidslinje ved at fjerne ikke værdiskabende spild..taiichi Ohno, Toyota Ohno s Formel: Aktivitet = Arbejde + Spild

45 Er vores forretningsprocesser strømlinet eller spaghetti? Sag IND Sag UD = Område der benyttes til ophold i sagerne = Område der benyttes til at skabe værdi

46 Hvorfor fokus på værdistrømmen? Registrering af ordre Prioritering Ordrebehandling Kval. kontrol Godkendelse Levering = Informationsstrøm = Fysisk sagsbehandling/vareflow Kunde = Ophold = Skabe værdi Ofte fint optimeret inden for organisatorisk funktion, men ikke på tværs af funktioner

47 Eksempel på kortlægning af værdistrømmen

48 Værdistrømmen Vi har både værdiskabende og ikke værdiskabende aktiviteter. Vi søger at eliminere de ikke værdiskabende: Værdiskabende Ikke-værdiskabende Set fra kunden SPILD: Dobbeltarb. Fejl Ventetid Ansvarsskift Tilbageløb Overprod..

49 3 Typer af aktiviteter/arbejde Ikke værdiskabende Værdiskabende Nødvendige ikke værdiskabende

50 På hvilket niveau optegner vi værdistrømmen? Værdistrømmen optegnes for kategorier af: > Sagstyper > Produktgrupper > Servicetyper > Udviklingsforløb > men også supporterende værdistrømme Ikke for alle varianterne!

51 SKAB FLOW

52 Hvordan kan vi skabe flow og Undgå kø eller ventetider? 1. Undgå tilbageløb/forespørgsler rigtig første gang = frontloading (brug checklister og specificerede felter regneark) 2. Fjern ventetider/sagsbunker/udjævne flaskehalse 3. Enkeltstyksproduktion i praksis går vi ned i batchstørrelse (mindre samle til bunke) 4. Decentraliser godkendelser hvor muligt 5. Revurder hvem der gør hvad organisering i team frem for traditionelle funktioner, og hvor team A løser standardordrer og team B tager kompleks/speciel ordre Fokuser på at undgå bunker, lager og kø

53 Hvordan kan vi skabe flow og undgå kø eller ventetider? 6. Rigtig ressourceallokering ved flaskehalse 7. Parallel opgaveløsning 8. Regler for flow f.eks. FIFO (First In First Out) 9. Oplæring så flere medarbejdere kan løse samme opgave/proces skaber fleksibilitet 10. Ordrene må ikke stå stille: Visualisering af bunker, tilbageløb, gennemløbstider synliggør hvorledes vores ordrebehandling forløber Fokuser på at undgå bunker, lager og kø

54 Kvalitet først Husk princippet om at fokusere på at undgå tilbageløb og forespørgsler først. Når dette er på plads, kan vi kigge på allokering af ekstra ressourcer Kvalitet først. Skab flow omkring de værdiskabende aktiviteter Fokuser på at undgå bunker eller kø

55 Hvilke konsekvenser har det når fejl sendes videre? Fejlomkostninger stiger Mulighed for at finde årsag til fejl vanskeliggøres I nuværende proces Næste proces Ved slutkontrol Hos Kunden TID Ved hvilken proces opdager vi fejlen?

56 Hvad betyder bunker eller kø? Uekspederede sager: 400 Indgående sager 100 Udgående sager 100 Fokuser på at mindske gennemløbstiden

57 Idéen med Lean og proceseffektivisering Det drejer sig ikke om at få medarbejderne til at arbejde hurtigere Målet er at strømline processerne, så arbejdet bevæger sig hurtigere igennem dem Det er opgaverne, der skal have travlt ikke medarbejderne

58 TRÆK-PRODUKTION VI PRODUCERER KUN PÅ EFTERSPØRGSEL

59 Skub-produktion vs. Træk-produktion Der er grundlæggende to måder, en produktion kan trigges (initieres) 1. Skub-produktion: Produktion til lager 2. Træk-produktion: Der produceres kun på ordre fra kunden.. eller på signal fra processen foran min proces.. (den interne kunde) NB: Ved rene papir-/it-forløb skubber vi flowenhederne (informationer) igennem!

60 Lidt om TAKTTID > Vi skal tilpasse produktionstakten til efterspørgselstakten. Kan vi behandle det antal sager som efterspørges? > Hvor ofte vi skal producere en komplet enhed for at møde kundens efterspørgsel? > Tænk på Guld-fireren alle ror i takt (er enige om en takt) > Takt ændrer sid over tid tænk på McDonald s ved spisetid. > TAKTTID = Kapacitet/kundens behov målt i stk./tidsenhed 220 sek 220 sek 220 sek 220 sek Du kan bruge takttiden til at regne på, om du rent faktisk kan ekspedere det antal sager/opgaver, der efterspørges!

61 LØBENDE FORBEDRINGER "It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change" (Charles Darwin)

62 PRODUKTIVITET Traditionel kontra Lean innovation Innovation er standardiseret. Processen er stabiliseret Lokal ekspertise anvendes med henblik på at få mest muligt ud af processen Kaizen, 10% Mange små skridt Kaikaku, 90% (Radikale ændringer) Store ting er ikke gjort af impulser men af små ting, der er bragt sammen Vincent Van Gogh TID

63 PRODUKTIVITET - FORBEDRINGER Forbedring og forankring Nedskrevet, kortfattet og let forståeligt standard...samt, og vigtigst, at stræbe efter en bedre standard ACT CHECK PLAN DO Kilen = Jobinstruktion sikrer, at vi ikke falder tilbage Relationen mellem dokumenterede standardprocedurer og vedvarende kontinuerlige forbedringer TID Without a standard, there is no kaizen. Taiichi Ohno

64 Standardiseret arbejde og Kaizen Hvad er standardiseret arbejde? Hvad er Kaizen? To sider af samme sag du kan ikke forbedre noget uden at du også har en standard for hvorledes arbejdet udføres.

65 PRODUKTIVITET Traditionel udvikling og forandring Der er forskel på dagene processen løber nogle gange godt, andre gange dårligt. Nyhedens effekt aftager. Andre fokusområder opstår og vedligeholdelse nedprioriteres TID

66 Kaizen Lokal ekspertise anvendes med henblik på at få mest muligt ud af processen Innovation standardiseres gennem mange små forbedringer - Kaizen Improvement usually means doing something that we have never done before. - Shigeo Shingo

67 Agenda Dag 1 > Introduktion, forventninger > Lean-principperne > Frokost > Værdistrømsanalyse as is > Spild > Slut: 16:00 Værdistrømsanalyse As Is

68 Værdistrømsanalyse As Is VSA = Værdistrømsanalyse as is Brown Paper Analyse Swim Lane Analyse

69 Agenda Dag 1 > Introduktion, forventninger > Lean-principperne > Frokost > Værdistrømsanalyse as is > Spild > Slut: 16:00 Værdistrømsanalyse As Is

70 Værdistrømsanalyse As Is VSA = Værdistrømsanalyse as is Brown Paper Analyse Swim Lane Analyse

71 Eksempel på kortlægning af værdistrømmen Værdistrømsanalyse as is

72 Hvad er en værdistrøm? > Alle aktiviteter fra en opgave starter til den afleveres færdig i til kunden (eller intern kunde). Du kan selv definere grænserne for din værdistrøm. > Der skelnes imellem værdiskabende og ikke værdiskabende aktiviteter Værdiskabende Ikke-værdiskabende Set fra kunden SPILD: Dobbeltarb. Fejl Ventetid Ansvarsskift Tilbageløb Overprod..

73 Hvorfor værdistrømsanalyse? En værdistrømsanalyse er den eneste analyseværktøj, jeg kender, der hver gang finder de 3-5 vigtigste problemer i vores forretningsproces (proces- eller værdistrømsniveau) Ingen andre værktøjer kan gøre det samme!

74 Udvikling af værdistrøm Værdistrøms ejer > Spørg hvem der er ansvarlig for den værdistrøm, der skal optimeres. Når du opdager, at det er der ingen der er, så find en ansvarlig > Det behøver ikke være et fuldtidsjob! > men det kan ikke anbefales at sætte en junior på opgaven. Bedre med en senior, der tror på og vil have forretningsprocessen til at fungere

75 Hvilke forretningsprocesser? Først og fremmest opgaver der gentages

76 Principperne for kortlægning AS IS TO BE Grafisk fremstilling af udgangspunktet Grafisk fremstilling af målet IDÉBANK SOM GRUNDLAG FOR PLAN

77 Faser i værdistrømsanalyse Forberedelse As is Nuværende To be Fremtidig > Hvilken værdistrøm skal vi kortlægge (produkt-/ service familie), hvilken teknik anvendes, hvem skal deltage og logistik? > Opnå enighed om, hvorledes vores værdistrøm ser ud i dag > Opnå enighed om en tværorganisatorisk accepteret fremtidig vision for værdistrøm > Blive enige om, hvorledes vi implementerer den fremtidige værdistrøm Planlægning Implementering Det gælder om at blive enige. Det er en social øvelse

78 Eksempel på kortlægning af værdistrømmen Teknisk gennemgang

79 Post it s til værdistrømanalysen PROCES/ ARBEJDSGANG VENTID (=BUNKER) MÅLSÆTNINGER/ CHALLENGE (Gul) (Lilla/pink) (Grøn) AFDELING/ FUNKTION/ ROLLE (Grå/blå) FORBEDRINGS- FORSLAG = PROBLEMER (Orange/gul)

80 Hvad er vigtigt? 1. TILBAGELØB/OMMERE/FORESPØRGSLER/BROK = Dårlig kvalitet Ventetid og antal sager der venter = 4 dage Proces Navn Procestid = PT = 5 minutter 2. PROCES OG GENNEMLØBSTIDER. VI UDREGNER DERFOR; PT= Sum af alle Procestider (f.eks. 38 minutter) GTn (Normalt) = Normal gennemløbstid (f.eks. 2 uger) GTw (Worst Case) = Den længste gennemløbstid når det går galt (f.eks. 12 uger)

81 Tilbageløb og forespørgsler > Marker tilbageløb og forespørgsler med pile. > Noter i % i hvor mange tilfælde vi har tilbageløb/forespørgsel > Noter hvor lang tid vi typisk venter på svar Tilbageløb i 30% af sagerne Ventetid: Typisk 2 dage PT= 3 min 1 dg PT 3 1 dg PT= 20 min PT= 10 min 2 dg PT= 2 min min Forespørgsler i 20% af sagerne Ventetid: Typisk 1 uge Kunde 0-7 dg

82 SERVICE: VI ER I EN SERVICEVIRKSOMHED MED 4 AFDELINGER > Økonomiafdeling > Reception > Sagsbehandlingsafdeling > Juridisk Afdeling Receptionen: Kundesager modtages i receptionen pr. post eller pr. maii: 1. Posten: Kommer kl og umiddelbart herefter scannes og journaliseres disse sager. Det tager 5 minutter at scanne og journalisere en sag. 2. Mail: De sager, der kommer pr. mail journalisere løbende i takt med, at de modtages. Det tager 3 minutter at journalisere en sag. Sagerne sendes til sagsbehandlingsafdeling 2 gange om dagen kl og Sagerne sendes til sagsbehandlingsafdelingen via mail. De tager ca. 1 minut at sende en sag. Sagsbehandlingsafdeling: Tirsdag og torsdag afholdes morgenmøde. Inden morgenmøde udskrives alle sager. Det tager ca. 1 minut at udskrive en sag. På morgenmødet bliver sagerne fordelt. Det tager et par minutter at fordele en sag. Herefter venter sagen typisk 2-4 dage hos den enkelte sagsbehandler, inden de bliver behandlet. Det tager ca. 1/2 time at sagsbehandle en sag. Ca. i hver 3. sag mangler der oplysninger fra kunden, således at sagen ikke kan færdigbehandles. Disse sager venter typisk 1 uge på nødvendige oplysninger. Når sagen er færdig, sender sagsbehandleren en mail til kunden om, at ordren behandles, det tager ca. 2 min. Derefter udfærdiges oplæg til svarbrev, som sammen med hele sagen sendes til juridisk afdeling. Det tager ca. 5 minutter. Juridisk afdeling: Her gennemgås sagen. Det er meget forskelligt, hvad der tjekkes og gennemgås. Sagsbehandlingstiden varierer derfor fra 5 30 min. Juridisk afdeling har meget at se til, så der går oftest 3-4 dage, inden sagerne gennemgås. I 10-15% af alle sager findes der fejl, så sagerne løber tilbage til sagsbehandleren, her rettes de, hvorefter de igen kommer til jura. Der er ingen regler om først ind først ud. Efter juridisk sagsbehandling sendes sagen tilbage til sagsbehandlingsafdeling. Sagsbehandlingsafdeling: Efter juridisk behandling, kommer sagen tilbage til sagsbehandleren, hvor de ligger 1-2 dage, Inden sagsbehandleren sender svarbrevet til kunden (5 min), og sagen arkiveres efter alfabetisk orden i mapper på kontoret (3 min). Efter sagsbehandling udarbejder sagsbehandleren en fakturaanmodning, som underskrives og leveres per mail til økonomiafdelingen. Fakturaanmodningen tager ca. 2 min at udfylde, men der går gennemsnitligt 1 dag, inden den sendes til økonomiafdeling. Økonomiafdelingen: Her udarbejdes en faktura, der sendes elektronisk til kunden. Det tager ca. 2 minutter. En kopi af fakturaen sendes umiddelbart herefter med mail tilbage til sagsbehandleren. Sagsbehandling: Sætter fakturakopien i en mappe som dokumentation for, at sagen er faktureret. Det tager 1 minut.

83 v2 Produktion. Vi er i en lille ordreproducerende virksomhed med 5 afdelinger: Salg Planlægning Produktion QA - Lager Salgsafdeling: Kundeordrer modtages i salgsafdeling pr. post eller maii. De ordrer, der modtages pr. post om morgenen indtastes og registreres i et regneark. Dette tager ca. 5 minutter pr. ordre. De ordrer, der kommer pr. mail tager ca. 3 minutter at indtaste. Regnearket med de indtastede ordrer videresendes 2 gange om dagen kl og 15.00, og sendes til Planlægning via mail. Det tager ca. 1 minut at sende regnearket til planlægningsafdelingen. Planlægning: Tirsdag og torsdag afholdes planlægningsmøde. Inden møde udskrives regnearket med ordrer. Det tager ca. 1 minut at udskrive regnearket. På morgenmødet bliver ordrerne fordelt til produktion. Det tager et par minutter at fordele en ordre. Herefter sendes ordren til produktion hvor den typisk venter 2-4 dage inden produktion påbegyndes. Når ordren er sendt til produktion, sendes en ordrebekræftelse til kunden (3 minutter). Produktion: I produktion udskrives ordrenummer med ordrespecifikationer som sættes fysisk på en bakke. Ordrespecifikationer og bakke med materialer følges fysisk gennem resten af produktion og helt færdigvarelager og forsendelse. Produktion består af 4 processer i flg. rækkefølge. Bukke, Svejse, Lakering og Montage. Bukkeproces tager ca. 2 min. Herefter venter bakken i op til 8 timer. Svejseprocessen tager 3 minutter hvorefter emnet igen venter op til 6 timer. Lakering tager 75 minutter hvorefter emnet tørrer i 24 timer. Produkterne kundetilpasses i montageprocessen, og i ca. 5% af ordrerne mangler der nogle detaljerede specifikationer fra kunden, og ordren kan ikke færdigproduceres. Montageafdeling tager i disse tilfælde direkte kontakt til kunden, og venter typisk op til 1 uge inden kunden kommer tilbage med svar. Herefter kan montageproces påbegyndes. Montage tager 10 minutter hvorefter de færdige produkter sendes til QA for kvalitetskontrol. QA: QA har meget at se til, så der går 2-4 dage inden produktet testes og kontrolleres. Det er produktspecifikt, hvad der testes og kontrolleres. Kontrollen varierer derfor tidsmæssigt fra 5-15 min. I 10-15% af alle produkter findes der fejl, så bakken med produktet sendes tilbage til produktion (forfra i køen), her rettes det om muligt, hvorefter produktet igen kommer til QA. Der er ingen regler om først ind først ud for ikke godkendte produkter. Godkendes produktet, sendes det tilbage til produktion med tilladelse til frigivelse. Papirer med QA testresultater (og tilladelse til frigivelse) sættes på bakken. Produktion: Er produktet godkendt af QA, frigiver produktionschefen produktet og sender det videre til Lager hvor det pakkes og forsendes. Produktionschefen har ofte travlt, og produktet kan derfor godt vente i op til 3 dage inden frigivelse til forpakning på lageret. Lager /Forpakning: Efter frigivelse pakkes produktet (5 min), følgeseddel udskrives (5 min), hvorefter produktet ligger op til 24 timer inden det bliver afhentet af fragtmand. Det tager herefter typisk 1-3 dage inden det er leveret til kunden.

84 ØVELSE: PROBLEMER MÅL FORVENTNINGER > Kunderne klager ofte over både: Leveringstid Manglende information ved henvendelse > Virksomheden lever ikke op til egne mål om svartid/leveringstid på maks 1 uge > Der er ikke nok at lave i receptionen/salgsafdeling medarbejderne keder sig S&A: Der er ikke nok at lave i Reception. Sagsbehandlerne i både juridisk- og sagsbehandlingsafdelinger er overbebyrdede. > Produktion: Der er ikke nok at lave for salgsassistenterne i salgsafdelingen. Medarbejdere i både produktion- og kvalitetsafdelingen er overbebyrdede

85 OPGAVE TIL ØVELSEN - AS IS 1. Tegn en værdistrømsanalyse over nu tilstanden - as-is 2. Beregn tiderne: Sum Procestid (PT) Gennemløbstid (GTn) Den normale GT Gennemløbstid (GTw) Worst Case Udregn Floweffektivitet = PT(sum)*100%/ GTn 3. Anfør løbende dine forbedrings ideer så du ikke glemmer dem i morgen når vi skal tegne en ny fremtidig værdistrøm

86 ØVELSE LÆS FØRST CASEN 10 MINUTTER TEGN DEREFTER VÆRDISTRØM

87 Faser i VSA til forbedring af forretningsproces Forberedelse As is Nuværende To be Fremtidig > Hvilken værdistrøm skal vi kortlægge (produkt-/ service familie), hvilken teknik anvendes, hvem skal deltage og logistik? > Opnå enighed om hvorledes vores værdistrøm ser ud i dag > Opnå enighed om en tværorganisatorisk accepteret fremtidig vision for værdistrøm > Blive enige om hvorledes vi implementerer den fremtidige værdistrøm Planlægning Implementering Det gælder om at blive enige. Det er en social øvelse

88 LIDT EKSTRA VÆRKTØJER TIL VÆRDISTRØMSANALYSE

89 SOFTWARE 1. Microsoft Visio: Findes i de fleste virksomheder i Office enterprise pakken 2. BizAgi.com: Bizagi modeller (36 mb). Kan downloades gratis fra bizagi hjemmeside. Meget Brugervenligt til formålet. 3. Mac: IKKE AFPRØVET!! Creately.com

90 CASEØVELSE NU TILSTAND

91 2* SÆRLIG VIGTIGT? 2. Der hvor opgaverne ligger og venter rigtig længe. Typisk ifm. organisatorisk ansvarsskift. 1. Tilbageløb, forespørgsler, brok = dårlig kvalitet og det slider hårdt på organisationen. Kvalitet Først!!! Med fokus på disse to særlig vigtige vil du løse 80% af problemerne i din forretningsværdistrøm

92 Inddel værdistrøm i 3 IND PROD UD Få data og informationer (=udfyldte felter) rigtigt og tidligt ind i systemet

93 3 Typer af flowenheder Flowenheder: 1. Materiale 1. Information 2. Menneske Eksempel: En Råvare i Arbejde Et produkt Et dokument En journal Et budget En ordre En patient En gæst Husk det er Flowenheden som du følger hele vejen gennem værdistrømmen. Pas på at du ikke forveksler dette med de til processerne tilhørende ressourcer. eksempelvis at du kommer til at følge en sygeplejerskes stuegang i løbet af dagen!

94 AGENDA DAG 1 > Introduktion, forventninger > Lean-principperne > Frokost > Værdistrømsanalyse as is > Spild > Slut: 16:00 Spild

95 Spild SPILD

96 Spild 3 Grundformer MUDA: Den for som alle kender 7 typer MUDA Ansvarlig?: Alle Medarbejderens ansvar for at identificere MUDA Muda MURA Irregularitet Ulighed Ubalance Uensartethed Variation Udjævning af produktion MURA Ansvarlig?: Ledelsen Mura Muri MURI For svært Umuligt Uden for min kontrol MURI Ansvarlig?: Ledelsen

97 Muda Spild Definition Generelt Enhver ressourcekonsumerende aktivitet som ikke bibringer kunden nogen værdi I praksis (operationelt) Alt andet end den minimale mængde af udstyr, materialer, dokumenter, data, forespørgsler, godkendelser, plads og tid som er absolut nødvendig for at bringe værdi til produktet eller servicen. 7 FORMER FOR SPILD

98 De 7 spildtyper (Muda) i service og Administration Ventetid Overproduktion Transport Lager Bevægelse Kassation Overproces

99 Hvordan kan du afgøre, om noget er spild eller ej? Ved at spørge: Er denne aktivitet noget vores kunde (intern/ekstern) er villig til at betale for?..og så ellers tie stille Husk at der også er de nødvendige/sekundære aktiviteter.men vær særlig kritisk her, ellers bliver alt nødvendigt

100 Hvad kan vi bruge spildtyperne til 1. Gå ud i den hverdag og kig efter spild. 2. Noter det du finder 3. Prioriter dem og start forbedringer Det er alles medarbejdernes opgave at kigge efter spild. Medarbejdere skal derfor være oplært i at kunne se spildformerne. Du kan også gennemføre denne øvelse sammen med dine medarbejdere en spildtype ad gangen.

101 De 7 former for spild? Kassation Værdiskabende aktiviteter 5-50 % Overproduktion just in case Overproces Unødvendig transport Lager Unødvendig bevægelse Ventetid SPILD: %! Særligt i service og administration er der meget spild.. Vi har ikke taget fat på det endnu

102 Brug de eksisterende ressourcer til at bringe værdi for kunden og innovation SPILD Udskift spild med værdiskabende aktiviteter.innovation. Der er rigeligt at tage fat på!

103 7 Former for spild + én > Transport > Lager > Bevægelse > Ventetid > Overproduktion > Overproces > Defekter og fejl AUTOKRATISK MODEL CEO Når vi konstant fortæller vores medarbejdere, hvad, hvordan og hvorledes de skal udføre deres opgaver, så fratager vi dem deres ansvarsfølelse og pacificerer deres kreativitet. Ledelse Mellemledere Teamledere Operatører

104 Både top down og bottom up Traditionel autokratisk model Servent Leadership Model Lean model Operatører CEO Ledelse Mellemledere Teamledere Teamledere Mellemleere Ledelse CEO Operatører

105 ØVELSE I SPILD Kategori Beskrivelse Hvorfor er dette spild? Transport Lager Bevægelse Ventetid Over-proces Over-produktion Defekt 7 spildtyper: Tænk på dit specifikke ansvarsområde, en specifik proces, eller en værdistrøm du har arbejdet med. Identificer mindst en af hver af spildtyperne I ovenstående skema.

106 SPILD Ventetid of forespørgsler Definition Tomgangstid mellem 2 afdelinger/ processer som ikke er synkroniseret: > Sagerne Venter > Medarbejderen venter > Systemet venter > Venter på at kunde (intern ekstern) svarer på forespørgsel Karakteristisk > Medarbejderen venter på data/kunden > Medarbejderen venter på systemet > Systemet venter på medarbejderen > Medarbejderen venter på medarbejderen > Ubalance i arbejdsopgaver > Kultur hvor produktionsstop og fejl, ommere er accepteret Årsager > Manglende data og informationer > Godkendelser > Inkonsistente arbejdsmetoder > Dårlig koordination mellem medarbejder/ afdeling/system > Manglende flow

107 SPILD Overproduktion Mere end nødvendigt Just in case Definition > Klargøre mere end nødvendigt > Klargøre hurtigere end nødvendigt Årsager > Manglende definition af processer > Forkert belønningssystem > Manglende prioritering af opgaver > Besværlig omskiftning mellem opgaver > Omkostningsallokeringssystemer > Manglende planlægning af opgaver > Forecast.. Ikke det reelle behov Karakteristisk > Ophobning af sager/dokumenter > Overskudskapacitet Ressourcer > Ubalancerede processer > Kompleks opgavestyring

108 SPILD Kassation, tilbageløb, fejl, justeringer og ommere Definition > Forespørgsler og tilbageløb > Reparation af et produkt/service / dokument indtil kunden (intern/ekstern er tilfreds Årsager > Uklar ansvarsdeling > Manglende standardisering > Mangelfuld systematisk træning af medarbejdere > Manglende jobinstruktioner som medarbejdere kan blive trænet efter > Skærmbilleder/formularer er ikke opdateret > Højt arbejdspres og brandslukning Karakteristisk > For mange medarbejdere der bruger meget tid på fejlhåndtering og ommere > Kvalitetskontrol når sagens modtages af kollega > Upålidelig kundeservice > Reaktivt adfærdsmønster > Hver medarbejder sit system > Fejl er normalt og accepteret > Stressede medarbejdere

109 SPILD Transport (flytning af materialer og dokumenter) Mindre relevant i service og adminstration Definition > Enhver flytning af materialer (dokumenter) Årsager > Samle til bunke sagsbehandling > Langsom omskiftning mellem opgaver > Uorganiseret arbejdsplads > Dårligt fysisk layout i arbejdscenter Karakteristisk > Mange små lagre af sager > Kompleks/manglende styring af sager > Mange Ommere > Overskydende plads > Uigennemsigtige IT-systemer > Uigennemsigtighed i sagsbunker

110 Perfection SPILD Overproces Bedre end nødvendigt Definition > Aktiviteter eller indsats der ikke bringer yderligere værdi til produktet eller servicen > Forædling af produkt eller service til højere specifikation end kundens forventning Årsager > Specifikation/instrukser ændrer sig over tid uden, at processen ændrer sig > Beslutninger træffes på forkert organisatorisk niveau > Ineffektive procedurer > Manglende jobinstruktioner > Manglende input fra kunde/gemba vedrørende reelle kundebehov Karakteristika > Flaskehalse > Endeløs stræben efter misforstået perfektion > Dobbelt arkivering > Uklare specifikationer > Uklar ansvarsdeling Efficiency

111 SPILD Lager Sagsbunker Definition > Ophobning af sager foran proces > Flaskehalse Årsager > Uklare definition af processer > Ukontrollerede flaskehalse > Manglende data i sager der videregives til ny proces/kollega > Lokal suboptimering (afdeling/kontor > Uhensigtsmæssigt belønningssystem > Upræcist forecast Karakteristisk > Ventetid mellem processer > Sagsbunker/manglende flow > Ommere > Lange gennemløbstider > Ekstra behandling af sager > Langsom reaktion på kundeforespørgsler

112 SPILD Lager Sagsbunker The more inventory a company has, the less likely they will have what they need...taiichi Ohno, Toyota Ohno s betragtning kan nemt overføres til også at gælde i en service administrativ kontekst. Tænk bare på sagsbunker.

113 SPILD Bevægelse Definition > Enhver bevægelse af medarbejdere eller materialer der ikke medfører en værdiforøgelse af produktet eller servicen Årsager > Dårligt organisering af arbejdsplads > Samle til bunke Karakteristisk > Leder efter dokumenter > Materialer, dokumenter og system hænger ikke sammen > Rutefart mellem dokumenter og systemer > Manglende integration mellem systemer

114 SPILD Bevægelse The only place that work and motion is the same thing is in the zoo where people pay to see the animals move around Taiichi Ohno, Toyota

115 Nogle årsager til spild > Bureaukratiske procedurer > Opleves ikke som et problem > Fokus på arbejde (og ikke proces) > Dårligt fysisk layout fysisk adskilte afdelinger > Organisatoriske grænseflader > Manglende træning > og mange flere