LEAN. Et lykkeligt liv er det som leves i overensstemmelse med ens inderste natur Lucius Annaeus Seneca. Niels Fester Compass Lean Akademi

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "LEAN. Et lykkeligt liv er det som leves i overensstemmelse med ens inderste natur Lucius Annaeus Seneca. Niels Fester Compass Lean Akademi"

Transkript

1 LEAN Et lykkeligt liv er det som leves i overensstemmelse med ens inderste natur Lucius Annaeus Seneca Niels Fester Compass Lean Akademi

2 LEAN HISTORIE Bog nr Bog nr Prof. Dan Jones University of Cardiff Prof. Jim Womack MIT 5 års studie af hvorledes japansk produktionsteknologi hjalp Toyota til global dominans Stort gennembrud med termen LEAN, og hvorledes det kan anvendes i alle virksomheder. Formulerer 5 LEAN-principper 5 LEAN-principper: > VÆRDI (OG SPILD) > VÆRDISTRØM > FLOW > TRÆK > PERFEKTION

3 LEAN OG TOYOTA TPS opstår TPS udvikles til et system TPS implementeres i andre regioner TPS, kaldet Lean, bliver verdensomspændende og spredes til andre sektorer 1933 WWII Toyota Motor grundlægges Næsten konkurs > biler mod GM s 3.6 mio. > Produktivitet kun 10% af US producenter > Begrænset adgang til kapital Efter strejker og arbejdsnedlæggelser gennemfører Taiichi Ohne (TPS grundlægger) turn arounds af fabrikker og produktionsenheder Toyota bliver Japans største eksportør Toyota starter oversøisk produktion The Machine That Changed The World udgives ; lean er født. TPS= Toyota Production System (= Det vi kalder Lean) Source: Against all odds. Yukiyasu Togo and William Wartman

4 LEAN KOM FRA TOYOTA Finansiel sektor Fødevarer Bilindustrileverandører Metalforarbejdning Olie & Gas Offentlig service Hospitaler Militær Flykomponenter Bilindustri Medicinalindustri

5 FORVENTNINGER Jeg hedder..og arbejder med. Det er vigtigt for mig at..

6 AGENDA DAG 1 > Introduktion, forventninger > Lean-principperne > Frokost > Værdistrømsanalyse as is > Spild > Slut: 16:00

7 AGENDA DAG 2 > Review dag 1 > Flere værktøjer > Pause > Værdistrømsanalyse to be > Frokost > Værdistrømsanalyse to be > Lean Ledelse > Slut: 16:00

8 MÅLSÆTNINGER DAG 1 OG 2 På kurset vil du: > Få en historisk forståelse af Lean > Forstå nøgleprincipper, værktøjer og teknikker > Introduktion til begrebet spild > Forstå værdi af visuel ledelse > Introduceres til elementer af Lean ledelse > Blive introduceret til værdistrømsanalyse

9 HVAD ER LEAN?.Forklaringen hedder Lean Og vi tænkte Lad os få produktionen hjem igen Store effekt når du laver... den kulturelle og ledelsesmæssige forandring

10 Hvad bruger du det meste af din tid på?

11 HVAD ER LEAN? Lav Vi har forfremmet de bedste problemknusere til chefer og ledende specialister Det er fint nok, problemet er bare, at de stadig er de eneste der løser problemer.. Den store problemløsningsmuskel Høj..... De dygtigste medarbejdere Organisation Medarbejder Dygtighed og hvad med resten af medarbejderne - de store problemløsningsmuskler..og hele det potentiale der ligger her? I Lean verdenen er alle virksomhedens medarbejdere engageret i at forbedre deres opgaver og løse problemer.og alle bruger de samme enkle værktøjer til problemløsning, forbedring og standardisering.

12 HVAD ER LEAN? Når jeg går på arbejde har mine kolleger og jeg to pligter; 1. Udføre mit standard arbejde (processens standard) 2. Komme med Ideer til, og deltage i forbedring af det standardiserede arbejde Standardiseret Arbejde Forbedringsaktiviteter Forbedring af Standard arbejde At komme med ideer til forbedringer er ikke en option eller noget jeg selv vælger eller fravælger. Det er en del af det jeg får min løn for.

13 HVAD ER LEAN? 5S Værktøjer hjælper os med at se hvor problemerne er Tavlemøder LEAN KULTUR Løbende Forbedringer Respekt For Mennesker Turboen ligger i at udleve respekt for medarbejdere og partnere, og skabe rammerne for at medarbejdere struktureret kan arbejde dagligt med forbedringer Kilde: Compass Lean Akademi

14 HVAD ER LEAN? Lean tankegang > Alt værdi er resultatet af en proces / værdistrøm > En leders fokus skal derfor være på de tværgående værdiskabende processer, og ikke kun på organisation, budgetter og faglighed

15 Værdier HVAD ER LEAN Hvad er et smukt træ for os? Er der en mulighed for at gøre dette træ smukkere i dag? Fokus på kunden = Vigtigste Værdi. Principper Skab Flow Just In Time Visuelt Miljø Jidoka To sider af samme mønt Metoder Værktøjer og Aktiviteter Kilde: Dette er Lean, Niklas Modig

16 SKAB FLOW - SKAB ET VISUELT MILJØ TO SIDER AF SAMME MØNT VISUELT MILJØ: Alle kan: Se bolden Se stillingen Se mål og linjer Høre Fløjten

17 HVAD ER LEAN Værdier Hvad er et smukt træ for os? Fokus på kunden = Vigtigste Værdi. Principper Flow : Bolden bevæger sig mod målet og alle hjælper vil. FLOW Just In Time Visuelt Miljø Jidoka Jidoka: Transpirant miljø så alle hele tiden kan se om vi løser opgaver Metoder Standardisering PDCA Metastandard Værdistrømsanalyse 5S... PDCA Metastandard 5S... Værktøjer og Aktiviteter Tavler PDCA A3 Kanban SMED... Kilde: Dette er Lean, Niklas Modig

18 HVAD ER LEAN Værdier Hvad er et smukt træ for os? Fokus på kunden = Vigtigste Værdi. Principper FLOW Just In Time Visuelt Miljø Jidoka Metoder Værktøjer og Aktiviteter Lean er ikke et sæt Værktøjer, men en... Virksomhedsstrategi Kilde: Dette er Lean, Niklas Modig

19 HVAD ER LEAN? Afdeling A Afdeling B Afdeling C Opgave Kunde Proces Proces Proces Proces Proces Proces Primær kundevendt Værdistrøm > Pris > Lev.Tid (GT) > Kvalitet Supporterende Værdistrøm

20 FLOW EFFEKTIVITET Traditionel Effektivitet = Produktivitet Produktivitet = Produceret Output Per medarbejder per tidsenhed Lean mål for Effektivitet: PT (Sum)*100% Flow Effektivitet = GT Floweffektivitet = Tidsummen af de værdiskabende aktiviteter i forhold til gennemløbstiden PT(Sum) = Tidssum af de enkelte aktiviteter i hele proces GT = Gennemløbstid for hele processen

21 LEAN-PRINCIPPER > De mennesker der udfører arbejdet er eksperter Vi gør alt hvad vi overhovedet kan for at inddrage medarbejdernes ideer i vores løsninger Fujio Cho, Toyota

22 LEAN-PRINCIPPER > At lære hvorledes vi forbedrer arbejdsopgaverne er lige så vigtigt som at producere output. Så vi går på arbejde ikke alene for at producere output, men også for at forbedre arbejdsopgavernes udførelse. Hvorledes vil dette på lang sigt påvirke virksomhedens konkurrenceformåen?

23 HVAD ER LEAN? > Virksomheden Toyota er referencemodellen for et Lean ledelsessystem > Lean er et begreb til beskrivelse af et system, som producerer, hvad kunden ønsker, når kunden ønsker det, med mindst muligt spild og kun det, som kunden ønsker > Et Lean-system definerer det, som kunden oplever har værdi. Næsten alt andet klassificeres som spild > Mellem 50 og 95 % af processer består af spildaktiviteter > Lean har fokus på værdiskabende processer, elimination af spild og den hertil understøttende kultur

24 LEAN ER DET MODSATTE AF > Her går det godt nok holdning > Vi er jo ikke en produktionsvirksomhed > Som vi plejer > Det HAR vi prøvet før > Men vi er jo anderledes > Det kan ikke lade sig gøre fordi

25 BEGREBERNE Kanban Værdistrømsanalyse Visuel ledelse Rigtigt første gang A3 - ledelse Men fat mod... Det er slet ikke så kompliceret.

26 Værktøjernes anvendelighed - værdi VÆRKTØJERNES ANVENDELIGHED OG VÆRDI 80 % - Visualisering Tavleledelse Kontinuerlig forbedring (PDCA og Kaizen) Standardisering af opgaver 5S SMED Kanban A3 Ledelse, Coaching Menneskesyn...og så sund fornuft Fokus på processer værdistrømsanalyse SÅ SKAL VI LÆRE OM DET! Værktøj - metodeapparat

27 FOR MEDARBEJDEREN BETYDER LEAN > Høj grad af involvering > Anerkendelse af udfordringer > Ikke dit problem men systemets > Indflydelse på løsning af problemer > Værktøjer til løsning af problemer > Klar definition af ansvarsområde > Gennemsigtighed i opgavernes løsning > Vidensdeling mellem kolleger Tilfredse interne og eksterne kunder giver: > Øget motivation > Anerkendelse og respekt > Mindre stress

28 LEAN SOM VIRKSOMHEDENS KUR MOD STRESS? Tid i forhold til arbejdsmængde Manglende kompetencer Manglende beføjelser

29 FOR VIRKSOMHEDEN BETYDER LEAN > Tilfredse Kunder > Tilfredse Medarbejdere > Reduktion af sagsbehandlingstid > Forbedret kvalitet i ydelser > Mindre kompleksitet > Overblik over sagsforløb > Øget pålidelighed i planlægning > Vedvarende implementering af ændringer > Reduktion af omkostninger > Konstant innovation > Lønsomhed

30 MYTER OM LEAN > Lean er endnu et modefænomen > Lean betyder mere ensformigt arbejde > Vi er tilbage til Taylorisme > Lean betyder mere arbejde med færre ressourcer > Lean betyder afskedigelse af medarbejdere > Lean giver ikke plads til kreativitet

31 LEAN-PRINCIPPER Putting good people in a bad process is the best way to produce bad people.jim Womack

32 TYPER AF VÆRDISTRØMME > Nogle værdistrømme er primære og servicerer eksterne kunder. Fx behandling af en forsikringssag > Andre værdistrømme er supporterende og støtter de primære værdistrømme. Fx en HR-ansættelses proces > Primære værdistrømme er lette af få øje på, men de supporterende værdistrømme er lige så vigtige > Vi kalder ovenstående for værdistrømme

33 SUPPORTERENDE VÆRDISTRØMME OPTIMERES FINT SEPARAT Budget Levering Sagsbehandling Service SUPPORTERENDE VÆRDISTRØMME Ordremodtagelse Omk. Leveringstid Kvalitet Kunde PRIMÆR VÆRDISTRØM Indkøb Udvikling Godkendelse Ansættelse Fakturering Intern Kunde Det giver god mening også at optimere de supporterende værdistrømme.. du får en glad intern kunde, og jo mere du optimerer dem, jo større er sandsynligheden for at din primære proces fungerer

34 EN LEAN VÆRDISTRØM > Møder kundernes forventninger og øger effektivitet... > Gennem at reducere tidslinje fra ordre til slut samtidig med at kvalitet forbedres TIDSLINJE TIDSLINJE En hurtigere gennemløbstid er til glæde for kunde og frigiver ressourcer i virksomheden

35 WOMACK OG JONES 5 LEAN-PRINCIPPER 1. Skabe værdi for kunden. Værdi defineres af kunden levering, pris og kvalitet. 2. Identifikation af værdistrømmen. Ikkeværdiskabende aktiviteter minimeres. 3. Flow i produktion. Værdiskabende processer forløber jævnt og uden forsinkelse 4. Princippet om træk. Producer kun og når service efterspørges af kunde. 5. Tilstræb løbende det optimale. Søg altid efter løbende forbedringer.

36 VÆRDI FOR KUNDEN

37 VÆRDI FOR KUNDEN - BASISKRITERIER 1. Pris/omkostninger 2. Leveringstid (GT) 3. Kvalitet Interne og eksterne kunder

38 VÆRDI FOR KUNDEN - BASISKRITERIER Pris/Omkostning: > Hvilken pris er kunden villig til at betale? > Prisen er oftest sat af et marked eller en ramme Leveringstid: > Hvornår ønsker kunden servicen leveret? > Kortest mulig leveringstid (f.eks. 8 dage) > Længst acceptabel leveringstid (f.eks. 3 mdr.) Kvalitet: Hvad er de kvalificerende krav i forhold til: > Pålidelighed af leverancetidspunkt > Kvalitet i servicen > Medfølgende information (infomails) > Betingelser Interne og eksterne kunder

39 KIPLINGS 6 TJENERE Voice of the customer KIPLINGS 6 TJENERE Hvem Hvad Hvorfor Hvor Hvornår Hvordan SPØRGSMÅL Er kunderne? Vil de have? Vil de have det? Vil de have det? Vil de have det? Vil de have det? God til at blive enige om helt præcis, hvad vores proces skal levere, og dermed krav til vores værdistrøm

40 2 SPECIFICÉR OG SKAB KONSENSUSOPFATTELSE Hvad har værdi for kunden? Differentier kundebehov i segmenter. Til hver segment er knyttet en: pris/omk. Levering (f.eks. 1 uge) Specificér hvad der skaber værdi for kunden Kvalitet = hvad indeholder ydelsen, herunder information (ikke for lidt ikke for meget) Interne og eksterne kunder

41 DIFFERENTIERING AF SERVICELEVERANCER Hver service sin værdistrøm Hvid Hvid Blå Gul = Blå Light Fra alle sager behandles ens...til flere forskellige værdistrømme (processer).tilpasset forskellige segmenter af kundebehov.

42 NÆSTE PROCES ER DIN (INTERNE) KUNDE OG SKAL BEHANDLES PÅ LIGE FOD MED DEN EKSTERNE KUNDE Intern Kunde Intern Kunde Ekstern Kunde Opgave Proces 20% Proces 20% Proces 20% Proces Kvalitet Levering Pris/omk. Kvalitet Levering Pris/omk. Kvalitet Levering Pris/omk. Kvalitet Levering Pris Fra send halvfærdigt videre...til 100% i orden og kvalitetskontrolleret inden jeg sender videre særligt vigtigt i service og support funktioner

43 HVAD ER EN VÆRDISTRØM? En værdistrøm er alle aktiviteter, både værdiskabende og ikke værdiskabende, som er nødvendige for at færdiggøre et produkt eller service fra start til slut

44 VÆRDISTRØMMEN FOKUS PÅ TIDSLINJEN alt vi gør er at kigge på tidslinjen fra det øjeblik en kunde giver os en ordre til det punkt, hvor vi modtager betalingen. Og vi reducerer denne tidslinje ved at fjerne ikke værdiskabende spild..taiichi Ohno, Toyota Ohno s Formel: Aktivitet = Arbejde + Spild

45 ER VORES FORRETNINGSPROCESSER STRØMLINET ELLER SPAGHETTI? Sag IND Sag UD = Område der benyttes til ophold i sagerne = Område der benyttes til at skabe værdi

46 HVORFOR FOKUS PÅ VÆRDISTRØMMEN? Registrering af ordre Prioritering Ordrebehandling Kval. kontrol Godkendelse Levering = Informationsstrøm = Fysisk sagsbehandling/vareflow Kunde = Ophold = Skabe værdi Ofte fint optimeret inden for organisatorisk funktion, men ikke på tværs af funktioner

47 EKSEMPEL PÅ KORTLÆGNING AF VÆRDISTRØMMEN

48 VÆRDISTRØMMEN Vi har både værdiskabende og ikke værdiskabende aktiviteter. Vi søger at eliminere de ikke værdiskabende: Værdiskabende Ikke-værdiskabende Set fra kunden SPILD: Dobbeltarb. Fejl Ventetid Ansvarsskift Tilbageløb Overprod..

49 3 TYPER AF AKTIVITETER/ARBEJDE Ikke værdiskabende Værdiskabende Nødvendige ikke værdiskabende

50 PÅ HVILKET NIVEAU OPTEGNER VI VÆRDISTRØMME? Værdistrømmen optegnes for kategorier af: > Sagstyper > Produktgrupper > Servicetyper > Udviklingsforløb > men også supporterende værdistrømme Ikke for alle varianterne!

51 FLOW OPGAVELØSNING

52 HVORDAN KAN VI SKABE FLOW OG UNDGÅ KØ ELLER VENTETIDER? 1. Undgå tilbageløb/forespørgsler rigtig første gang = frontloading (brug checklister og specificerede felter regneark) 2. Fjern ventetider/sagsbunker/udjævne flaskehalse 3. Enkeltstyksproduktion i praksis går vi ned i batchstørrelse (mindre samle til bunke) 4. Decentraliser godkendelser hvor muligt 5. Revurder hvem der gør hvad organisering i team frem for traditionelle funktioner, og hvor team A løser standardordrer og team B tager kompleks/speciel ordre Fokuser på at undgå bunker, lager og kø

53 HVORDAN KAN VI SKABE FLOW OG UNDGÅ KØ ELLER VENTETIDER? 6. Rigtig ressourceallokering ved flaskehalse 7. Parallel opgaveløsning 8. Regler for flow f.eks. FIFO (First In First Out) 9. Oplæring så flere medarbejdere kan løse samme opgave/proces skaber fleksibilitet 10. Ordrene må ikke stå stille: Visualisering af bunker, tilbageløb, gennemløbstider synliggør hvorledes vores ordrebehandling forløber Fokuser på at undgå bunker, lager og kø

54 KVALITET FØRST Husk princippet om at fokusere på at undgå tilbageløb og forespørgsler først. Når dette er på plads, kan vi kigge på allokering af ekstra ressourcer Kvalitet først. Skab flow omkring de værdiskabende aktiviteter Fokuser på at undgå bunker eller kø

55 HVILKE KONSEKVENSER HAR DET NÅR FEJL SENDES VIDERE? Fejlomkostninger stiger Mulighed for at finde årsag til fejl vanskeliggøres TID I nuværende proces Næste proces Ved slutkontrol Hos Kunden Ved hvilken proces opdager vi fejlen?

56 HVAD BETYDER BUNKER ELLER KØ? Uekspederede sager: 400 Indgående sager 100 Udgående sager 100 Fokuser på at mindske gennemløbstiden

57 IDÉEN MED LEAN OG PROCESEFFEKTIVISERING Det drejer sig ikke om at få medarbejderne til at arbejde hurtigere Målet er at strømline processerne, så arbejdet bevæger sig hurtigere igennem dem Det er opgaverne, der skal have travlt ikke medarbejderne

58 TRÆK-PRODUKTION VI PRODUCERER KUN PÅ EFTERSPØRGSEL

59 SKUB VS. TRÆK -PRODUKTION Der er grundlæggende to måder, en produktion kan trigges (initieres) 1. Skub-produktion: Produktion til lager 2. Træk-produktion: Der produceres kun på ordre fra kunden.. eller på signal fra processen foran min proces.. (den interne kunde) NB: Ved rene papir-/it-forløb skubber vi sagerne igennem!

60 LIDT OM TAKTTID > Vi skal tilpasse produktionstakten til efterspørgselstakten. Kan vi behandle det antal sager som efterspørges? > Hvor ofte vi skal producere en komplet enhed for at møde kundens efterspørgsel? > Tænk på Guld-fireren alle ror i takt (er enige om en takt) > Takt ændrer sid over tid tænk på McDonald s ved spisetid. > TAKTTID = Kapacitet/kundens behov målt i stk./tidsenhed 220 sek 220 sek 220 sek 220 sek Du kan bruge takttiden til at regne på, om du rent faktisk kan ekspedere det antal sager/opgaver, der efterspørges!

61 LØBENDE FORBEDRINGER "It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change" (Charles Darwin)

62 PRODUKTIVITET TRADITIONEL KONTRA LEAN INNOVATION Innovation er standardiseret. Processen er stabiliseret Lokal ekspertise anvendes med henblik på at få mest muligt ud af processen Kaizen, 10% Mange små skridt Kaikaku, 90% (Radikale ændringer) Store ting er ikke gjort af impulser men af små ting, der er bragt sammen Vincent Van Gogh TID

63 PRODUKTIVITET - FORBEDRINGER FORBEDRING OG FORANKRING ACT PLAN Standardisering af opgavens udførelse. Nedskrevet og let forståeligt standardiseret procedure eller job instruktion. CHECK DO Kilen = Jobinstruktion sikrer, at vi ikke falder tilbage Relationen mellem dokumenterede standardprocedurer og vedvarende kontinuerlige forbedringer TID Without a standard, there is no kaizen. Taiichi Ohno

64 STANDARDISERET ARBEJDE OG KAIZEN Hvad er standardiseret arbejde? Hvad er Kaizen? To sider af samme sag du kan ikke forbedre noget uden at du også har en standard for hvorledes arbejdet udføres.

65 PRODUKTIVITET TRADITIONEL UDVIKLING OG FORANDRING Der er forskel på dagene processen løber nogle gange godt, andre gange dårligt. Nyhedens effekt aftager. Andre fokusområder opstår og vedligeholdelse nedprioriteres TID

66 KAIZEN Lokal ekspertise anvendes med henblik på at få mest muligt ud af processen Innovation standardiseres gennem mange små forbedringer - Kaizen Improvement usually means doing something that we have never done before. - Shigeo Shingo

67 AGENDA DAG 1 > Introduktion, forventninger > Lean-principperne > Frokost > Værdistrømsanalyse as is > Spild > Slut: 16:00 Værdistrømsanalyse As Is

68 Værdistrømsanalyse As Is VSA = Værdistrømsanalyse as is Brown Paper Analyse Swim Lane Analyse

69 AGENDA DAG 1 > Introduktion, forventninger > Lean-principperne > Frokost > Værdistrømsanalyse as is > Spild > Slut: 16:00 Værdistrømsanalyse As Is

70 Værdistrømsanalyse As Is VSA = Værdistrømsanalyse as is Brown Paper Analyse Swim Lane Analyse

71 EKSEMPEL PÅ KORTLÆGNING AF VÆRDISTRØMMEN Værdistrømsanalyse as is

72 HVAD ER EN VÆRDISTRØM? > Alle aktiviteter fra en opgave starter til den afleveres færdig i til kunden (eller intern kunde) > Der skelnes imellem værdiskabende og ikke værdiskabende aktiviteter Værdiskabende Ikke-værdiskabende Set fra kunden SPILD: Dobbeltarb. Fejl Ventetid Ansvarsskift Tilbageløb Overprod..

73 HVORFOR VÆRDISTRØMSANALYSE? En værdistrømsanalyse er den eneste analyseværktøj, jeg kender, der hver gang finder de 3-5 vigtigste problemer i vores forretningsproces (proces- eller værdistrømsniveau) Ingen andre værktøjer kan gøre det samme!

74 UDVIKLING AF VÆRDISTRØM VÆRDISTRØMS EJER > Spørg hvem der er ansvarlig for den værdistrøm, der skal optimeres. Når du opdager, at det er der ingen der er, så find en ansvarlig > Det behøver ikke være et fuldtidsjob! > men det kan ikke anbefales at sætte en junior på opgaven. Bedre med en senior, der tror på og vil have forretningsprocessen til at fungere

75 HVILKE FORRETNINGSPROCESSER? Først og fremmest opgaver der gentages

76 PRINCIPPERNE FOR KORTLÆGNING AS IS TO BE Grafisk fremstilling af udgangspunktet Grafisk fremstilling af målet IDÉBANK SOM GRUNDLAG FOR PLAN

77 FASER I VÆRDISTRØMSANALYSE Forberedelse As is Nuværende To be Fremtidig > Hvilken værdistrøm skal vi kortlægge (produkt-/ service familie), hvilken teknik anvendes, hvem skal deltage og logistik? > Opnå enighed om, hvorledes vores værdistrøm ser ud i dag > Opnå enighed om en tværorganisatorisk accepteret fremtidig vision for værdistrøm > Blive enige om, hvorledes vi implementerer den fremtidige værdistrøm Planlægning Implementering Det gælder om at blive enige. Det er en social øvelse

78 EKSEMPEL PÅ KORTLÆGNING AF VÆRDI- STRØMMEN TEKNISK GENNEMGANG

79 POST IT S TIL VÆRDISTRØMSANALYSEN PROCES/ ARBEJDSGANG VENTID (=BUNKER) MÅLSÆTNINGER/ CHALLENGE (Gul) (Lilla/pink) (Grøn) AFDELING/ FUNKTION/ ROLLE (Grå/blå) FORBEDRINGS- FORSLAG = PROBLEMER (Orange/gul)

80 HVAD ER VIGTIGT? 1. TILBAGELØB/OMMERE/FORESPØRGSLER/BROK = Dårlig kvalitet Ventetid og antal sager der venter = 4 dage Proces Navn Procestid = PT = 5 minutter 2. PROCES OG GENNEMLØBSTIDER. VI UDREGNER DERFOR; PT= Sum af alle Procestider (f.eks. 38 minutter) GTn (Normalt) = Normal gennemløbstid (f.eks. 2 uger) GTw (Worst Case) = Den længste gennemløbstid når det går galt (f.eks. 12 uger)

81 TILBAGELØB OG FORESPØRGSLER > Markeres dem med pile. > Noter i % i hvor mange tilfælde vi har tilbageløb/forespørgsel > Noter hvor lang tid vi typisk venter på svar Tilbageløb i 30% af sagerne Ventetid: Typisk 2 dage PT= 3 min 1 dg PT 3 1 dg PT= 20 min PT= 10 min 2 dg PT= 2 min min Forespørgsler i 20% af sagerne Ventetid: Typisk 1 uge Kunde 0-7 dg

82 SERVICE: VI ER I EN SERVICEVIRKSOMHED MED 4 AFDELINGER > Økonomiafdeling > Reception > Sagsbehandlingsafdeling > Juridisk Afdeling Receptionen: Kundesager modtages i receptionen pr. post eller pr. maii: 1. Posten: Kommer kl og umiddelbart herefter indscannes og journaliseres disse sager. Det tager 5 minutter at indscanne og journalisere en sag. 2. Mail: De sager, der kommer pr. mail journalisere løbende i takt med, at de modtages. Det tager 3 minutter at journalisere en sag. Sagerne sendes til sagsbehandlingsafdeling 2 gange om dagen kl og Sagerne sendes til sagsbehandlingsafdelingen via mail. De tager ca. 1 minut at sende en sag. Sagsbehandlingsafdeling: Tirsdag og torsdag afholdes morgenmøde. Inden morgenmøde udskrives alle sager. Det tager ca. 1 minut at udskrive en sag. På morgenmødet bliver sagerne fordelt. Det tager et par minutter at fordele en sag. Herefter venter sagen typisk 2-4 dage hos den enkelte sagsbehandler, inden de bliver behandlet. Det tager ca. 1/2 time at sagsbehandle en sag. Ca. i hver 3. sag mangler der oplysninger fra kunden, således at sagen ikke kan færdigbehandles. Disse sager venter typisk 1 uge på nødvendige oplysninger. Når sagen er færdig, sender sagsbehandleren en mail til kunden om, at ordren behandles, det tager ca. 2 min. Derefter udfærdiges oplæg til svarbrev, som sammen med hele sagen sendes til juridisk afdeling. Det tager ca. 5 minutter. Juridisk afdeling: Her gennemgås sagen. Det er meget forskelligt, hvad der tjekkes og gennemgås. Sagsbehandlingstiden varierer derfor fra 5 30 min. Juridisk afdeling har meget at se til, så der går oftest 3-4 dage, inden sagerne gennemgås. I 10-15% af alle sager findes der fejl, så sagerne løber tilbage til sagsbehandleren, her rettes de, hvorefter de igen kommer til jura. Der er ingen regler om først ind først ud. Efter juridisk sagsbehandling sendes sagen tilbage til sagsbehandlingsafdeling. Sagsbehandlingsafdeling: Efter juridisk behandling, kommer sagen tilbage til sagsbehandleren, hvor de ligger 1-2 dage, inden sagsbehandleren sender svarbrevet til kunden (5 min), og sagen arkiveres efter alfabetisk orden i mapper på kontoret (3 min). Efter sagsbehandling udarbejder sagsbehandleren en fakturaanmodning, som underskrives og leveres per mail til økonomiafdelingen. Fakturaanmodningen tager ca. 2 min at udfylde, men der går gennemsnitligt 1 dag, inden den sendes til økonomiafdeling. Økonomiafdelingen: Her udarbejdes en faktura, der sendes elektronisk til kunden. Det tager ca. 2 minutter. En kopi af fakturaen sendes umiddelbart herefter med mail tilbage til sagsbehandleren. Sagsbehandling: Sætter fakturakopien i en mappe som dokumentation for, at sagen er faktureret. Det tager 1 minut.

83 v2 Produktion. Vi er i en lille ordreproducerende virksomhed med 5 afdelinger: Salg Planlægning Produktion QA - Lager Salgsafdeling: Kundeordrer modtages i salgsafdeling pr. post eller maii. De ordrer, der modtages pr. post om morgenen indtastes og registreres i et regneark. Dette tager ca. 5 minutter pr. ordre. De ordrer, der kommer pr. mail tager ca. 3 minutter at indtaste. Regnearket med de indtastede ordrer videresendes 2 gange om dagen kl og 15.00, og sendes til Planlægning via mail. Det tager ca. 1 minut at sende regnearket til planlægningsafdelingen. Planlægning: Tirsdag og torsdag afholdes planlægningsmøde. Inden møde udskrives regnearket med ordrer. Det tager ca. 1 minut at udskrive regnearket. På morgenmødet bliver ordrerne fordelt til produktion. Det tager et par minutter at fordele en ordre. Herefter sendes ordren til produktion hvor den typisk venter 2-4 dage inden produktion påbegyndes. Når ordren er sendt til produktion, sendes en ordrebekræftelse til kunden (3 minutter). Produktion: I produktion udskrives ordrenummer med ordrespecifikationer som sættes fysisk på en bakke. Ordrespecifikationer og bakke med materialer følges fysisk gennem resten af produktion og helt færdigvarelager og forsendelse. Produktion består af 4 processer i flg. rækkefølge. Bukke, Svejse, Lakering og Montage. Bukkeproces tager ca. 2 min. Herefter venter bakken i op til 8 timer. Svejseprocessen tager 3 minutter hvorefter emnet igen venter op til 6 timer. Lakering tager 75 minutter hvorefter emnet tørrer i 24 timer. Produkterne kundetilpasses i montageprocessen, og i ca. 5% af ordrerne mangler der nogle detaljerede specifikationer fra kunden, og ordren kan ikke færdigproduceres. Montageafdeling tager i disse tilfælde direkte kontakt til kunden, og venter typisk op til 1 uge inden kunden kommer tilbage med svar. Herefter kan montageproces påbegyndes. Montage tager 10 minutter hvorefter de færdige produkter sendes til QA for kvalitetskontrol. QA: QA har meget at se til, så der går 2-4 dage inden produktet testes og kontrolleres. Det er produktspecifikt, hvad der testes og kontrolleres. Kontrollen varierer derfor tidsmæssigt fra 5-15 min. I 10-15% af alle produkter findes der fejl, så bakken med produktet sendes tilbage til produktion (forfra i køen), her rettes det om muligt, hvorefter produktet igen kommer til QA. Der er ingen regler om først ind først ud for ikke godkendte produkter. Godkendes produktet, sendes det tilbage til produktion med tilladelse til frigivelse. Papirer med QA testresultater (og tilladelse til frigivelse) sættes på bakken. Produktion: Er produktet godkendt af QA, frigiver produktionschefen produktet og sender det videre til Lager hvor det pakkes og forsendes. Produktionschefen har ofte travlt, og produktet kan derfor godt vente i op til 3 dage inden frigivelse til forpakning på lageret. Lager /Forpakning: Efter frigivelse pakkes produktet (5 min), følgeseddel udskrives (5 min), hvorefter produktet ligger op til 24 timer inden det bliver afhentet af fragtmand. Det tager herefter typisk 1-3 dage inden det er leveret til kunden.

84 ØVELSE: PROBLEMER MÅL FORVENTNINGER > Kunderne klager ofte over både: Leveringstid Manglende information ved henvendelse > Virksomheden lever ikke op til egne mål om svartid/leveringstid på maks 1 uge > Der er ikke nok at lave i receptionen/salgsafdeling medarbejderne keder sig S&A: Der er ikke nok at lave i Reception. Sagsbehandlerne i både juridisk- og sagsbehandlingsafdelinger er overbebyrdede. > Produktion: Der er ikke nok at lave for salgsassistenterne i salgsafdelingen. Medarbejdere i både produktion- og kvalitetsafdelingen er overbebyrdede

85 OPGAVE TIL ØVELSEN - AS IS 1. Tegn en værdistrømsanalyse over nu tilstanden - as-is 2. Beregn tiderne: Sum Procestid (PT) Gennemløbstid (GTn) Den normale GT Gennemløbstid (GTw) Worst Case Udregn Floweffektivitet = PT(sum)*100%/ GTn 3. Anfør løbende dine forbedrings ideer så du ikke glemmer dem i morgen når vi skal tegne en ny fremtidig værdistrøm

86 ØVELSE LÆS FØRST CASEN 10 MINUTTER TEGN DEREFTER VÆRDISTRØM

87 FASER I VSA TIL FORBEDRING AF FORRETNINGSPROCES Forberedelse As is Nuværende To be Fremtidig > Hvilken værdistrøm skal vi kortlægge (produkt-/ service familie), hvilken teknik anvendes, hvem skal deltage og logistik? > Opnå enighed om hvorledes vores værdistrøm ser ud i dag > Opnå enighed om en tværorganisatorisk accepteret fremtidig vision for værdistrøm > Blive enige om hvorledes vi implementerer den fremtidige værdistrøm Planlægning Implementering Det gælder om at blive enige. Det er en social øvelse

88 LIDT EKSTRA VÆRKTØJER TIL VÆRDISTRØMSANALYSE

89 SOFTWARE 1. Microsoft Visio: Findes i de fleste virksomheder i Office enterprise pakken 2. BizAgi.com: Bizagi modeller (36 mb). Kan downloades gratis fra bizagi hjemmeside. Meget Brugervenligt til formålet. 3. Mac: IKKE AFPRØVET!! Creately.com

90 CASEØVELSE NU TILSTAND

91 2* SÆRLIG VIGTIGT? 2. Der hvor opgaverne ligger og venter rigtig længe. Typisk ifm. organisatorisk ansvarsskift. 1. Tilbageløb, forespørgsler, brok = dårlig kvalitet og det slider hårdt på organisationen. Kvalitet Først!!! Med fokus på disse to særlig vigtige vil du løse 80% af problemerne i din forretningsværdistrøm

92 INDDEL VÆRDISTRØM I 3 IND PROD UD Få data og informationer (=udfyldte felter) rigtigt og tidligt ind i systemet

93 3 TYPER AF FLOWENHEDER Flowenheder: 1. Materiale 1. Information 2. Menneske Eksempel: En Råvare i Arbejde Et produkt Et dokument En journal Et budget En ordre En patient En gæst Husk det er Flowenheden som du følger hele vejen gennem værdistrømmen. Pas på at du ikke forveksler dette med de til processerne tilhørende ressourcer. eksempelvis at du kommer til at følge en sygeplejerskes stuegang i løbet af dagen!

94 AGENDA DAG 1 > Introduktion, forventninger > Lean-principperne > Frokost > Værdistrømsanalyse as is > Spild > Slut: 16:00 Spild

95 Spild SPILD

96 Spild - 3 Grundformer MUDA: Den for som alle kender 7 typer MUDA Ansvarlig?: Alle Medarbejderens ansvar for at identificere MUDA Muda MURA Irregularitet Ulighed Ubalance Uensartethed Variation Udjævning af produktion MURA Ansvarlig?: Ledelsen Mura Muri MURI For svært Umuligt Uden for min kontrol MURI Ansvarlig?: Ledelsen

97 MUDA SPILD DEFINITION Generelt Enhver ressourcekonsumerende aktivitet som ikke bibringer kunden nogen værdi I praksis (operationelt) Alt andet end den minimale mængde af udstyr, materialer, dokumenter, data, forespørgsler, godkendelser, plads og tid som er absolut nødvendig for at bringe værdi til produktet eller servicen. 7 FORMER FOR SPILD

98 DE 7 SPILDTYPER (MUDA) I SERVICE OG ADMINISTRATION Ventetid Overproduktion Transport Lager Bevægelse Kassation Overproces

99 HVORDAN KAN DU AFGØRE, OM NOGET ER SPILD ELLER EJ? Ved at spørge: Er denne aktivitet noget vores kunde (intern/ekstern) er villig til at betale for?..og så ellers tie stille Husk at der også er de nødvendige/sekundære aktiviteter.men vær særlig kritisk her, ellers bliver alt nødvendigt

100 HVAD KAN VI BRUGE SPILDTYPERNE TIL 1. Gå ud i den hverdag og kig efter spild. 2. Noter det du finder 3. Prioriter dem og start forbedringer Det er alles medarbejdernes opgave at kigge efter spild. Medarbejdere skal derfor være oplært i at kunne se spildformerne. Du kan også gennemføre denne øvelse sammen med dine medarbejdere en spildtype ad gangen.

101 DE 7 FORMER FOR SPILD Kassation Værdiskabende aktiviteter 5-50 % Overproduktion just in case Overproces Unødvendig transport Lager Unødvendig bevægelse Ventetid SPILD: %! Særligt i service og administration er der meget spild.. Vi har ikke taget fat på det endnu

LEAN. Et lykkeligt liv er det som leves i overensstemmelse med ens inderste natur Lucius Annaeus Seneca. Niels Fester Compass Lean Akademi

LEAN. Et lykkeligt liv er det som leves i overensstemmelse med ens inderste natur Lucius Annaeus Seneca. Niels Fester Compass Lean Akademi LEAN Et lykkeligt liv er det som leves i overensstemmelse med ens inderste natur Lucius Annaeus Seneca Niels Fester Compass Lean Akademi LEAN HISTORIE Bog nr. 1 1990 Bog nr. 2 1996 Prof. Dan Jones University

Læs mere

LEAN. Et lykkeligt liv er det som leves i overensstemmelse med ens inderste natur Lucius Annaeus Seneca. Niels Fester Compass Lean Akademi

LEAN. Et lykkeligt liv er det som leves i overensstemmelse med ens inderste natur Lucius Annaeus Seneca. Niels Fester Compass Lean Akademi LEAN Et lykkeligt liv er det som leves i overensstemmelse med ens inderste natur Lucius Annaeus Seneca Niels Fester Compass Lean Akademi Lean Historie Bog nr. 1 1990 Bog nr. 2 1996 Prof. Dan Jones University

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?

Læs mere

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Lean ideen service og administration Manager Bo Nielsen Lean i service og administration Lean er oprindeligt

Læs mere

Virksomhedskonsulent Susanne Pejstrup Logistik og Ledelse LEAN farming. Klepp Torsdag d. 16. november 2011. Klepp 17 nov 2011 1

Virksomhedskonsulent Susanne Pejstrup Logistik og Ledelse LEAN farming. Klepp Torsdag d. 16. november 2011. Klepp 17 nov 2011 1 Virksomhedskonsulent Susanne Pejstrup Logistik og Ledelse LEAN farming Klepp Torsdag d. 16. november 2011 1 TPS opstår TPS udvikles til et system TPS implementeres i andre regioner TPS som Lean bliver

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Adobe full screen = Crtl + L

Adobe full screen = Crtl + L Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Velkommen til. Lær at se lean som metode til udvikling i køkkenet! Ulla Lundstrøm 41 89 04 27 ulm@bdo.dk INDLEVELSE SKABER UDVIKLING

Velkommen til. Lær at se lean som metode til udvikling i køkkenet! Ulla Lundstrøm 41 89 04 27 ulm@bdo.dk INDLEVELSE SKABER UDVIKLING Velkommen til Lær at se lean som metode til udvikling i køkkenet! Ulla Lundstrøm 41 89 04 27 ulm@bdo.dk Forudsætninger for udvikling Viden Handle Reflektere Sætte fokus! Vurdere erfaring Fordele ved lean

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden

VSA. Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden VSA Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer for hele værdikæden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan skaber vi et overblik over produktionen, så vi kan skabe forbedringer

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort BILAG til vejledning af IKV Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Nedenfor ses oversigt over vejledende svar

Læs mere

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way www.bischoff-academy.dk Velkommen til The Visible Way Focus Action Complete Practice www.bischoff-academy.dk, bischoff@bischoff-academy.dk Kursus 1 Lean light Lidt historik Tiden før Lean rigtigt startede

Læs mere

Når lean rykker ind på kontorerne...

Når lean rykker ind på kontorerne... Ledelsens Dag 2006 Når lean rykker ind på kontorerne... 11.25-12.40 7. november 2006 Mikkel Eriksen, me@valcon.dk, 20 10 76 37 Valcon 2 Lean er på alles læber i disse år Tre ud af fem industrivirksomheder

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer

Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer LEANREJSEN - Svømmebaner - Tillæg til VSM-t Værdistrømsanalyse tidsvinduer Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en

Læs mere

INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT. Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse

INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT. Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse INDUSTRIENS LEAN-KØREKORT Forretningsforståelse gennem brug værdistrømanalyse Program LEAN kørekortet og værdistrømanalyse Værdistrømanalyse med svømmebaner Formål med værdistrømanalyse Før værdistrømanalyse

Læs mere

Lean Six Sigma i service

Lean Six Sigma i service Hvorfor du både bør anvende og i procesoptimering i servicevirksomheder Lene Tolstrup Christensen & Rune Josefsen, Kvalitor København 2007 Introduktion Vi kender alle historierne om store internationale

Læs mere

AARHUS UNIVERSITET 26. SEPTEMBER 2013 LEAN (PÅ EN TIME ) AU STUDIER. Foto: AU Kom.

AARHUS UNIVERSITET 26. SEPTEMBER 2013 LEAN (PÅ EN TIME ) AU STUDIER. Foto: AU Kom. LEAN (PÅ EN TIME ) AU STUDIER Foto: AU Kom. præsen TATION 1 LEAN Lidt historie om Lean Henry Ford 2. verdenskrig Toyota 1950 - Womark/Jones (lean thinking) 1990 - Danmark (offentlig sektor) 2003? - 2 Trivsel

Læs mere

Øget produktivitet. med it-støttede arbejdsprocesser. Med inspiration fra Lean-værktøjskassen. Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74

Øget produktivitet. med it-støttede arbejdsprocesser. Med inspiration fra Lean-værktøjskassen. Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74 Øget produktivitet med it-støttede arbejdsprocesser Med inspiration fra Lean-værktøjskassen Manager Bo Nielsen bni@r-m.com, +45 29 48 82 74 Management Consulting Forandringens dilemma nye it-systemer gør

Læs mere

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Værktøjskassen Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010 Værktøjskassen Begreber: Gemba Gemba betyder

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller

Læs mere

Lean Virksomhed og Tavleledelse

Lean Virksomhed og Tavleledelse Lean Virksomhed og Tavleledelse "Clear awareness of problems and a very low tolerance for the current condition is the proper attitude and the right starting point for Lean." Lean Ledelse Agenda Hvad er

Læs mere

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder

Agenda. Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Agenda Hvad er LEAN 5S - LEGO Tavle og tavlemøder Hvad er LEAN? LEAN principper: Specificer, hvad der skaber værdi for kunden. Identificer værdistrømme, og fjern ikke-værdiskabende aktiviteter. Skab flow

Læs mere

DATAFANGST. Hvordan kan jeg leane mit kvalitetsarbejde med Datafangst. Af Kim Rønhof

DATAFANGST. Hvordan kan jeg leane mit kvalitetsarbejde med Datafangst. Af Kim Rønhof 1 DATAFANGST Hvordan kan jeg leane mit kvalitetsarbejde med Datafangst Af Kim Rønhof 1 2 Der er således 3 begreber i dagens oplæg Lean(e) Kvalitetsarbejde Og Datafangst 3 Først hvad er lean? Lean handler

Læs mere

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI version 2015-01-13. 5S og Flow. Ledelsens vejledning. 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI version 2015-01-13 5S og Flow 2-3-1-5S Og Flow - Ledelsens Vejledning - 2015-01-13 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

Værdistrømsanalyse administration

Værdistrømsanalyse administration Værdistrømsanalyse administration Værdistrømsanalyser er et værktøj til at få et overblik over alle flows i organisationens processer og aktiviteter. Målet er, at minimere spild og uhensigtsmæssige processer

Læs mere

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0 Værdistrømsanalysen (Value Stream Mapping - VSM) er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. I fasen Konvertering ændres varestrømmen, arbejdspladsernes og maskinernes placering,

Læs mere

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00.

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper

Læs mere

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version

VSM. Værdistrømsanalyse. Ledelsens vejledning. DI version DI version 2012-02-05 VSM Værdistrømsanalyse 2-1-1 - VSM - Ledelsens Vejledning - 2012-02-059 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 5 Instruktion til ledelsen Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning

Læs mere

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen

Læs mere

Velkommen til. The Visible Way. Kursus 1, Lean heavy, modul 5 (6) Focus Action Complete Practice. Lean heavy the best way

Velkommen til.  The Visible Way. Kursus 1, Lean heavy, modul 5 (6) Focus Action Complete Practice. Lean heavy the best way www.bischoff-academy.dk Velkommen til The Visible Way Focus Action Complete Practice Kursus 1, Lean heavy, modul 5 (6) www.bischoff-academy.dk, bischoff@bischoff-academy.dk www.bischoff-academy.dk Velkommen

Læs mere

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00.

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper

Læs mere

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00.

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper

Læs mere

Bisca A/S. Nordens største kiks og kagefabrik. Teamwork, problemløsning, kommunikation og LEAN. Per Jensen Teknisk Chef

Bisca A/S. Nordens største kiks og kagefabrik. Teamwork, problemløsning, kommunikation og LEAN. Per Jensen Teknisk Chef Bisca A/S Nordens største kiks og kagefabrik Teamwork, problemløsning, kommunikation og LEAN Per Jensen Teknisk Chef Side 1 Hvem er vi? 2 Hvem er vi? 40.000 m3 under tag 18 produktions linier 16000 ton/år

Læs mere

Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning

Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning Præsentation af mig Hanne Lundquist Faglærer EUC Lillebælt 5½ år KURSER, JEG BL.A. HAR UDVIKLET OG UNDERVIST I: Kundeservice, kundefokus, Voice of the

Læs mere

Lean Service og Administration Lean kursus med certificering

Lean Service og Administration Lean kursus med certificering Center for Lean Landets bedste lean kurser info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Lean Service og Administration Lean kursus med certificering 1. Kursusdag Lean Principperne 2. Kursusdag

Læs mere

Lean i forsyningskæden

Lean i forsyningskæden Lean i forsyningskæden Sådan fjernes spild og sådan skabes øget værdi i forsyningskæden Claus Fabricius LOGISYS A/S 20 års erfaring med sund fornuft Værdi Synergi Salgsudvikling Logistikudvikling Agenda

Læs mere

Digital Post - Fjernprint - Sikker mail. Erfaring fra Næstved Kommune. Lean metoden

Digital Post - Fjernprint - Sikker mail. Erfaring fra Næstved Kommune. Lean metoden Erfaring fra Næstved Kommune Implementering med Lean metoden Helle Bonvang, Projektleder hebon@naestved.dk Lean i sig selv må ikke blive målet Lean er en metode til at opnå målet Outputmanagement system

Læs mere

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN 2 Post Danmarks organisation Bestyrelse Direktion Intern Revision Stabs- og Støtte Funktioner Kunderettede - forretningsenheder Interne

Læs mere

Certificeret 11 dage. Certificeret uddannelse

Certificeret 11 dage. Certificeret uddannelse Lean KONSULENT UddannelseN Certificeret 11 dage Lean Konsulent Lean Leder Lean Specialist Service Produktion Support Support Produktion IT og Udvikling Forretningsudvikling HR Strategisk Implementering

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning

Læs mere

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6

DI-version Kanban. Ledelsens vejledning Kanban - Ledelsens Vejledning Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 DI-version 2013-10-08 Kanban 2-4-1 - Kanban - Ledelsens Vejledning - 2013-10-08 Alle rettigheder tilhører DI side 1 af 6 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion.

Læs mere

Lean Virksomhed og Visuel Ledelse

Lean Virksomhed og Visuel Ledelse Lean Virksomhed og Visuel Ledelse "Clear awareness of problems and a very low tolerance for the current condition is the proper attitude and the right starting point for Lean." Lean Ledelse Opbygning af

Læs mere

Kompetenceudviklingsforløb. LEAN praktiker

Kompetenceudviklingsforløb. LEAN praktiker Kompetenceudviklingsforløb LEAN praktiker HVORFOR SKAL DU DELTAGE? Kurset er til dig, der gerne vil være i stand til, at anvende LEAN i hverdagen og konkret tage del i virksomhedens tiltag omkring procesoptimeringer

Læs mere

Lean. Af Janni Nielsen & Rasmus Bukkehave. Forsvar af speciale: 27. februar 2007. - Fasthold forbedringer & løbende forbedringer

Lean. Af Janni Nielsen & Rasmus Bukkehave. Forsvar af speciale: 27. februar 2007. - Fasthold forbedringer & løbende forbedringer Lean - Fasthold forbedringer & løbende forbedringer Forsvar af speciale: 27. februar 2007 Af Janni Nielsen & Rasmus Bukkehave 1 Agenda Introduktion Rapports anbefalinger Input fra Toyota i Bruxelles Kulturelle

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

Lean Virksomhed og Tavleledelse

Lean Virksomhed og Tavleledelse Lean Virksomhed og Tavleledelse "Clear awareness of problems and a very low tolerance for the current condition is the proper attitude and the right starting point for Lean." Lean Ledelse Agenda Hvad er

Læs mere

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

Hvad skal vi skal i gennem de næste 2 timer

Hvad skal vi skal i gennem de næste 2 timer Hvad skal vi skal i gennem de næste 2 timer Introduktion til LEAN De 5 grundprincipper Lean Værktøjer Spild Presentation af de 7 spildtyper Hvordan finder man spild 5 S Gennemgang af 5 S 5 S Spillet Hvad

Læs mere

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen.

I denne forberedelse til værdistrømsanalysen guides områdets ledelse gennem de forhold, der bør overvejes inden eventen. Identifikation af kundeværdi er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. Ved denne kaizenevent identificeres den værdi, virksomhedens ydelser har for kunderne. I fasen Konvertering

Læs mere

http://www.youtube.com/watch?v=_pfyzlej fn8&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=_pfyzlej fn8&feature=related http://www.youtube.com/watch?v=_pfyzlej fn8&feature=related Forandringsproces i Orifarms indkøbsområde 25 oktober 2011 Agenda Orifarm Introduktion Orifarm Procurement projektet Forandringsprocesser og

Læs mere

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved.

Lean i produktionen. Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S. Copyright 2006, SAS Institute Inc. All rights reserved. Lean i produktionen Bjørn Strømboe Petersen SAS Institute A/S Six Sigma Agenda Lean i produktionen Hvorfor lean i produktionen? Udfordringer/faldgruber Hvordan understøtter SAS? Hvordan kommer jeg i gang?

Læs mere

Modul 4 LEAN support i produktionen

Modul 4 LEAN support i produktionen Modul 4 LEAN support i produktionen Program Dag 1: Opsamling problemløsningsøvelse Den helstøbte ambassadør Kommunikation Situationskort Dag 2: Virksomhedsbesøg Opfølgning og plan for virksomhed Præsentationsteknik

Læs mere

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk. Spild i virksomheden

Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk. Spild i virksomheden Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller forretningsmodeller.dk Spild i virksomheden 2 Overproduktion Overproduktion defineres som produktion, der ikke er efterspurgt. Det vil sige, det er produktion

Læs mere

Værdibaseret lean. Miljø- og Teknikforvaltningen præsenterer. Projekt Fra vision til virkelighed i Miljø- og Teknikforvaltningen

Værdibaseret lean. Miljø- og Teknikforvaltningen præsenterer. Projekt Fra vision til virkelighed i Miljø- og Teknikforvaltningen Værdibaseret lean Miljø- og Teknikforvaltningen præsenterer Projekt Fra vision til virkelighed i Miljø- og Teknikforvaltningen Vi er på vej! Leanprojektet - Organisationsplan - Baggrund - Visionen for

Læs mere

ITIL I ODENSE KOMMUNE - VERSION 2. ITIL rejsen fra 2005 til 2014 ITIL og Lean ITIL set i et forandringsperspektiv ITIL vendt på hovedet

ITIL I ODENSE KOMMUNE - VERSION 2. ITIL rejsen fra 2005 til 2014 ITIL og Lean ITIL set i et forandringsperspektiv ITIL vendt på hovedet ITIL I ODENSE KOMMUNE - VERSION 2 ITIL rejsen fra 2005 til 2014 ITIL og Lean ITIL set i et forandringsperspektiv ITIL vendt på hovedet HVEM ER VI Marlene Karmark Andersen HR chef Forretningsservice Marianne

Læs mere

Hands on dag Mer Værdistrømsanalyse

Hands on dag Mer Værdistrømsanalyse Hands on dag Mere Værdistrømsanalyse Mer Værdistrømsanalyse Agenda Hands On dag Lidt erfaringer Værdistrømsanalyse fysisk produktion Værdistrømsanalyse administration og service Fredagsøvelse Egen værdistrømsanalyse

Læs mere

Hvordan skaber vi gode resultater?

Hvordan skaber vi gode resultater? Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke

Læs mere

Kvalitetsledelse. Lasse Sall lqs@force.dk Tlf. 22 69 76 17

Kvalitetsledelse. Lasse Sall lqs@force.dk Tlf. 22 69 76 17 LEAN & Kvalitetsledelse Lasse Sall lqs@force.dk Tlf. 22 69 76 17 Lasse Sall, konsulent Fagområder: Miljø- og Kvalitetsledelse LEAN Ledelse Mine styrkeområder er: Helhedsorienterede løsninger Kunden i centrum

Læs mere

Ledelsens vejledning

Ledelsens vejledning DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Hands on dag Mer Værdistrømsanalyse

Hands on dag Mer Værdistrømsanalyse Hands on dag Mere Værdistrømsanalyse Mer Værdistrømsanalyse Agenda Hands On dag Lidt erfaringer Værdistrømme og Effektivitet Værdistrømsanalyse fysisk produktion Værdistrømsanalyse administration og service

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Lean ITIL gør de rigtige ting, rigtigt! itsmf konference, Kolding

Lean ITIL gør de rigtige ting, rigtigt! itsmf konference, Kolding Lean ITIL gør de rigtige ting, rigtigt! 7. oktober 2009 itsmf konference, Kolding 1. Kort om Implement og os Implement 200+ management konsulenter grupperet omkring projektledelse, virksomhedsstrategi,

Læs mere

Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1

Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Indhold Meget kort om Ingeniørhøjskolen i Århus Kvalitet er også

Læs mere

Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort

Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort 1 Dag 1: Modul 1 40658 Produktionsoptimering for operatører vha. LEAN 1,0 dag Deltageren kan i samarbejde med andre faggrupper planlægge og prioritere LEAN produktionsoptimering.

Læs mere

Lean I Mikrofyn. Lean i Mikrofyn "It is not enough to wish, think or hope. To succeed, you must act!"

Lean I Mikrofyn. Lean i Mikrofyn It is not enough to wish, think or hope. To succeed, you must act! Lean i Mikrofyn "It is not enough to wish, think or hope. To succeed, you must act!" Machine Control Division 1 Lean I Mikrofyn Hvornår startede vi? Hvorfor startede vi? Hvad ville vi opnå? Hvad har vi

Læs mere

Pkt Tid Hvad Hvordan Visuelle midler Materialer

Pkt Tid Hvad Hvordan Visuelle midler Materialer UNDERVISNINGSPLAN Innovative forbedringsprocesser i postbranchen 1 dag Handlingsorienteret målformulering AMU Omhandler UV materialer fra bevilling 2012 13 9246 Kvalitetsarbejde i post 1 9247 Kvalitetsarbejde

Læs mere

Velkommen til Industriens LEAN-kørekort

Velkommen til Industriens LEAN-kørekort Velkommen til Industriens LEAN-kørekort Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave Modul 3 PDCA

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00.

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper

Læs mere

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Flere Værktøjer

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Flere Værktøjer Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper os med at se hvor problemerne

Læs mere

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm

Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Værdistrømsanalyse - Service Fase 2 Fremtidig værdistrøm Undervisning 2 Brugerlicens DI ejer alle rettigheder

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm

VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm LEANREJSEN - VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver

Læs mere

Du kan håndtere værktøjerne: Tavlemøder 5S Standardisering Værdistrømsanalyser TPM Kanban

Du kan håndtere værktøjerne: Tavlemøder 5S Standardisering Værdistrømsanalyser TPM Kanban PROGRAM for: En uddannelse med certificering og kombineret teori og implementering på konkrete bedrifter med mulighed for professionel supervision. Med denne uddannelse får du mulighed for at kombinere

Læs mere

LEANREJSEN Broen Lab Division

LEANREJSEN Broen Lab Division Assens uge 43-2012 LEANREJSEN Broen Lab Division Små skridt på vejen mod perfektion 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...3 Resultat af Broen Lab Divisions Leanrejse...4 5s og Flow...4

Læs mere

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset

Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset 12 Værktøj 2 Værktøj 2: Kortlægning af arbejdspresset Ved hjælp af værktøj 2 kan du undersøge, om der er for stort arbejdspres blandt den gruppe af medarbejdere, du har personaleansvar for. For stort arbejdspres

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid

Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Inspiration fra projekt Innovation: Virksomhedens udvikling arbejdspladsens fremtid Hvorfor overveje at indføre innovation? Når vi i Danmark ikke kan konkurrere med udlandet på lønomkostningerne, må vi

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING, TRIVSEL OG EFFEKTIVITET

RELATIONEL KOORDINERING, TRIVSEL OG EFFEKTIVITET RELATIONEL KOORDINERING, TRIVSEL OG EFFEKTIVITET TEK SAM ÅRSDAG Onsdag d. 12. oktober 2016 Eva Thoft eth@teamarbejdsliv.dk 0045 2091 7417 UDFORDRINGER I SAMARBEJDET PÅ TVÆRS Salgsafdelingen lover mere/andet

Læs mere

VIRKSOMHEDSSIMULERING

VIRKSOMHEDSSIMULERING KEY LEARNING ER ET KREATIVT KONSULENTHUS MED MASSER AF POWER! Styrk dine medarbejdere gennem leg og seriøst sjov Med en virksomhedssimulering vil medarbejderne træne virkelige situationer og udvikle deres

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere