Helle Folden Dybdahl. Evaluering: Pilotprojekt for arbejdspladser, der vil styrke evnen til fastholdelse og tidlig indgriben i konkrete forløb

Transkript

1 Helle Folden Dybdahl Evaluering: Pilotprojekt for arbejdspladser, der vil styrke evnen til fastholdelse og tidlig indgriben i konkrete forløb Arbejdsmiljø København

2 Evaluering Projekt: Pilotprojekt for arbejdspladser der vil styrke evnen til fastholdelse og tidlig indgriben i konkrete forløb. Projektansvarlig: Arbejdsmiljø København Evaluator: Helle Folden Dybdahl Omslag: Henrik Topp Grafik Arbejdsmiljø København januar 2010 Mekanisk, fotografisk eller anden gengivelse af denne rapport eller dele af den er tilladt, når der anføres korrekt kildehenvisning. Arbejdsmiljø København Enghavevej 82, København SV Tlf: amk@amk.kk.dk 2

3 Indholdsfortegnelse 1. Beskrivelse af pilotprojektet a. Ideen bag pilotprojektet b. Pilotprojektets mål c. Deltagere i pilotprojektet d. Aktiviteter i pilotprojektet e. Evaluering af forløbene f. Gennemførsel af forløbene De medvirkende arbejdspladser De tre trin i fastholdelsesindsatsen a. Trin 1: Afklaring b. Trin 2: Udarbejdelse og udførelse af handleplan c. Trin 3: Trivsel og fastholdelse Temaer i spil a. Hvorfor er det så svært at komme i gang? b. Rummelighed på arbejdspladsen c. Lederens rolle d. Tillids- og sikkerhedsrepræsentantens rolle e. Konsulenternes rolle f. Gruppen af udsatte medarbejdere g. Fastholdelse af organisatorisk læring Refleksioner over projektet Opsummering og afrunding Bilag 1: Beskrivelse af de ni cases

4 Evaluering af: Pilotprojekt for arbejdspladser der vil styrke evnen til arbejdsfastholdelse og tidlig indgriben i konkrete forløb 1. Beskrivelse af projektet. Projektet og evaluering af samme er igangsat på initiativ af personalechefkredsen i Københavns Kommune. Projekt og evaluering er udført af Arbejdsmiljø København (AMK). AMK er Københavns Kommunes tværgående arbejdsmiljøenhed og rådgiver i arbejdsmiljøspørgsmål på samtlige arbejdspladser i Københavns Kommune. Hvert år lancerer AMK nye arbejdsmiljøindsatser til alle Københavns Kommunes arbejdspladser. I samarbejde med forvaltningerne i Københavns Kommune har AMK i haft fokus på rummelighed som et middel til arbejdsfastholdelse gennem en række tilbud og aktiviteter. Projektet og evalueringen er udarbejdet i forbindelse med denne indsats. 1.a. Ideen bag projektet Der er stor enighed om, at det er vigtigt at fastholde medarbejdere, men mange steder er der usikkerhed om, hvordan fastholdelse helt konkret kan gribes an og hvilke tilgange og redskaber, der reelt er behov for. Ideen med pilotprojektet har været at støtte arbejdspladsens ledere og medarbejdere i bestræbelserne på: at komme tidligt ind i forhold til medarbejdere, der er i en sårbar position. at få arbejdet med konkrete fastholdelsesmuligheder. at få de individuelle forløb omsat til organisatorisk læring. 1.b. Pilotprojektets formål Projektets mål har været, at man ved at få synliggjort den gode praksis kan opnå større robusthed og sikkerhed om, hvordan enkelte forløb skal håndteres, større viden om muligheder for støtte, og bedre muligheder for at gribe tidligt ind. Tanken har været, at pilotprojekterne samlet set vil kunne producere viden om hvilke tiltag, der generelt kan udvikle arbejdspladsernes evne til fastholdelse og munde ud i opmærksomhedspunkter og konkrete anbefalinger, som kan styrke det fremtidige arbejde med fastholdelse i kommunen og forvaltningerne. 1.c. Deltagere i projektet Tilbuddet om at deltage i pilotprojektet er dels blevet udbredt ved direkte henvendelser til arbejdspladser i hele kommunen og dels ved opslag. I alt 12 arbejdspladser på tværs af København 4

5 Kommunes forvaltninger har meldt sig. Heraf er 9 forløb blevet realiseret indenfor projektets rammer. Tre henvendelser er ikke blevet inkluderet i pilotprojektet, da arbejdspladsen ikke ønskede at deltage i en udforskning af den organisatoriske læring. 1.d. Aktiviteter i projektet I pilotprojektet tilbydes der konsulentstøttede udviklingsforløb, hvor der - sideløbende med et konkret fastholdelsesforløb - opsamles erfaringer og udvikles ideer til hvordan arbejdspladsen fremadrettet fastholder kolleger og udvider rummeligheden. Konsulenterne er et team af medarbejdere fra Arbejdsmiljø København, der er tværfagligt sammensat. Aktuelt indgår to læger, to organisationspsykologer og én fysioterapeut i teamet. Faglighederne bringes i spil afhængig af behovene i de konkrete sager. Teamet har mulighed for at hjælpe arbejdspladserne med at finde vej i de individuelle forløb og skaffe svar på de vanskelige spørgsmål. Teamet kan eksempelvis være behjælpelig med helbredsvurderinger, sparring i forhold til afklaring af relevant intervention, ændring af arbejdsopgaver samt koordinering i forhold til aktører uden for arbejdspladsen. Alle forløbene har haft samme opstartsprocedure, men herefter har det været op til konsulenterne og arbejdspladsen at vurdere det videre forløb. Pilotprojektet repræsenterer derfor ni forskelligartede forløb, der er passet arbejdspladsernes specifikke behov. Ved afslutning af alle forløb har der været aftalt et møde mellem arbejdspladsen og konsulenten med henblik på at evaluere forløbet og uddrage læring. Konsulenterne har her fokuseret på, hvilke fastholdelsesfremmende tiltag arbejdspladsen der har været iværksat både i forhold til den eller de konkrete medarbejder/e og fremadrettet. Sideløbende med det individuelle forløb har det været tanken at bringe erfaringerne ind i arbejdspladsens arbejde med rummelighed og forebyggelse gennem Arbejdsmiljø-, Samarbejds- eller MEDudvalget. Teamet har forsøgt at stå for en proces, der kunne inspirere til nye strategier for, hvordan der kan reageres tidligt, for inkludering af personer man ellers ville miste og til mere differentieret forebyggelse. Erfaringerne viser, at jo mere der arbejdes med det, jo flere muligheder får man øje på og dermed øges rummeligheden. 1.e. Evaluering af forløbene Hver arbejdsplads har opstillet mål for fastholdelsesindsatsen, der i det omfang det har været muligt er blevet evalueret både ved afslutningen af forløbet og nogle måneder efter. Disse mål vedrører dels fastholdelse af den eller de medarbejdere, der indgår i projektet, dels mål for hvordan arbejdspladsen ønsker at lære af forløbet og derigennem skærpe deres evne til fastholdelse. Det bør nævnes, at denne struktur ikke har kunnet opretholdes i alle cases, da enkelte fastholdelsesforløb fortsat har været i gang ved projektets afslutning. 1.f. Gennemførsel af evalueringen Evalueringen er foretaget af en konsulent i Arbejdsmiljø København, der ikke har været involveret i pilotprojektets udformning. Evaluering er foregået gennem interviews med relevante deltagere fra de enkelte arbejdspladser. Der er blevet fulgt op på både den specifikke læring i de individuelle forløb og arbejdspladsens generelle organisatoriske udbytte. Evalueringerne af forløbene er sammenfattet i nærværende evalueringsrapport, der rummer refleksioner over projektet, tydeliggørelse af relevante temaer samt anbefalinger, som kan styrke det fremtidige arbejde med fastholdelse i kommunen og forvaltningerne. 5

6 2. De medvirkende arbejdspladser Ni arbejdspladser har deltaget i pilotprojektet. Alle ni forløb er sat i gang efter en indledende kontakt med projektleder og kontaktperson i AMK. I de syv cases er det arbejdspladsens leder, der har taget kontakt. I en case er det arbejdspladsens sikkerhedsrepræsentant der har taget kontakt, og i en anden case arbejdsmiljøkoordinatoren, hvorefter kontakten er fortsat med ledelsen. Tabel 1. Beskrivelse af de ni forløb: For- Funktion Involverede på arbejdspladsen valt- ning SUF Plejehjem Forstander, leder, medarbejder BUF Daginstitution Leder, medarbejder, kollegagruppe BUF Fritidshjem Afdelingsledere, medarbejder SOF Hjemmepleje Leder, arbejdsmiljøkoordinator, medarbejder administration SUF Plejehjem Leder, souschef BUF Vuggestue Leder, medarbejder, fire kollegaer BUF Specialskole Leder, souschef, medarbejder KFF Idræt og fritid Leder, medarbejder SOF Dagcenter Leder, sikkerhedsrepræsentant, medarbejder Problemstillingerne i forhold til de udsatte medarbejdere spænder bredt. Fælles for de ni cases er, at der er èn eller flere medarbejdere på arbejdspladsen, som har svært ved at udfylde den arbejdsmæssige funktion, de er ansat til. Enten pga. løbende fravær i forbindelse med sygdom eller svigtende evne til at kunne udføre alle arbejdsopgaver. Arbejdspladsen har henvendt sig som deltagere i pilotprojektet for at få støtte til denne problemstilling, der på sigt er uholdbar for alle parter. I mange tilfælde har situationen stået på over en lang periode. Se en uddybet beskrivelse af de ni cases i vedlagte bilag 1. 6

7 3. De tre trin i fastholdelsesindsatsen I det følgende beskrives det gennemgående mønster i fastholdelsesprocessen som ses på tværs af pilotprojektets cases. Man kan overordnet set pege på tre trin i fastholdelsesindsatsen se model 1. Model 1. De tre trin i fastholdelsesindsatsen Trin 1: Afklaring Trin 2: Udarbejdelse og udførelse af handleplan Individet i fokus Trin 3: Trivsel og fastholdelse Arbejdspladsen i fokus Fastholdelsesindsats Der er forskel på, hvor arbejdspladserne/lederne befinder sig, når de kontakter projektet, og hvilke trin de ønsker støtte til. Samtlige cases starter dog med at få støtte til afklaring (trin 1) og de fleste går herefter videre til udarbejdelse og udførelse af en handleplan med individet i fokus (trin 2). I nogle tilfælde fortsætte dette i arbejde med trivsel og fastholdelse på arbejdspladsen (trin 3). Pilene/indsatserne overlapper hinanden, hvilket betyder, at arbejdet på et trin ikke altid er afsluttet før arbejdet på næste trin kan begynde. Ofte vil de i en periode køre parallelt. Samtidig er det muligt at gå et trin tilbage, hvilket dog ikke er tilfældet i nogle af de nærværende cases. I et tilfælde går forløbet direkte fra trin 1 til trin 3 da den udsatte medarbejder her ikke har lyst til at medvirke i en individuel orienteret handleplan. 3.a. Trin 1: Afklaring Status: Det er synligt, at der er et problem. Evt. er medarbejderen sygemeldt eller har meget fravær. Kollegaerne er begyndt at brokke sig og medarbejderen løfter måske ikke helt den opgave, personen er ansat til at udføre. Lederen er i tvivl om sine handlemuligheder, hvordan situationen 7

8 helt konkret gribes an, hvilke løsninger der reelt kan findes og måske også hvilket udfald af sagen der ønskes. Der hersker en vis berøringsangst. Lederen har i nogle cases forsøgt at tage fat i sagen, men er ikke rigtigt kommet videre. Metoder: I projektets cases er der på dette niveau brugt ledersparring og supervision med ledelsen, med henblik på at blive klar over, hvilken intervention der dels ønskes, og dels er relevant. Fokus på hvordan lederen ser medarbejderen, medarbejdergruppen, sin egen rolle og den ønskede fremtid. Støtte til at tænke anderledes om problematikken. Sparringen kan f.eks.udfordre lederen på hvordan der anlægges et mere ressourcefokuseret syn på medarbejderen. Evt. beskrive problematikken anderledes. Vi gik fra at tale om ham som en medarbejder der ikke magter sine opgaver, til at tale om opgaver af særlig tung karakter, der belaster medarbejdere med fysiske udfordringer. (citat leder) I denne case var det denne anderledes formulering af problemet, der betød at medarbejderen fra at benægte sit problem blev i stand til at samarbejde. Fokus kan herefter være på, hvordan man sørger for at denne medarbejder får så få af disse tunge opgaver som muligt. En anden metode der anvendes her er lægefaglig helbredsvurdering og i nogle tilfælde psykologisk afklaring af den udsatte medarbejder. I flere cases har lederne være bange for at tage fat i medarbejderen, fordi det har været uklart om personen fejlede noget alvorligt. Han var meget distræt, opfarende og hans hukommelse blev påfaldende dårlig. Vi troede han havde alzheimers - helt ærligt, det var da det, vi talte om. Og hvordan konfronterer man en medarbejder med den antagelse? (citat leder) Ved eksempelvis en helbredsvurdering blev medarbejderens tilstand afklaret i flere cases, og det blev lettere at for lederen at tage fat i problemstillingen. Både medarbejderne selv og lederne nævner, hvor vigtigt det var for dem at vide, hvad de havde med at gøre. I nogle tilfælde blev medarbejderen herefter anbefalet at søge hjælp andre steder f.eks. hos SYFO, Trekanten eller privat psykolog. Forløb: I nogle tilfælde stopper forløbet med konsulenten her, og lederen tager selv hånd om det videre forløb. Lederne beskriver i disse tilfælde at deres primære problem bestod I, at de ikke vidste i hvilken retning de skulle gå, og hvordan de helt konkret skulle komme i gang. Flere benytter det udsagn at de gik omkring den varme grød. Og nogle havde gjort det længe. I andre tilfælde bidrager konsulenten også med sin hjælp i det/de følgende trin. Andre forløb hopper direkte videre til trin 3. Dette er især på spil hvis medarbejderen ikke ønsker at fokus skal være på ham/hende men på hele medarbejdergruppen. Ellers ses det i tilfælde hvor medarbejdergruppen har brug for støtte til at håndtere den generelle mistrivsel, der kan brede sig til hele gruppen f.eks. fordi én medarbejder ikke kan løfte sin egen funktion og derfor over længere tid må have kontinuerlig hjælp fra kollegaer. Se trin 3. 8

9 3.b. Trin 2: Udarbejdelse og udførelse af handleplan Individet i fokus Status: Medarbejderen har evt. haft en samtale med lægen eller psykologen, og det begynder sandsynligvis at blive tydeligere for alle parter hvilke udfordringer, ønsker og behov der er på spil. Både for leder og for medarbejder. I den overvejende del af projektets cases har næste skridt været at finde frem til hvordan parterne kan mødes og udarbejde en handleplan med fastholdelse for øje. Metoder: Her inviteres der i flere cases til rundbordssamtale med leder, udsat medarbejder, konsulent og andre relevante deltagere, f.eks. sagsbehandler. Fokus er på at få en fælles dialog om udfordringer, behov og muligheder og gerne at få udarbejdet en konkret plan for det videre forløb. Der er i flere cases tale om flere rundsbordssamtaler hvor man i fællesskab løbende evaluerer og reviderer handleplanen. I nogle tilfælde er der på dette trin behov for at medarbejderen kan få et individuelt støttende samtaleforløb hos psykologen eller lægen. I projektets cases har der været tale om mellem 1 og 4 samtaler på mellem 20 min og 2 timers varighed afhængig af problemstilling og konsulentens tilgang. I de tilfælde hvor arbejdspladsen hører under Sundhedsforvaltningen er medarbejderne i flere tilfælde blevet henvist til SYFO. Lederne afholder som oftest også selv møder med den udsatte medarbejder, men lederne udtrykker, at det er en anden slags samtaler hvor leder medarbejder relationen fastholdes. Fokus er i disse samtaler på håndtering af opgaverne samt trivsel på arbejdspladsen. En leder fortæller: Vi mødes ca. en gang og måneden og snakker om, hvordan det går. Vi sætter hele tiden delmål, som vi kigger på, og når de er nået, laver vi nogle nye. Det fungerer fint. Nu ved jeg jo meget mere om, hvordan hun har det, og at hun taler med psykologen om det. Jeg synes, der er styr på det. Tidligere tænkte jeg da meget over, hvad der ville ske, hvis jeg nu spurgte om noget forkert. Hvad kunne hun finde på? Det værste der kunne ske var jo, hvis hun sprang ud fra en bro eller noget. Det ville jo ikke være til at bære. (citat leder) I de tilfælde hvor konsulenten har haft støttende samtaler, fortæller lederne, at de har været lettede over at vide, at den udsatte medarbejder taler med en person udefra, der er kompetent til at varetage disse samtaler. Samtidig nævner flere ledere, at det er en sikkerhed, at den udsatte medarbejder taler med én, der kender organisationen og som kan give feedback til lederen, der dermed bibeholder en tilknytning til forløbet uden at kende til det konkrete indhold af samtalerne. Flere nævner at med psykologbistand udefra (Falck Healthcare, Trekanten) er det svært for dem at fastholde en føling med, hvor forløbet fører hen. I flere cases har konsulenten fungeret som tovholder i den udsatte medarbejders sag i forhold til at indsamle oplysninger (fra praktiserende læge, privat psykolog, sagsbehandler) og få forskellige relevante parter til at spille sammen. I to cases har konsulenten hjulpet arbejdspladsen og den udsatte medarbejder med at søge om en flexjobordning. I de fleste forløb er der en afsluttende samtale med lederen eller en afsluttende rundbordssamtale hvor også medarbejderen deltager. Dette er i fleste cases en afrunding af den kon- 9

10 krete individuelle case. Her tages der stilling til hvordan forløbet har fungeret, og hvordan der skal fortsættes. Har tiltagene fungeret? Er en fastholdelse af medarbejderen realistisk? Kræves der yderligere tiltag? Føler medarbejder og leder, at de er på rette spor? Forløb: I mange cases stopper interventionen her. Hvis problematikken er meget fokuseret på den enkelte udsatte medarbejder, og lederen ikke vurderer, at der er behov for en mere bredtgående intervention på arbejdspladsen med indragelse af medarbejdergruppen, afsluttes forløbet. I andre tilfælde ved lederen, at der er behov for et en intervention for kollegagruppen også, men har brug for et pusterum og en pause, inden næste skridt tages. I nogle tilfælde vælger lederen dog tidligt i det individuelle forløb at fastholdelsesindsatsen også skal inkludere en større del af medarbejdergruppen og ikke kun den enkelte udsatte medarbejder, og ønsker derfor at arbejde med hele arbejdspladsens trivsel (trin 3) som en integreret del af indsatsen. 3.c. Trin 3: Trivsel og fastholdelse Arbejdspladsen i fokus Status: I nogle cases viser det sig hurtigt at fastholdelsesindsatsen i høj grad handler om den gruppe af medarbejdere, der står rundt om den udsatte medarbejder. Som en deltager siger: Fastholdelse handler jo ikke kun om fastholdelse af den medarbejder der har det svært. Det handler også om at fastholde alle de kollegaer, der skal løbe lidt hurtigere, fordi de skal tage hensyn til den udsatte medarbejder. Faktisk tror jeg at det nogle gange er de medarbejdere, der ikke har det svært, man skal lægge mest mærke til, for de løfter ofte et rigtig stort læs (citat sikkerhedsrepræsentant) Det er i alle cases tydeligt at mistrivsel smitter. Den enkelte medarbejder der har det svært har trukket veksler på sine kollegaer og i enkelte cases er det en situation der har stået på i flere år. Utilfredsheden blandt kollegaerne er vokset og nogle gange er der opstået en modvilje overfor den udsatte medarbejder, fordi der ikke tages hånd om dennes nedsatte arbejdsmæssige formåen, men det derimod forventes at kollegaerne er rummelige og giver en ekstra hånd. Kollegaerne vil gerne være rummelige og hjælpe til men efterhånden kan det udvikle sig til at blive en stor belastning. Om vi er rummelige? Jo, jeg tror faktisk at vores problem er at vi er for rummelige. Vi kan f.eks. aldrig regne med at en beslutning overholdes for der skal altid tages hensyn til et nogle kollegaer, og hvis de ikke lige kan overskue det, sååh Men det holder jo ikke i længden. (citat sikkerhedsrepræsentant) I andre cases beskriver den udsatte medarbejder sig selv som symptombærer af en arbejdsplads i mistrivsel. I et konkret tilfælde nægtede medarbejderen at blive udpeget som problemet og ville kun samarbejde, hvis der blev taget fat i hele arbejdspladsen, hvor der reelt var samarbejdsvanskeligheder. 10

11 Metoder: Metoderne, der anvendes på trin 3, er i høj grad de samme som anvendes i det generelle arbejdsog organisationspsykologiske arbejde. Temamøder, og halve og hele temadage med fokus på konflikter, grænser for rummelighed, mødekultur, stress, samarbejdsvanskeligheder m.m. I andre cases er der igen anvendt ledersparring i forhold til at styrke ledelsens arbejde med at få arbejdspladsen som helhed til at fungere. I en enkelt case har man ønsket sparring på en seniorpolitik og i en anden case ideer til retningslinjer i forbindelse med fravær. En anden intervention på dette trin har været to to timers oplæg for hele medarbejdergruppen i forhold til, hvordan man kan reagere, når en kollega mistrives. Hvordan opdager man mistrivsel, er der særlige signaler man kan være opmærksom på? Nu starter vi med, at alle medarbejderne får et lille kursus, så de ved hvad mistrivsel handler om. Jeg vil gerne sammenligne det med et hjertestopskursus, for det tænker vi jo som helt nødvendigt. Men det er trivsel også, og det gælder jo om, at vi opdager det i tide. Vi skal lære at være mere opmærksomme og have mindre berøringsangst. Det skylder vi hinanden. (citat leder) Denne leder havde oprindelig forestillet sig uddannelse af mentorer eller ressourcepersoner som kunne spotte mistrivsel hos deres kollegaer. Denne plan er dog indtil videre lagt på hylden. I nærværende pilotprojekt er en del af aktiviteterne på trin 3 placeret som rådgivningsopgaver i AMK, men det er relevant at pointere at deltagerne i projektet opfatter dem som en del af en fastholdelsesindsats. En indsats der kan sidestilles men ikke erstatte den mere individorienterede fastholdelsesindsats. Dilemmaet i forhold til en fastholdelsesindsats er her at finde ud af hvor opgaven hører hjemme. For hvad handler om arbejdsfastholdelse og hvad handler om generel mistrivsel på arbejdspladsen? Og kan det adskilles? Forløb: Indsatsen afsluttes ofte her. I de fleste tilfælde med en aftale om mulig opfølgning, hvilket flere peger på som vigtig for indsatsens langsigtede forankring. Dette vil blive behandlet mere i de følgende afsnit. 11

12 4. Temaer i spil: En række temaer og spørgsmål går igen på tværs af de ni cases. Disse vil i de følgende afsnit blive beskrevet. Det drejer sig om: Hvorfor er det så svært at komme i gang? Rummelighed på arbejdspladsen Lederens rolle i et fastholdelsesforløb Tillids- og sikkerhedsrepræsentantens rolle i et fastholdelsesforløb Konsulentens rolle Gruppen af udsatte medarbejdere Forankring af læring i organisationen 4.a. Hvorfor er det så svært at komme i gang? De fleste deltagende ledere har flere års erfaring som ledere. De udtrykker, at de føler sig kompetente til at tage svære samtaler med medarbejdere, men i de pågældende situationer har de følt sig usikre på, hvordan de griber situationen an. På tværs af projektets cases er det muligt at pege på fælles spørgsmål og temaer, der presser sig på og gør det svært at tage fat i situationen. Centrale behov/spørgsmål: Viden om typiske fastholdelsesforløb. Hvordan starter man og hvad gør man så? Hvad er vores næste skridt helt konkret? Selvom lederne alle vurderer, at de har erfaring med at tage svære samtaler med medarbejdere, har de svært ved at finde ud af, hvordan de tager konkret fat i den problematiske situation i de pågældende cases. De er helt konkret i tvivl om, hvordan de får startet og kommer videre. Dette skyldes bl.a., at de har svært ved at overskue, hvordan et fastholdelsesforløb kan se ud. Hvor lang tid varer det? Hvad er de forskellige trin og den rigtige rækkefølge? Er der en timing man skal være opmærksom på? Stort set alle arbejdspladser nævner, at det i første omgang har været dette manglende overblik, der har gjort det svært at tage det første skridt. Konsulenterne har gennem sparring og eksempler hjulpet med at skabe dette overblik og vise vejen for en mulig proces. Juridiske spørgsmål fælles spilleregler En del både ledere og udsatte medarbejdere er i tvivl om forskellige juridiske aspekter. Hvad har man som leder og medarbejder ret til? Flere ledere udtrykker f.eks., at de har oplevet at være usikre på, hvorvidt de følger de gældende retningslinjer på området også selvom de har haft fat i personalejurister for at få svar på hvad de må og ikke må. Tvivlen har i flere tilfælde afholdt lederne fra at handle lige så hurtigt, som de i bakspejlet ville ønske de havde gjort. Konsulenterne har med deres kendskab til området i de fleste tilfælde kunne svare på disse spørgsmål. Både ledere og medarbejdere beskriver, at det har været en støtte at få kontekstaf- 12

13 stemte svar på, hvad man hver især har ret til og krav på. Det skaber åbne spilleregler mellem leder og medarbejder og et fælles grundlag for, hvad man kan forvente af hinanden. Hvilke økonomiske muligheder er der? Hvordan søger man økonomisk kompensation? Både ledere og medarbejdere har spørgsmål om økonomiske kompensationsmuligheder. De kender f.eks. godt til flexjob-ordningen, men er usikre på, hvordan den reelt fungerer. Og om det er en relevant mulighed for medarbejderen. I nogle tilfælde har de forhørt sig om muligheden, men de oplever at procedurerne virker uoverskuelige og komplekse. Konsulenten har i mange tilfælde hjulpet med at skabe et overblik over økonomiske kompensationsmuligheder. I flere tilfælde har konsulenten støttet den enkelte medarbejder i at udarbejde en flexjob-ansøgning og givet gode råd der kunne opkvalificere ansøgningen. Konsulenten har tillige tilbudt sig til rådighed. En medarbejder fortæller: Han (konsulenten) tilbød at jeg bare kunne ringe, hvis jeg havde spørgsmål eller han på anden måde kunne hjælpe. Han ville også gerne tage med mig til møde på kommunen, hvis jeg havde brug for det. Jeg klarede det nu selv, men det var en stor tryghed, at han hjalp mig i gang og fortalte om forløbet. Og at jeg vidste, han var der, hvis jeg fik brug for det. Ellers tror jeg faktisk ikke at jeg havde gennemført det. (citat medarbejder) Det bør i denne sammenhæng bemærkes at én af konsulenterne var arbejdsmediciner. Han var behjælpelig med at skrive og ringe til de involverede kommuner i de tilfælde, hvor der skulle søges om flexjob. Alle tre arbejdspladser nævner, at de ikke er sikker på at ansøgningen var gået igennem uden hans støtte i form af lægefaglig autoritet. Arbejdspladserne beskriver at selve forløbet med at opdage og søge konkrete økonomiske kompensationsmuligheder har åbnet nye muligheder for dem det har givet et ekstra kort på hånden, når der skal afsøges muligheder for den enkelte medarbejder. Hvad er det helt konkret vi har med at gøre? Behov for afklaring af vanskeligheder. I flere cases oplever både den udsatte medarbejder og dennes leder usikkerhed omkring hvad de har med at gøre, når medarbejderen ikke kan varetage sit job. Medarbejderen oplever i mange tilfælde, at han/hun fungerer dårligere end normalt og har fysiske smerter eller kognitive vanskeligheder f.eks. hukommelses- og koncentrationsbesvær, manglende overblik og træthed. Dette skaber frustration og usikkerhed, fordi medarbejderen ikke altid selv ved, hvad der er galt, og derfor heller ikke kan forklare andre, hvad der er på spil. Fravær og/eller nedsat funktionsniveau bliver til gengæld synligt for alle. Lederne oplever ligeledes usikkerhed i kraft af, at de ikke ved hvad de har med at gøre. Lederne beskriver, at det er svært at stille krav til en medarbejder, når man ikke ved hvad der er galt. Det afholder dem fra at handle. I nærværende projekt har konsulenterne tilbudt afklarende samtaler med en læge og/eller en psykolog med det formål at få afklaret medarbejderens helbredssituation. Konsulenten beskriver efterfølgende, hvad der er på spil både overfor medarbejder og leder. Begge oplever dette som en stor støtte, da det skaber et fælles grundlag for de løsninger, der skal findes. Det er betydeligt lettere for både medarbejder og leder at planlægge et fastholdelsesforløb, når man ved hvad man har med at gøre. 13

14 Opmærksomhedspunkter For at kunne tage fat i den konkrete fastholdelsesproblematik udtrykker de deltagende arbejdspladser behov for afklaring af spørgsmål indenfor primært tre fagområder: Det sundhedsfaglige område, det psykologiske fagområde samt sociallovgivningsområdet. Det kan være tilfældigt, at der i pilotprojektets cases ikke har været efterspørgsel på andre faggrupper. Det bør dog overvejes hvordan man i fastholdelsessager kan hjælpe arbejdspladser med at få hjælp til overvejelser og spørgsmål indenfor særligt disse områder på en hurtig og ukompliceret måde. 4.b Rummelighed på arbejdspladsen I de fleste af de ni cases udtrykker arbejdspladserne, at de gerne vil arbejde med den konkrete fastholdelsessag men ikke decideret med rummelighed. Umiddelbart virker rummelighed som et uklart og uhåndterbart begreb for deltagerne. Flere arbejdspladser har forsøgt at rumme udsatte medarbejdere over længere tid og oplever, at det er svært at balancere mellem at være rummelig og forstående på den ene side og sætte grænser på den anden. Hvor rummelige kan og skal vi være? er et spørgsmål som flere arbejdspladser har stillet. Savner klare udmeldinger fra øverste niveau Vi vil meget gerne være rummelige og fastholde udsatte medarbejdere, men der er jo et økonomisk aspekt i det også. Deltidssygemeldinger koster en formue. Og det piller ved den lim, der holder medarbejdergruppen sammen, at nogle ikke er der særlig ofte. Som leder er det uklart, hvad det er Københavns Kommune (KK) vil have os til skal vi påtage os et socialt ansvar overfor den medarbejder, der har det svært, eller skal vi først og fremmest tænke på vores kerneydelse og om at få økonomien til at hænge sammen? Ville ønske at SUF eller KK havde en tydelig, aktiv, social fastholdelsespolitik. Som leder mangler jeg klare retningslinjer. (citat leder) Således er der en leder, der formulerer et dilemma, som flere ledere påpeger. Det er en balancegang at være socialt ansvarlig på den ene side og på den anden side at fastholde fokus på at kunne levere kerneydelsen. Som leder kan det opleves som svært selv at skulle forsøge at leve op til virksomhedens (KK s) værdier, når disse er uklare. Der efterspørges derfor klarere signaler og retningslinjer fra øverste niveau, så lederen ikke i hver enkelt sag selv skal vurdere om der skal satses på medarbejderpleje eller drift. Hvem sætter grænserne for rummeligheden? Vi har i flere år haft en kollega, der har haft det svært. Det var en lettelse for os alle, da han blev sygemeldt. Medarbejdergruppen var ved at blive kvalt af ham. I løbet af de sidste par år er der nogle medarbejdere som har valgt at søge videre, og jeg ved, at det bl.a. skyldes ham. Det er jo rigtig synd for ham, for han er en god fyr, men der er grænser for rummelighed, især fordi vi er et lille sted. Der er også gode ting ved rummelighed, men i vores tilfælde har vi brug for at nogle sætter en grænse. (citat kollega til udsat medarbejder) 14

15 Stort set alle de deltagende arbejdspladser beskriver sig selv som rummelige. De oplever ikke et behov for at lære at være mere rummelige men snarere at blive bedre til at sætte nogle grænser for rummeligheden. Kollegaer imellem oplever at det kan være svært at sætte denne grænse, fordi de fleste jo som udgangspunkt gerne vil hjælpe. Ledelsen giver også sjældent klare udmeldinger på hvor grænsen går grænsen for rummelighed bliver overladt til en ad hoc vurdering og fremstår uklar eller bliver slet ikke sat. Det har konsekvenser for de kollegaer der skal håndtere effekten af rummeligheden. Ofte kommer kollegaerne til at påtage sig flere opgaver og løbe lidt hurtigere. Det indebærer dermed en vis risiko for hele medarbejdergruppen, hvis man ikke er opmærksom på at sætte en grænse for rummeligheden. En grænse som man bør tænke strategisk ind som en del af fastholdelsesindsatsen, så spillereglerne ikke blot bliver åbne mellem leder og udsat medarbejder men også i forhold til kollegaerne. Fastholdelse af hvem? Pilotprojektet lægger umiddelbart op til at skabe en læring, der kan anvendes generelt i fastholdelsesarbejdet på de deltagende arbejdspladser. De fleste deltagere giver dog tydeligt udtryk for, at det er svært at lave en generel politik på området, da sagerne bliver vurderet individuelt. Samtidig er der forskel på, hvem det er man som arbejdsplads gør en indsats for at fastholde. Der lægger kun i ganske få tilfælde generelle principper/kriterier til grund for hvem der fastholdes. I højere grad er det op til det enkelte leder, hvem denne vurderer, der skal gøres en særlig indsats for. Det betyder samtidig, at spillereglerne i langt de fleste tilfælde ikke er tydelige. Det viser sig at: Medarbejdere som har været ansat længe eller som lederen anser som en god og effektiv medarbejder har bedre muligheder for at blive fastholdt. Som en leder siger: Jeg har da større interesse i at fastholde nogle medarbejdere end andre, og derfor gælder de samme regler ikke for alle, selvom de måske burde. Der er bare nogle som jeg sætter mere pris på end andre, og som jeg vil gå længere for at beholde vi kan ligeså godt være ærlige. (citat leder) Mere end én leder nævner, at de vil gøre mere for at fastholde en medarbejder, der er afholdt og har en væsentlig social position i medarbejdergruppen end en medarbejder, der er marginaliseret og dårligt integreret i gruppen. Selvom den marginaliserede medarbejder evt. leverer et bedre stykke arbejde, har denne alligevel større risiko for ikke at blive fastholdt end den socialt integrerede medarbejder. Derudover nævner flere, at det rent økonomisk ikke kan lade sig gøre at have særlig mange medarbejdere med særlige ordninger på én gang, Hvis èn medarbejder derfor har fået lov til at blive i en flexjobordning er det svært at rumme flere. Der ses derfor en form for først-til-mølle -situation, hvor de der bliver udsatte først, har flere muligheder for at blive fastholdt i en særlig ordning end de, der evt. bliver udsatte det senere hen. Det er måske ikke overraskende men alligevel vigtigt at bemærke, at forholdet til éns leder og kollegaer samt timingen af éns vanskeligheder, dermed har meget at sige i forhold til muligheden for at blive fastholdt på arbejdspladsen. Selvom det er naturligt og muligvis rimeligt - at der er for- 15

16 skel på hvem der gøres en særlig indsats for, peger det også på et område, der til en vis grad er præget af subjektive vurderinger og tilfældigheder. Opmærksomhedspunkter Tydelige retningslinjer versus ledelsesret Jævnfør ovenstående kan man overveje, om arbejdspladserne bør støttes i at udarbejde mere generelle kriterier for fastholdelse, for at skabe mere åbne spilleregler mellem medarbejderne, sikkerhedsrepræsentant (SR), tillidsrepræsentant (TR) og leder. I projektets cases har det som sagt været meget op til lederens egen vurdering, hvem der skal gøres en særlig indsats for. Spørgsmålet er, om det kan og skal være muligt at undgå at ledelsen tager individuel stilling i hver enkelt personproblematik? Under alle omstændigheder bør man være opmærksom på, hvilken rolle ledelsesretten spiller i forhold til at beslutte, hvilke medarbejdere der skal gøres en særlig indsats for. Selvom nogle ledere efterspørger tydeligere retningslinjer oppefra kan det sagtens tænkes at størstedelen af lederne i virkeligheden ikke ønsker klarere organisatoriske retningslinjer, da dette kan gå ud over lederens eget råderum. Der ligger derfor en udfordring i at skabe retningslinjer for fastholdelse, der på den ene side tager hensyn til medarbejdernes behov for gennemsigtighed og på den anden side respekterer lederens behov for ledelsesrum. Inddragelse af kollegaer Udefra set fremstår det som en svær situation for både den udsatte medarbejder og dennes kollegaer, når en person skal fastholdes. Hvad der er en god løsning for én udsat medarbejder er ikke altid en fornuftig løsning for resten af medarbejdergruppen. Flere at de udsatte medarbejdere lever med en dårlig samvittighed og de fleste kollegaer forsøger at skjule en vis irritation på trods af, at begge parter gerne vil gøre en indsats og gør deres bedste for at håndtere disse følelser. Flere medarbejdere nævner, at fastholdelse også bør handle om fastholdelse af de medarbejdere der ikke umiddelbart er udsatte. Der er grænser for, hvor længe de måske både kan og vil give en ekstra hånd. De ikke-udsatte medarbejdere kan hurtigt være dem, der vælger at søge væk. Fastholdelse kan derfor også handle om primært at fastholde de velfungerende medarbejdere, der står tilbage, når en kollega er udsat og har nedsat arbejdsfunktion/er sygemeldt. På trods af denne åbenlyse problematik er det sjældent dette emne lederne tager op som en af de meste centrale problemstillinger, når de mødes med konsulenterne. Jf. Trin 3 i afsnit 3 ønsker lederne i enkelte tilfælde at der arbejdes med at finde holdbare løsninger for hele medarbejdergruppen, men i betragtning af den tydelige problematik der foreligger, er det påfaldende få. Spørgsmålet er om opfattelsen af en fastholdelsesindsats er for snæver, når den kun fokuserer på at finde løsninger for den enkelte udsatte medarbejder? Om støtte til en konstruktiv håndtering af resten af medarbejdergruppen er et behov, man som konsulent fremover bør være mere opmærksom på? Det er der i pilotprojektet noget, der tyder på. 16

17 4.c Lederens rolle Som det også tidligere er blevet nævnt, er lederne i projektet helt centrale i arbejdet med arbejdsfastholdelse. Kun i én case er det ikke primært lederen, men SR der er tovholder på processen. I pilotprojektet ser lederne i høj grad sig selv som ansvarlige for at fastholdelsesforløbet og for at træffe de beslutninger, der skal træffes hen ad vejen. De er overordnet set interesserede i selv at styre forløbet og ønsker udover samarbejdet med medarbejderen og konsulenten ikke umiddelbart at inddrage aktører som TR og SR. Lederne giver selv udtryk for, at deres behov i høj grad handler om at blive klædt på med konkret viden i forhold til de valg, der skal træffes. Samtidig peger de ni cases på, at lederne ofte har tendens til afvente situationen uden at gribe ind i alt for lang tid. Det er da egentlig lidt interessant, at det altid er så svært at få sat en aftale i stand med en udsat/sygemeldt medarbejder, når det ikke er specielt svært at få lavet andre aftaler. Det er ikke noget jeg har tænkt over før, men nu hvor vi taler om det, kan jeg da godt se et mønster. (citat leder) Som beskrevet i afsnit 3. ønsker lederne i de ni cases forskellige typer hjælp. I det følgende beskrives nogle af de spørgsmål, som lederne i stort set alle cases stiller, og de behov de udtrykker: Hvad er mit mål med et fastholdelsesforløb? Hvor langt vil jeg gå? Der ses et mønster i forhold til at mange ledere er uafklarede i forhold til, hvor de helt præcist ønsker at forløbet skal føre dem hen, hvilket også kan være en medvirkende faktor til, at de først sent tager fat i problemet. Dilemmaet mellem ønsket om at tage et socialt ansvar og tage sig godt af den udsatte medarbejder udfordres af et økonomisk og driftsbaseret fokus på arbejdspladsens kerneydelse. Lederne mangler her at opstille klare mål, at blive bevidst om egne prioriteringer og skabe overblik. Gennem sparring med konsulenten udfordres lederne til at gøre sig succeskriteriet for indsatsen klart. Efterfølgende nævner flere ledere, at denne afklaring af egne ledelsesorienterede mål har været vigtig for at kunne gå ind i et fastholdelsesforløb. Flere ledere bemærker, at de har lært vigtigheden af selv at blive afklarede i forhold til hvilke mål, der arbejdes herimod, inden de sætter et fastholdelsesforløb i gang. Hvor langt kan jeg som leder gå? Kan jeg f.eks. stille krav til forhold i privatlivet? Et behov for klarhed over lederrollen der griber ind i spørgsmålet om juridiske rettigheder. I en case handler det om en overvægtig medarbejder der pga. sin overvægt ikke kan udføre de funktioner, hun reelt er ansat til. Kan man tillade sig at tage denne problemstilling op med medarbejderen? Uklarhed om, hvorvidt det er et forhold man kan bringe op med medarbejderen, har betydet at situationen har stået på meget længe med utilfredshed på arbejdspladsen som følge. Gennem sparring med konsulenten bliver lederen mere klar på hvordan dette dilemma kan gribes an og behandles på en respektfuld måde. Flere ledere nævner at en læring for dem har været, hvor vigtigt og hjælpsomt det kan være at tage netop disse prekære emner op med medarbejderen i stedet for at afvente situationen. En erkendelse af at problemet ikke forsvinder for hverken arbejdspladsen eller medarbejderen, hvis man ikke tager fat i det. Faktisk udtrykte flere ledere at de ved at tage det svære emne op med medarbejderen fik skabt et bedre og mere fortroligt forhold end de havde haft før. 17

18 Hvordan danner jeg mig et overblik over konsekvenserne af forskellige løsninger? Mange ledere nævner, at de har haft svært ved at danne sig et overblik over konsekvenserne af forskellige løsninger. Dette har i flere tilfælde været medvirkende til at gøre det svært at træffe en beslutning. De nævner, at en læring de tager med sig, er vigtigheden af at skabe sig et samlet overblik over mulige konsekvenser af forskellige løsninger tidligt i forløbet. Hvad skal der til for at få et overblik, og hvem kan hjælpe mig med at overskue konsekvenserne af forskellige tiltag? Flere ledere nævner dette som spørgsmål de næste gang vil stille sig selv tidligere i processen. Fokus på ressourcer Jeg ville jo gerne beholde X, men kunne bare ikke se hvordan det kunne lade sig gøre, for det var tydeligt for alle, at han ikke kunne udføre den funktion, han er ansat til. Og jeg kunne ikke se andre muligheder. (citat leder) Flere ledere beskriver hvordan de følte sig låst fast indtil de fik støtte udefra. De kunne ikke se nogle oplagte løsninger bl.a. fordi de var meget fokuseret på de begrænsninger, der jo netop var udslagsgivende for, at medarbejderen var udsat. Medarbejderen blev kort sagt identificeret med sine begrænsninger/problemstillinger. Med støtte fra konsulenterne fik lederne øjnene op for at anskue situationen på en ny måde, hvor de begyndte at fokusere på medarbejderens ressourcer frem for begrænsninger. Med en oversigt over medarbejderens ressourcer blev det pludselig lettere at finde løsninger på hvordan arbejdsopgaver kunne omrokeres. Det blev en øjenåbner for flere ledere. Fra at skulle håndtere en problematisk medarbejder, så lederen nu en medarbejder med visse ressourcer og visse vanskeligheder, hvilket var langt lettere at handle på. Lederne var generelt gode til at holde løbende opfølgningssamtaler med den udsatte medarbejder, hvor der blev opstillet og evalueret små konkrete delmål. Opmærksomhedspunkter Lederens svære balancegang Det er i høj grad kombinationen af forskellige forhold, der gør det svært for ledere at tage fat i fastholdelsesproblematikken i de enkelte sager. Lederne skal dels håndtere tavshedspligten overfor den udsatte medarbejder i forhold til medarbejdergruppen, skal kunne håndtere en usikkerhed i forhold til, hvad der reelt er i vejen med medarbejderen, skal forsøge at skabe overblik over mulige konsekvenser af forskellige valg, og finde frem til hvad der både socialt, økonomisk og juridisk er det bedste næste konkrete skridt. Samtidig har de en kerneydelse og en medarbejdergruppe der også skal tænkes ind i en konstruktiv løsning. Det stiller store ledelsesmæssige krav og mange ledere vælger at holde kortene tæt ind til kroppen. Fastholdelse er dermed et område der i meget høj grad griber ind i lederens kerneområde og pilotprojektet peger på, at dét at klæde lederen på til at kunne håndtere disse opgaver, er en vigtig del af fastholdelsesindsatsen. Det giver samtidig et billede af, hvorfor det er så svært for lederen at samarbejde med andre. Hvis man ønsker et organisatorisk bredt funderet samarbejde på arbejdspladsen i forhold til fastholdelse vil det sandsynligvis være lettere at etablere, hvis lederen som udgangspunkt føler sig sikker i sin egen rolle og kompetent til at styre en fastholdelsesproces. Hvis lederen ikke føler sig klædt på til fastholdelsesforløbet vil det ikke være oplagt at denne inviterer flere deltagere ind i processen. 18

19 4.d. Tillids- og sikkerhedsrepræsentantens rolle I de fleste cases er både sikkerhedsrepræsentanten (SR) og tillidsrepræsentanten (TR) informeret om, at der er et forløb i gang med den udsatte medarbejder, men de nærmere detaljer involveres de ikke i. Alle medarbejdere har fået tilbuddet om at få TR eller SR med til eksempelvis rundbordssamtaler men stort set ingen af udsatte medarbejdere i projektet har haft noget ønske om at TR eller SR inddrages i deres sager, og at de bliver taget op i MED eller SU. Fra ledelsessiden er den generelle holdning, at individuelle sager ikke skal tages op i MED eller SU. Det er en udbredt holdning, at disse organer skal forbeholdes generelle sager. Hvorfor inddrages TR/SR ikke noget mere? En af de årsager der af deltagernes nævnes til, at TR og SR ikke inddrages mere end tilfældet er, er at det på trods af tavshedspligt m.m. kan være svært at nære kollegaer, som sidder i et udvalg, skal inddrages i éns arbejdsafklaringsproces og have kendskab til personfølsomme informationer. I det omfang forholdet til lederen er godt, oplever medarbejderne større tillid til, at lederen kan administrere sin tavshedspligt. Derudover nævner en medarbejder, at det jo i sidste ende er lederen som har beslutningskompetencen i forhold til, hvad der skal ske. Derfor er det mest hensigtsmæssigt at have en direkte kontakt til denne. I stort set alle de deltagende cases er forholdet mellem leder og udsat medarbejder udmærket og medarbejderne ser ikke umiddelbart nogen fordel for dem i at SR eller TR involveres. I de evaluerende interviews er der ingen af lederne der tydeligt italesætter hvorfor de ikke ser nogen grund til at inddrage TR eller SR. Det handler mest om at det er der ingen grund til og det vil jeg helst selv styre. Det er tidligere i evalueringen blevet peget på, at lederen sandsynligvis ikke ønsker sin ledelsesret og sit råderum begrænset i forhold til de valg, der skal træffes i forbindelse med fastholdelse af en medarbejder. Dette er sandsynligvis er overvejende årsag til at SR og TR ikke inddrages. En leder nævner, at MED ikke fungerer i hans organisation endnu. Hvis det gjorde, ville jeg måske tage fastholdelsesproblematikken op. Jeg ville faktisk også gerne turde tage den individuelle sag op på generelt plan, men det er lidt farligt, for den er jo ret personfølsom og det kræver, at vi kan tale om sagen ud fra generelle retningslinjer. Og det kan vi simpelthen ikke endnu. Endelig er det muligt at medarbejderen kan fornemme, at det er en sag lederen helst vil ordne uden indblanden fra SR/TR. På trods af tilbuddet om at disse parter kan deltage, vælger den udsatte medarbejder muligvis at takke nej, for at opnå de bedst mulige samarbejdsvilkår med lederen. Det bør også nævnes at pilotprojektet kun dækker ni arbejdspladser og derfor ikke som sådan er repræsentativt. Det kan være at dialogen mellem leder og udsat medarbejder i netop disse ni cases er særlig god. Umiddelbart peger samtaler med SR/TR på andre arbejdspladser dog på, at det er et mere generelt mønster, at de ikke for alvor inddrages i fastholdelsesforløb. 19

20 Opmærksomhedspunkter Præmisser for et fremtidigt samarbejde For både TR og SR kan det være frustrerende at repræsentere nogle behov og en utilfredshed i gruppen men ikke blive inviteret indenfor i processen til at finde løsninger. En SR beskriver hvordan han bringer de informationer og behov han får fra medarbejdergruppen videre til lederen som tager imod og herefter bekræfter, at der aktuelt arbejdes konkret med at finde en løsning som SR dog ikke kan blive involveret i, da der er tale om en fortrolig personsag. Så gik jeg tilbage til kollegaerne og fortalte dem, at der blev arbejdet på sagen. Men jeg kunne jo ikke fortælle hvordan. Eller hvornår der ville ske noget nyt. Altså en forbedring af arbejdsvilkårene. Jeg tror faktisk, at de blev lidt irriterede på mig - de ville jo have, at der skulle ske noget. Jeg tror ikke rigtigt, de kunne forstå, at jeg ikke kunne presse mere på. (citat sikkerhedsrepræsentant) Pilotprojektet peger meget tydeligt på, at der er problemer forbundet med at få et samarbejde mellem leder, SR og TR til at fungere i fastholdelsessager. Hvis man for alvor ønsker et bredt funderet samarbejde i forhold til fastholdelse bliver en udfordring i det fremtidige arbejde at udforske på hvilke måder og præmisser et samarbejde mellem leder, SR og TR i det hele taget kan foregå. At hjælpe parterne med at finde områder at mødes på, hvor lederne ikke går for meget på kompromis med deres råderum, og hvor medarbejderrepræsentanterne samtidig oplever at blive hørt. Med andre ord at træde et skridt tilbage og hjælpe med at skabe et grundlag for et samarbejde om fastholdelse før selve samarbejdet kan realiseres. At få defineret hvem der kan have hvilke roller, og hvordan man i et samarbejde kan optimere en fastholdelsesindsats. Selvom SR og TR ikke kan spille en rolle i hele fastholdelsesforløbet kunne man forestille sig, at de kunne blive inviteret til at deltage i at finde nogle af løsningerne. Man kan i denne sammenhæng forestille sig, at særlig samarbejdet mellem leder og SR kan blive berigende, da noget tyder på, at netop arbejdet med medarbejdergruppen omkring den udsatte medarbejder med fordel kunne gives mere fokus. 20

21 4.e. Konsulenternes rolle Konsulenterne, der har medvirket i projektet, er ansat i AMK som organisationskonsulenter. Hvor de normalt overvejende arbejder på gruppe- og organisatorisk niveau har de i nærværende projekt også tilbudt ydelser på det individuelle niveau, eksempelvis individuelle samtaler med de udsatte medarbejdere. Konsulenterne er i de fleste cases kommet ind i forløbet før en langtidssygemelding eller opsigelse, og det ser ud til, at det i de fleste sager lykkes at fastholde den udsatte medarbejder. Alle de deltagende arbejdspladser udtrykker tilfredshed med forløbet og anerkender flere forhold ved AMK-konsulenterne: Konsulenterne fra AMK har en viden om organisationens opbygning og til tider historie. Det er blevet beskrevet af arbejdspladserne som en fordel, at konsulenterne kender til de rammer, der er et vilkår for arbejdspladsen, og forstår den virkelighed de befinder sig i. Flere ledere nævner, at det er en sikkerhed, at den udsatte medarbejder har individuelle samtaler med en læge eller psykolog fra teamet, som kan give feedback til lederen om den aktuelle status. Lederen har dermed mulighed for at bibeholde en tilknytning til forløbet uden at kende til det konkrete indhold af samtalerne. Flere ledere har tidligere haft medarbejdere der gik hos eksterne psykologer og har her oplevet at miste følingen med udviklingen. Der arbejdes tværfagligt i fastholdelsesteamet, hvilket også beskrives som en fordel, da konsulenterne i opgaven ganske ukompliceret har kunnet trække andre faggrupper ind efter behov. Konsulenterne har haft en evne til at skabe tryghed hos deltagerne, hvilket beskrives som en meget vigtig faktor. Konsulenterne er blevet oplevet som meget kompetente hvilket har været medvirkende til at deltagerne har turdet lade konsulenten overtage en del af styringen med forløbet. Både lederne og medarbejdere er blevet mødt med respekt for den svære situation de har stået i. Nogle medarbejdere lagde ud med skepsis men beskriver at det har haft stor betydning at blive mødt med forståelse og i mange tilfælde konkret viden om den sygdom eller de vanskeligheder der gør sig gældende. Flere ledere bemærker, at de ikke selv er særlig stolte af, at de lod den problematiske situation stå på så længe, og at det har haft en betydning, at konsulenterne har haft en meget anerkendende tilgang som gav dem ny energi til at tage fat i situationen. Konsulenterne har i de forskellige cases afhængig af behov haft kontakt til en lang række forskellige interessenter herunder ledelsen, den udsatte medarbejder, kollegagruppen, sikkerhedsrepræsentanter, arbejdsmiljøkoordinatorer, praktiserende læge, sagsbehandler og privat psykolog. I flere cases har konsulenten således fungeret som tovholder; har skabt kontakt mellem forskellige interessenter og fået disse til at samarbejde om en tilfredsstillende løsning. Denne fleksible rolle anerkendes af arbejdspladserne i de tilfælde, hvor den har været i spil. 21