Udvikle rådgivningsmetoder til bedrifter og landmænd med udviklingspotentiale

Transkript

1 Udvikle rådgivningsmetoder til bedrifter og landmænd med udviklingspotentiale - Rådgivningsmetode der hjælper rådgivere med at forstå bedriftens situation og ledelsesopgaver og hjælpe bedrifterne med at reflektere og finde svar på vigtige ledelsesudfordringer Deltagere: Sine Maria Sloth Harving, LMO. Benny Lage, JLBR. Ulrik Toftegaard, Kvæg. Tenna Holdorff Christiansen, Kvæg. Morten Fogsgaard, UKON. Anja Kruse Christensen, Økonomi og Virksomhedsledelse. Jørgen Kroer, Økonomi og Virksomhedsledelse. Tid og sted 30. september 2015 Fra kl Koldkærgaard Konferencecenter Agro Food Park 10, 8200 Aarhus N Formål Vi skal udvikle en metode der hjælper ledelsesrådgivere til bedre at forstå bedriftens situation og som kan hjælpe bedriften med at få øje på og handle på vigtige udfordringer. Indhold og metode Vi arbejder med: Bedriftens situation og hvordan vi samler informationer Ledelsesmodeller der kan hjælpe med at forstå bedriften Ledelsesmodeller der kan hjælpe til præsentation og handling på bedriften Formen er oplæg, dialog, erfaringsudveksling Forberedelse Læs vedlagte notat om Mål At vi har materiale til at kunne udvikle metode færdig Kontakt Jørgen Kroer Mail: jko@seges.dk, tlf Agro Food Park Aarhus N vfl.dk/akademiet

2 08.00 Der er kaffe og morgenbrød fra kl Programmet starter Resultater fra analyser Hvad gør gule bedrifter (gule bedrifter præsterer gennemsnitlige økonomiske resultater) v/tenna og Jørgen Hvad gør grønne bedrifter (grønne bedrifter præsenterer de bedste økonomiske resultater) v/ulrik og Tenna Dialog og erfaringsudveksling At forstå bedriftens situation Gode erfaringer og dialog om at samle information ved kunden v/alle Forskellige måder at forstå organisation og ledelse på v/morten Fogsgaard Hvad er vigtigt at tage med videre At organisere informationer og præsentere undren for bedriften Praksis og gode erfaringer v/alle Ledelsesmodeler som stativ v/morten Fogsgaard Hvad er vigtigt at tage med videre Det videre arbejde v/jørgen KL Tak for i dag

3 Oktober 2015 Jørgen Kroer Økonomi og virksomhedsledelse UDVIKLINGSDAG HVAD GØR DE BEDSTE BEDRE

4 DAGSORDEN Velkomst og hvem er vi? Rammer og krav fra projektet Hvorfor er vi her formål med dagen Hvad skal vi stå med i hånden kl (det her har vi manglet, det vil jeg gå hjem og prøve) Hvad kommer der til at ske De to analyser som afsæt fra dagen Tilgange til ledelse Samle data ved kunden organisere og præsentere december 2015

5 BAGGRUND, FORMÅL OG LEVERANCER Landbrug i tre segmenter på økonomi og produktion Grønne klarer sig godt med stabilt gode resultater Gule er gennemsnitlige mange har plads til forbedring Røde lukningstruede nogle kan redes med turn around Formålet er at skabe handlekraft hos økonomisk trængte landmænd. Her har rådgivere har en vigtig rolle. Derfor skal der designes rådgivningsmetoder, der er målrettet bedrifter og landmænd, der er økonomisk udfordret og kan komme i risikogruppe for overlevelse. (de gule) december 2015

6 HVAD SKAL VI TILFØRE RÅDGIVERE Rådgivningen har haft mest fokus på at levere konkrete produkter (at behandle et problem - hvad) Lidt mindre på processen (rådgivningsmetode med form og indhold i forløbet - hvordan) og måske endnu mindre på indsigt og forståelse af målgruppen (antagelser, værdier, barrierer hvorfor) Rådgivningsmetoden skal tilføre kompetencer på alle de tre områder gerne med et særligt fokus på indsigt og forståelse. Samtidig skal det være enkelt og tilgængeligt fra rådgiver og bedrift december 2015

7 OPGAVENS FLOW Interview med gule landmænd 2015 Interview med gule rådgivere 2015 Ekspertviden Analyse af de grønne 2014 Inspiration og viden Andre brancher / grupper Samudvikling af koncept Temadage december 2015

8 MÅL At vi har et koncept der er så tydeligt at det giver os mulighed og motivation til at prøve det af december 2015

9 Koldkærgård D Specialkonsulent Ulrik Toftegaard Antropolog Tenna Holdorff Christiansen Bedriftsledelse, kvæg HVAD GØR DE GULE OG GRØNNE

10 RESULTATER FRA DE GULE OG GRØNNE Baggrund, økonomi og menneskelige og ledelsesmæssige aspekter fra de gule Baggrund, økonomi og menneskelige og ledelsesmæssige aspekter fra de grønne Dialog og erfaringsudveksling december 2015

11 ABSOLUT IKKE ENTYDIGT december 2015

12 DET HAR VI GJORT 6 bedrifter - besøgt i september 2 bedrifters data fra andet projekt genbrugt 1½ times interview med lederen (og ægtefællen)

13 UDVÆLGELSE Bedrifter der ligger blandt de gennemsnitlige mht. afkastningsgrad fra Resultat af primær drift + EU støtte ejerløn Nettoforpagtning Ultimo landbrugsaktiver

14 Alle >150 Mellemgruppe De 20 bedste køer Antal landmænd Antal årskøer Køer pr. ha* 1,07 1,46 1,16 Ydelse pr. kg lev EKM* Brugers alder Bruttoudbytte kvæg pr. ko* Dækningsbidrag, kvæg pr. ko Krav til DB pr. ko kvæg Profit kvæg Afkastningsgrad 3,4% 4,8% 2,86% Landbrugsaktiver pr. ko Afskrivingernes dækningsgrad 1,5 2,4 1,03 Soliditetsgrad, pct december 2015 gennemsnitlig betalt rente 2,71% 2,32% 3,00%

15 HVEM ER DE OTTE LANDMÆND? Bedrifter Produktionsomfang 3, ,5 2 1, Antal køer Antal ha ,5 0 < < Årskøer/antal ha december 2015

16 HVEM ER DE OTTE LANDMÆND? Ejerne på bedrifterne er fra midt 30 erne til midt i 50 erne pct. af det samlede bruttoudbytte stammer fra kvæg eller grovfodermes salgsafgrøder. Andre landbrugsindtægter fylder en forsvindende lille del. Alle ejendommene er enkeltsmandsejede bedrifter Fem af bedrifterne har malkerobot, mens tre af bedrifterne malker med malkestald 7 af bedrifterne er konventionelle og 1 økolog En enkelte af 7 konventionelle bedrifter har jersey resten er stor race bedrifter.

17 Dækningsbidrag - krav til DB = profit To veje 1. Lave omkostninger (Krav til DB pr. ko ) Krav til DB< kr. pr ko = LOW COST 2. Højt udbytte (Bruttoudbytte, kvæg pr. ko ) BU, kvæg > kr. pr. ko= UDBYTTE MAKS

18 KRAV TIL DÆKNINGSBIDRAG Dækningsbidrag og krav til dækningsbidrag følges ad hos mellemgruppen. Dem med højt DB har også et højt krav til dækningsbidraget og vice versa. Svært at definere, hvem er low cost og udbytte maks 2 Low Cost og 2 Udbytte maks december 2015

19 DE GULE OG DE GRØNNE 7,0% 3,5 6,0% 2,7 2,9 3,0 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,3 1,8 3,2% 1,8 3,3% 5,3% 1,5 3,9% 5,8% 2,5 2,0 1,5 1,0 1,0% 3,0% 0,5 0,0% Mellemgr De bedste Mellemgr De bedste Mellemgr De bedste Afkastningsgrad Afskrivningernes dækningsgrad december 2015

20 ARBEJDSGLÆDE Tingene lykkes At være en del af et team At kunne handle på tingene Økonomien er i orden december 2015

21 VÆRDISÆT Livsstilen og friheden Stabilitet og tryghed gennem sund økonomi Flad struktur Harmoni og balance Omhyggelige og rettidige december 2015

22 ARBEJDSTID OG FRITID Alle landmænd har tid til ferie og flere holder fri hver anden weekend Tid til familien Gennemsnitlig arbejdstid på 50 timer Medarbejdere med faste opgaver december 2015

23 LEDELSE Læring og delegering Flad ledelsesstruktur Klart billede af ansatte og ledelse Intuitiv ledelse baseret på erfaringer Udviklingsområder Ledelse og motivation af medarbejdere Opfølgning december 2015

24 MOTIVERENDE KONTEKSTER Konkurrence Pasning af dyrene Relationerne til medarbejderne DEMOTIVERENDE KONTEKSTER Demotiverende ikke at kunne motivere medarbejderne Områder som ikke kan kontrolleres december 2015

25 LANDMÆNDENES STRATEGIER Foretager strategiske beslutninger og disponerer strategisk Enkelte har nedskrevne strategier og andre intuition Forskellige mål og temaer Økonomi Vækst Harmoni Stabilitet Familieværdier Regner på tingene december 2015

26 SPARRING, NETVÆRK OG OMVERDENEN Sjældent first movers Brug af erfagrupper Forskellig brug af rådgiver Familie, kammerater, fagblade og nettet Gode til at pleje deres omdømme december 2015

27 ORGANISERING Beslutning, valg og planlægning Kontrol mødestruktur december 2015

28 december 2015

29 DET HAR VI GJORT HOS DE GRØNNE 20 bedrifter - besøgt i efteråret ½ times interview med lederen (og ægtefællen) 1½ times staldscreening (og snak med de ansatte) Derudover Feltstudie á 2 dage på to af de større bedrifterne (over 400 køer)

30 UDVÆLGELSE Bedrifter der ligger blandt de bedste mht. afkastningsgrad fra Resultat af primær drift + EU støtte ejerløn Nettoforpagtning Ultimo landbrugsaktiver

31 ØVRIGE KRITERIER Specialiserede mælkeproducenter Konventionelle - stor race Soliditet over 10 % Over 150 køer Fremtidsorienterede

32 Bedrifter HVEM ER DE 20? Produktionsomfang < >400 Årskøer/antal HA 0 Antal årskøer Antal HA Kilde: 2013 regnskaberne

33 HVEM ER DE 20? 18 enkeltmandsejede, 2 I/S er 7 fri handel, 7 I/S med tidligere ejer og 6 familiehandel Fra midt 30 erne til midt 50 erne 10 malkestald, 5 AMS 3 karrusel, 2 både malkestald og AMS

34 DE 20 - to veje til profit Dækningsbidrag - krav til DB = profit To veje 1. Lave omkostninger (Krav til DB pr. ko ) Krav til DB< kr. pr ko = LOW COST 2. Højt udbytte (Bruttoudbytte, kvæg pr. ko ) BU, kvæg > kr. pr. ko= UDBYTTE MAKS

35 BALANCE I ØKONOMIEN ( )

36 FORSKELLEN KAN IKKE FORKLARES UD FRA: Bedriftsstørrelse Driftsform Mekaniseringsgrad Race Geografisk placering Farven på traktorerne Osv.

37 HVORDAN ER DE BEDSTE? De brænder for kvægbruget Overblik og planlægning På forkant Mavefornemmelse Handlekraftige Fleksible Tilstede på bedriften Perfektionistiske Pleje af lokalsamfundet

38 KLARE STRATEGIER MED FOKUS PÅ SUND ØKONOMI Et indre strategisk kompas Flere køer er ikke et mål i sig selv Harmoni og balance

39 DE HAR STYR PÅ ØKONOMIEN OG PRODUKTIONEN Uformel tilgang til økonomistyring De besidder købmandsskab Det skal kunne betale sig at investere Brug af værktøjer i produktionen Benchmarking motiverer de bedste

40 VIRKSOMHEDSKULTUR PÅ BEDRIFTERNE Holdninger, retningslinjer og mål Leder, guider og retter Flad struktur Tilstede på bedriften Fleksible Motivation gennem inddragelse Det sociale og personlige kommer før det faglige

41 HVAD MANGE PENGE BRUGER DE ÅRLIGT PÅ DE RÅDGIVNING? I forhold til omsætning (Bruttoudbytte + Afkoblet EUstøtte) Alle bedrifter over 150 Køer ( ) pr. 100 kr. omsætning.: 1,70 Kr december 2015

42 SVAR: 1,35 KR. 2,50 De 20s brug af rådgivning (pr. 100 kr. omsætning) 2,00 1,50 1,00 0,50 0, december 2015

43 SVAR: 1,64 3 De 8s brug af rådgivning pr. 100 kr. omsætning 2,5 2 1,5 1 0,

44 3,00 De 8s brug af rådgivning 2,84 2,50 1,88 1,95 1,24 2,00 1,76 1,50 1,36 1,45 0,82 0,66 1,00 0,87 1,04 0,57 0,50 1,12 0,50 0,35 0,47 0,52 0,57 0,78 0,95 0,64 1,06 1,29 1,60 0, Produktionsrådgivning Økonomirådgivning 39...

45 DIALOG OG ERFARINGSUDVEKSLING december 2015

46 Perspektiver på ledelse Udgangspunkt i tre modeller: 1. Blikke på ledelse 2. Ledelse er noget vi skaber 3. Ledelse af relationel koordinering V/ Morten Fogsgaard, Partner og chefkonsulent Cand. psych. ErhvervsPhD-stipendiat, Aalborg Universitet Mail: mf@u-k.dk

47 Definitioner på lederskab? Leadership is about articulating visions, embodying values, and creating the environment within which things can be accomplished. (Richards & Engle, 1986, p. 206). Leadership is the ability to step outside the culture to start evolutionary change processes that are more adaptive. (Schein, 1992, p. 2). Leadership is the ability of an individual to influence, motivate, and enable others to contribute toward the effectiveness and success of the organization. (House et al., 1999, p. 184). Leadership is the process of influencing others to understand and agree about what needs to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collective efforts to accomplish shared objectives. (Yukl, G., 2013, p. 19).

48 Perspektiver på ledelse Position vs. proces Ledelse er en proces den der magter opgaven har magten Ledelse er en særlig position/rolle der er forbundet med formel magt Rationel vs. emotionel Ledelse er en kognitiv rational aktivitet ledelse handler om at tale til fornuften Ledelse er en emotionel aktivitet ledelse handler om at tale til følelser og værdier (Yukl, 2009).

49 Management vs. Leadership Pointer: Management producerer forudsigelighed og systematik Lederskab producerer organisatorisk forandring Det gælder om at opretholde den rette (situationsafhængig) balance mellem management og lederskab En dynamisk og foranderlig omverden stiller store krav om lederskab (Yukl, 2009).

50 Med hvilket perspektiv anskuer vi organisationen? Tankjær anlægger fire forskellige perspektiver på organisatoriske problemstillinger og ledelsesmæssige udfordringer. Hvert perspektiv tilbyder forskellige blik på organisationen og din ledelse. Nye perspektiver giver mulighed for nye diagnoser, nye analyser og nye løsninger Forskellige perspektiver munder ud i forskellige løsninger Opfordringen er: Udvid din ledelsesmæssige tilgang ved at kunne anvende flere forskellige perspektiver (Tangkjær, 2011)

51 En fortolkningsmodel 4 blikke Ledelsesudfordringer Strukturel ramme Organisationer som funktionelle og målrationelle via beslutning, koordination, arbejdsdeling, planer, specialisering, teknologi. Human Resource ramme Organisationer som relationer, menneskelige behov, motivation, ideer, energi og talenter, samspil Ledelsesudfordringer Politisk ramme Organisationer er koalitioner mellem interessegrupper om magt og knappe ressourcer via kamp, forhandling, positionering Symbolsk / Kulturel ramme Organisationer som betydning, meningsskabelse, flertydige symboler, myter, ritualer, tro og holdninger, brand.. (Tangkjær, 2011)

52 Den strukturelle ramme Problemer skyldes uhensigtsmæssige arbejdsgange, uklarhed omkring funktioner og struktur etc. Løsninger kan typisk beregnes ud fra en rationel tilgang: Optimering af processer, bedre arbejdsdeling, klar fordeling etc. Den strukturelle tilgang trækker på tidlige klassikere som Taylor, Fayol og Weber: Klar arbejdsfordeling, entydighed og optimering. Centrale begreber er: Regler, roller, mål, politikker, teknologi og omgivelser. Udfordringen er at tune strukturen i forhold til opgaver, teknologi og omgivelser. Den dygtige strukturalist finder smarte og rationelle strukturelle løsninger (eks. nye organiseringsformer) Metafor: Organisationen er en fabrik

53 Human Resource rammen Problemet er manglende motivation og engagement. Løsningen er medinddragelse af medarbejdere og hensyntagen til menneskelige behov. Organisationer og mennesker har behov for hinanden. HR-rammen trækker på klassikere bl.a. fra perioden : Mayo, Maslow, McGregor, Hertzberg m.fl. Centrale begreber er: Behov, kompetencer og relationer. Den dygtige HR-leder formår at udvikle organisationen via empowerment og formår at få organisationens og medarbejdernes behov til at blive opfyldt på samme tid. Metafor: Organisationen er en familie

54 Den politiske ramme Hvor de tre foregående rammer i høj grad fokuserer på selve problemstillingen, fokuserer den politiske ramme primært på interessevaretagelse. Vi kæmper om magt og ressourcer Forhandling, kompromisser og indgåelse af partnerskaber er en del af dagligdagen. Den politiske ramme trækker bl.a. på beslutnings- og forhandlingsteori samt teorier om magt og konflikt. Det gælder om at sætte dagsorden og indgå alliancer og udvikle magtbaser Centrale begreber er: Magt, konflikt, konkurrence, politik og interesser. Den dygtige politiske leder formår at danne alliancer, forhandle og udnytte konflikter. Metafor: Organisationen er en jungle eller en arena.

55 Den symbolsk-kulturelle ramme Problemet kan være en uhensigtsmæssig kultur eller mangel på mening. Løsningen findes i meningsskabelse eller etablering af nye kulturelle møstre. Det vigtige er ikke hvad der sker, men hvad det betyder (og hvordan det fortolkes). Den symbolsk-kulturelle ramme trækker på teoretikere som Schein og Hofstede, men også på den institutionelle teori. Centrale begreber er: Kulturel mening, visioner, metaforer, ritualer, ceremonier, fortællinger og værdier Fokus er i denne rammer er på tro, æstetik og ikke mindst at skabe mening Den dygtige leder skaber inspiration og mening for sine medarbejdere. Metafor: Organisationen ses som et tempel eller et teater. (Tangkjær, 2011)

56 Den klassiske bureaukratiske organisation Information Beslutninger Implementering Overvågning Udførelse Ordrer

57 Den aktuelle organisatoriske virkelighed hierarki og matrix

58 Knudepunkter for skabelse af sammenhængskraft vertikalt og horisontalt i organisationen Strategi (Kurs) Integration på tværs (Koordinering) Engagement (Commitment) Problemer Overblik Mål og rammer

59 Max Weber

60 FÆLLES KURS Wilfred Drath KOORDINERING COMMITMENT

61 Kurs, koordinering og commitment KURS KOORDINERING COMMITMENT Skabe fælles, engagerende og realistiske visioner, mål og opgaver Håndtere prioritering og konkurrence mellem opgaver og interesser Etablere strategisk kommunikation Korrigere Skabe velfungerende organisationsstrukturer, processer og samarbejdsflader Tydeliggøre ansvar og roller Skabe muligheder for deling af information og viden, feedback, hjælp og sparring Motivere og skabe positive følelser, tro og håb Opbygge tillid Skabe relationer og netværk Håndtere trivsel, tvivl, frustration og usikkerhed Fejre successer

62 (Trillingsgaard, 2015 s )

63 KURS Etablering af opgaven Hvad er opgaven, vi skal løfte? Hvorfor den vigtig? Hvad er de konkrete mål og væsentligste aktiviteter? Forstår vi alle opgaven ens (nok)? Er der uenigheder i forhold til opgaven og opgavens betydning? Hvordan håndterer vi det? Hvordan prioriterer vi indenfor opgaven? Hvad er Must win battles? Hvad er ikke? Hvor realistisk er opgaven i forhold til de ressourcer (tid & kompetencer), vi har? Hvilke andre konkurrerende eksplicitte eller implicitte opgaver/interesser er på spil? Hvordan håndterer vi dem? Hvordan sørger vi for at overvåge, evaluere og evt. korrigere kursen undervejs? Hvem skal (være med til at) sætte kursen? (get the right people on the bus, then )

64 KOORDINERING Samspillet om opgaven Hvordan får vi bedst muligt udnyttet vores forskellige kompetencer og ressourcer i arbejdet med opgaven? Hvem har hvilke roller? Hvem har ansvar for hvad? Er der uenighed/konkurrence om rollerne/ansvarsfordelingen? Hvordan sikrer vi, at vi får delt information og viden? Hvilke metoder og værktøjer vil vi bruge til at understøtte koordineringen Hvornår skal vi mødes? Med fokus på hvad? I hvad og hvordan vil vi involvere medarbejdere og andre i det konkrete arbejde med opgaven? Hvad skal koordineres med andre delstrategier? Hvordan? Hvordan vil vi sikre, at fokus på opgaven fastholdes? Hvordan og hvornår følger vi op? Hvordan vil vi håndtere afvigelser/afsporinger? Hvad er vores erfaringer med at skabe ordentlig koordinering? Hvordan kan vi bruge disse erfaringer fremadrettet?

65 Engagement motivering Hvilke oplevelser er der, lige her og nu, forbundet med opgaven og (sam)arbejdet omkring opgaven? Hvordan er vores eget engagement i forhold til den opgave, vi har skal løfte? På en skala fra 1-10, helt ærligt? Hvad er godt nok? Hvordan gør vi, hvis vi oplever, at engagementet svigter (hos os selv og hos andre) i processen? Hvordan håndterer vi opgavens indbyggede følelser af præstationsangst, inkompetence, konkurrence og stress lige nu og i det videre arbejde? Er vores relationer stærke nok til at løfte opgaven? Er tilliden stor nok? Hvad skal der til? Hvad vil vi fejre? Hvordan vil vi fejre? Hvad skal vi, for alt i verden, love hinanden at være åbne og ærlige om i det videre arbejde? Hvordan sikrer vi, at vi får taget de nødvendige konflikter, i stedet for at glide af? Hvordan vil vi skabe det nødvendige engagement og følgerskab hos vores medarbejdere og andre?

66 Relationel Koordinering Jody Hoffer Gittell står bag teorien om relationel koordinering, som er et vigtigt element af social kapital. Relationel koordinering sætter fokus på relationerne mellem medarbejderne i en afdeling, mellem ledere og medarbejdere og relationerne på tværs af afdelinger. En stærk relationel koordinering er vigtig på de fleste arbejdspladser, men ifølge Jody Hoffer Gittell er den særligt afgørende, når mange informationer skal bearbejdes og deles.

67 Relationel koordination Effekten gælder ikke mindst på arbejdspladser og situationer, hvor: forskellige grupper har hver deres specialviden faggrupperne er afhængige af hinanden for at gøre et godt stykke arbejde vigtige elementer i opgaveløsningen ikke kan forudsiges opgaverne skal løses under tidspres Jody Hoffer Gittell opdeler relationel koordinering i to hovedkomponenter: Relationer og kommunikation. Fundamentet for de gode relationer er fælles mål, fælles sprog og viden samt gensidig respekt. Når en proces er afhængig af mange forskellige arbejdsfunktioner, kan fokus på de fælles mål være med til at brede opmærksomheden ud fra eget ansvarsområde. Relationerne understøttes af en kommunikation, der er hyppig, rettidig, præcis og problemløsende.

68 Relationel koordinering Opbygning af faglige og sociale relationer præget af Fælles sprog og viden Fælles mål Gensidig respekt Faggruppe 1 Kommunikation og samarbejde Timing og hyppighed Præcision Problemløsning Faggruppe 6 Faggruppe 5 Kerneopgaven Faggruppe 2 Faggruppe 3 Faggruppe 4. Jody Hoffer Gittel 23 23

69 derfor! Relationer Fælles mål Fælles sprog og viden Gensidig respekt Kommunikation Hyppig Præcis Problemløsende Relationel koordinering: Kvalitet Effektivitet Trivsel

70 Hvordan kan vi måle relationel koordination? Kommunikation: Hvor ofte kommunikerer du med din kolleger? Er dine kollegers kommunikation til dig rigtig timet/rettidig? Er dine kollegers ko0mmunikation til dig præcis? Er dine kollegers kommunikation til dig løsningsfokuseret? Relationer Hvor meget deler dine kolleger dine mål? Hvor meget ved dine kolleger om dit arbejde? Hvor meget respekterer dine kolleger dit arbejde?

71 Brobyggende social kapital og behandlingskvalitet i 9 hospitaler Kvalitet: Liggetid, smertefrihed, funktionsevne, patienttilfredshed Kvalitet, ,43 2 3, (Relationel koordinering) 4,22 Brobyggende social kapital Gittell, 2009:31.

72 Høj social kapital i hospitaler En undersøgelse af hofte- og knæoperationer Lav liggetid Mange operationer per medarbejder Høj funktionsevne efter operationen Få smerter efter operationen Høj patienttilfredshed Høj trivsel blandt de ansatte

73 Kvalitet og effektivitet Relationel koordinering og kirurgiske præstationer Relationel Koordinering Fælles mål Delt viden Gensidig respekt Hyppig, rettidig, præcis og problemløsende kommunikation Relationel Koordinering Gittell, J. H. (2009). High performance healthcare: Using the power of relationships to achieve quality, efficiency and resilience. McGraw-Hill New York.

74 God cirkel Fælles mål Delt viden Gensidig respekt Hyppig, rettidig, præcis og problemløsende Kommunikation

75 Ond cirkel Monofaglige mål Specialistviden Mangel på respekt Tilfældig, forsinket, upræcis og fingerpegende Kommunikation

76 Hvornår er relationel koordinering vigtigst? Opgaver med stor gensidig afhængighed Uforudsigelighed Tempo er afgørende

77 Opsamling og konklusion Ledelsesforskningen er præget af en mangfoldighed af teorier Selv de mest anerkendte teorier bliver kritiseret for at indeholde begrebsmæssige svagheder og uklarheder med hensyn til teoriens anvendelse i praksis Alle disse uklarheder skaber selvfølgelig plads til forskellige opfattelser af, hvor vigtig ledelse er for den organisatoriske kontekst

78 Analyse Fælles situationsbillede 34

79 35 Fælles situationsbillede En undersøgelse af, hvad vi forstår om den organisation, vi er ledelse for som afsæt for at arbejde med ledelses opgaver, mål, roller, samarbejde, etc..

80 MEDARBEJDERE STRUKTUR Organisering Arbejdsfordeling Ansvar og beføjelser Kommunikationslinjer Incitamentstrukturer OPGAVE Motivation Følelser Trivsel og stress Holdninger Handlekompetence: fagligt, socialt og personligt Køn, alder, baggrund, nationalitet KULTUR Handlemønstre, rutiner, traditioner for kommunikation, samarbejde og ledelse Mission og vision Strategi Mål Kerneopgaver Opgavemængde Kvalitet & kvalitetssikring Prioritering OUTPUT Kvantitet Kvalitet Stabilitet TEKNOLOGI Metoder og redskaber, fx IT Procesbeskrivelser Viden og information Faggruppernes teknologi 36

81 37 Fælles situationsbillede Undersøgelsen omfatter et realistisk her & nu billede af: 1. Organisations opgaver: Hvad er beskæftigelsesforvaltningens kerneopgaver? Hvilke mål er der for opgaveløsningen? Hvordan lykkes vi med opgaverne (kvalitet, stabilitet, økonomi, borgertilfredshed, etc.). Hvilke mål og planer er der for udviklingen af vores organisation om 1, 2, 5, 10 år / hvad er strategien? 2. Organisationens medarbejdere: Hvordan er deres kompetencer og motivation? Deres trivsel? Køn, alder, anciennitet, etc.. 3. Strukturerne: Hvordan fungerer den organisering og arbejdsdeling, vi har? Sikrer den optimal opgaveløsning, flow af information, koordinering og videndeling? 4. Teknologien: Har vi den teknologi, der skal til for at løse opgaverne med succes? 5. Kulturen: Hvad kendetegner kulturen, på godt og ondt? Hvad i kulturen fremmer og hæmmer organisationens muligheder for succes? 6. Organisationens interessenter: Hvem er de? Hvad er deres forventninger? Hvad mener og siger de om os? Er vi i kontakt eller ude af kontakt?

82 38 Opsummering af de centrale træk som ledelsen skal have for øje

83