Norddjurs Kommune Sundhed og omsorg. Arbejdsmiljø hvorfor, hvordan, hvornår? 5. November 2014

Transkript

1 Norddjurs Kommune Sundhed og omsorg Arbejdsmiljø hvorfor, hvordan, hvornår? 5. November 2014

2 Velkommen ved Søs Fuglsang Sundhed og omsorg

3 takker forved et godt, innovativt og konstruktivt. Velkommen Type2dialog

4 Type2dialog som samarbejdspartner Strategisk niveau Operationelt niveau tværfaglig kompetenceudvikling, implementering, kultur og forandringsprocesser Kerneopgave, mission og vision Forløbsbeskrivelser Kvalitetssikring og procedurer Livshistorie og meningsfulde aktiviteter Tidlig opsporing og forebyggelige indlæggelser Triagering Kronikkere forløb omkring diabetes, KOL, demens m. fl. Vundet en innovationspris for rehabilitering på Plejecentre META-modellen Teamudvikling High Performance Team ledere og nøglepersoner Lederudvikling - implementeringsledelse Nationalt og internationalt Forskning omkring Relationel Koordinering Evaluering Nærvær, trivsel og arbejdsmiljø Det specialiserede område rehabilitering i psykiatri og handicap

5 Reference eksempler 52 kommuner Odder Kommune Hørsholm Kommune Næstved Kommune Køge Kommune Syddjurs Kommune Frederiksberg Kommune Lejre Kommune Sønderborg Kommune Assens Kommune Odsherred Kommune

6 Hvem er jeg Marlene Schoop Chefkonsulent i Type2dialog Uddannet cand.scient.soc fra RUC 2003 Arbejdet indenfor handicapområdet siden 2003, både børn og voksne, og myndighed og udfører. Leder siden 2005, af bofællesskaber og hjemmepleje. Konsulent siden 2011 Diplom ledelse 2008 Proceslederuddannelse 2011 Diplom forandringsledelse og innovation, 2012 Master i Public Governance,

7 Forventninger til dagen Hvad er vigtigt for dig

8 Mine forventninger til dagen Hvad er vigtigt for mig og for dagens forløb At du deltager aktivt og bidrager den som giver får en masse At du spørger hvis du er tvivl At du sætter mobilen på lydløst, hvis det er muligt. At du møder op efter pauser til aftalt tid Lad dig varte op, glem to-do listen og nyd dagen

9 Dagens program Hvor kom vi fra? Siden sidst i praksis Social kapital og Kerneopgaven Frokost En hemmelig gæst Indsatser for det næste år Opsamling på dagen Næste skridt

10 Udbytte for dagen Fortsætte det fælles afsæt til 5 trinsmodellen - sprog og forståelses ramme Motivation Inspiration Konkrete på overordnede mål Lokale mål og indsatser evaluering og nye Klar til at gå hjem og arbejde videre

11 Den røde tråd Hvem mon man er før man bli r til et stjerneskud - et puslespil en tanketorsk - en gulerod man må for fa'en ha' været noget Moders barm var rød og hvid til min far sagde hun: Glid vi var en kæmpe børneflok og der var aldrig penge nok Otte år så var jeg klar til at gå på kaffebar min ryg så ud som strivret flæsk for dagens ret var tørre tæsk Jeg voksed - og koksed jeg fandt en plads i solen i skolen lærte jeg at skrive De med stort Men jeg ku' aldrig bli' til noget trods mit store ordforråd stod i kø på livets vej mens andre overhaled mig Jeg voksed - og koksed jeg fandt min plads i skyggen med ryggen op mod muren hvorfor blev jeg født? Og hvad mon der sker når man skal bort når livets skjorte bli'r for kort hvor mon den er - den røde tråd man må for fa'en da bli til noget

12 Værdi ved et godt arbejdsmiljø Sidste år: To minutters stilhed, hvor du på et stykke post-it noterer de tre vigtigste stikord i forhold til a og b a) Hvilken værdi kan et godt arbejdsmiljø skabe? b) Hvad skaber arbejdsglæde for dig?

13 13

14 Ny kultur: Slår frøet rod i organisationen? Værditilførsel og det er ikke frøet, der er årsagen!!! VærdiTræ vi høster Hensygnen Bonsaiudgave Ukrudt, udlugning Intet sker Tid

15 Kultur Culture beats strategy..every time Kilde: Harward Business School, 2011

16 Et frø er plantet

17 Sundhed er følelsen af sammenhæng Livet ses som en udfordring, der er værd at ofre tid og energi på. Fast besluttet på at komme igennem. Det handler om engagement & motivation. (Delagtighed ) Meningsfuldhed Følelse af sammenhæng i livet Begribelighed At der er en forklaring, men ikke altid en ønskværdig årsag til det, der sker i livet. Det handler om viden. (Forudsigelighed) Håndterbarhed At man ser handlemuligheder & ressourcer til at klare de krav, der stilles. Ressourcer behøver ikke kun være ens egne, men kan også være leder, kollega, netværk eller andre. Det handler om ressourcer. (Belastningsbalance ) Kilde Antonovsky

18 Flodmetafor v Vi hverken falder eller bliver skubbet i floden. v Vi er alle født i floden. Det er livets flod, som vi befinder os i. v Nogle kommer nænsomt igennem og kan bunde det meste af vejen. v Andre møder farlige skær og strømhvirvler, der truer med at trække dem under. v Det handler om, hvor godt man har lært at svømme. De nødstedte skal lære at svømme, Følelsen Af Sammenhæng giver gode svømmere. Kilde Antonovsky

19 Jody Hoffer Gittell relationel koordinering Det er ikke nok, at dine medarbejdere er dygtige til deres fag, hvis de ikke kan samarbejde. Citat Jody Hoffer Gittell Definition på relationel koordinering: at koordinere arbejdet gennem relationer bygget på fælles mål, fælles viden og gensidig respekt

20 Relationel koordinering Relationel koordinering er (med afsæt i din faglige funktion) at kommunikere og handle med henblik på at integrere egen opgaveløsning ind i den store opgaveløsning. Det handler altså om at se sine opgavers betydning i forhold til den samlede ydelse til borgeren Kilde: 20

21 Relationel Koordinering skaber resultater Relationel koordinering øger kvalitet og effektivitet samt jobtilfredshed Kvalitet Effektivitet Kilde: Professor Jody Hoffer Gittel

22 Relationel koordinering de syv dimensioner Relationer Fælles mål Videndeling Gensidig respekt Kommunikation Hyppig Rettidig Præcis Problemløsende 22

23 Relationel Koordinering Særligt vigtigt hvor: Forskellige grupper har hver deres specialviden Statusforskelle Faggrupperne er afhængige af hinanden for at gøre et godt stykke arbejde Vigtige elementer i opgaveløsningen ikke kan forudsiges Opgaverne skal løses under tidspres

24 Relationel koordinering video 24

25 Sundhedsstyrelsen Fremtidens indsats for sundhed og trivsel på arbejdspladsen skal sikre, at de ansatte bliver mere sunde af at gå på arbejde, end hvis de blev derhjemme. Visionen er at arbejdslivet i fremtiden leverer et positivt bidrag til borgernes sundhed. Arbejde for en sundhedsfremmende virksomhedskultur Sammenhæng mellem trivsel på virksomheden og medarbejdernes engagement og produktivitet KRAMS - faktorerne

26 Sundhedsstyrelsen Fem centrale budskaber Det kan betale sig for virksomheden at arbejde med sundhed og trivsel på arbejdspladsen, hvis der arbejdes systematisk Det kan øge gevinsterne yderligere, såfremt der arbejdes med at skabe sundhed og trivsel i en klar fremadrettet strategi Sundhedsfremme omfatter både livsstil, arbejdsmiljø og virksomhedens sociale ansvar Offentlige og private, store og små virksomheder i forskellige brancher kan alle gøre noget, selvom betingelserne ikke er ens Indsatsen skal altid skræddersys til den enkelte virksomhed

27 Sundhedsfremme på arbejdspladsen Er den kombinerede effekt af arbejdsgiveres, arbejdstageres og samfundets indsats for at forbedre sundhed og velbefindende hos den arbejdende befolkning Dette kan gøres ved en kombination af Forbedret arbejdsorganisering og arbejdsmiljø Forbedret støtte til arbejdstagernes personlig udvikling Fremme arbejdstagernes aktive medvirken

28 5-trinsmodel

29 5-trinsmodel

30 5-trinsmodel

31 5-trinsmodel

32 5-trinsmodel

33 Arbejdsmiljø - fokus Trin 5 Det vi har fokus på - vokser Trin 4 Trin 3 Trin 2 Trin 1

34

35 Sidst havde vi en kollegadialog Hvem kan ændre på din arbejdsdag? Hvordan vil du bede om hjælp, når du kan se det brænder på?

36 Vi er lykkedes med at skabe et godt arbejdsmiljø Et kig gennem vinduet Der er gået 2 år og I står nu og kigger ind på Norddjurs Kommune Hvad ser vi hos borgerne Hvad ser vi hos medarbejderne? t e å g t Hvordan ser vi e n da r o v H e d r samarbejdet Hvilken rolle har vi

37 Siden sidst grupperefleksion Hvordan har i arbejdet med 5-trins modellen og jeres indsatsmål siden sidst? Besvar de følgende 5 spørgsmål. 1) 2) 3) 4) 5) Hvor var vi for et år siden? Hvor er vi nu henne i forhold til Sundhedsstyrelsens 5- trins model? Hvilke mål har vi nået? Hvilke indsatser har vi sat i værk? Hvilke resultater har skabt? Tegn, beskriv, illustrer på udleveret plakat og del det med os om 45 minutter Husk at sørge for at alle bliver inddraget.vælg en der kan fremlægge

38

39 Social kapital og Kerneopgaven

40 Gode kilder

41 Social Kapital Virksomhedens sociale kapital er den egenskab, der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse kerneopgaven. For at kunne løse denne kerneopgave er det nødvendigt, at medarbejderne evner at samarbejde, og at samarbejdet er baseret på et højt niveau af tillid og retfærdighed. Kilde:

42 Hvorfor arbejde med social kapital? Forskningen viser, at der er en klar sammenhæng mellem social kapital og virksomhedens performance. Det gælder bade i form af højere produktivitet og kvalitet og i form af et bedre arbejdsmiljø med et lavere sygefravær. Kilde:

43 Social kapital og kerneopgaven Social kapital er en måde at forstå, måle og tale om alt det, en organisation kan udrette i kraft af gode relationer mellem medarbejdere og ledere. Ved at satse på tillid, retfærdighed og samarbejde om kerneopgaven kan virksomheder både øge medarbejdernes trivsel og højne kvalitet, produktivitet og innovationsevne. 43

44 Samarbejdsevne Kerneopgaven Retfærdighed Tillid

45 Forskellige typer af Social Kapital Samlende social kapital (bonding) Mellem kollegerne i en gruppe Brobyggende social kapital (bridging) Mellem kolleger med forskellig uddannelse Mellem forskellige afdelinger/grupper Forbindende social kapital (linking) Mellem ledelsen og de ansatte

46 Tillid 46

47 47

48 Tillid Tillid er en tilstand, hvor man accepterer egen sårbarhed, på baggrund af positive forventninger til en anden persons hensigter eller opførsel Kilde: Rousseau et al 1998 Tillid er en investering og man skal være risikovillig. Det er også at kunne rumme en basal usikkerhed i forventningen om, at der er meget større gevinster i vente, end hvis man bare styrede helt i bund. Kilde: Niels Thygesen 48

49 Opbygning af tillid Tillid opbygges over tid bl.a. ved Velvillighed at man viser sine gode hensigter og tror på hinandens gode hensigter og ikke udnytter fx sårbarhed, fejl etc. til at dømme hinanden. Integritet og troværdighed- fx ved at være gennemskuelig, have en forklarlig adfærd, og gøre, som man siger, at man gør Lydhørhed fx at tage andres synspunkter seriøst at uddelegere give andre kompetence Tillid opbygges i samspil mellem mennesker og er afhængig af muligheden for hyppig, rettidig, præcis og anerkendende kommunikation. 49

50 Retfærdighed 50

51 Retfærdighed Har man fået en fair behandling? Går tingene rigtigt til? Følges aftalte procedurer og retningslinjer? Løses konflikter fair? Bliver man behandlet ordentligt? Foregår processer rimeligt, og får man tilstrækkelig information undervejs? Det handler ikke om at alle skal behandles lige og bestemme lige meget, men om at der handles i fællesskabets interesse. Oplevelsen af retfærdighed er med til at opbygge tillid. 51

52 En retfærdig proces, f.eks. en forandringsproces Medindflydelse Involver alle der bliver berørt Opfordr til kritik og ideer Vis respekt og lydhørhed Forklaring Forklar grundlaget for alle beslutninger Forklar, hvorfor upopulære beslutninger anses for nødvendige Klare forventninger Forklar hvorfor gode forslag ikke blev fulgt Den nye situation bliver grundigt forklaret Ressourcer, struktur og mål bliver gjort klare Ansvars- og rolleklarhed Kilde: Kim & Mauborgne. Harvard Business Review 1997;

53 Samarbejde 53

54 54

55 Samarbejde Fælles forståelse af kerneopgaven Har kendskab til hinandens områder Normer for gensidige forpligtelser Klare arbejdsgange Rammer, så samarbejdet kan udfolde sig, f.eks. møder og kommunikationskanaler Høj grad af relationel koordinering Når det fungerer, skaber det kvalitet i opgaveløsningen og øger trivslen. 55

56 Hvad er kerneopgaven?

57 Vi kan være mange omkring borgeren Pædagog Terapeut Sags behandle r

58 Et andet billede er vi enige om kerneopgaven?

59 Hvad er kerneopgaven Hvad ville borgeren mangle hvis I forsvandt i morgen? Hvilken forskel gør i for borgeren? Hvad er borgerens oplevelse? Borgerens oplevelse som pejle mærke Velfærdsservice bør altid have borgeren som mål tilfredse medarbejdere er aldrig målet, men et middel til realisering af målet. Faglighed bruges som redskab til at nå målet. Ikke et mål i sig selv. Sammen er vi bedre end hver for sig Forskelskraft

60 Medarbejderens og organisationens rolle Tænke medarbejderen som andet end funktioner Obs på ikke at fastholde medarbejderen som funktion, leder som kontrollant og borger som statist. Udgangspunkt i borgerens levede liv og ikke i den måde vi har organiseret os på. Tværfaglighed Borgerens oplevelse i stedet for fast defineret ydelse Indblik i andres fagligheder 60

61 Kerneopgaven Er I? En virksomhed med en kerneopgave Eller er I flere virksomheder med forskellige mål og kernopgaver blot med fælles matrikel/kommune

62 Dialog om kerneopgaven er vigtig fordi: Ledelsens opgave at holde fokus på kerneopgaven Medarbejdere Borgere, pårørende, samfund Enhver leder har en leder Vores fortolkninger er afgørende for de prioriteringer, vi laver i vores arbejde Fælles forståelse skaber fælles handling fx prioritering af opgaver, når vi er pressede. Udveksling og dialog skaber forståelse og respekt (give plads til de forskellige perspektiver).

63 Hvad er jeres kerneopgave? Hvad ville borgeren mangle hvis I forsvandt i morgen? Hvilken forskel gør I for borgeren? Hvad er borgerens oplevelse? Borgerens oplevelse som pejlemærke

64 Kerneopgaven Hvad er jeres kerneopgave?

65 Kerneopgaven Prioriter ordende og formuler jeres udkast på en sætning, hvor borgeren er genstandsledet Kerneopgaven bør være kortfattet og let forståelig, så den er let at huske Formuler jeres kerneopgave med få udsagnsord og et navneord. En aktivitet og en genstand. Et handlingsord og et værdiord. Hvad gør I? Det helt essentielle er at finde værdiordet. Det helt centrale i kerneopgaven. Og så "blot" tilføje handlingsordet og HVEM man gør noget for.

66

67 Velkommen til den hemmelige gæst Så skal der samarbejdes..

68 Indsatsmål for det kommende år Næste skridt Indsatsmål for Brainstorm først Prioriter herefter de 3 vigtigste Sæt de 3 prioriterede indsatser ind i handleplanen Fortæl til sidst de andre jeres 3 prioriterede indsatser

69 Opsamling på dagen Hvor kom vi fra? Siden sidst i praksis Social kapital og Kerneopgaven Frokost En hemmelig gæst Indsatser for det næste år Opsamling på dagen Næste skridt?

70 Indfrielse af forventninger

71 Tak for i dag