Sæsonskifte ny organisation

Transkript

1 Sæsonskifte ny organisation

2 Indhold I dette dokument beskrives forslag til, hvordan organisationen bedst kan understøtte Sæsonskiftet. Som I er bekendt med, så har Sæsonskiftet seks strategiske fokusområder: 1. Borgere og virksomheder i centrum 2. Strategisk tænkning skal styrkes 3. Forholdet mellem politikere og administrationen 4. Integreret udvikling 5. Lederne skal have plads og rum til at lede 6. Organisationen skal understøtte sæsonskiftet Hvert af de seks områder er beskrevet udførligt i dokumentet Sæsonskifte 2017, som er drøftet i Hovedudvalget og godkendt i Kommunalbestyrelsen den 11. september Vi skal nu beskæftige os med punkt 6 vedrørende organisationen. De øvrige fem elementer i sæsonskifte skal herefter bearbejdes og implementeres i hele organisationen og vil være på kommunens dagorden i de næste år. Sammenfatning Direktion og centerchefer (tilsammen chefforum) har i fællesskab udarbejdet forslag til placering af opgaver i de 4 centre og de understøttende stabsfunktioner. Forslaget har været i høring i kommunens MED-organisation og chefforum har herefter fastlagt den nye organisation. Formålet med den nye organisering er at samle beslægtede kerneydelser i ét center for at sikre en større ledelsesmæssig koordinering og helhedstænkning i opgaveløsningen indenfor de enkelte centre. Fokus skal herudover i endnu højere grad være på at lave gode helhedsløsninger for den enkelte borger og virksomhed. Det stiller krav til ledere og medarbejdere om at kigge ud over eget center og skabe netværk til medarbejdere i andre centre og dele af organisationen. På områder med behov for løbende koordinering kan der etableres mere formelle samarbejdsfora på tværs af centre og/eller stabe. Borgere og virksomheder skal opleve at komme i centrum og få en god service. Det skal ske i samskabelse mellem borgere, virksomheder, medarbejdere, ledere og politikere. Vi skal turde benytte nye metoder og gå nye veje, når vi sammen skaber fremtiden. Flere tværgående opgaver samles i hvert center, og her har ledere og medarbejdere en særlig opgave med at skabe netværk til de dele af organisationen, som har den primære kontakt til de pågældende borgere. Eksempler herpå er sundheds-og træningsområdet og Sygeplejen, som skal løse opgaver for borgere i kommunen - børn, voksne, handicappede, syge, ledige og ældre uanset alder. På tilsvarende vis er kultur en tværgående opgave, som både skal tænkes ind i forhold til vækst i erhverv, bosætning og turisme og på alle fagområder, selv om den er forankret i ét konkret center. Fremover er det mindre interessant, hvor en snitflade ligger og mere interessant, hvordan man samarbejder om at løse opgaverne. Organiseringen afspejler et ønske om at have en flad organisation, hvor der er kort fra medarbejder til leder og kort fra ledere til kommunens centerchefer og direktion. Side 2 af 15

3 Den fremtidige organisation Frem til 1. januar 2018 gennemføres den organisationsændring, som skal understøtte Sæsonskifte i Langeland Kommune og som medfører en større forandring i ledelsesstrukturen. Baggrunden for at ændre i organisationen er at understøtte tanken om borgere og virksomheder i centrum det vil sige at stille sig sammen med borgeren og virksomheden, og indenfor rammerne af lovgivningen og lokale regler guide bedst muligt i forhold til at løse de udfordringer, borgeren og virksomheden står med. Kommunens kerneopgaver i forhold til borgere og virksomheder er placeret i fire fagcentre, som ind til videre har fået arbejdstitlerne: Vækst og Bæredygtighed Alle kan bidrage Læring og Trivsel Aktiv hele livet Hvert fagcenter ledes af en centerchef, som overfor direktionen har det overordnede ansvar for at lykkes med kommunens målopfyldelse. Den politiske og strategiske ledelse samt centercheferne understøttes praktisk og administrativt af sekretariatsenheder, som håndterer administrative og praktiske funktioner i og på tværs af fagcentrene. For at understøtte de fire centres opgaveløsning etableres et administrativt ledelseslag (den blå ring) samt en administrativ og en praktisk serviceenhed (den grønne ring) Side 3 af 15

4 Fig. 1 Organisation med borgere og virksomheder i centrum Det administrative ledelseslag Direktionen - den mørkeblå ring Direktionen består af to medlemmer kommunaldirektøren og vicekommunaldirektøren som tilsammen udgør en enhedsdirektion. Det betyder, at direktionen har et fælles ansvar i forhold til koordinering, udvikling og strategi for den samlede kommunale organisation. I samarbejde med centercheferne skal direktionen sikre, at borgere, erhvervsliv og andre med kontakt til kommunen oplever kvalificeret, effektiv og velfungerende sagsbehandling og service på alle kommunens fagområder. Side 4 af 15

5 Direktionen skal derudover yde kvalificeret politisk sparring, medspil og modspil til borgmesteren, kommunalbestyrelsen og politiske udvalg. Endvidere skal direktionen sikre koordineret betjening af det politiske niveau. Chefforum - den mørkeblå ring Langeland Kommunes øverste ledelsesteam er chefforum, som består af direktionen og de fire centerchefer. Chefforum skal i fællesskab udvikle organisationen inden for rammerne af strategien Sæsonskifte. Chefforum arbejder sammen og på tværs af fagområder omkring strategi og udvikling. Emner af principiel og strategisk betydning for organisationen drøftes i dette forum. I chefforum har hvert medlem klare ansvarsområder, men samtidig en fælles retningsgivende opgave som et samlet ledelsesteam. Chefforum er garant for, at kommunens visioner og mål omsættes til konkrete handlinger og initiativer, der skaber de ønskede resultater. Serviceenheder - den grønne ring Der etableres administrationsservice, som består af Økonomi og løn, Direktionssekretariat samt IT og digitalisering og der etableres Facility Management, som består af Ejendomsservice og Park, vej og havne. Fagcentrene - de 4 farvede felter Hvert fagcenter har en centerchef, som indgår i kommunens øverste ledelse. Centercheferne har to-delt ledelsesansvar: Ansvar for helheden og ansvar for fagcenteret. Centercheferne har sammen med direktionen et fælles ansvar for at udvikle kommunens kerneområder og sikre de gode løsninger på tværs af centrene. Centerchefen skal konsolidere og udvikle sit fagcenter i tæt samarbejde med de ledere, der er i det pågældende fagcenter. Centret varetager opgaver og indsatser bredt inden for det respektive fagområde. Centerchefens opgave er at sikre en kvalificeret, agil og robust drift af fagområdet med blik for en sund økonomistyring. De skal samtidig stå i spidsen for at udvikle og forny området, så kommunen også fremadrettet kan tilbyde borgerne et højt serviceniveau. Centercheferne spiller i samarbejde med direktionen en central rolle i serviceringen af kommunens politiske udvalg. Tydelig ansvarsfordeling Der skal være en klar og entydig ansvarsfordeling mellem lederne og på tværs af niveauerne. Til dette formål vil der blive arbejdet med redskaberne i Leadership Pipeline, hvor der på alle niveauer i organisationen laves en beskrivelse af, hvilke mål og krav der forventes af ledere på det aktuelle niveau. Dette redskab vil blive anvendt fremadrettet i forbindelse med lederudvikling og rekruttering. Side 5 af 15

6 Figur 2 Den administrative organisationen i et traditionelt organisationsdiagram Plads og rum til at lede Et af formålene med Sæsonskiftet er, at lederne skal frigøres fra unødig administration og have fokus på at understøtte medarbejdernes løsning af kerneopgaven og udvikling af det faglige område. Derfor samles en række administrative og praktiske opgaver i centrale stabsenheder. Det er også et mål med organisationsændringen at skabe fleksible og kompetencemæssigt stærke miljøer, som kan understøtte en fælles kultur og helhedstænkning i kommunen. Samtidig er kommunen forpligtet af aftaler mellem KL og Regeringen (Sammenhængsreformen) med krav om effektivitet i forhold til bl.a. digitalisering, bygningsdrift samt løn- og økonomifunktioner. For at understøtte ledernes arbejde i den nye organisation med udgangspunkt i de pejlemærker, som fremgår af Sæsonskifte 2017, skal der arbejdes med at udvikle kommunens ledelsesgrundlag. Dette arbejde igangsættes i slutningen af 2017 og færdiggøres i løbet af 2018 med involvering af lederforum og efterfølgende drøftelse i Hoved MED. Det samlede ledelsesgrundlag vil bestå af flere elementer, herunder - værdier for ledelse i Langeland Kommune - kerneopgaven for den samlede organisation - Leadership Pipeline i det offentlige, målrettet Langeland Kommunes niveauer for ledelse Fremover benyttes følgende titler om ledere på forskellige niveauer: Niveau: Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 4/5 Øvrige Titel: Kommunaldirektør Vicekommunaldirektør Centerchef Leder (leder af ledere) Leder (leder af medarbejdere) Koordinator Side 6 af 15

7 Beskrivelse af indholdet i de 4 fagcentre og de understøttende stabe I de næste afsnit er den kommende organisation beskrevet mere detaljeret, herunder en grafisk visning af hvert områdes organisering. I bilag 1 er dertil udarbejdet en mere detaljeret oversigt over opgavernes placering og en indikation af, hvilke nuværende enheder som tænkes ind i den skitserede organisation. Center: Aktiv hele livet Figur 3 Organisering af Aktiv hele livet Opgaver I centret løses en række kerneydelser og indsatser: Personlig hjælp, omsorg og pleje, madservice, rehabiliteringsforløb, sygepleje, aflastning af ægtefælle, midlertidig ophold, plejebolig, ældrebolig, genoptræning, vedligeholdelsestræning, hjælpemidler, støtte til handicapbil, støtte til boligindretning, plejevederlag til pasning af døende, støtte til lægekørsel og borgerrettede indsatser i forhold til generel sundhed og forebyggelse, mv. Sundhedssekretariat I centret har sundhedssekretariatet ansvaret for opgaverne vedrørende den overordnede lovgivning på sundhedsområdet, sundhedsaftalerne med regionen, mv. samt opgaverne omkring generel sundhed og forebyggelse for alle borgerne i kommunen. Centerchefen understøttes af sundhedssekretariatsmedarbejdere i forhold til kampagner, udarbejdelse af sager til politiske udvalg, udarbejdelse af strategier, forbyggende indsatser, sundhedsfaglig koordination, udvikling og faglig administration. Tværfagligt arbejde I centret sikres en tværgående arbejdsform, hvor sundhed og rehabilitering tænkes ind i hverdagen for alle berørte borgere. Internt i centret etableres et øget fokus på det tværfaglige samarbejde imellem hjemmeplejen, sygeplejen og terapeuterne, hvor borgeren sættes i centrum ved et tættere fagligt samarbejde, for at sikre kvaliteten i hele borgerforløbet, hvor alle faggruppers viden og observationer inddrages og bringes i spil omkring den enkelte borger. Hvordan det konkret kommer til at fungere besluttes efter workshops med TRIO-grupperne for at sikre involvering og den bedste opgaveløsning. Ny enhed Side 7 af 15

8 Der bliver oprettet en ny enhed i centret, Sundhed/Ældre myndighed, som får selvstændig ledelse under centerchefen. Her samles de funktioner, som knytter sig til visitation af hjemmehjælp/plejeboliger, mv. samt sagsbehandling vedrørende handicapbiler, hjælpemidler (kropsbårne) og lægekørsel mv. samt opgaver omkring koordination af demensområdet og velfærdsteknologi. Målet er at styrke visitationen for at kunne give en hurtigere afgørelse for borgerne. Ledelse Den nuværende struktur omkring ledelse af plejecentrene, hjemmeplejen mv. fastholdes, og der arbejdes med den rette tilpasning af administrative ressourcer i de decentrale enheder, så lederne frigøres fra unødig administration og praktiske opgaver, så ledelsen får plads og rum til at lede. Hjemmesygeplejen og enheden Trænende terapeuter og hjælpemidler refererer sundhedsfagligt til sundhedsfagligkoordinator og ledelsesmæssigt til centerchefen. De nuværende ledere på området fortsætter. Center: Alle kan bidrage Figur 4 Organisering af Alle kan bidrage Opgaver Det er fundet hensigtsmæssigt at samle de meget borgerrettede indsatser omkring beskæftigelsesindsatsen og sagsbehandlingen omkring ydelser, hvilket er understøttet af en rapport udarbejdet af Mploy for området i Målet og fokus er at sikre én indgang for borgere, som har brug for råd, hjælp og vejledning til at komme videre i arbejdslivet. Samtidig er ønsket at sikre det fornuftige match mellem virksomhedernes behov for arbejdskraft med borgernes fokus og kompetencer. Side 8 af 15

9 Fire enheder med fokus på fire hovedområder: - En entydig indgang for virksomheder i forhold til beskæftigelsesrettede indsatser, herunder værkstedsorienterede tilbud. Her organiseres formidling af arbejdskraft og samskabende projekter mellem borgere og virksomheder, hvor centret faciliterer samarbejdet. - En samlet enhed for beskæftigelsesområdets myndighedsopgaver og integrationsopgaver. Her ligger opgavesættet i forhold til samarbejdet med borgerne omkring afklaringen af det rette forsørgelsesgrundlag samt støtte og vejledning til nye borgere på integrationsydelse. - En borgerservice, som bliver indgangen og modtagelsen af alle borgere i centret. De bagvedliggende opgaver vil være rettet mod de traditionelle serviceydelser, telefonbetjening og digitale løsninger for borgerne og sagsbehandling i forhold til udbetaling af forsørgelsesydelser til borgerne. - En særlig rummelig og hensynstagende arbejdsplads til brug for afklaring og afprøvning af borgere i et køkken, der producerer mad og i kantinefunktionen på rådhuset. På sigt skal alle kantineordninger analyseres med henblik på optimale arbejdsgange og stordriftsfordele. I centret fastholdes et arbejdsmarkedssekretariat, som skal understøtte centerchefen i forhold til sagsforberedelse, tværgående beskæftigelsesprojekter og juridisk sagsbehandling på det fagspecifikke område. Centrets medarbejdere, som i dag er placeret på forskellige adresser, forsøges så vidt muligt samlet på én adresse. Side 9 af 15

10 Center: Læring og trivsel Figur 5 organisering af Læring og trivsel Opgaver Der etableres et center med fokus på børn og unges læring og trivsel. Området består af mange enheder og elementer, hvorfor det bliver både en ret og pligt at etablere tværgående netværk /ad hoc grupper indenfor centret. Muligheden for at bruge både dybde-fagligheden og bredde.fagligheden skal bevirke, at der kan skabes mere læring, trivsel og udvikling, f.eks. i forbindelse med tidlig opsporing hos de alleryngste, hvor et samarbejde mellem dagtilbud, sundhedspleje, PPR, mv. vil være effektivt og unikt. Side 10 af 15

11 Handicap og Psykiatri placeres i dette center for at sikre fokus på opgaven så tidligt som muligt i livet. Opgaven fastholdes i dette center også for de voksne borgere for at sikre kontinuitet og en god overgang fra barn til voksen PPR flyttes fra det specialiserede socialområde og samles med sundhedsplejen for at knytte enhedens forebyggende funktion tættere på almenområdet. Dette for at understøtte, at PPRs fokus er at styrke fællesskabernes mulighed for at give plads til børn med behov for særlig pædagogisk indsats. Dette understøttende er helt centralt i tanken bag inklusionsindsatsen indenfor almenområdet. Der vil dog stadig være en væsentlig samarbejdsflade til familieafdelingen og et fortsat fokus på tæt samarbejde i forhold til konkrete sager - særligt i forhold til udfordrede unge år, som ikke er en del af ungdomsskolemiljøet. Organisering Den nuværende struktur vedrørende ledelse af skoletilbud fastholdes, ligesom den netop vedtagne ændring af strukturen for 0-6 års området fortsættes. Der ønskes en tværgående arbejdsform, hvor læring og trivsel tænkes ind i hverdagen for børn, unge og særligt udfordrede borgere. Social- og familieområdet videreføres som en samlet enhed med opgaver indenfor handicap/socialpsykiatri og familieområdet for at sikre tilstrækkelig faglig og ledelsesmæssig tyngde og koordinering indenfor hele området, hvor der en meget stor diversitet i lovgivning og opgaveportefølje. Området samles under én leder for at sikre forsat faglig udvikling af området. Læringssekretariat Centerchefen understøttes af et sekretariat i forhold til forberedelse af sager til politisk udvalg og løbende socialt- og pædagogisk udviklingsarbejde. Hertil vil sekretariatet løse administrative opgaver for 0-6 års området, pladsanvisningen og øvrige fagområder. Side 11 af 15

12 Center: Vækst og bæredygtighed Figur 6 organisering af Vækst og bæredygtighed Opgaver De nuværende opgaver vedrørende den virksomheds- og borgerrettede servicebetjening og vedrørende bygge- plan- og miljøopgaver placeres i dette center. Områderne omkring kultur, foreningsliv og folkeoplysning knyttes også til centret. Det er ønsket, at kultur skal tænkes bredere ind i alt fra kommuneplan og bevarende lokalplaner til borgernes hverdag og bosætning. Kultur vil således skulle ses på tværs i hele organisationen, både i og uden for centret. Der arbejdes her også med medborgerskab (civilsamfund), hvor folkeoplysning, frivillighed og byarkiv skal indtænkes. Opgaver vedrørende park, vej og havne, færge og ejendomsadministration placeres fremover i Facility Management (den grønne ring), hvor bl.a. praktiske opgaver omkring bygningsmassen og arealer håndteres. Dette område beskrives særskilt under den grønne ring. Organisering For at sikre fokus på opgaveløsningen omkring den virksomheds- og borgerrettede servicebetjening opdeles området i to mindre områder med intern koordination. Side 12 af 15

13 Den administrative og praktiske serviceenhed Målet er, at de organisatoriske ændringer skal styrke og tydeliggøre ledelse, styring og tværgående indsatser i den administrative organisation. Dette skal medarbejderne i den grønne ring være med til at sikre og fremme. Alle enheder indenfor den grønne ring vil derfor arbejde tæt sammen med henblik på den mest effektive opgaveløsning og understøttelse af hele organisationen. Det betyder, at den grønne ring understøtter og samarbejder på tværs af organisationen. Opgaver drøftes, deles og tilpasses, så personaleressourcerne og -kompetencerne anvendes mest optimalt. De fire centre bliver understøttet af følgende tværgående stabe i den grønne ring: Administrativ serviceenhed (Direktionssekretariatet, Økonomi & Løn, IT & Digitalisering) Facility Management (Ejendomsservice og Park, vej og havne) De tværgående stabe skal sikre en fælles retning i organisationen. Stabene understøtter organisationen i de nødvendige ændringer og effektiviseringer. Samlet bidrager stabene til, at resten af organisationen kan lykkes med kerneopgaven. Opgaver og stabe under den administrative serviceenhed Figur 7 organisering af den administrative service HR og direktionssekretariatet samles i en stab, som har fokus på ledelses- og personaleudvikling samt betjening af udvalg og kommunalbestyrelse. Direktion og de pågældende centerchefer har en vigtig rolle i forhold til at være bindeled mellem politikerne og kommunens øvrige ledere og medarbejdere. Staben skal medvirke til at sikre politikerne tilstrækkelig og aktuel viden om de opgaver, der løses, og den måde, de løses på, ligesom der skal sikres viden til organisationen om de politiske prioriteringer og beslutninger, så disse implementeres i organisationen. Der sættes yderligere fokus på kompetenceudvikling og arbejdsmiljø, herunder organiseringen af dette. Opgaver omkring ekstern og intern kommunikation og opgaver vedrørende datasikkerhed placeres i denne stab. Løn, økonomi og ledelsesinformation samles i én central stab. Alle medarbejdere som fremover løser disse opgaver vil blive ledelsesmæssigt tilknyttet staben. Mange vil i det daglige fortsat udføre opgaver for en eller flere institutioner eller centre og være placeret tæt på den lokale le- Side 13 af 15

14 der og understøtte denne i økonomistyring, personale, -administration, m.m.. Økonomifunktionen vil derfor fremadrettet blive centraliseret, men løst på flere adresser. Digitalisering og IT-drift er indtil videre én samlet enhed med selvstændig ledelse. Enheden rummer de nuværende opgaver omkring it-drift, digitaliseringsprojekter, serverdrift, intranet, hjemmeside mv. Dertil nedsættes der en digital porteføljestyregruppe med medarbejdere fra Økonomi og løn, IT- og digitalisering samt direktion, som skal sikre forankring og tværfaglighed i fremtidig digitale projekter. Der arbejdes ligeledes med mål for digitalisering af hele Langeland. Facility Management Figur 8 - organisering, Facility Management Bygninger og arealer samt veje og havne samles i Facility Management og organiseres indtil videre i 2 enheder med selvstændig ledelse af de nuværende driftsledere. Under ejendomsadministration samles alle opgaver vedr. drift og vedligehold af de kommunale bygninger. Herunder også alle bygningsrelaterede budgetter og betaling af forbrugsafgifter samt administration og opkrævning af lejemål. På sigt er det tanken, at også den tekniske IT- drift bliver en del af Facility Management. Opgaverne i Vej, Park og Havne fortsætter stort set uændret, dog overføres enkelte arealopgaver tidligere udført af Serviceteam til andre enheder. Herudover skal de to områder sammen have fokus på samarbejde og udnyttelse af personaleressourcer i deres tværfaglige understøttelse. Den grønne ring består endvidere af en tværgående netværksfunktion, der arbejder med drift og udvikling på erhvervs- og turismeområderne. Side 14 af 15

15 Vejen frem mod den ny organisation Det største arbejde i en organisationsændring er ikke at slå stregerne, men at få hensigterne til at lykkes. Der forestår derfor nu et meget stort arbejde, hvor ledere og medarbejdere i samarbejde skal udfylde kasserne. Alle er afhængige af at samarbejde med andre, for at lykkes med kerneopgaven. Den valgte proces i arbejdet med at udforme den nye organisation og bemande denne er beskrevet i Sæsonskifte i Langeland Kommune- proces og principper for bemanding af ny organisation, som blev drøftet på møde i Hovedudvalget den 12. september Det fremgår her: I Udgangspunktet for bemandingen af de nye enheder er, at medarbejderne udpeges til den afdeling de fremtidigt skal være tilknyttet. Udpegningen vil ske på baggrund af en vurdering i kommunens ledelse (direktion og centerchefer) og forelægges for den enkelte medarbejder ved en samtale med centerchefen eller nærmeste leder. For at undgå tab af viden og sikre kontinuitet i løsning af kommunens driftsopgaver er udgangspunktet, at alle medarbejdere følger med opgaven og placeres i det center, hvor opgaven fremadrettet placeres. For nogle medarbejdere vil det være således, at de nuværende opgaver fremover skal deles mellem forskellige centre. Her må en ledelsesmæssig vurdering afgøre, hvor hovedvægten af medarbejderens opgaver ligger. I den forbindelse er det vigtigt at have fokus på, hvilke kompetencer den enkelte enhed har behov for, for dermed konkret at kunne afgøre, hvilken placering den pågældende medarbejder tilbydes. Sæsonskifte 2017 Ny organisation har været i høring den formelle MED-struktur, hvorefter chefgruppen har fastlagt den endelige organisering og bemandingen af centre og stabe. Tak for gode og konstruktive tilbagemeldinger. Arbejdet med at levendegøre den nye organisation vil fortsætte i det kommende år. Her skal centre og stabe finde sammen om den gode opgaveløsning og der skal arbejdes videre med at samle kommunens økonomifunktioner i en central stab. Med ønsket om en fortsat god proces Benny Balsgaard Kommunaldirektør Side 15 af 15