INDHOLDSFORTEGNELSE. Indledning Problemformulering Forskningsspørgsmål Afgrænsning Læsevejledning... 11

Transkript

1 INDHOLDSFORTEGNELSE Indledning... 8 Problemformulering... 9 Forskningsspørgsmål...10 Afgrænsning Læsevejledning Præsentation af case Roskilde Rådhus Teori Videnskabsteori Socialkonstruktivisme...14 Forskellige typer af socialkonstruktivisme...14 Argumentation for valg af teori Intern organisationskommunikation Hvad er intern kommunikation?...17 Primære funktioner...17 Betydningen af intern kommunikation...18 Clutterbuck & Hirst De fire kommunikationskompetencer...19 Videndeling i organisationer...20 Intranet...22 Kultur i organisationer Subkulturer...24 Schein Kulturanalyse i organisationer...24 Social kapital Tillid, retfærdighed og samarbejdsevne...26 Bonding, bridging og linking...27 Metode Den abduktive tilgang Metode til dataproduktion

2 Triangulering...29 Forskningsdesign...30 Kvalitativ metode Indledende enkeltpersonsinterview...31 Observationer...31 Det kvalitative forskningsinterview...32 Kvantitativ metode Spørgeskemaundersøgelse...34 Reliabilitet, validitet og generaliserbarhed Interviewguide Meningskondensering analysemetode Analysen i et socialkonstruktivistisk perspektiv Delanalyse 1: Analyse af kulturen på Roskilde Rådhus Artefakter Omgivelser...42 Adfærd...43 Ritualer...46 Kommunikation og teknologi...48 Skueværdier Åbenhed, synlighed og fokus på resultater...50 Tværfagligt samarbejde og innovation...52 Engagement, medindflydelse og medbestemmelse...53 Godt arbejdsmiljø og trivsel...54 Fælles mål og kultur på rådhuset...55 Grundlæggende antagelser Fælles mål: At yde den bedste service på den mest effektive måde...56 Innovation, effektivitet og gode resultater opnås gennem tværfagligt samarbejde...56 Gode sociale relationer er en forudsætning for godt samarbejde, trivsel og arbejdsglæde

3 Individet er i stand til at bidrage med input samt opsøge viden...58 Individet skal være med til at skabe åbenhed og plads til alle og bidrage til en uformel stemning...58 Identifikation af subkulturer Delanalyse 2: Analyse af den sociale kapital på Roskilde Rådhus BKM Bonding...62 Bridging...63 Linking...64 BKM s sociale kapital...66 V Bonding...67 Bridging...68 Linking...70 V s sociale kapital...72 BSØ Bonding...72 Bridging...74 Linking...75 BSØ s sociale kapital...76 Opsamling: Roskilde Rådhus samlede sociale kapital Delanalyse 3: Analyse af den interne kommunikation på Roskilde Rådhus Klart formål Lederskab Administration af den interne kommunikation...79 Dialog og lydhørhed...81 Tillidsfulde relationer Effektiv videndeling Organisatorisk bytteforhold

4 Socialt bytteforhold...84 Forhindringer for videndeling...85 Opsamling af tredje delanalyse Diskussion Formålet med intranettet Organisatorisk forankring af intranettet Kulturændring Ny måde at kommunikere på via intranettet Administrationen af det nye intranet Videndeling via intranettet Subkulturers betydning for intranettet Socialisering via intranettet Konklusion Administration af intranettet Gode sociale relationer Kritisk refleksion Kritisk refleksion af anvendt teori Kultur i organisationer Relationel koordinering Kritisk refleksion af metode Spørgeskemaundersøgelsens udformning Forløbet med spørgeskemaundersøgelsen Forløbet med etableringen af kontakt til informanter på rådhuset Udførelse af interview Kohærens Perspektivering Litteraturliste Bilagsoversigt

5 INDLEDNING Et intranet skal både rumme den formelle og den uformelle kommunikation. Og den uformelle det er jo også noget sociale medier, der ligesom skal ind under der så det ville være rigtig, rigtig fint, at man har en integration både til Facebook og Twitter og ja måske også LinkedIn (B8:3:34-37) Sådan udtaler intranetkonsulenten Knud Ælmholdt fra IntraNote sig om den nyeste tendens inden for intranet. I løbet af de sidste årtier er der for alvor kommet fokus på vigtigheden af og behovet for intern kommunikation. Allerede tilbage i år 2002 blev det i en undersøgelse påpeget, at der var sket en opprioritering af den interne kommunikation, og at mange kommunikationsafdelinger i organisationer i højere grad fokuserede på denne frem for den eksterne (NK 2002). Det øgede fokus på intern kommunikation kan hænge sammen med, at direktioner har erkendt, at det er et eksistensvilkår. Prioriteres den interne kommunikation ikke, er sandsynligheden for overlevelse på et konkurrerende marked relativt lav (Aggerholm et al. 2009:17). At samtlige ansatte i organisationer kan kommunikere med og til hinanden på en fordelagtig måde, er altså af stor betydning. Tendensen inden for organisationskommunikation er da også, at den bærer mindre præg af kontrol og mere fokus på involvering og dialog, hvilket hænger sammen med den teknologiske udvikling inden for sociale medier. De sociale medier har netop åbnet op for en uformel kommunikationsform, hvor alle har mulighed for at kommunikere i modsætning til den mere formelle envejskommunikation (Støvring 2010). Ligeledes har mange organisationer indset fordelen i at arbejde strategisk med intern kommunikation, hvor denne anvendes som et middel til at nå organisationens mål. For eksempel efterstræber mange organisationer øget videndeling blandt de ansatte for at opnå bedre resultater (Ibid.). Den teknologiske udvikling har endvidere medført nye muligheder for videndeling i organisationer, hvorved produktiviteten kan øges markant. En undersøgelse foretaget af det globale konsulenthus McKinsey viser således, at en medarbejder i gennemsnit kan forbedre produktiviteten med op til 25 %, hvis der integreres sociale medieteknologier i 8

6 arbejdsprocesserne. Dette skyldes, at teknologierne er ideelle til at udveksle viden og kommunikere internt via online arbejdsplatforme (Strand 2013). Der eksisterer altså gode muligheder for at udnytte nogle af de elementer, som sociale medier rummer. En oplagt platform hvori disse elementer kan implementeres er intranettet, som langt de fleste organisationer allerede har. Fokusset på intranettet som værdiskabende element er stærkt fremvoksende. Flere undersøgelser viser netop, hvordan et intranet, der er skruet sammen af de seneste tendenser inden for sociale medier såsom Facebook og Twitter samt en ordentlig søgefunktion med mere, er med til at booste effektiviteten i organisationerne (Nielsen 2013; Cavazza 2011; Holtz 2008; Beverly 2010). En nyere undersøgelse fra 2013 viser dog, at det er svært for medarbejdere at tilegne sig sådanne intranet, som også går under termen sociale intranet. Studiet viser, at blot 13 % af de adspurgte medarbejdere deltager i det sociale intranet på daglig basis. Omkring 33 % deltager sjældent eller aldrig (SC 2013). Det lader altså til, at der eksisterer nogle forhindringer for implementeringen af det sociale intranet og dermed den øgede videndeling. Men hvori eksisterer disse, og hvordan kan videndelingen og den interne kommunikation i organisationer styrkes? Vores tilgang til specialet tager afsæt i antagelsen om, at sociale relationer har indflydelse på, hvordan medarbejdere i en organisation kommunikerer og agerer internt. Vi mener dermed, at sociale relationer vil have betydning for medarbejdernes arbejde. Dette understøtter netop idéen om det sociale intranet. Der er dog andre elementer, som har betydning for den interne kommunikation. Det er altså nødvendigt med en dyberegående undersøgelse, for at afdække intranettets potentiale i at understøtte og optimere den interne kommunikation. Ovenstående problemstilling leder os frem til følgende problemformulering: PROBLEMFORMULERING Hvorvidt kan organisationer konstruere og optimere den interne kommunikation og videndeling via intranettet? eksemplificeret gennem casen Roskilde Rådhus. Til problemformuleringen knytter der sig følgende forskningsspørgsmål, som vi ligeledes vil søge at besvare gennem specialet. 9

7 FORSKNINGSSPØRGSMÅL Hvilke organisatoriske forhold henholdsvis fremmer og hæmmer videndeling? Hvorvidt har organisationskulturen indflydelse på intern kommunikation? Hvor stor en rolle spiller sociale relationer mellem ansatte for videndeling i en organisation? AFGRÆNSNING Gennem udarbejdelsen af specialet er vi stødt på forskellige kommunikationsfaglige aspekter, der er relevante for vores problemstilling. Vi har dog set os nødsaget til at afgrænse os fra disse og vil i dette afsnit redegøre nærmere herfor. I henhold til vores caseorganisation, Roskilde Rådhus, har vi valgt at afgrænse os til udelukkende at beskæftige os med intranettet i relation til rådhuset. Vi afgrænser os således fra at inddrage samtlige af kommunens ansatte, heriblandt medarbejdere i institutioner og på skoler med videre som har adgang til intranettet. Samtidigt har vi valgt at fokusere på rådhusets tre direktørområder, hvorfor vi ikke vil inkludere rådhusets øvrige stabsafdelinger, som fremgår af organisationsdiagrammet (jf: Figur 1). Da vi beskæftiger os med intranettet som kommunikations- og videndelingsplatform er det nærliggende at udforske, hvordan den tekniske udformning af intranettet fordrer videndeling og samarbejde. Dette har vi imidlertid valgt at undlade, da vi i så fald ville bevæge os uden for vores kompetenceområde samt kommunikative fokus. Vi er endvidere blevet opmærksomme på, at implementeringen af et nyt intranet vil medføre en ændring i, hvordan ansatte i en organisation tænker og arbejder. Det ville dermed være relevant at inddrage teori om forandringskommunikation, for derpå at kunne rådgive vores caseorganisation om, hvordan de på bedste vis kan håndtere den interne kommunikation i relation til dette. Inddragelsen af forandringskommunikation ville ydermere være anvendelig i forbindelse med en klarlæggelse af den organisationsændring, som caseorganisationen gennemgik i løbet af år 2013 (jf:12). Vi fastslår i analysen, hvordan ændringen har stor betydning for vores informanters udsagn i interviewene, men redegør altså ikke for selve ændringsforløbet. Dette 10

8 kunne dog formentligt have givet os en større indsigt i informanternes aktuelle situation. Omvendt har vi undervejs i analysen sørget for at påpege de forhold, vi mener, er påvirket af organisationsændringen. Vi får på denne måde, særligt gennem kulturanalysen, understreget ændringens betydning, når det synes relevant. Af ovenstående grunde afgrænser vi os således fra at inddrage teori om forandringskommunikation, da vi ikke anser dette som en nødvendighed. LÆSEVEJLEDNING Vi vil i det følgende anskueliggøre specialets opbygning. Dette gør vi ved at opstille de forskellige afsnit og foretage en kort gennemgang af deres indhold. Præsentation af case Til undersøgelsen af, hvilke forhold det kræver for at kunne udbrede en videndelende kultur ved hjælp af intranettet i en organisation, har vi indgået et samarbejde med Roskilde Rådhus. I dette afsnit vil vi derfor kort redegøre for Roskilde Rådhus, som altså er specialets caseorganisation. Vi vil ligeledes beskrive, hvem vores kontaktperson er samt hans funktion på rådhuset. Teori og videnskabsteori Her redegør vi for de teorier, vi tager afsæt i, og som dermed danner rammen om specialet. Vores valg af teori begrunder vi efter præsentationen af vores case før selve gennemgangen af teorierne. Da specialet er praksisorienteret vil teorierne sidenhen blive udfoldet i analysen, hvor det viser sig relevant. Vi har udvalgt tre hovedteorier om intern kommunikation, organisationskultur og social kapital og intern kommunikation. Herudover supplerer vi med teori om relationel koordinering, videndeling, intranet og andre relevante teorier inden for feltet intern kommunikation. Efter den teoretiske udredning følger en redegørelse af socialkonstruktivismen, som udgør vores videnskabsteoretiske afsæt. 11

9 Metode til dataproduktion og analyse I dette afsnit redegør vi for vores metodiske overvejelser og fremgangsmåde til empiriproduktion og analyse. Det skal således være gennemskueligt, hvordan vi har indsamlet og behandlet data. Metodeafsnittet omfatter desuden, hvordan vi systematiserer vores data i analysen, og hvordan analysen er opbygget. Analyse og diskussion Vi har valgt at opdele vores analyseafsnit i tre delanalyser. Først foretager vi en kulturanalyse, derefter en social kapital-analyse og endeligt en analyse af den interne kommunikation på Roskilde Rådhus. Delanalyserne skal ses i forlængelse af hinanden, sådan at social kapitalanalysen trækker på resultater fra kulturanalysen, mens analysen af rådhusets interne kommunikation tager afsæt i begge foregående analyser. På et mere praktisk niveau vil vi i analysedelene fokusere på de tre direktørområder på rådhuset. Ovenstående leder til en diskussion af, hvorvidt rådhuset som samlet organisation har de rette forudsætninger for at skabe mere videndeling på tværs af afdelinger ved hjælp af et nyt intranet. Konklusion Vi vil løbende gennem analysen foretage delkonklusioner, som til sidst samles i en endelig konklusion og besvarelse af vores problemformulering. Kritisk refleksion Afslutningsvist reflekterer vi over vores teoretiske og metodiske tilgang til specialet. Perspektivering Som perspektivering til vores speciale og dets konklusioner, vil vi inddrage erfaring fra en anden kommune, som for nyligt har udviklet og implementeret et såkaldt socialt. PRÆSENTATION AF CASE ROSKILDE RÅDHUS På selve rådhuset har ca. 650 ansatte sin daglige gang. Organisatorisk er det opdelt i tre direktørområder med forskellige afdelinger, som ses i figur 1. Der er ligeledes stabs- 12

10 afdelingerne, som består af Byrådssekretariat, HR, Erhverv og Digitalisering & Borgerservice, hvilket også fremgår af diagrammet. Figur 1: Organisationsdiagram for Roskilde rådhus I starten af 2013 gennemgik rådhuset en organisationsændring, hvor fire direktørområder blev til tre. Direktørområderne er: By, Kultur & Miljø, Velfærd og Beskæftigelse, Social & Økonomi 1. Direktørområderne dækker hver over fem til seks afdelinger, som er dem, vi vil fokusere på i vores analysearbejde. Roskilde Rådhus består af tre bygninger, der ligger i forlængelse af hinanden. Bygningen i midten er relativt ny og blev opført i BSØ V BKM Præsentation af interviewpersoner IP1: Kvinde, BKM, ansat i 2 år IP2: Mand, BKM, ansat i 3 år IP3: Kvinde, V, ansat i 7 måneder IP4: Kvinde, V, ansat i 15 år IP5: Mand, BSØ, ansat i 9 år IP6: Kvinde, BSØ, ansat i 7 år 1 Benævnes fremover BKM, V og BSØ. 13

11 TEORI VIDENSKABSTEORI Specialet tager afsæt i den videnskabsteoretiske position; socialkonstruktivismen. Socialkonstruktivismen placerer sig i den gruppe af videnskabsteoretiske tilgange, som kaldes for komplekse idealismer. Disse tilgange forsøger at forklare og forstå det samfund, vi lever i ved at undersøge mening på baggrund af fortolkning af enkeltstående situationers kontekst og proces (Fuglsang & Bitsch Olsen 2009:30ff). SOCIALKONSTRUKTIVISME Socialkonstruktivisme er en del af den fortolkende videnskabstradition, som er karakteriseret ved, at de forhold, der undersøges, ikke afspejler én endegyldig sandhed. Det er således ikke muligt at beskrive verden, som den er, da samfundsmæssige fænomener bliver til og forandres via historiske og sociale processer, herunder menneskelige handlinger (Fuglsang & Bitsch Olsen 2009:19,39; Rasborg 2009:349). Socialkonstruktivismen indebærer dermed et forandringsperspektiv, hvor mennesket via dets handlinger er i stand til at skabe og forandre samfundsmæssige fænomener (Rasborg 2009:349). Det, som betragtes som virkelighed og sandheder, bør altså beskrives som konstruktioner skabt af samfundsmæssige og sociale relationer. For eksempel kan køn og raceforskelle anskues som menneskeskabte konstruktioner snarere end sandheder (Collin & Køppe 2011:254). Socialkonstruktivismen er ydermere kendetegnet ved antagelsen om, at virkeligheden på afgørende vis præges, eller formes, af vores erkendelse af den (Rasborg 2009:349). Mennesket fortolker og genfortolker med andre ord verden omkring sig, hvorfor virkeligheden må betegnes som foranderlig og dynamisk (Ibid.). FORSKELLIGE TYPER AF SOCIALKONSTRUKTIVISME I den moderne sociologi og samfundsvidenskab findes der flere varianter af socialkonstruktivismen (Rasborg 2009:350). I dette speciale er det dog den erkendelsesteoretiske variant af socialkonstruktivismen, der udgør det videnskabsteoretiske ståsted, hvorfor vi ser bort fra den ontologiske. 14

12 Inden for det erkendelsesteoretiske perspektiv fokuseres der på to former for virkelighed; den fysiske (naturen) og den sociale (samfundsmæssige og menneskelige) (Ibid.:352f). Den erkendelsesteoretiske form for socialkonstruktivisme anvendt på den sociale virkelighed hævder, at vores erkendelse af virkeligheden altid er præget af de sociale omstændigheder, hvorunder den foregår (Ibid.:353). Vi har således for øje, at de ansattes oplevelser betinget af de sociale omstændigheder, de indgår i. Derudover betones det inden for den erkendelsesteoretiske variant, at viden om samfundet ikke er objektiv og endegyldig, men tværtimod forandres i takt med, at samfundet forandrer sig, hvilket endvidere udgør en vigtig del af den socialkonstruktivistiske forståelsesramme i dette speciale (Ibid.:354). Vi fokuserer særligt på den sociale virkelighed, som overført til vores case betyder, at vi interesserer os for de sociale relationer og menneskekonstruerede rammer for samarbejde og videndeling på rådhuset. ARGUMENTATION FOR VALG AF TEORI Specialets anvendte teori kan inddeles i tre hovedområder: 1) Teori om intern kommunikation, 2) kulturteori og 3) teori om social kapital. Vi vil i det følgende redegøre for vores valg af teori og for deres sammenhæng. For at afdække begrebet intern kommunikation anvender vi hovedsageligt teori fra bogen Intern kommunikation under forandring, som er udarbejdet af otte forfattere med kommunikationsfaglig baggrund. Teorien understøttes og suppleres undervejs af andre teoretikere inden for feltet og angiver dermed en generel forståelse af begrebet. Som hovedteori inden for intern kommunikation anvender vi forsker og HR-konsulent David Clutterbuck og kommunikationskonsulent Sheila Hirsts kommunikationsteori. Teorien præsenterer fire kommunikationskompetencer, som en virksomhed bør efterstræbe, hvis den ønsker succesfuld intern kommunikation. Vi opfatter teorien som et godt teoretisk analyseredskab, da vi hermed kan pege på konkrete problematikker og styrker med hensyn til Roskilde Rådhus interne kommunikation. Som supplement til Clutterbuck og Hirsts teori inddrager vi relevant teori omhandlende videndeling formuleret af lektor ved CBS, Peter Christensen. Videndeling er et centralt emne i vores analyse og bør derfor være genstand for en dyberegående undersøgelse. Christensens 15

13 teori indeholder en omfattende terminologi, hvorfor den ligeledes kan anvendes som et godt analyseredskab. Til at afdække begrebet intranet, inddrager vi teori herom. Dette gør vi, da intranettet har en betydelig plads i vores problemstilling. Teori om intranettet vil dermed kunne bruges til at anskue eventuelle udfordringer ved implementeringen af et intranet, der fordrer videndeling og samarbejde i organisationer. Hertil anvender vi primært teori udarbejdet af kommunikationsforskerne Jørgen Bang, Jacob Thommesen, Vibeke Madsen og Helle Aggerholm med flere. Organisationskultur har i høj grad indflydelse på den interne kommunikation. Det pointeres netop af kommunikationsforskeren Anne Katrine Lund, at kommunikation i organisationer bliver til i og som følge af den kommunikationskultur, der hersker i organisationen og ønsker vi god, effektiv kommunikation, er det afgørende at interessere sig for hele kommunikationskulturen (Lund 2008:17). Derudover påpeges det af kulturforskeren Edgar Schein, at mange problemer, som tidligere ansås for at være kommunikationsfejl eller manglende samarbejde, i dag oftere bliver betragtet som et sammenbrud i den interkulturelle kommunikation (Schein 1994:2). Ved en dyberegående undersøgelse af den interne kommunikation på Roskilde Rådhus, finder vi det derfor essentielt at anvende teori omhandlende kultur. I det andet af de tre teoretiske hovedområder har vi derfor valgt at inddrage Scheins kulturteori. Til at undersøge kulturen på Roskilde Rådhus, anvender vi således Scheins metodiske fremgangsmåde, som indebærer tre kulturniveauer. Ved i praksis at anvende Scheins kulturteori, vil vi opnå en forståelse af kulturen på Roskilde Rådhus og dermed danne os et overblik over kommunikationen og samarbejdet blandt medarbejderne. Dette kan give os et indblik i de styrker og forhindringer, der måtte eksistere i forbindelse med samarbejde og videndeling via et intranet. Til det sidste af vores tre teoretiske hovedområder inddrager vi teori, som har fokus på sociale relationers betydning for samarbejdet og trivslen blandt ansatte i en organisation. Her trækker vi på teori fra en hvidbog udarbejdet af Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 2 (NFA), som definerer organisationers samlede sociale kapital. Teorien om social kapital er væsentlig for at få indblik i muligheder og forhindringer, som kan have betydning for den 2 Vil fremover benævnes NFA. 16

14 interne kommunikation, baseret på samarbejde og videndeling i og på tværs af faggrupper. Vi supplerer teorien med forskeren Jody Gittells teori om relationel koordinering. Teorien fokuserer på samarbejdet og koordineringen mellem forskellige faggrupper på arbejdspladsen og lægger sig derved til bridging-relationerne, som er et af kernebegreberne inden for social kapital (jf:27). Ud fra ovenstående argumentation for valg af teori kan det opsummerende bemærkes, at vi antager et kultur- og samarbejdsperspektiv for at kunne undersøge og forklare rådhusets interne kommunikations styrker og svagheder. Vi vil således være i stand til at påpege, hvorvidt der er behov for justeringer for at kunne optimere videndeling via et intranet. I det følgende vil vi kort gennemgå ovennævnte teorier og deres centrale pointer. Teorierne vil ved deres anvendelse i analysen blive uddybet nærmere. INTERN ORGANISATIONSKOMMUNIKATION HVAD ER INTERN KOMMUNIKATION? Intern kommunikation forbinder de ansatte i en organisation med hinanden. Kommunikationen foregår både mellem ledere og medarbejdere horisontalt og mellem medarbejdere på tværs af afdelinger i organisationen vertikalt (Erlien 2006:17). Den interne kommunikation kan endvidere være formel eller uformel (van Riel 2009:269), da kommunikationen dækker alt fra politikker med strategiske tiltag til hverdagssnak ved kaffemaskinen. Intern kommunikation spænder således over en række forskellige kommunikationskanaler (Aggerholm et al. 2009:127). PRIMÆRE FUNKTIONER Vi vil her opridse den planlagte eller strategiske kommunikations primære funktioner, som vi har fundet frem til i litteraturen. Først og fremmest er intern kommunikation med til at dele information blandt de ansatte i en organisation (Hansen & Jørgensen 2010:261; Erlien 2006:16f; Aggerholm et al. 2009:127). En anden funktion ved intern kommunikation er at styrke det sociale sammenhold ved at skabe en følelse af fællesskab, samhørighed samt at motivere medarbejderne (Erlien 2006:16f; Aggerholm et al. 2009:127; Hansen & Jørgensen 2010:261). Der er endvidere den ekspressive funktion, som er med til at skabe selvforståelse og identitet i organisationen 17

15 (Hansen & Jørgensen 2010:261; Erlien 2006:16f). Dette knytter sig for eksempel til udbredelsen af de værdier, filosofier og målsætninger, organisationen måtte have. Kontrolfunktionen består i, at ledelsen via kommunikation kan igangsætte, styre, påvirke og dermed skabe handling internt i organisationen (Erlien 2006:16f). Ved at fokusere på og benytte sig af ovenstående funktioner ved intern kommunikation, kan ledelsen skabe rammerne for den uformelle kommunikation blandt medarbejderne. Således handler intern kommunikation altså om at skabe mening, og det handler om at skabe gode kollegiale relationer, hvor kommunikationen kan finde sted (Lungholt & Metelmann 2012:227). Når ledelsen sørger for at sætte rammerne, og medarbejderne også på det uformelle plan kommunikerer, skabes der trivsel og effektivitet i organisationen (Hansen & Jørgensen 2010:260f). Følgende tema omhandler netop den interne kommunikations betydning for organisationen. BETYDNINGEN AF INTERN KOMMUNIKATION Det er vigtigt at slå fast, at intern organisationskommunikation ikke kan adskilles fra ekstern organisationskommunikation. Det er altafgørende, at kommunikationen er integreret og således ses som et hele og er sammenhængende (Christensen & Morsing 2005:30ff; van Riel 2009:269ff) 3. Modstridende informationer skaber forvirring og giver organisationen troværdighedsproblemer (Petersen 2009:12ff; Lungholt & Metelmann 2012:226). Medarbejderne er ikke blot ambassadører for organisationen, de arbejder i (Petersen 2009:11f), men også privatpersoner med egne interesser. Er kommunikationen ikke strømlinet, vil der derfor være risiko for, at medarbejderne hverken vil eller kan forsvare organisationen i deres privatliv (Lund & Petersen 1999:124f). Dette understreges af følgende citat: God intern kommunikation er en forudsætning for god ekstern kommunikation af den enkle grund, at alle medarbejdere i en organisation kommunikerer med omverdenen (Aggerholm et al. 2009:129). Det er derfor afgørende, at medarbejderne føler sig velinformerede på deres arbejdsplads (Lungholt & Metelmann 2012:226). Trives de ansatte ikke, vil det gå ud over organisationens resultater (Aggerholm et al. 2009:288f). Dette fremgår ligeledes af PR- og kommunikationsprofessorerne Allen Cutlip, Scott Center og Glen Brooms definition af intern kommunikation, 3 Vi vil fremadrettet bruge begrebet intern kommunikation, da vores fokus udelukkende er på kommunikationen mellem de ansatte i organisationen. 18

16 der lyder, at målet med intern kommunikation er at identificere, skabe og vedligeholde gensidigt gode relationer mellem virksomheden og de medarbejdere, af hvis indsats dens succes afhænger (Hansen & Jørgensen 2010:270). Vi vil nu vende blikket mod Clutterbuck og Hirsts teori om, hvordan organisationer opnår succes gennem intern kommunikation. CLUTTERBUCK & HIRST DE FIRE KOMMUNIKATIONSKOMPETENCER Først må formålet med intern kommunikation ifølge Clutterbuck og Hirst klarlægges: The purpose of internal communication is to assist people in an organization to work together and learn together in pursuit of shared goals and/or the mutual creation of value. (Clutterbuck & Hirst 2003:XXIII) Målet med intern kommunikation i organisationer er altså at hjælpe de ansatte til at arbejde og lære sammen i deres stræben efter at opnå fælles mål. Clutterbuck og Hirst opstiller fire kommunikationskompetencer, som en organisation bør efterstræbe at opfylde for at sikre god samlet intern kommunikation. Herigennem vil organisationen opnå succes på et overordnet plan såvel som i sine enkelte projekter (Ibid.:8ff). De fire kommunikationskompetencer er: Klart formål, lederskab, tillidsfulde relationer og effektiv videndeling (Ibid.:10). KLART FORMÅL Det er væsentligt for en organisation at have defineret et klart formål, som de ansatte kan relatere til deres arbejde (Ibid.:8). Det er altså vigtigt, at organisationen har en tydelig målsætning og endvidere en strategi til at bevæge sig mod disse mål, og at det i enhver situation bliver kommunikeret ud til de ansatte i organisationen. Organisationens værdier bør ligeledes være gennemgående i kommunikationen, ligesom lederne må sørge for, at der er konvergens i deres italesættelse af mål, strategi og værdier (Ibid.:10). LEDERSKAB Det er endvidere essentielt, at ledelsen kommunikerer konsistent både formelt og uformelt, og ikke mindst gør, hvad den siger, den gør. Det gode kommunikative lederskab kræver, at kommunikation er på ledelsens dagsorden, og at ledelsen demonstrerer evnerne til at lytte og 19

17 præsentere sine budskaber. Det er desuden vigtigt, at ledelsen oprigtigt går ind for åben kommunikation og dialog, og at medarbejderne kan se dette (Ibid.:8ff). TILLIDSFULDE RELATIONER Der bør på alle hierarkiske niveauer i organisationen vertikalt som horisontalt eksistere tillidsfulde relationer. Ledere og medarbejdere skal kunne komme til hinanden uden forbehold også i tilfælde af dårligt nyt. Relationerne vurderes blandt andet ud fra, hvorvidt medarbejderne føler, ledelsen værdsætter dem, hvorvidt medarbejderne mener, deres kolleger stoler på og tror på det bedste i dem, og hvorvidt de ansatte generelt mener, deres kolleger er kompetente (Ibid.). EFFEKTIV VIDENDELING Effektiv videndeling i en organisation spiller en central rolle, da denne er en forudsætning for, at de ansatte får de rette informationer på det rette tidspunkt og dermed er stand til at udføre deres arbejde. Herudover består videndeling i at dele og diskutere meninger, idéer og erfaringer, så medarbejderne kan lære af hinanden (Ibid.:8). Vi vil i det følgende gå i dybden med begrebet videndeling, da det som påpeget er afgørende for intern kommunikation i organisationer. Vi supplerer således med teori af Christensen 4. VIDENDELING I ORGANISATIONER HVAD ER VIDENDELING? Videndeling kan være et middel til at udnytte eksisterende viden til gavn for en organisations ansatte. Pointen er, at medarbejderne i organisationen ikke skal bruge tid og ressourcer på at udarbejde løsninger, som kan findes hos kolleger (Christensen 2004:25f). Videndeling beskrives som en proces, hvor viden overføres fra en person til en anden eller flere. Christensens definition af videndeling lyder: Vidensdeling handler om at identificere allerede eksisterende og tilgængelig viden, for derefter at overføre, anvende og eventuelt lagre denne viden til at løse konkrete aktiviteter hurtigere, bedre og mere sikkert end de ellers ville være blevet løst. (Ibid.:26) 4 Videndeling benævnes også vidensdeling. Vi har valgt at anvende førstnævnte version, mens Christensen benytter den anden, hvilket vil fremgå af citaterne. 20

18 FORHINDRINGER FOR VIDENDELING Der findes en række forhindringer, der kan komplicere videndelingen. Disse deles op i henholdsvist strukturelle og epistemiske forhindringer. De strukturelle forhindringer består af fysisk indretning af organisationen, videnskliker og traditionelle organisatoriske grænser (Ibid.:103f). Epistemiske forhindringer kommer til udtryk, når der er tale om tavs viden. Denne form for viden er svær og ressourcekrævende at dele, da den er skjult, og ikke på samme måde som den eksplicitte viden er tilgængelig på skrift (Nonaka & Takeuchi 1995:59). Derfor deles den bedre mellem personer, der har viden tilfælles, eksempelvis på baggrund af uddannelse, erfaringer og beslægtede opgaver (Christensen 2004:31f,105). At kommunikation lykkes bedst, når modtager og afsender deler fælles sprog og kultur, understøttes også andre steder i litteraturen om videndeling (Bang 2004:24) Trods velvilje overfor videndeling i en organisation kan dette altså være en udfordring. VIDENDELING SOM BYTTEFORHOLD Ifølge Christensen bør videndeling betragtes som et bytteforhold, hvor der er en strøm af viden og en strøm af modydelse (Christensen 2004:29). For at få folk til at videndele må der kompenseres tilstrækkeligt inden for de forskellige bytteforhold. Både modtager og afsender af viden, skal således føle, at de får kompensation for omkostningerne ved at dele ud af viden samt udtrykke et behov for viden. Samtidigt skal strukturelle og epistemiske forhindringer reduceres (Ibid.:93f). Vi vil i det følgende se nærmere på det organisatoriske bytteforhold og det sociale bytteforhold. DET ORGANISATORISKE BYTTEFORHOLD Inden for det organisatoriske bytteforhold bliver kollegernes afhængighed af hinanden og koordinering af arbejdsopgaver reguleret. (Ibid.:95ff). Det er ledelsens opgave at regulere adfærden ved magt. Kompensation består her i, at medarbejderne kan se en mening i at dele viden. Dette kræver, at ledelsen ud fra regler og normer skaber en videndelende kultur (Ibid.). DET SOCIALE BYTTEFORHOLD Inden for videndeling er det sociale bytteforhold det mest oversete, men det er også det bytteforhold, som dominerer mulighederne og umulighederne ved videndeling. Organisationer bør derfor fokusere på at skabe gode rammer for det sociale bytteforhold (Ibid.:98f). 21

19 Det at hjælpe hinanden ligger i menneskets natur, hvorfor videndeling netop reguleres via et socialt bytteforhold. For at det sociale bytteforhold kan finde sted, kræver det tillid og en ligevægt af interesse mellem parterne. Personen, der afgiver viden, skal ligeledes opleve kompensation i form af gensidighed eller anerkendelse. Personen, der skal afsløre sin uvidenhed, vil i dette bytteforhold have lettere ved dette, da forholdet foregår mellem kammerater, snarere end kolleger. Bytteforholdet understøtter dermed medarbejdernes allerede eksisterende interesse i at dele viden, da de kan se formålet med at hjælpe en kammerat (Ibid.:97f). De sociale relationer er dog ikke altid kammeratlige, hvilket kan hindre videndeling (Ibid.:108). I det følgende vil vi gøre rede for intranettets funktioner og muligheder for videndeling internt i organisationer. INTRANET HVAD ER ET INTRANET? Vi betragter intranettet som en kommunikationsplatform i modsætningen til en -kanal, da information, der lægges på intranettet, er synlig for alle med adgang hertil (McAfee 2010:16). Et intranet er således en kommunikationsplatform, som ansatte i en given organisation kan benytte til at lagre og udveksle viden og dermed sikre, at information bliver spredt ud i organisationen (Aggerholm et al. 2009:160). Herudover kan ansatte samarbejde, løse opgaver og dele erfaringer med hinanden via intranettet (Aggerholm et al. 2009:160; Madsen 2010:9). For at de ansatte kan bruge intranettet aktivt i deres arbejde, må de nødvendige arbejdsværktøjer være tilgængelige på intranettet. Intranettet bør således tage udgangspunkt i og tilpasses de ansatte og deres behov (Madsen 2010:9ff). INTRANETTETS INDFLYDELSE PÅ ORGANISATIONEN Intranettet skal endvidere afspejle organisationen og dennes kultur, værdier, identitet og strategiske målsætninger (Aggerholm et al. 2009:154; Madsen 2010:16f). På det organisatoriske plan er de mest velfungerende intranet dem, der er integreret og rent faktisk afspejler den kultur, den vision og de værdier, der gælder i organisationen (Aggerholm et al. 2009:170). Dette betyder altså, at intranettet bør optimere og integrere de interne kommunikationsprocesser og indgå i kommunikationsstrategien (Ibid.:157). 22

20 Når de ansatte i en organisation kommunikerer via intranettet, påvirker det både kommunikationsformen såvel som organisationen. Ved at give samtlige medarbejdere i organisationen mulighed for at udsende informationer og ytre sig frit på intranettet vil organisationen blive mere flad og effektiv. Det bliver den i kraft af, at kommunikationen gøres mere direkte og ikke skal gennem en række organisatoriske led (Madsen 2010:16f). VIDENDELING OG INTRANET Et velfungerende intranet medfører en række fordele. Det kan eksempelvis bidrage til besparelser i tid og penge, sikring af kvaliteten i organisationens informationer, skabe fokus og fællesskab, en lettere hverdag for de ansatte, tiltrækning og fastholdelse af medarbejdere samt god videndeling og intern kommunikation (Ibid.:10). Med intranettet i relation til videndeling er der tale om begrebet systematisk vidensorganisering (Bang 2004:15). Fordelene ved denne systematisering kan blandt andet være, at de ansatte hurtigt kan dele gode såvel som dårlige erfaringer med hinanden, hvilket vil skabe et højere generelt vidensniveau i organisationen (Ibid.). For at opnå effektiv videndeling via intranettet kræver det, at det udvikles i tæt forbindelse med den kultur, det skal fungere i og samtidigt også i samspil med dem, der producerer viden, og dem som tilegner sig og anvender den (Ibid.:31). Et intranet kan øge kommunikationen på tværs af organisatoriske grænser. Det kan dog skabe komplikationer i form af tvetydighed, da der i organisationer ofte er ansat personer med forskellige baggrunde og som derfor også anvender forskellige fortolkningsrammer på samme type opgaver (Thommesen 2004:33). I forhold til videndeling via intranet, vil disse forskellige faggrupper og afdelinger sortere i indholdet på intranettet på en bestemt måde. Dette kaldes for klassifikationsstrukturer. Udenforstående, der søger viden om et bestemt emne, vil ofte finde denne struktur uoverskuelig og ubrugelig (Ibid.:39). Andre udfordringer ved intranettet er, at ubegrænset upload af informationer kan medføre til informationsoverload, der skaber forvirring og manglende overblik blandt medarbejderne (Bang 2004:15; Aggerholm et al. 2009:160). Organisationskulturen kan ligeledes være en forhindring for videndeling via intranettet. Det er derfor nødvendigt med et indblik i kulturteori. Vi vil i det følgende redegøre for denne; deriblandt Scheins teori om kulturanalyse i organisationer. 23

21 KULTUR I ORGANISATIONER Schein er tilhænger af den funktionalistiske grundopfattelse af kultur, hvorfor vi ligeledes vil læne os op ad denne tilgang. I forhold til denne kulturopfattelse er kulturen en række egenskaber, der kan anvendes som redskab til at opfylde en organisations mål. Kultur vil i denne forbindelse have en dobbelt funktion. På den ene side skal den sørge for, at organisationen tilpasser sig sine omgivelser for at sikre overlevelse og vækst, og på den anden side skal den sikre integrationen internt i organisationen. Altså skal kulturen skabe samhørighed blandt organisationens ansatte (Aggerholm et al. 2009:37). SUBKULTURER Kulturen kan imidlertid ikke betragtes som én homogen størrelse (Ibid.). Der vil tværtimod typisk være flere (sub)kulturer i en organisation (Alvesson 2002:145), som dannes efterhånden som den vokser. Dette sker, når organisationens forskellige afdelinger eller andre former for stabile grupperinger skaber egne historier og måder at løse opgaver eller problemer på (Schein 1994:237). SCHEIN KULTURANALYSE I ORGANISATIONER Før vi gennemgår kernen i Scheins teori om kulturanalyse i organisationer, skal det pointeres, at kulturbegrebet kan tolkes på mange måder. Vi tager udgangspunkt i Scheins definition, som lyder: Et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, medens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse problemer. (Ibid.:20) DE TRE KULTURNIVEAUER Kulturen i en organisation er forankret på de tre niveauer artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser (Ibid.:24). Niveauerne strækker sig fra det overfladiske og let observerbare til det dybereliggende, der er sværere at afdække, og de skal alle undersøges, for at kunne identificere kulturen i en organisation (Ibid.). 24

22 ARTEFAKTER Det øverste kulturniveau består af det, man ser, hører og føler i organisationen. Dette er fænomener som sprog, adfærd, arkitektur, teknologi, ritualer og hierarkisk struktur. Kendetegnende for dette overfladeniveau er, at det er let at observere, men svært at tyde, da artefakterne ikke nødvendigvis afspejler kulturen. Det er derfor nødvendigt at undersøge de to øvrige kulturniveauer (Ibid.:24ff). SKUEVÆRDIER Skueværdierne er organisationens eksplicit udtrykte værdier. Disse kommer eksempelvis til udtryk i organisationens mål, værdier og ideologier, og når ledere vejleder ansatte i at håndtere bestemte situationer, eller nye medarbejdere skal oplæres. Der kan imidlertid være forskel på, hvad organisationen siger, den gør, og hvad den reelt gør, hvorfor det er særligt vigtigt at forstå de grundlæggende antagelser (Ibid.:26ff). GRUNDLÆGGENDE ANTAGELSER De grundlæggende antagelser er dybere, ubevidste antagelser, som tages for givet og ikke betvivles. De udgør kulturens kerne og er bestemmende for adfærden i organisationen, idet de fortæller de ansatte, hvordan de skal føle, tænke og opfatte. Antagelserne er ikke observerbare som de øvrige niveauer men skal fremanalyseres ved at undersøge artefakterne og skueværdierne (Ibid.:28ff). De tre niveauer er imidlertid ikke entydigt defineret og synes derfor at overlappe. Eksempelvis kan en kommunikationspolitik hos en organisation både anses som et artefakt i sin fysiske form, mens indholdet kan tolkes som en skueværdi (Ibid.:28). Udover at foretage en analyse af kulturen vil vi udforske, hvad der kræves, for at et velfungerende samarbejde mellem organisationens ansatte på alle niveauer kan finde sted. Vi giver i det følgende derfor et indblik i begreberne social kapital og relationel koordinering, der netop omhandler sociale relationer og deres indflydelse på samarbejde og trivsel på en arbejdsplads. 25

23 SOCIAL KAPITAL Vi tager her udgangspunkt i NFAs hvidbog om organisationers sociale kapital, hvori definitionen af begrebet lyder: Virksomhedens sociale kapital er den egenskab, der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave. For at kunne løse denne kerneopgave, er det nødvendigt, at medlemmerne evner at samarbejde, og at samarbejde er baseret på højt niveau af tillid og retfærdighed. (Olesen et al. 2008:8) TILLID, RETFÆRDIGHED OG SAMARBEJDSEVNE Der er tre kernebegreber, som er afgørende for, om organisationens sociale kapital er høj eller lav. Disse er tillid, retfærdighed og samarbejdsevne (Ibid.:7ff). Et produktivt samarbejde på arbejdspladsen er således betinget af, at ovenstående tre kernebegreber er til stede hos de enkelte arbejdsgrupper. Har medarbejdere og ledelse for eksempel et godt samarbejde, baseret på tillid og retfærdighed, vil pågældende organisation have en høj social kapital. På denne måde, vil de ofte i fællesskab kunne finde løsninger, som øger produktiviteten og kvaliteten, og samtidigt opretholde et ordentligt arbejdsmiljø. I en organisation kan der i én arbejdsgruppe eksistere høj social kapital, samtidigt med at der i en anden er lav social kapital. For at opnå og vedligeholde organisationens samlede sociale kapital, må der derfor tilstræbes en balance mellem de respektive arbejdsgrupper, så der ikke opstår samarbejds-vanskeligheder. Tillid, retfærdig og Tillid Retfærdighed Samarbejdsevne FIGUR 2: SOCIAL KAPITAL samarbejdsevne består hver især af elementer, som fremgår af figur 2. Velvillighed Kompetence Integritet Uddelegering af kontrol Lydhørhed Involvering Respekt Synlighed Forklaring Ankemuligheder Løbende rolle- /opgaveafstemning Hyppig kontakt Anerkendelse Accept Lydhørhed 26

24 BONDING, BRIDGING OG LINKING Der findes tre relationsbegreber kaldet bonding, bridging og linking. Bonding beskriver de tætte vertikale relationer, der binder individer i en gruppe sammen. Bridging berører de lidt løsere relationer, der forbinder individer i forskellige grupper med hinanden. Linking omhandler derimod de relationer, der forbinder individer eller grupper og andre aktører på højere eller lavere hierarkisk niveau med hinanden og omfatter dermed de horisontale relationer. Her vil der med andre ord være tale om relationen mellem medarbejderne og de forskellige ledelseslag i organisationen. For at organisationen kan opnå høj social kapital, skal der være en god balance mellem de tre typer relationer (Ibid.:27f). RELATIONEL KOORDINERING Som supplement til teorien om social kapital vil vi kort redegøre for Gittells teori om relationel koordinering. Med teorien undersøges det, hvordan relationel koordinering kan øge effektiviteten, styrke kvaliteten og forbedre produktiviteten i en organisation, når medarbejdere respekterer hinandens funktion og arbejder sammen mod et fælles mål. Gittell har især fokus på samarbejdets betydning for, hvordan relationer mellem ansatte koordineres på en fordelagtig måde. Definitionen af relationel koordinering lægger sig tæt op ad social kapital-begrebet, da det omhandler en koordinering af arbejdsprocesser gennem relationer, der bygger på fælles mål, fælles viden og gensidig respekt (Gittell 2012:37). Relationel koordinering vedrører relationerne og samarbejdet mellem afdelinger i en organisation. Teorien fokuserer med andre ord på bridging-relationerne, som netop er et af kernebegreberne inden for social kapital. Et af nøglebegreberne inden for relationel koordinering er relationer. Effektiviteten af kommunikationen mellem de ansatte er afhængig af kvaliteten af disse. En del af kommunikationen kan altså gå tabt, hvis for eksempel modtager og afsender ikke deler fælles mål eller viden (Ibid.:32). Gittell understreger, at der ved relationel koordinering er fokus på relationer mellem roller snarere end mellem bestemte individer. Disse rollebaserede relationer er afgørende for skabelsen af en kollektiv identitet i en organisation samt for muligheden for samarbejde og dermed koordinering af arbejde (Ibid.:34f). 27

25 STRESSHÅNDTERINGSMEKANISMER Ifølge Gittell medfører arbejdspres ikke blot negative konsekvenser. Arbejdspres kan bidrage til, at de ansatte udnytter deres fulde potentiale (Ibid.:220). I denne forbindelse introduceres begrebet stresshåndteringsmekanismer, som er måder, hvorpå pres håndteres. Er der ikke stresshåndtering til stede på en arbejdsplads, vil medarbejdere hurtigere mistrives, hvorimod medarbejdere med en effektiv stresshåndtering kan modstå en del pres (Ibid.:221). Kollektive håndteringsmekanismer såsom sammenhængskraft og kollektiv støtte kan resultere i en positiv og effektiv respons på arbejdsstress. Disse mekanismer giver medarbejderne en form for psykisk støtte, hvor de kan dele stress imellem sig og dermed mindske styrken af presset på den enkelte medarbejder. Medarbejdere med kollektive håndteringsmekanismer vil i højere grad søge hjælp hos hinanden samt tilbyde hjælp i stressende tider (Ibid.:222). 28

26 METODE Vi vil i det følgende redegøre for vores metodiske tilgang til specialet, så det klarlægges, hvordan vi når frem til vores empiriske forskningsresultater. DEN ABDUKTIVE TILGANG Vi tilgår specialet ud fra en abduktiv metode, hvis betydning beskrives i følgende citat: Herved får karakteren af det undersøgte empiriske felt lige så meget indflydelse på valg af tilgange og metoder som bestræbelserne på at arbejde stringent teoretisk (Halkier 2001:41). Vi lader hermed både empirien og teorien være styrende for vores måde at arbejde på, så der foregår en vekselvirkning mellem begge. Med den abduktive metode er vi netop i stand til at opfange sammenhænge, som ellers ikke ville kunne opfanges ud fra en stringent teori- eller empiristyret tilgang (Danermark et al. 1997:149). Vores spørgsmål i interviewguiden til de uddybende forskningsinterview (B9) er således både udformet af viden fra vores hovedteorier og viden fra vores empiri i form af to indledende pilotinterview og en spørgeskemaundersøgelse. Derudover er bearbejdningen af vores data og selve analysens opbygning influeret af teorien såvel som empirien. METODE TIL DATAPRODUKTION Til indsamling af empiri anvender vi i specialet både kvalitative og kvantitative forskningsmetoder, og vi gør dermed brug af det, som betegnes blandede metoder (Kvale & Brinkmann 2009:137). Vi foretager således en triangulering, hvor vi kombinerer forskellige forskningsmetoder, med henblik på at styrke kvaliteten af vores forskningsdesign samt at øge reliabiliteten ved en sammenstilling af den indsamlede empiri i analysen (Pedersen 2012:124; Harboe 2006:117). TRIANGULERING Gennem triangulering kan vi ved at samkøre data fra både kvalitative og kvantitative forskningsmetoder skabe mere valide undersøgelsesresultater og på denne baggrund bekræfte vores konklusion. Vi har foretaget en triangulering mellem 1) kvalitative observationer, 2) kvalitative forskningsinterview og 3) en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse. 29

27 Ud fra en socialkonstruktivistisk antagelse eksisterer der forskellige tolkninger af det samme fænomen (Halkier 2009:15). Vi vil netop gennem triangulering kunne producere viden om et givent fænomens forskellige dimensioner og tolkninger ved at sammenholde komplementerende data. Ud fra metodernes data, vil vi altså kunne sige noget om de sociale relationer og fænomener, som udforskes i dette speciale (Ibid.). Vi kan dermed undersøge problematikkerne og forholdene vedrørende intranettet på Roskilde Rådhus og tolke på de resultater, de forskellige undersøgelsesmetoder giver os. På denne måde kan vi identificere, hvilke forhold der skal justeres, for at intranettet kan medvirke til øget videndeling på rådhuset. FORSKNINGSDESIGN Kvalitative og kvantitative metoder er hinandens modsætninger. Netop derfor supplerer de hinanden godt (Harboe 2006:34). Vi har således valgt at integrere dem i samme forskningsdesign. Hver enkel af de forskningsmetoder vi gør brug af i specialet udspringer af eller lægger til grund for den næste. Vi kombinerer den kvalitative metode med den kvantitative på følgende måde: To indledende enkeltpersonsinterview Kvalitativ metode Feltobservation Kvantitativ metode Spørgeskemaundersøgelse Kvalitativ metode Seks individuelle forskningsinterview FIGUR 3: FORSKNINGSDESIGN Af ovenstående figur ses det, at vi har foretaget to indledende enkeltpersonsinterview med udvalgte nøglepersoner; kommunikations- og webkonsulent Rune Stæhr, der er vores kontaktperson på Roskilde Rådhus og Knud Ælmholdt, som er intranetkonsulent i virksomheden IntraNote. Disse interview har altså sammen med feltobservationer på rådhuset 30

28 fungeret som pilotundersøgelse, som sammen med vores teoretiske viden om feltet dannede grundlag for en spørgeskemaundersøgelse målrettet rådhusets ansatte. Vi skabte derved vores egen statistik via et spørgeskema og fik på denne måde tydeliggjort, hvor fokus skulle lægges i de efterfølgende kvalitative forskningsinterview. Spørgeskemaet agerede pilotundersøgelse for de seks forskningsinterview med ansatte fra forskellige afdelinger på rådhuset (Ibid.:34ff). Vi vil i det følgende redegøre for de enkelte metoder samt brugen af disse i relation til specialet. KVALITATIV METODE Som det fremgår af figur 3 består vores kvalitative undersøgelsesmetoder af to indledende interview, feltobservationer og seks individuelle forskningsinterview. De tre metoder vil blive gennemgået nedenfor. INDLEDENDE ENKELTPERSONSINTERVIEW Vi foretog to indledende enkeltpersonsinterview, som var mindre formelle interview. Vi ønskede en mere uformel interviewstil, hvorfor interviewene var lettere ustrukturerede med spørgsmål, der på forhånd var nedskrevet, men som ikke nødvendigvis skulle stilles i en bestemt rækkefølge (Ibid.:42). Vi foretog med andre ord semistrukturerede interview, der indebærer en særlig tilgang og teknik, som placerer dem et sted imellem at være en åben hverdagssamtale og et lukket spørgeskema (Kvale & Brinkmann 2009:45). Som før nævnt skulle interviewene fungere som hjælpemetode til konstruktionen af spørgeskemaet (jf:30). De to interview var derfor pilotinterview, som gav os mulighed for at kortlægge centrale aspekter ved emnet og derved udarbejde et spørgeskema på baggrund af ekspertviden (Ibid.:138). OBSERVATIONER I vores søgen efter artefakter (jf:25) og dermed materiale til vores kulturanalyse har vi foretaget observationer på Roskilde Rådhus. Vi sørgede undervejs for at dokumentere alt, vi observerede. Dels ved sideløbende at nedskrive vores observationer, erfaringer og refleksioner og dels ved at tage billeder af omgivelserne. For at undgå at miste vigtige detaljer med hensyn til iagttagelser, stemninger og fortolkninger, har vi sørget for at nedskrive feltnoterne med så stor samtidighed som 31