- gode råd og praktiske oplysninger om personalepolitiske samarbejdsprojekter

Transkript

1 Amtsrådsforeningen Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte (KTO) De 7små bjerge - gode råd og praktiske oplysninger om personalepolitiske samarbejdsprojekter De 7små bjerge 1

2 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord 3 Før I går i gang 4 Gode råd undervejs - De 7 små bjerge 7 1. bjerg: Fra idé til handling 8 2. bjerg: Bred opbakning og engagement giver succes bjerg: Den vigtige formidling - internt og ud-af-huset bjerg: Vælg metode og find den rigtige konsulent bjerg: Bliv klogere undervejs læring og evaluering bjerg: Hvis krisen begynder at kradse bjerg: Gør projektet langtidsholdbart! 26 En behagelig bjergvandring 28 Bilag Bilag 1. Samlet tjekliste 30 Bilag 2. Alt det praktiske 32 Bilag 3. Hvad siger rammeaftalen? 34 Bilag 2. Relevant litteratur og links 36 2 De 7små bjerge

3 Denne håndbog henvender sig til alle ledere og medarbejdere, som overvejer at gennemføre et personalepolitisk samarbejdsprojekt. Hensigten er at motivere, inspirere og hjælpe før, under og efter projektet. Håndbogen henvender sig til projektmagere både med og uden erfaring. Håndbogen er baseret på erfaringer fra mere end 70 personalepolitiske projekter, der er gennemført i landets amter i overenskomstperioderne Mange projekter har haft succes og har betydet en væsentlig forbedring af samarbejdet, arbejdsmiljøet og arbejdsglæden på amtslige arbejdspladser. Formålet er at videregive generelle erfaringer og konkrete råd fra de mange projekter. Det betyder, at de enkelte projekter ikke her er evalueret hver for sig. En sådan evaluering er i stedet foretaget gennem (selv)evalueringer af de enkelte projekter. Håndbogen er den anden halvdel af to publikationer, som Amtsrådsforeningen og Kommunale Tjenestemænd og overenskomstansatte (KTO) udgiver på baggrund af de personalepolitiske samarbejdsprojekter. Første del Personalepolitik i udvikling er en samling af artikler, der beskriver konkrete erfaringer fra 12 forskellige personalepolitiske samarbejdsprojekter. FORORD Det er vores håb, at håndbogen kan give gode råd og anvise redskaber til, hvordan I nemmest kommer op ad de små bjerge, som må bestiges undervejs i et projektforløb for at komme op til den friske luft og den gode udsigt på toppen. God læselyst og held og lykke med projektarbejdet! Benny C. Hansen Amtsrådsforeningen Signe Friberg Nielsen KTO De 7små bjerge 3

4 Før I går i gang Før I går i gang med at gennemføre et personalepolitisk samarbejdsprojekt, er det vigtigt at have gennemtænkt et fornuftigt svar på følgende spørgsmål: Hvorfor overhovedet give sig i kast med et projektarbejde, der med garanti giver meget arbejde og muligvis også ærgrelse, modstand og uenighed, mens målene ligger langt ud i fremtiden, og resultaterne er usikre? Dernæst skal I sikre, at jeres projekt ligger inden for de overordnede mål med et personalepolitisk samarbejdsprojekt. Disse mål er beskrevet i Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne, se bilag 3. I følge rammeaftalen, der er indgået mellem parterne på det (amts)kommunale arbejdsmarked i forbindelse med OK-99, er ideen med personalepolitiske samarbejdsprojekter, at de skal: medvirke til at sikre et samarbejde mellem ledelse og medarbejdere, som skal fremme udviklingen af løn- og personalepolitikken, og som udvikler og styrker det lokale samarbejde, højne kvalitetsniveauet og øge effektiviteten i den (amts)kommunale opgaveløsning ved at forbedre de ansattes arbejdsforhold og udviklingsmuligheder samt ved at øge medarbejderindflydelse og samarbejde på arbejdspladserne, fremme et amtsligt arbejdsmarked, hvor ønsket om at udvikle et godt arbejdsliv for den enkelte og for de ansatte som gruppe forenes med amtets ønske om at udvikle kvaliteten i de amtslige ydelser, understøtte en udviklende personalepolitik og derved videreudvikle amterne som et attraktivt arbejdsmarked med muligheder for at fastholde og rekruttere kvalificeret arbejdskraft og fremme mulighederne for formidling, spredning og implementering af resultater, metoder og erfaringer fra personalepolitiske samarbejdsprojekter. Der kan altså være mange gode grunde til at søsætte og gennemføre et personalepolitisk samarbejdsprojekt. På den enkelte arbejdsplads vil der givetvis være endnu flere fornuftige argumenter for at gå i gang. Overordnet er et personalepolitisk samarbejdsprojekt en god mulighed for at udvikle arbejdspladsen og for at forbedre tilfredsheden blandt ledere, medarbejdere og de personer, der benytter sig af arbejdspladsens tilbud. Et konkret projekt kan opstå på mange forskellige måder. Det kan ske som et ønske fra ledelsen om at styrke institutionens profil på bestemte områder, det kan udvikle sig i forlængelse af en samlet amtslig indsats på det personalepolitiske område, det kan tage udgangspunkt i én eller flere 4 De 7små bjerge

5 medarbejderes ønske om at forbedre de ansattes trivsel eller kompetencer, det kan opstå som inspiration fra lignende projekter eller på en helt femte måde. Udgangspunktet for et projekt kan også være et konkret problem på arbejdspladsen. Der kan være problemer i samarbejdet mellem forskellige faggrupper eller mellem ledelse og medarbejdere. Der kan være problemer med det psykiske eller det fysiske arbejdsmiljø. Et andet udgangspunkt kan være en formodning om, at de opgaver, arbejdspladsen løser, kan løses på en anden og bedre måde. Formålet med at gennemføre et projekt er at få trukket arbejdspladsens problemer ud af hverdagens gøremål. Det giver muligheden for at fokusere på problemstillingen og få skabt den nødvendige ro omkring problemerne, så det bliver muligt at få stillet en præcis diagnose og få afdækket mulige årsager til de problemer, som medarbejderne og/eller institutionens brugere oplever i dagligdagen. Med et projektarbejde bliver det desuden nemmere at sikre både tid og vidensmæssige ressourcer til at få udarbejdet en løsningsmodel, der forhåbentlig kan fjerne eller minimere problemerne. Uanset udgangspunktet giver projektarbejdsformen en mængde muligheder for at forbedre forholdene på arbejdspladsen, som typisk vanskeligt kommer af sig selv i det daglige arbejde. Ledere og medarbejdere får mulighed for i fællesskab at stoppe op og reflektere over forholdene på arbejdspladsen samt i fællesskab at arbejde på at skabe bedre forhold. Projektarbejdet skaber altså et forum for dialog og samarbejde mellem ledere og medarbejdere, hvor alle arbejder mod de samme mål. Denne håndbog er som nævnt blevet til på baggrund af erfaringer fra 70 meget forskellige projekter, som er blevet gennemført på amternes meget forskellige instituti- De 7små bjerge 5

6 oner. Formål og metoder har ikke været ens, og der er blevet høstet vidt forskellige erfaringer. Alligevel er det fælles for hovedparten af projekterne, at andre kan lære af dem. Lære af det, der er gået godt, og af det, der er gået mindre godt. Mange af resultaterne og de problemer, der er opstået undervejs, har nogle fællestræk, som er belyst i håndbogen. Håndbogen er opbygget omkring syv fokuspunkter, der er vigtige at forholde sig til før og under et personalepolitisk projekt derfor titlen De 7 små bjerge. Arbejder I omhyggeligt med at komme sikkert over bjergene, stiger sandsynligheden for, at jeres projekt kommer i mål til glæde for både brugere, ledere og medarbejdere. Undervejs i projektarbejdet vil I skulle vælge mellem mange muligheder, men vil også støde på en række barrierer og faldgruber. Håndbogen kan forhåbentlig hjælpe med til at se de rigtige muligheder og undgå faldgruberne. Konkret kan håndbogen anvendes på flere måder. Den kan læses fra ende til anden, hvis I ønsker at få en fornemmelse af et samlet projektforløb og sammenhængen mellem de forskellige faser. Men håndbogen kan også bruges som en opslagsbog. På den måde kan håndbogen undervejs i et projektforløb være med til at give inspiration og henlede opmærksomheden på bestemte problemstillinger. Håndbogen kan forhåbentligt medvirke til at gøre det lettere og mere effektivt at gennemføre jeres personalepolitiske samarbejdsprojekt. Hovedparten af de temaer, håndbogen beskæftiger sig med, er i øvrigt ikke kun relevante for personalepolitiske samarbejdsprojekter, men for alle former for projektarbejde på personaleområdet. Derfor kan håndbogen også anvendes som inspiration i andre projektsammenhænge. Bagest i håndbogen findes en gennemgang af praktiske regler og procedurer for personalepolitiske samarbejdsprojekter. Bilagene indeholder en række nyttige links og litteraturhenvisninger, en tjekliste og et optryk af rammeaftalen om personalepolitiske samarbejdsprojekter fra De 7små bjerge

7 Gode råd undervejs - De 7 små bjerge Dette kapitel beskriver de syv fokuspunkter, der ofte er afgørende for at opnå et godt resultat med et personalepolitisk samarbejdsprojekt. Vigtigheden af hvert enkelt bjerg vil naturligvis afhænge af projektets mål, succeskriterier, metoder og udformning i øvrigt. De syv bjerge indeholder heller ikke nødvendigvis alle de overvejelser og problemstillinger, I støder på i projektperioden. Men mange af de beskrevne problemstillinger vil I komme til at støde på - uanset hvad jeres projekt går ud på. Kapitlet er opbygget efter en simpel skabelon: Præsentationen af de enkelte bjerge foretages ved først at argumentere for, hvorfor det er så afgørende med opmærksomhed på netop dette punkt i projektforløbet. Herefter kommer nogle gode råd om, hvordan I kan arbejde med de pågældende nøglepunkter. Hvor det er relevant indgår citater fra ledere og medarbejdere, der tidligere har været med i personalepolitiske samarbejdsprojekter. Alle de syv afsnit afsluttes med en kortfattet tjekliste, der fremhæver og udpeger de overvejelser, som I bør gøre jer for hvert enkelt skridt, der bliver taget i et personalepolitisk samarbejdsprojekt. De 7små bjerge 7

8 1. BJERG Fra idé til handling Et projekt kan undfanges på utallige måder: Omgivelserne eller brugerne kan have forandret sig, en arbejdsplads kan stå over for nye krav, måske ønsker politikerne at afprøve nogle personalepolitiske redskaber, en institutionsleder eller en medarbejder kan have nogle ideer til at skabe bedre personalepolitiske rammer, eller måske bliver en konkret personalepolitisk problemstilling bragt frem i lyset. Ofte vil anledningen til at søsætte et projekt dog være et samspil af to eller flere faktorer eller problemstillinger. Men hvordan får I et projekt fra tegnebrættet hen til affyringsrampen? Grundlæggende gælder det, at der næsten ikke kan bruges for lang tid i planlægningsfasen. Meget ofte vil den tid, I bruger på at arbejde med en projektbeskrivelse, en projektplan eller en drejebog for projektets forløb, være givet utrolig godt ud. Et grundigt forarbejde vil ikke alene kunne modvirke forsinkelser i form af ophold og pauser i projektet på grund af uklarheder, men vil typisk også sikre, at I får lettere ved at opnå de ønskede mål. Tidsperioden fra udmelding til en idé skal tage form den var for kort. Der skal være tid til at tænke sig om Selvfølgelig er der en grænse for, hvor lang tid der skal gå med de indledende øvelser. Bruger I eksempelvis halvdelen af ressourcerne på forberedelse, er der risiko for, at de tanker, der blev tænkt ved skrivebordet, ligger for langt fra virkeligheden. Dermed kan projektplanen gå hen og blive ubrugelig! En anden erfaring er, at den indledende fase ofte er det rigtige tidspunkt til at få 8 De 7små bjerge

9 eventuelle uenigheder mellem de involverede i projektet frem i lyset. Hvis der midt i projektforløbet opstår alvorlige uoverensstemmelser, er der stor fare for, at projektet bliver forsinket, må starte op på ny eller i værste fald helt må opgives. Det er altså vigtigt, at alle synspunkter bliver hørt, så der på forhånd er taget højde for uenigheder. Det kan f.eks. ske ved, at projektbeskrivelsen udformes og godkendes af repræsentanter for ledere og medarbejdere (se også bjerg nr. 2). Vi skulle have haft et mere tydeligt kommissorium og en styregruppe, som kunne have styret det. Næste gang skal der planlæges og informeres bedre TJEKLISTE Er der opstillet et formål med projektet? Er der udvalgt nogle præcise mål, og er der opstillet realistiske forventninger til nogle fastlagte resultater, så I efterfølgende kan vurdere, i hvilket omfang projektet har været en succes d.v.s nogle succeskriterier? Hvilke konkrete håndgribelige produkter skal projektet munde ud i? Skal der måske opstilles nogle midtvejsmål eller milepæle i projektet, så de involverede oplever fremdrift undervejs? Er det afklaret, hvilke personer der skal inddrages i projektet? Hvordan sælges projektidéen til dem, der skal involveres i projektet? Hvilken modstand vil projektet kunne møde blandt de involverede, og hvordan kan denne modstand overvindes? Har projektledelsen den fornødne viden og de nødvendige ressourcer til at gennemføre projektet fra start til slut? Er der en gennemtænkt organisering af projektet? Er der fastlagt en præcis rolle- og ansvarsfordeling mellem de involverede - styregruppe, projektledelse, arbejdsgrupper, konsulenter o.s.v. - i projektet? De 7små bjerge 9

10 2. BJERG Bred opbakning og engagement giver succes Et personalepolitisk samarbejdsprojekt handler om mennesker. Og ideen er, at det skal ændre og forbedre den personalepolitiske situationen på en arbejdsplads. Formålet er ikke at designe den mest komfortable kontorstol eller udvikle en ny type medicin med færre bivirkninger. Derfor er det altafgørende for at få succes med jeres projekt, at de mennesker, der deltager i eller bliver berørt af projektet, bakker op omkring projektets formål og retning. Forsøg at lave det, så alle kan se formålet, og alle kan være med få idéen solgt Er der en positiv interesse for projektet blandt både ledelse og medarbejdere, bliver projektforløbet som regel lettere og mere positivt. Samtidig stiger chancen for, at projektets formål bliver opfyldt. Men hvordan sikrer I så denne opbakning? Erfaringen viser, at der findes i hvert fald tre metoder til at fremme opbakningen og engagementet fra de involverede. Og det vil ofte være muligt i et vist omfang at anvende alle tre metoder parallelt. I praksis vil udformningen af det konkrete projekt og projektdeltagerne afgøre, hvordan I bør prioritere mellem de tre metoder. For det første er det vigtigt, at der hersker åbenhed, information og synlighed om projektet. Både inden projektet bliver sat i gang og undervejs i projektforløbet. Især 10 De 7små bjerge

11 op til projektets start og i den indledende fase kan der være behov for en ekstra reklame-indsats. Det er vigtigt, at de involverede har et godt kendskab til både formålet med projektet og det projektforløb, de skal deltage i. På den måde undgår I den modstand mod projektet, der skyldes usikkerhed og almindelig angst for det ukendte. Af samme årsag er det afgørende, at projektets målsætninger bliver solgt til den enkelte deltager. Det er vigtigt, at de enkelte får en fornemmelse af, at projektet rent faktisk er et initiativ, som han eller hun kan få et positivt resultat ud af. Enten personligt eller som en konsekvens af et bedre arbejdsmiljø, samarbejde, arbejdsgange eller en højere tilfredshed blandt brugerne. I den forbindelse gælder det om at formidle, hvordan projektets overordnede visioner også vil smitte af på den enkelte deltages dagligdag og arbejdssituation. Åbenheden og synligheden skal altså modvirke usikkerhed og medvirke til, at de involverede kan identificere sig med projektets ideer. For det andet er det vigtigt, at de involverede bliver inddraget tidligt i projektarbejdet. Erfaringerne viser, at de bedste resultater opnås i projekter, hvor alle involverede har kendskab til projektet så tidligt som muligt. Ved at orientere alle involverede tidligt, og ved eventuelt at involvere nøglepersoner eller ressourcepersoner i en tidlig fase i projektet, stiger chancen for, at deltagerne føler engagement og ansvar i det videre arbejde med projektet. Man får folk til at påtage sig et ansvar, hvis man etablerer en dialog, hvor alle er ligeværdige Tidlig involvering kan ske på flere måder. Det kan være fællesmøder af ren orienterende karakter, hvor der informeres om de ambitioner og øvrige planer, der er med at gennemføre projektet. Det kan også være en mulighed at inddrage deltagerne i formuleringen af den endelige projektbeskrivelse, hvor ansvaret for projektbeskrivelsens del-elementer bliver uddelegeret til arbejdsgrupper eller enkeltpersoner. Der eksisterer ingen enkelt eller entydig opskrift på, hvor meget inddragelse der er behov for, og hvornår den skal foregå. Det vil altid være en afvejning af forskellige hensyn. Selv om tidlig inddragelse er nødvendig for at sikre de berørte personers ansvar for projektet, kan tidlig inddragelse også føre til forsinkelse og/eller uoverensstemmelser. Samtidig skal arbejdet med projektet været nået så langt, at der kan præsenteres nogle relativt klare ideer og målsætninger, således at de involverede kan se behovet for og fordelene ved, at projektet gennemføres. Det er altså de konkrete forhold ved projektstart, der afgør, hvordan og hvornår inddragelsen skal ske. Er formålet at gennemføre et kort og relativt enkelt projekt De 7små bjerge 11

12 uden forventninger om uenighed, er dette element naturligvis ikke så afgørende. Omvendt vil et kompliceret og ikke så tidsbegrænset projekt som udgangspunkt fordre mere fokus på, at projektets deltagere inddrages tidligt i forløbet. Det er vigtigt med medarbejderengagement vigtigt, at det ikke er trukket ned over hovedet på folk For det tredje er det vigtigt, at inddragelsen af deltagerne også er reel. Det betyder ikke, at alle beslutninger, ideer og overvejelser skal diskuteres og velsignes af alle projektdeltagere. Omvendt er det vigtigt, at hvis projektmagerne skaber en forventning blandt de involverede om, at de bliver spurgt undervejs, og at der bliver lyttet til dem, så er det afgørende, at de ikke kommer at opleve det modsatte. Det vil nemlig nemt kunne give bagslag og skabe frustration og modstand mod projektet. Kort sagt bør enhver projektmager sikre sig, at ledere og medarbejdere, der deltager i eller berøres af projektet, har et realistisk billede af, i hvilket omfang de kan forvente at få indflydelse på projektets forløb og indhold. TJEKLISTE Er det overvejet og planlagt, hvor meget og hvordan personer, der involveres i projektet, skal have indflydelse på projektet? Sikres berørte på alle niveauer i organisationen inddragelse? Er det overvejet, hvilke konsekvenser medarbejderinddragelsen kan få for projektets gennemførelse? Er det overvejet, hvilken form deltagerinddragelsen skal have? Temadag, orienteringsmøde, tværgående arbejdsgrupper? 12 De 7små bjerge

13 3. BJERG Den vigtige formidling - internt og ud-af-huset Desværre bliver formidlingsindsatsen ofte ikke tillagt særlig stor opmærksomhed i planlægningen og gennemførelsen af et personalepolitisk samarbejdsprojekt. Det er ærgerligt, fordi projekter, der ellers er veltilrettelagte, velgennemførte og som opfylder et reelt behov på en institution, ikke opnår de resultater, som der ideelt var mulighed for at opnå. Dette afsnit handler om, hvor vigtig formidlingsindsatsen er - både i forhold til de involverede i projektet - den interne formidling - og i forhold til de personer, der ikke deltager i selve projektet, men som kunne have gavn af at blive informeret om projektets metoder og resultater den eksterne formidling. Intern formidling Den interne formidling har til formål at skabe synlighed omkring projektet fra tå til top i den organisation, der er omfattet af projektet. Det giver et signal om seriøsitet og om, at projektet skal være med til at ændre noget. Samtidig vil I sandsynligvis undgå den modstand mod projektet, som kan opstå blandt de ledere og medarbejdere, der ikke direkte er involveret i ledelsen og gennemførelsen af projektet. Nogle af deltagerne var berøringsangste. Usikre. Hvad er nu dette for noget, spurgte de. Hvad skal det bruges til? Hvilke konsekvenser får det for mig? Hvad er konsulentens rolle? Som tidligere nævnt er en intern formidlingsindsats især vigtig i den indledende fase, hvor deltagerne har behov for at vide noget om de intentioner, der ligger bag projektet. Men også undervejs kan den interne formidling være af afgørende De 7små bjerge 13

14 betydning for det videre forløb. En positiv proces kan blive afløst af frustration, hvis deltagerne bliver holdt hen i uvished om de resultater, aftaler eller konklusioner, som er opnået. Også information om de videre planer og perspektiver for projektet er vigtig at få formidlet ud. Samtidig vil mange deltagere komme i tvivl om, hvorvidt projektet er sat i stå, hvis de ikke løbende hører nyt fra projektledelsen. Meld ens ud! Det er væsentligt, at personalet får den samme information på samme tid. Man undgår rygtedannelser og sladder i krogene Det er umuligt at give en opskrift på, hvordan den interne information bør foregå i netop jeres projekt. Formen afhænger af en lang række faktorer, som f.eks. målgruppe, budget, muligheden for uoverensstemmelse mellem faggrupper eller ledelse og medarbejdere, projektets tidshorisont og meget mere. Utraditionelle formidlingsmetoder har desuden stor betydning for, i hvilken grad deltagerne kommer til at føler sig som de særligt indviede projektdeltagere. Det kan have store betydning for graden af engagement og ansvar hos de involverede. Vi satte mærkater op over alt i afdelingen. Lige meget hvor du gik, selv på spejle på toilettet, stødte du på et mærkat om projekt læring Med andre ord er det vigtigt, at omfanget og formen af formidlingen bliver tænkt ind i forløbet. Hvem skal informeres undervejs, hvornår og ikke mindst hvordan? Ekstern formidling Ved siden af en plan for den interne formidling bør I overveje, hvordan I vil informere personer uden for projektet, der har interesse for jeres arbejde, og de resultater, I opnår. Hovedformålet med den eksterne formidling er at få spredt de indhøstede erfaringer og resultater til omverdenen. Det giver medarbejdere og ledere i andre institutioner mulighed for at bruge jeres erfaringer. Det er i alles interesse, at der sker en erfaringsudveksling i forbindelse med personalepolitiske samarbejdsprojekter. På den måde undgår I at træffe valg, som andre lignende arbejdspladser har dårlige erfaringer med, og kan i stedet få løftet jeres personalepolitik op på højere niveau. Det er samtidig en erfaring, at en målrettet ekstern formidling ofte vil give en positiv effekt indad i projektet. Opmærksomhed på projektet og resultaterne vil ofte føre til, at deltagerne oplever, at de er med i noget særligt og nyskabende. Det forstærker holdånden omkring projektet nøjagtig som en velovervejet intern formidling kan gøre det. Det giver selvværd, at andre interesserer sig for det projekt, man selv har gennemført Planlægningen af den eksterne formidling tager udgangspunkt i tre overvejelser: For det første: Hvem skal den eksterne formidling rettes imod? Det er vigtigt, at I, allerede inden projektet startes op, overvejer, om projekterfaringerne skal videreformidles til nabo-afdelingen under en frokost, eller om det er ambitionen at lave et 14 De 7små bjerge

15 fyldigt skriftligt materiale. På den måde er I fra starten af klar over hvordan og hvor mange ressourcer, der skal anvendes til den eksterne information. For det andet skal I både før og under projektforløbet overveje, hvilke dele af projektet, der skal informeres om eksternt. Er det resultaterne og effekterne af, at projektet er blevet gennemført, som I ønsker at fortælle om? Er det selve arbejdet med projektet, som andre skal vide noget om, eller er det snarere den specifikke metode, der har været anvendt i projektet, der skal formidles om? For det tredje bør I overveje, hvordan og med hvilke redskaber I ønsker at videreformidle resultater og erfaringer. Det afhænger selvfølgelig af de ovennævnte overvejelser om både målgruppe og om hvilke elementer af projektet, I ønsker at formidle. I visse situationer kan det være en god idé at formidle de mest opsigtsvækkende resultater til omverdenen som en ahaoplevelse, mens andre projekter måske egner sig bedre til en mere klassisk formidling i form af for eksempel en rapport eller en projektavis med detaljerede beskrivelser af projektets enkeltdele. Som med den interne formidling er mulighederne nærmest uendelige. Traditionel formidling med rapporter, pjecer og videoer eksisterer sideløbende med CD-rom, temadage, formidlings-grupper og meget mere. De eneste begrænsninger er ressourcerne og overvejelser over, at formidlingsredskaberne skal passe til målgruppen og projektets generelle indhold. Igen er den centrale pointe, at overvejelserne om formidling bør indgå som en integreret del af projektet i stedet for først at blive drøftet langt inde i projektperioden. TJEKLISTE INTERN FORMIDLING: Står projektets mål og forløb klart for alle deltagere? Er der på forhånd fastlagt nogle milepæle, hvor de involverede sikres information om projektets hidtidige forløb? Sikrer den planlagte formidlingsindsats en ensartet information til alle deltagere? Bør der være en fast procedure for, hvordan og gennem hvem den interne formidling foregår? EKSTERN FORMIDLING: Indgår formidlingsindsatsen som en integreret del af projektforløbet? Er det fastlagt, hvem ud-af-huset-formidlingen skal rettes imod? Kan det på forhånd indkredses, hvilke elementer af projektet, der kunne være interessante at formidle? Er det overvejet, hvordan der sikres den bedst mulige formidlingsform og de mest effektive formidlingsredskaber i forhold til målgruppen? De 7små bjerge 15

16 4. BJERG Vælg metode og find den rigtige konsulent Erfaringer viser, at langt de fleste projekter på et tidspunkt står over for et valg af en gennemgående metode i projektet og/eller at inddrage en konsulent. Dette afsnit handler om, hvilke overvejelser I bør gøre, før I træffer disse valg. Ofte vil valg af metode og valg af konsulent hænge sammen. De fleste konsulenter har en bestemt metode, som de foretrækker. Derfor vil valget af konsulent få betydning for valget af metode. Modsat vil valget af en bestemt metode føre jer i hænderne på netop de konsulenter, som foretrække denne metode. Fælles for overvejelserne omkring valg af metode og konsulent til et personalepolitisk samarbejdsprojekt er, at begge valg bør træffes som en konsekvens af de mål, der er opstillet for projektet. Før man overhovedet kan påbegynde overvejelserne over hvordan og af hvem, bør I være afklaret med, hvad det er, I ønsker at opnå med projektet. Der er flere problemer forbundet med i for høj grad at lade metode eller konsulent være bestemmende for projektambitionerne og forløbet. Først og fremmest risikerer I at anvende en standardmetode eller købe en standardkonsulentydelse, der ikke i tilstrækkelig grad er tilpasset netop jeres behov, ønsker og mål med projektet. Det kan føre til en skæv målopfyldelse med fokus på de mindre væsentlige problemstil- 16 De 7små bjerge

17 linger. Det er derfor ikke nok, at I vælger en metode eller en konsulent, der har fungeret med stor succes i andre sammenhænge, hvor rammer, kultur eller målsætninger givetvis har været anderledes. Et projekt, der styres af en bestemt metode eller af en bestemt konsulents overvejelser, risikerer desuden af få svært ved at blive forankret i organisationen. Hvis metoden eller konsulenten har været det store trækdyr i processen, kan det føre til, at mange resultater falder på gulvet, når konsulenten ikke længere er der til at bakke op. Det er altså afgørende, at I på forhånd overvejer, hvordan den anvendte metode kan fastholdes i organisationen - også efter at den formelle projektperiode er slut. I praksis er det dog ikke unormalt, at opstilling af projektmål sker med skelen til valg af konsulent og metode. På samme måde er det ikke altid muligt at finde en konsulent, der kan levere lige præcis det produkt eller den metode, der ønskes. Og det behøver ikke at ødelægge projektet. Det er dog vigtigt at være opmærksom på de negative konsekvenser, der kan være ved at lade en metode eller en konsulent dominere et projekt for meget. I kan i sådanne situationer overveje eventuelle forholdsregler, der kan begrænse de negative bivirkninger (se også 6. bjerg om forebyggelse af kriser). Valg af metode bør ske ud fra en række forskellige hensyn. Metoden bør altså ikke vælges selvstændigt, men som et redskab til at nå projektets endelige mål. At lade metoden være bestemmende for projektforløbet er uhensigtsmæssigt. I stedet skal metoden understøtte et mål, hvor der er tilknyttet en række succeskriterier, som projektets metode kan bidrage til at opfylde. Samtidig skal der tages højde for en række andre faktorer omkring projektet og i organisationen generelt. Tidshorisonten og ressourcerne bør tages med i overvejelserne om valg af metode. Desuden bør der foretages en kvalificeret vurdering af de invol- De 7små bjerge 17

18 veredes forudsætninger og holdninger forud for projektet. Det er vigtigt for ikke at vælge en fremgangsmåde, som afføder modstand blandt projektdeltagerne. I forhold til valg af konsulent er det første spørgsmål, I bør afklare, om der overhovedet er brug for en konsulent. Hvad er det præcist, han eller hun kan tænkes at bidrage med. På kurset havde vi hjælp fra en konsulent udefra. Det var meget positivt. Ikke mindst fordi der ind i mellem blev gået tæt på det personlige Hvis I vælger at bruge en konsulent, bør I vælge én, der har en faglig viden med relevans for jeres projektet - eksempelvis i form af erfaring med at gennemføre projekter på personaleområdet. Generelt er fordelen ved en ekstern konsulent desuden, at han eller hun ser organisationen gennem neutrale og friske briller og samtidig ikke er præget af holdninger og fordomme, som kunne få nogle af de involverede i projektet til på forhånd at være skeptiske. Samtidig vil en udefrakommende konsulent have den fornødne tid til at arbejde med projektet uden sideløbende at skulle passe daglige opgaver på arbejdspladsen. I nogle tilfælde kan en konsulent, der kommer indefra, også fungere ganske udmærket. Det afhænger helt af konsulentens opgaver i projektet og de involveredes tillid til den pågældende person. Valget af konsulent bør ske på baggrund af de på forhånd fastlagte målsætninger og succeskriterier. Eventuelt også med udgangspunkt i den valgte metode. Desuden bør I overveje, hvordan en konsulent vil kunne hjælpe jer med at nå målene. Konkret vil det ofte være en fordel at afsøge markedet gennem egne eller kollegers personlige netværk. Derefter kan I invitere flere forskellige konsulenter, der besidder den viden og de kompetencer, der er brug for, til at give deres bud på, hvordan de mener, de kan inddrages i projektet. Det giver det bedst mulige grundlag for at vælge den rigtige konsulent og sikrer, at konsulenten ved, hvilke forventninger og krav I har til ham eller hende. Når konsulenten er valgt, handler det om at få det bedst mulige ud af samarbejdet. Nøgleordene er her, at konsulent og projektledelse har samme ideer om projektet og dets forløb, så der er en konstruktiv, fælles forståelse af formålet med projektet. Desuden er det vigtigt med klare og gerne skriftlige aftaler, der præciserer, hvad det er, konsulenten skal udføre i forbindelse med projektet. Opstår der uoverensstemmelser omkring ansvars- og rollefordeling undervejs i projektet, kan det ikke alene betyde dårlig udnyttelse af konsulentbistanden. Det kan være en trussel mod hele projektet. Ikke alene kan det påvirke dynamikken i negativ retning og medvirke til forsinkelse; det kan også resultere i, at der ikke længere er ressourcer til at gennemføre alle de projektelementer, der var planlagt fra starten. 18 De 7små bjerge

19 TJEKLISTE VALG AF METODE: Er der før valget af metode opstillet klare mål og succeskriterier for projektet, så mål og metode ikke blandes sammen? Er der skabt overblik over, hvilke mulige metoder der kunne anvendes til at nå de mål, der er opstillet for projektet? Brug blandt andet Er der overvejet, hvilken metode der synes at passe bedst ind arbejdspladsens traditioner og kultur? Hvilken metode synes mest effektiv i forhold de tidsmæssige, økonomiske og fysiske ressourcer, der er til rådighed i projektet? VALG AF KONSULENT: Kan der på forhånd opstilles kriterier for valget af konsulent? Er det primære behov en eller flere personer med særlig faglig indsigt på et bestemt område eller måske snarere en konsulent, der kan sikre et effektivt og konstruktivt styret projektforløb? Er der indhentet tilbud fra flere forskellige konsulenter for at få så meget som muligt for pengene og for at vurdere forskellige tilgange til projektet? Afsøg markedet for mulige konsulenter via kontakt til projektledere og personer, der har været involveret i lignende projekter (se evt. Kan den valgte konsulents person og ambitioner afstemmes med de involveredes forventninger, og passer de til den mentalitet og den omgangstone, der er i organisationen? Er der sikret en præcis afklaring af konsulentens rolle i forløbet, og er der klarhed og enighed om denne? Herunder hvornår, hvordan og med hvad konsulenten skal inddrages i projektet. Er det overvejet, hvordan projektets holdbarhed forlænges udover det tidspunkt, hvor konsulenten træder ud af projektet? (se også 7. bjerg) De 7små bjerge 19

20 5. BJERG Bliv klogere undervejs - læring og evaluering At blive klogere undervejs og løbende opsamle erfaringer er et helt centralt, men desværre ofte også et lidt underbelyst element i de personalepolitiske samarbejdsprojekter. Ofte nøjes man med en slutevaluering, hvor effekten og forløbet af projektet vurderes af en ekstern konsulent eller af projektledelsen, og ofte bliver evalueringen kun udarbejdet, fordi det er et krav i forbindelse med projektets økonomiske bevilling. Det medfører et tab af konstruktiv viden. Derfor vil dette 5. bjerg sætte fokus på, hvordan I undervejs og efterfølgende kan opsamle så mange brugbare informationer og så meget viden og erfaring som muligt. Der vil i det følgende blive sondret mellem læring og evaluering. Læring er, hvad der løbende i projektet bliver opsamlet i form af oplevelser, erfaringer, holdningsændringer, o.lign. Evaluering er derimod den afsluttende opsamling af projektet, hvor I blandt andet skal vurdere, i hvilket omfang de opstillede succeskriterier for projektet blev opfyldt. Dette afsnit vil fokusere på vigtigheden af løbende at opsamle viden altså lærings-elementet, da det er centralt i forsøget på at sikre, at de forandringer, der er opnået undervejs, også forankres i organisationen. At et projekt forankres, vil sige, at de ledere og medarbejdere, der vil være i organisationen efter projektets gennemførelse, har en følelse af, at det er deres projekt, og at de derfor har et ansvar for, at projektets resultater lever videre fremover. 20 De 7små bjerge

21 Evalueringen af projekter vil blive behandlet yderligere i håndbogens kapitel 4 om alt det praktiske. Der er to grunde til, at løbende læring er nødvendig. For det første er det vigtigt, at de involverede bliver gjort bevidst om, hvad det er, de har været igennem, og derved få mulighed for sammen at bearbejde de oplevelser og indtryk, som de har haft i et undervisningsforløb, på et kursus, en temadag eller lignende. Derved får de involverede chance for at lære af hinandens erfaringer og at opdage, at projektet ikke nødvendigvis opfattes ens blandt alle de involverede. Det kan være med til at give de involverede nye synsvinkler på og en bedre forståelse af projektforløbet. For det andet er løbende læring nødvendig, fordi et projekt ikke kan planlægges i alle detaljer fra start til slut. Det er umuligt på forhånd at vide, hvordan de involverede modtager de forskellige delelementer i projektforløbet. Derfor er det vigtigt, at projektledelsen løbende danner sig et realistisk indtryk af deltagernes projekterfaringer, så der er mulighed for at justere projektforløbet. Spores der frustration, modløshed, usikkerhed eller lignende., er det projektledelsens opgave at ændre den resterende del af projektforløbet, så projektet stadig har mulighed for nå de mål, der blev sat ved starten (se også 6. bjerg om kriser undervejs). også at se på de involverede i projektet og den måde, de fungerer på i forhold til projektet. Samtidig er det vigtigt at tage sine procesbriller på og se frem i projektet. I et projektperspektiv er det langt vigtigere at lære af eventuelle mindre heldige dispositioner og derefter rette ind efter det, fremfor at placere et ansvar i forsøget på at finde en syndebuk. En vigtig lektie i projektarbejde er ikke at lade sig slå ud af fejltrin, men at lære af dem, som vi gjorde Vigtigt er det også at sikre en løbende læreproces i projektforløbet, som de involverede kan bruge i dagligdagen og i arbejdet med projektet. Et af nøgleordene er her en løbende og åben dialog mellem deltagere og projektledelse om de involveredes hidtidige oplevelser. Dialogen kan eventuelt hjælpes på vej gennem fyraftensmøder, spørgeskemaer, intranet-opslagstavler eller ris-og-ros-postkasser. Det er vanskeligt at pege på ét bestemt redskab, som kan bruges til at sikre læring undervejs. Som projektleder er det vigtigt at flytte sit evalueringsfokus fra udelukkende at ville måle effekter og resultater til De 7små bjerge 21

22 Den endelige projekt-evaluering vil som nævnt ikke blive belyst i detaljer i dette afsnit. Det skal dog bemærkes, at der til ethvert projekt hører en beskrivende og opsamlende slut-evaluering. Af bilag 2 fremgår det, hvilke delelementer en evaluering kan indeholde. Det er dog også værd at understrege, at alle involverede også kan lære en masse af en god slutevaluering. Den gode slutevaluering indeholder nemlig også en analyse af, hvorfor det gik som det gik i forhold til de målsætninger, der var opstillet for projektet. Den indeholder også anbefalinger af, hvad der skal til for, at de opnåede resultater vil forblive i organisationen og ikke forsvinde, når penge og konsulentbistand er brugt op. Samtidig er den gode evaluering startskuddet til det videre personalepolitiske arbejde i organisationen. Den gode evaluering anbefaler nye indsatsområder i relation til de opnåede resultater. Med fokus på årsager til succes og fiasko i det gennemførte projekt er evalueringen samtidig et vigtigt redskab til at blive bedre til at gennemføre nye fremtidige projekter. TJEKLISTE VALG AF METODE: Er der udarbejdet en plan for, hvornår i projektet der skal evalueres og samles op på de hidtidige erfaringer? Er det overvejet, hvordan der sikres den løbende læring mellem de involverede? Er der plads til at ændre processen som følge af de erfaringer, projektledelsen samler op undervejs? Hvilke elementer skal der fokuseres på i projektets slutevaluering? Resultater, forløb, forbedringsforslag, nye indsatsområder, etc. 22 De 7små bjerge

23 6. BJERG Hvis krisen begynder at kradse... Ethvert personalepolitisk samarbejdsprojekt risikerer at blive ramt af en krise. En krise kan være mere eller mindre alvorlig. Nogle gange kan den være en trussel mod gennemførelse af projektet, mens andre mindre kriser kun betyder problemer for dele af projektet. Mange forskellige faktorer kan være årsag til en krise. Nogle gange skyldes en krise udefra kommende omstændigheder, som vanskeligt kan undgås selv med den bedste planlægning. Men ofte er det faktisk muligt at forebygge mange af de kriser og den modstand, der kan forsinke, forstyrre eller forringe et projekt eller i yderste konsekvens betyde, at et projekt ikke kan gennemføres. De foregående fem bjerge har haft fokus på mange af de faktorer, I bør være opmærksom på i projektforberedelsen og gennemførelsen. Følger I disse råd, har I allerede taget højde for mange af de forhold, der normalt kan give problemer. Dette afsnit vil fokusere på, hvad I kan gøre for at forebygge projektkriser, men også hvordan I kan yde projekt-førstehjælp, hvis krisen alligevel skulle sætte ind. Forebyg kriser Et projekt kan nogle gange møde modstand, fordi der blandt deltagerne kan være en tendens til modstand mod forandringer, ikke mindst fra personalegrupper, der opfatter den eksisterende situation som tilfredsstillende, eller fra involverede, som på den ene eller den anden måde føler sig De 7små bjerge 23

24 usikre over for eller truet af et projekt. Er det tilfældet, bliver medarbejderinddragelse og intern formidling ekstra vigtig. En anden hyppig grund til modstand og krise i projektforløbet er, at deltagerne føler, at de ikke har tid og overskud til at udføre aktiviteter, der er forbundet med projektet. Her er det vigtigt at sikre, at projektet i et vist omfang bliver løftet ud af dagligdagen. Erfaringer viser, at internatophold el.lign., hvor de involverede mødes i nye rammer og uden at skulle udføre de daglige opgaver, kan medvirke til at tage nogle gode og store skridt i den rigtige retning. Det er væsentligt med fred og ro til sådanne opgaver. Riv en dag ud af kalenderen og sørg for fred Der er selvfølgelig også vanskeligheder ved denne fremgangsmåde. For det første er det dyrt og kan sluge en stor del af projektmidlerne. Dernæst kan der være en risiko for, at de resultater, I opnår ude, ikke virker, når de involverede kommer hjem. Og det er jo dér, de skal fungere i praksis. Det er altså vigtigt, at de løsninger, projektet kommer frem med, kan fungere i dagligdagen. Samtidig må der skabes tid og plads til projektet i dagligdagen, så det ikke bliver et stedmoderligt projekt, der ikke kan fungere i de daglige omgivelser. Projektet skal derfor have accept og synlighed i de rammer, som ledere og medarbejdere befinder sig i til daglig, sådan som det også blev beskrevet i 2. bjerg om medarbejderinddragelse og 3. bjerg om formidling. Endelig bør I måske tænke lidt over projektets stabilitet. Kan I gøre noget for at undgå, at forstyrrende omstændigheder bliver en trussel for projektets videreførelse? Det kan måske være en fordel, at ansvaret for projektet er lagt i hænderne på flere personer, så en enkelt udskiftning ikke rammer så hårdt. Tilsvarende er det vigtigt, at projektledelsen har et rimeligt kendskab til en eventuel konsulents idéer og metoder, så der er mulighed for at komme 24 De 7små bjerge

25 videre, hvis den oprindelige konsulent af den ene eller den anden grund må trække sig ud af projektet. Førstehjælp Som nævnt kan en krise antage mange forskellige former og være forårsaget af mange forskellige omstændigheder. Det er derfor umuligt at give en universel opskrift på, hvordan I yder førstehjælp til et kriseramt personalepolitisk samarbejdsprojekt. Det vigtigste er derfor, at man er forberedt på, at noget kan gå skævt. Måske kan I på forhånd udpege nøgle-tidspunkter i projektet, hvor risikoen for krise er stor, og efterfølgende gribe ind og justere forløbet, inden processen går i stå. Det bedste råd er, at alle problemer skal frem i lyset. I modsat fald risikerer I, at problemerne opstår senere i projektet, eller at nogle af de involverede mister interessen og ansvarsfølelsen for projektet. Det er også en god idé at overveje forskellige kriseløsningsmekanismer, såsom faste procedurer for løsning af uoverensstemmelser mellem de involverede. Under alle omstændigheder er det vigtigt med åbenhed om de indgreb, der foretages undervejs i forhold til den oprindelige projektbeskrivelse. På den måde forhindrer I, at justeringer af forløbet medfører yderligere usikkerhed og frustration. TJEKLISTE FOREBYGGELSE Kan der vindes noget ved at løfte projektet ud af de daglige rammer og væk fra arbejdspladsen? Kan tvunget samarbejde bidrage til at skabe en fælles ånd mellem medarbejdere og ledere og forskellige faggrupper? Er der bestemte tidspunkter undervejs, hvor der især kan opstå problemer og kriser? Kan det forventes, at krisen indtræffer på grund af modstand fra nogle bestemte deltagere, og kan det måske undgås? FØRSTEHJÆLP Er det overvejet, hvad I gør, hvis der opstår en krise, der har afgørende indflydelse på projektet? Skal der etableres et krise-råd, der skal tage sig af kriser undervejs, og hvilken kompetence skal rådet gives? Er projektet så stabilt, at det kan overleve udefrakommende rystelser som personaleudskiftning, omorganiseringer, skift af konsulent etc.? De 7små bjerge 25

26 7. BJERG Gør projektet langtidsholdbart! De fleste personalepolitiske samarbejdsprojekter opnår resultater, som er med til at forbedre den personalepolitiske situation på de amtslige arbejdspladser. Nogle projekter opfylder samtlige fastsatte succeskriterier, mens andre projekter kun i et vist omfang opnår de ønskede resultater. Det viser de mange projekt-evalueringer, som alle projekter gennemfører umiddelbart efter projektets afslutning. Derfor er det vigtigt at holde fast i de forbedringer, der er opnået, samt at sikre sig mod, at en konsulent eller en projektledelse tager resultaterne med sig, når de ikke længere er en del af dagligdagen på arbejdspladsen. Dette 7. bjerg fokuserer på, hvordan I i praksis kan sikre, at resultaterne bliver til gavn for ledere og medarbejdere på arbejdspladsen efter projektets afslutning. Et af nøgleordene er forankring. Det handler altså om, at de ledere og medarbejdere, der vil være i organisationen efter projektet, dels er opmærksomme på de forbedringer, projektet har medført, og dels føler, at der er deres projekt, og at de derfor har et ansvar for, at projektets resultater lever videre fremover. Jeg blev indbudt til en præsentation af projektet på Amtsgården. Her gik det op for mig, at konsulenterne havde overtaget styringen af alt for meget af projektet 26 De 7små bjerge

27 Hvis de involverede betragter projektet som konsulentens eller projektledelsens værk, er det svært at få projektånden til at leve videre, når projektet formelt set slutter. Som projektleder bør I derfor gøre jer nogle overvejelser om projektets langtidsholdbarhed. Det bør allerede ske i forbindelse med medarbejderinddragelse, valg intern og ekstern formidling og valg af konsulent. De overvejelser og gode råd, der blev beskrevet under bjerg 2, 3 og 4, er altså også særdeles relevante i denne sammenhæng. Flere andre redskaber kan bruges, når det handler om at sikre, at projektet holder længere end til sidste projektdag. En effektiv mulighed er, at projektfasen afsluttes med, at de involverede selv, evt. med hjælp fra projektledelsen, forpligter hinanden til bestemte former for opfølgende aktiviteter. De opfølgende aktiviteter kan være af forskellig karakter, afhængig af ressourcer og behov. Der kan gennemføres halvårlige opsamlingsdage, det kan aftales, at der afsættes midler til opfølgende aktiviteter, eller det kan planlægges at gennemføre en opfølgende evaluering på et givet tidspunkt for dermed at motivere de involverede til at fortsætte arbejdet. Det kan også aftales, at der nedsættes en opfølgningsgruppe, der får til opgave at sikre langtidsholdbarheden. Samtidig kan det overvejes, om der skal udarbejdes et opfølgende opslagsværk, der kan vejlede de involverede i de nye metoder og procedurer, et projekt har resulteret i, og bringe projektets resultater i erindring hos de involverede. Det kan samtidig fungere som informationsmateriale til nye medarbejdere, så de også er klar over, hvad der er, der er gennemført og opnået i organisationen. Derved undgår I, at nye medarbejdere bliver stopklodser i forhold til at opretholde de opnåede forbedringer. TJEKLISTE FOREBYGGELSE Er der - blandt andet med udgangspunkt i overvejelserne under bjerg 2 og bjerg 3 skabt en forventning om, at projektet er forankret i deltagerkredsen og ikke bare er projektledelsens eller en konsulents projekt? Munder projektet ud i et resultat, der kan bruges efterfølgende? Er der overvejet specifikke aktiviteter, der har til formål at videreføre de resultater, der er opnået i projektperioden? F.eks. forpligtende aftaler, temadage, nedsættelse af opfølgningsgrupper. Vil nye medarbejdere kunne få gavn af projektets resultater og dermed være med til at videreføre dem? De 7små bjerge 27

28 En behagelig bjergvandring Selvom denne håndbog handler en del om faldgruber og mulige problemer i arbejdet med at gennemføre et projekt, er hensigten ikke at afskrække jer fra at gå i gang med et nyt projekt. Tværtimod. Erfaringerne fra de projekter, der er blevet gennemført, taler et tydeligt sprog. Ikke alene bliver ledere og medarbejdere ofte mere tilfredse med deres arbejde. Erfaringerne giver også et billede af projektledere og ansvarlige, der har haft mange positive oplevelser. Det er klart, at der undervejs i projektarbejdet kan opstå mange besværligheder, men arbejdsformen giver gode muligheder for at tage fat omkring problemerne og på den måde komme styrket ud på den anden side. Mange af de fokuspunkter, der er nævnt i denne håndbogs 7 små bjerge, er beskrevet meget detaljeret og tænkt som en gennemgang af alle mulige tænkelige forhold, der teoretisk set kan spille ind i løbet af personalepolitisk projekt. I praksis vil I næppe støde på alle problemerne. Samtidig er der ingen tvivl om, at I med almindelig sund fornuft helt automatisk vil gøre jer mange af de overvejelser, der er beskrevet i denne håndbog. De 7 små bjerge skal altså hovedsaglig betragtes som en kombination af et inspirationskatalog og en tjekliste. I kan hente inspiration til, hvordan 28 De 7små bjerge

29 en god projektperiode kan planlægges og få idéer til, hvad I skal lægge vægt på i forberedelsesfasen eller undervejs. Måske kan håndbogen også gøre jer opmærksom på nogle aspekter i et projektforløb, som I ikke havde tænkt på i første omgang. Al erfaring viser også, at det første projekt er det sværeste, og at personer, der har gennemført mange projekter af den ene eller anden karakter, hurtigt bliver fortrolige med og glade for arbejdsformen. I vil hurtigt drage jeres egne erfaringer af, hvad der virker, og hvad der måske ikke virker i personalepolitiske samarbejdsprojekter. Husk, at der kan læres af både gode og dårlige beslutninger i et projektforløb. Med erfaringen kommer altså også rutinen, sikkerheden og evnen til at tilrettelægge og styre et projektforløb på den bedst mulige måde samtidig med, at I måske bliver opmærksom på andre områder, hvor personalepolitiske projekter med fordel kan igangsættes. Endelig rummer projektarbejdsformen nogle muligheder for at arbejde med personalepolitikken, som gør det til en absolut attraktiv aktivitet at give sig i kast med. Det gælder f.eks. muligheden for at løfte problemstillingerne ud af en travl dagligdag og muligheden for at skabe en fælles missionsfølelse og holdånd blandt de involverede. Projektarbejdet giver samtidig en enestående mulighed for at arbejde systematisk og fokuseret med en afgrænset problemstilling, hvor det er muligt at inddrage mange menneskers erfaringer, kompetencer o.s.v. Det giver en effekt, hvor der kan komme en masse positive energier i spil, som oftest smitter af på projektets forløb og resultat. Opfordringen i denne håndbog er derfor: Skynd jer at gå i gang! fremfor Pas nu på, hvis I går i gang!. Et personalepolitisk samarbejdsprojekt giver jer muligheden for at flytte noget på jeres arbejdsplads til gavn for de ledere og medarbejdere, som I tilbringer arbejdsdagen sammen med. Så har I en idé, et forslag eller et problem, der vedrører personalepolitikken over en bred vifte, giver et personalepolitisk samarbejdsprojekt jer chancen for at gøre noget ved det. Inspiration til projekt-idéer og erfaringer fra lignende projekter kan I måske finde i Personalepolitik i Udvikling, der som nævnt i forordet indeholder artikler om 12 personalepolitiske samarbejdsprojekter. Det handler om at turde og om at springe ud i det. Forhåbentlig kan de gode råd i De 7 små Bjerge hjælpe jer godt på vej til en behagelig og udbytterig bjergvandring. Rigtig god fornøjelse. De 7små bjerge 29