KONCEPT FOR TALENT MANAGEMENT I FORSVARET

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "KONCEPT FOR TALENT MANAGEMENT I FORSVARET"

Transkript

1 KONCEPT FOR TALENT MANAGEMENT I FORSVARET 1. INDLEDNING Talent Management i Forsvaret er tilpasset den ramme, som Forsvarets HR-strategi og Ledelsesgrundlag sætter, og relaterer dermed også til Karrierestrategien. Der er i udarbejdelsen af koncepten endvidere inddraget erfaringer og best practice omkring Talent Management fra civile offentlige og private virksomheder i Danmark og udlandet. Nærværende koncept beskæftiger sig med Talent Management på normniveauet, og er altså en konkret beskrivelse af den ramme, indenfor hvilken Forsvarets myndigheder skal arbejde med talenter og Talent Management. 2. FORMÅL Koncept for talent Management i Forsvaret gælder indtil videre for Forsvaret og Hjemmeværnet1. Betegnelsen Forsvaret dækker efterfølgende begge disse myndighedsområder. Formålet med Talent Management i Forsvaret er overordnet at sikre, at det til stadighed er de dygtigste medarbejdere, der udvikles mod Forsvarets vigtigste stillinger, da det forudsættes, at de dygtigste medarbejdere vil have de bedste forudsætninger for at drive og udvikle Forsvaret og Forsvarets virksomhed. Koncept for Talent Management omfatter således alle medarbejdergrupper i Forsvaret civile som militære på alle funktionsniveauer, men sigter alene som udgangspunkt at tiltrække, fastholde og udvikle de 3-5 % mest talentfulde medarbejdere på hvert funktionsniveau. I Forsvarets perspektiv udgør talenterne de medarbejdere, der leverer en indsats, der ligger markant over den forventede præstation. Talent Management i Forsvaret skal således identificere og videreudvikle talenterne og målrette deres karriere mod stillinger, hvor deres talent kan udfoldes. Herved styrkes opgaveløsningen, og Forsvaret som virksomhed drager nytte heraf. Talent Management handler således om fra et virksomhedsperspektiv at understøtte en optimal anvendelse af den rådige medarbejderressource og i et rekrutterings- og fastholdelsesperspektiv at bidrage til, at Forsvaret opleves som en moderne og seriøs virksomhed, der giver mulighed for medarbejderes personlige udvikling. Koncept for Talent Management i Forsvaret er den ramme, indenfor hvilken Forsvarets myndigheder på en bevidst og systematisk måde skal iværksætte særlige talentudviklingsaktiviteter. Forsvaret HR-strategi bygger på åbenhed og gennemsigtighed. Formålet med Koncept for Talent Management er ligeledes at tilsikre åbenhed og gennemskuelighed i Forsvarets talentarbejde. 3. DEFINITIONER OG FORUDSÆTNINGER Dette afsnit fastlægger generiske definitioner på nøglebegreber indeholdt i koncepten. 1 Når Forsvarets organisering efter forsvarsaftalen af april 2014 foreligger, tilpasses Koncept for Talent Management i forsvaret følgelig hertil.

2 3.1 Talent Management Talent Management refererer til Forsvarets systematiserede aktiviteter, der har til sigte at identificere, udvælge, udvikle, fastholde og nyttiggøre de talenter, der er i Forsvaret, samt tiltrække talenter udefra. Talent Management i Forsvaret har, som beskrevet ovenfor, et direkte sigte på at optimere Forsvarets opgaveløsning. Identifikation af nøglestillinger i Forsvaret og besættelse af disse med de rigtige talenter er således en integreret del af Talent Management i Forsvaret. 3.2 Talentudvikling Talentudvikling er den personlige og individuelle læring og erfaringsdannelse, som den enkelte person (talentet) gennemgår. Talentudvikling omfatter bl.a. de konkrete aktiviteter, der iværksættes af Forsvarets myndigheder i rammen af Talent Management koncepten, og som er individuelle og situationsafhængige. 3.3 Talent Relationen til Forsvarets Ledelsesgrundlag fastlægger, at det er Forsvarets konkrete opgaveløsning, der skal være dimensionerende for, hvilke talenter som skal omfattes af Forsvarets talentudviklingsprogrammer. Med fokusering på opgaven i centrum skal det alene være de talenter, der er særligt talentfulde inden for felter, der bidrager til optimering af opgaveløsningen, som skal udvikles gennem særlige talentudviklingsaktiviteter 2. Denne åbne anskuelse af talentbegrebet definerer to typer af talenter, som er understøttende for Forsvarets opgaveløsning: - Det faglige talent, der har stor viden og stort potentiale for yderligere udbygning af viden i dybden indenfor et særligt fagområde, samt - Ledelsestalentet, der besidder et særligt blik for at understøtte opgaveløsningen ved at bringe de rådige medarbejderressourcer inden for egen organisation i spil på en måde, der bidrager til organisationens optimale opgaveløsning. Med henblik på at konkretisere myndigheders arbejde med at identificere talenter opstilles følgende arbejdsdefinition af talent der er dækkende for begge typer af talenter: Et talent er en medarbejder, som på baggrund af sin personlighed og stor faglighed inden for ét eller flere af Forsvarets faglige hovedretninger 3 udviser fremragende præstationer, og som udviser potentiale til at udvikle sig hurtigere end gennemsnittet. 4. TALENT MANAGEMENT 4.1 Modus Som beskrevet ovenfor er det opgaven, der definerer talentet. Det er således lokalt, hvor opgaven er nedbrudt på enheds- og individniveau, at den medarbejder, der bedst løser opgaven, kan 2 Øvrige medarbejdere udvikles gennem generelle leder- og kompetenceudviklingsforløb. 3 I Koncept for Talent Management i forsvaret refererer faglige hovedretninger til de seks karriereorienteringer, der specificeres i forsvarets karrierestrategi, samt ledelse: Operationer og efterretning, Planlægning, HR og uddannelse, Materiel og logistik, Økonomi, Informatik. Ledelse ses som et tværgående syvende spor, der kan integreres indenfor de respektive karriereorienteringer eller integrerer på tværs af flere af disse.

3 identificeres. Da det alene er de medarbejdere, der er talentfulde inden for et fagområde, der er strategisk relevant for Forsvaret at beskæftige sig med, som skal omfattes af talentudvikling, er det først og fremmest definering af Forsvarets strategier og nedbrydning af samme, der dimensionerer den Talent Management-indsats, der skal gøres. Konkret handler Talent Management om følgende trin: 1. Fastlæg strategierne. 2. Konkretiser opgaverne. 3. Identificer strategiske nøglepositioner. 4. Identificer medarbejdere med talenter, der er relevante med henblik på at optimere opgaveløsningen. 5. Tilrettelæg tiltag, der udvikler medarbejderens talent i retning af det ønskede behov. 6. Udarbejd karriereplanlægning med henblik på at udvikle talenter i de strategiske nøglepositioner 4. Opgaven vil sædvanligvis falde inden for de nævnte faglige hovedretninger, der således kan anvendes som fokuseringsværktøj i forbindelse med identifikation af strategiske nøglestillinger, udviklingstiltag for den enkelte samt udvikling af dennes karriere, med henblik på at vedkommende på et tidspunkt kan gøre tjeneste i en passende strategisk nøglefunktion. 4.2 Identificering af talenter Når strategierne er fastlagte, og opgaverne er nedbrudte, tegner der sig et tydeligere billede af, hvilke kompetencer der er behov for i hvilke stillinger. Dermed er grundlaget for den forestående talent-spotning skabt. Identificering af talenter blandt Forsvarets medarbejdere sker på baggrund af en kombination af FOKUS, der tegner et billede af medarbejderens kompetencer, en sammenlignende tværgående evaluering af medarbejdere på samme funktionsniveau inden for respektive niveau II-myndigheder og Forsvarets behov. Til den sammenlignende medarbejderevaluering søges udviklet et værktøj jf. nedenstående ninebox-grid, der i tilknytning til FOKUS scorer en medarbejder inden for dimensionerne Præstation og Udnævnelses- og forfremmelsespotentiale : 4 Det er ikke hensigten at kompromittere bemandingssystemets modus for stillingsbesættelse på baggrund af ansøgning. Dialogen med talentet skal åbne dennes perspektiv for ledige stillinger, hvor de talentfulde kompetencer med fordel ville kunne bringes i spil. Talentet vil alene blive opfordret til at søge disse stillinger, hvorved stillingsbesættelsen sker i fri konkurrence med det øvrige ansøgerfelt til stillingen.

4 Ingen-lavt potentiale Udnævnelsesspotentiale Vækst potentiale (1 niveau op) Højt potentiale (Meget egnet 2+ niveauer up) The 9 Box Grid Performance - bidrag til opgaveløsningen Utilstrækkelig præstation/behov for forbedring/ny i jobbet God til meget god præstation Ekstraordinær præsentation Behov for forbedring/skift Behov for forbedring/vækst Skift Egnet til forfremmelse (6) - MA har ydet den ekstraordinære gode præstation i sidste job. - MA er netop blevet forfremmet/ansat. - MA har brug for tid for at falde til m.h.p. at nå sit fulde potentiale. - MA lever generelt op til kravene på de fleste områder, men ikke alle. - MA formodes at kunne udvikle sig inden for det nuværende niveau. - MA kan være ny i jobbet. Utilstrækkelig/Behov for forbedring - Præstation er utilstrækkelig - Intet udviklingspotentiale Meget god/skift (8) (2) God/Vækst (5) Ekstraordinær/Vækst (2) (9) - MA præsterer væsentligt over kravene. - MA kan stadig udvikles på nuværende niveau. - MA besidder potentialet/er egnet til at blive forfremmet 2 niveauer frem. - MA præstation lever fuldt op til kravene. - MA kan stadig udvikles på nuværende niveau. - MA vurderes til at besidde potentiale /egnet til forfremmelse 1 niveau frem. God/Mestrer - MA præstation lever fuldt op til kravene. - MA vurderes til ikke at have potentiale til forfremmelse. - Udviklingsmuligheder på nuværende niveau bør i stedet undersøges. Vækst I stand til at løse mere komplicerede opgaver på samme niveau (3) Ekstraordinær/Skift (1) - MA præstationer ligger langt over kravene og anses som rollemodel for sine kollegaer og vurderes meget egnet til forfremmelse. - MA kan beskrivelse som meget talentfuld i ledelsessporet. - MA yder den ekstraordinære præstation. - MA besidder et stort potentiale til forfremmelse 1 niveau frem. - Egnethed til to eller flere niveauer frem bør afklares. (7) Ekstraordinær/Mestrer - MA yder en ekstraordinær god (4) præstation og virker som rollemodel for sine kollegaer. - Det er ikke relevant at overveje udnævnelse. Udviklingsmuligheder på niveau bør sikres. MA anses som eksperttalent. - MA kan beskrives Mestrer Mestrer kompleksiteten i nuværende job. Medarbejdere, der falder inden for boks nr. 1, vil kunne karakteriseres som særlige ledelsestalenter, og de medarbejdere der kategoriseres inden for boks 4, som faglige talenter. Med implementeringen af SAP-standard vil en mere automatiseret funktion kunne understøttes, hvorved der kan trækkes rapporter på tværs af funktionsniveau, myndigheder, værn mv. til at understøtte ledelsens arbejde med identifikation af talenter. FOKUS-bedømmelser for talenter tænkes intensiveret til at skulle gennemføres årligt for dermed at sikre en grundig kortlægning af talentets kompetencefelt og at sikre opfølgning på de udviklingstiltag, som talentet er planlagt til at følge og gennemføre. Det identificerede talent skal løbende evalueres på sine præstationer med konkret opgaveløsning, ligesom udviklingspotentialet løbende skal afstemmes med talentet, talentets ambitioner for karriere, og den konkrete karriererådgivning. Evaluering bør dokumenteres, hvorved der opbygges et portfolio på den enkelte, der kan understøtte og kvalificere prædikatet talent. Som supplement til ovenstående ønskes udviklet et hjælpeværktøj/test, der kan understøtte den objektive vurdering af talentets potentiale fx i forhold til ambitioner, evner og engagement på tværs. 4.3 Organisation Talent Management i Forsvaret er organiseret både centralt og decentralt. Det centrale element er Forsvarets Talent Råd, der består af cheferne for Forsvarets NIV IImyndigheder, chefen for Hjemmeværnet og med chefen for Forsvarets Personeltjeneste som

5 formand. Formanden rapporterer til forsvarschefen i sager vedrørende Talent Management i Forsvaret. Det decentrale element er en organisation forankret ved Forsvarets NIV II-myndigheder, og har myndighedschefen som formand. Talent Rådet tilrettelægger Talent Management for de talenter, der bestrider strategiske nøglestillinger, og som ønskes udviklet til at skulle bestride mere komplekse strategiske nøglestillinger eller strategiske nøglestillinger på højere niveauer. Talenter omfattet af den centrale Talent Management organisations fokus benævnes i det efterfølgende strategiske talenter. De decentrale Talent Management organisationer har til opgave at identificere talenter og udvikle dem til et niveau, hvor de omfattes af det strategiske fokus og forelægges for Forsvarets Talent Råd. Talenter omfattet af den decentrale Talent Management organisations fokus benævnes i det efterfølgende lokale talenter. Overlappet 5 mellem det centrale og det decentrale element sikrer, at der er et samspil og en videreformidling af strategiske overvejelser omkring fremtidigt kompetencebehov fra Forsvarets Talent Råd og ud til de decentrale organisationer, ligesom de decentrale organisationer kan formidle information om organisationens status med Talent Management til Talent Rådet. 4.4 Ansvar Succesfuldt Talent Management kræver en høj grad af vilje og involvering, såvel fra medarbejderens side, nærmeste chef, myndighedens ledelse og fra den øverste strategiske ledelses side. Desuden skal der også være en accept fra organisationen om, at en eksklusiv gruppe af medarbejdere har særlige vilkår. Denne accept skabes gennem en åben og ærlig kommunikation i organisationen, der ikke blot lægger vægt på de privilegier, som talenterne ydes, men også de krav der stilles til dem. Dette afsnit oplister de parter, som Forsvarets koncept for Talent Management omfatter, samt oplister de tilhørende ansvarsområder Forsvarets Talent Råd Forsvarets Talent Råd har til opgave at: Fastlægge procedurer for eget virke. Fastlægge rammerne for myndighedernes arbejde med talentudvikling, på baggrund af Forsvarets strategier og orienteringsretning, herunder specifikke strategiske kompetencebehov, som Forsvaret har på kort og lang sigt. Støtte identificeringen af strategiske nøglestillinger i Forsvaret. nddrage de strategiske talenter i en dialog omkring deres præstation med henblik på at afdække udviklingsområder samt løbende at vurdere talentets fortsatte potentiale. Planlægge mulige karriereveje og talentudviklingstiltag for de strategiske talenter. Herunder at identificere strategiske opgaver, som kan tildeles de strategiske talenter med henblik på deres kompetenceudvikling, samt på en motiverende måde at inddrage det strategiske talent og dennes opgaveløsning i de efterfølgende beslutningsprocesser. 5 Overlappet skyldes det faktum, at NIV II cheferne er repræsenteret som medlemmer i Forsvarets Talent Management Råd og samtidig er formænd i egne myndigheders respektive Talent Management organisationer.

6 Vurdere potentielle strategiske talenter i samarbejde med myndighedernes decentrale Talent Management organisationer, og indlemme disse som strategiske talenter, når disse findes modne hertil. Afvikle talenter, der ved deres aktuelle præstationer og vurderede videre potentiale, ikke længere skal være omfattet af Talent Rådets fokus. Disse medarbejdere skal herefter følge Forsvarets generelle karrierestrategi på en sådan måde, at de ikke demotiveres, men til stadighed fastholdes i Forsvaret Niveau II-myndighedernes Talent Management Organisationer Niveau II-myndighedernes Talent Management Organisation har til opgave at: Fastlægge egen organisation og procedurer for eget virke. Fastlægge myndighedens strategi for Talent Management på baggrund af retningslinjerne formidlet fra Forsvarets Talent Råd. Facilitere en virksomhedskultur inden for egen myndighed, der understøtter Koncept for Talent Management i Forsvaret. Udføre systematisk evaluering af alle medarbejdere i organisationen, med henblik på at identificere de 3-5 % mest talentfulde medarbejdere inden for respektive funktionsniveauer. Inddrage de identificerede lokale talenter i en dialog omkring deres respektive præstation, med henblik på at afdække deres kompetencefelt og udviklingspotentiale. Identificere strategiske udviklingsstillinger inden for egen myndigheds organisation, og rådgive om mulige karriereveje, der skal understøtte det lokale talents udvikling i den ønskede retning. I denne proces, der skal falde tidligt i forløbet, skal der foretages en grundig og realistisk forventningsafstemning med det lokale talent. Udstikke rammerne for talentudviklingsforløb for det lokale talent. Udviklingstiltag skal tage sigte på at integrere talentets personlige udvikling med behovet for optimal lokal opgaveløsning, hvorfor udviklingstiltag i mange tilfælde vil have karakter af særlige opgaver, som talentet gives. Der opretholdes et intenst fokus på det lokale talents trivsel og motivation, hvorved en eventuel negativ udvikling af trivsel og motivation tidligt kan opdages og vendes til en positiv ditto. Understøtte det lokale talents nærmeste ledelse med at være ledere for det lokale talent, med henblik på at sikre optimal talentudvikling. Understøtte Forsvarets Talent Råd i at identificere strategiske udviklingsstillinger og strategiske nøglestillinger i Forsvarets organisation. Bringe potentielle strategiske talenter i spil i Forsvarets Talent Råd. Afvikle talenter, der ved deres aktuelle præstationer og vurderede videre potentiale, ikke længere ses at være omfattet af Talent Rådets fokus, jf. pkt Talentets nærmeste ledelse Talentets nærmeste ledelse har ansvaret for: At identificere og indstille talentfulde medarbejdere. At tildele udfordrende opgaver Sikre, at talentet til stadighed trives og motiveres af sit arbejde. At facilitere udviklingstiltag, der er planlagt for det enkelte talent. At rapportere til Forsvarets Talent Råd eller Niveau II-myndighedernes Talent Management Organisationer om talentets udvikling og fortsatte potentiale.

7 4.4.4 Talentet Talentet har ansvaret for at: Indgå i en ærlig og åben forventningsafstemning med foresatte Talent Management organisation. Løse opgaver af høj kvalitet. Kommunikere åbent om egen trivsel og motivation med nærmeste ledelse samt med foranstående Talent Management organisation Forsvarets Personeltjeneste Forsvarets Personeltjeneste har til opgave at: Opstille og bidrage med en sekretærfunktion for Forsvarets Talent Råd. Stille Talent Management konsulenter til rådighed for de strategiske og lokale talenter, i det omfang det enkelte talent og dennes reference-talentorganisation måtte finde det nødvendigt. Understøtte myndighederne med at organisere, implementere og videreudvikle Koncept for Talent Management i Forsvaret Talentaktiviteter Talent Management og udviklingen af Forsvarets talenter understøttes af konkrete talentaktiviteter. Arbejde med konkret og relevant opgaveløsning af højere kompleksitet, end de opgaver der i øvrigt er tilknyttet talentets aktuelle stilling og funktionsniveau, anses som nyttige og motiverende talentudviklingstiltag. Inddragelse af talentet i efterfølgende beslutningsprocesser eller videre arbejde, hvori talentets bidrag indgår, er motiverende for den fortsatte talentudvikling; dels på grund af, at nytten af det udførte arbejde bliver åbenlys for den pågældende, og dels qua den eksponering overfor højere myndigheder og chefer, som denne inddragelse ofte vil bevirke. En ikke udtømmende liste af eksempelvise talentaktiviteter fremgår af nedenstående tabel. Hvilke konkrete talentaktiviteter, der tages i brug, bør ske på baggrund af en individuel vurdering af det enkelte talent. Generelt Det faglige talent Ledelsestalentet Særlige bedømmelseskriterier Særlige udviklingstiltag, - projekter eller -opgaver Personlig karriererådgivning Særlig P-kval Oftere FOKUS bedømmelse (fx årligt) Fastlæggelse af karrierespor Faglig mentor Særlige faglige kompetencegivende kurser eller uddannelse Udvekslingsophold ved virksomhed eller uddannelsesinstitution Forsknings- eller Ph.D.- stipendiater Varige tillæg Personlig omklassificering Ledelsescoaching Tjenesteplaner Forceret tjenesteforløb Oftere/sjældnere? Udsendelser Mobilitetsfremmende tillæg VL gruppe Internationalt netværk Særlige executive forløb

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM.

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM. UDENRIGSMINISTERIET Vi skal både nu og fremover kunne levere rettidige resultater af høj faglig kvalitet og yde professionel betjening af vores ministre, den samlede regering, Folketinget samt vores nationale

Læs mere

Talentudvikling i folkeskolen

Talentudvikling i folkeskolen 1 Center for Skole 2015 Talentudvikling i folkeskolen - En strategi Center for Skole 05.05.2015 2 Baggrund Talentudvikling er på dagsordnen i mange sammenhænge. Det er et vigtigt indsatsområde for udviklingen

Læs mere

Talentudvikling i folkeskolen - en strategi

Talentudvikling i folkeskolen - en strategi Talentudvikling i folkeskolen - en strategi Center for Skole 14. november 2014 Baggrund Talentudvikling er på dagsordnen i mange sammenhænge. Det er et vigtigt indsatsområde for udviklingen af børn og

Læs mere

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI Forsvarets rolle har ændret sig markant over de seneste årtier fra et totalforsvar under den kolde krig med klare militære opgaver til en mere kompleks

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Underbilag 9 til Bilag 29 AGPU Delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede (27062007)

Underbilag 9 til Bilag 29 AGPU Delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede (27062007) Initiativer til synliggørelse af AMU systemet overfor medarbejdere, chefer/ledere og udstikkere, og initiativer til håndtering af barrierer omkring anvendelsen af AMU. Initiativer til synliggørelse af

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen

Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Ledelsens rolle i implementeringen af folkeskolereformen Torsten Conrad Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune. Forsker i implementering og inklusion. Program for kommende 45 min. Oplæg Hvad skal implementeres?

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Ledelsesudviklingsstrategier skal medvirke til at gøre kommunernes ledere endnu bedre. Ved at have en strategi for ledelsesudvikling sikres det,

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Talentvejen Afslutningskonference d. 24/3 2015. 10 hands-on til talentudvikling

Talentvejen Afslutningskonference d. 24/3 2015. 10 hands-on til talentudvikling Talentvejen Afslutningskonference d. 24/3 2015 10 hands-on til talentudvikling En global økonomi øger konkurrencen Virksomheder skal forbedre og forny sig SMV er udgør 99,6 % af det samlede antal virksomheder

Læs mere

TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM. Fra medarbejder til leder

TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM. Fra medarbejder til leder TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM Fra medarbejder til leder Silkeborg Kommune 2014-2015 Talentudvikling fra medarbejder til leder Med en gennemsnitsalder på over 50 år blandt Silkeborg Kommunes ledere og med de

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Værdisæt for talentudvikling i dansk idræt talenthuset

Værdisæt for talentudvikling i dansk idræt talenthuset Værdisæt for talentudvikling i dansk idræt talenthuset Indledning og baggrund Dette værdisæt indeholder værdier for talentudviklingen i Danmark med en række tilknyttede handlingsanvisninger, samt definitioner

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Talentudviklingens faser i Nykredit

Talentudviklingens faser i Nykredit Talentudviklingens faser i Nykredit Bente Overgaard, Koncerndirektør HR og Facility Management 06-11-2012 1 Agenda Nykredit en attraktiv og krævende arbejdsplads Hvad er et talent i Nykredit? Hvordan spotter

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Nye ledertalenter med VISIONER for fremtidens folkeskole søges! TALENT FOR LEDELSE. -i fremtidens folkeskole

Nye ledertalenter med VISIONER for fremtidens folkeskole søges! TALENT FOR LEDELSE. -i fremtidens folkeskole Nye ledertalenter med VISIONER for fremtidens folkeskole søges! TALENT FOR LEDELSE -i fremtidens folkeskole Nye ledertalenter med visioner for fremtidens folkeskole søges! Hjælp med at spotte Danmarks

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik

Slagelse Kommunes Personalepolitik Slagelse Kommunes Personalepolitik Side 2 Slagelse Kommunes Personalepolitik Forord Slagelse Kommune er en organisation, der med afsæt i værdigrundlaget, har fokus på at skabe attraktive arbejdspladser

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Nedenfor beskrives forslag til 5 aktiviteter, der på hver deres måde bidrager til en mere målrettet indsats på området.

Nedenfor beskrives forslag til 5 aktiviteter, der på hver deres måde bidrager til en mere målrettet indsats på området. Børne- og Ungdomsforvaltningen BUDGETØNSKE 1. september 2011 Budgetønske: Stærk skoleledelse Baggrund BUF står over for et generationsskifte både på almen- og specialområdet skoleledernes gennemsnitlige

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø 2 Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.2 arbejdsmiljø Den Danske

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Business Consulting New manager programme

Business Consulting New manager programme Business Consulting New manager programme Velkommen som manager i Business Consulting Faglig specialisering, bred orientering Vi søger talentfulde managere med lederkompetencer, der trives med udfordringer,

Læs mere

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Notat Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Indledning I budgetaftalen for 2013 er det besluttet at iværksætte et projekt, som skal styrke de ældres mulighed for aktivt at kunne tage del i eget liv

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Brugerinddragelsesområdet i Viborg Kommune

Den danske kvalitetsmodel Brugerinddragelsesområdet i Viborg Kommune Den danske kvalitetsmodel Brugerinddragelsesområdet i Viborg Kommune Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske Regioner

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Vision at stå stærkere sammen

Vision at stå stærkere sammen AaB Talentcenter udvikling via samarbejde Gældende fra og med maj 2015 Vision at stå stærkere sammen Vi vil styrke elitepigefodbolden i Nordjylland ved at samle og give de mest ambitiøse og talentfulde

Læs mere

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål

KOMPETENCESTRATEGI. 2. juni 2009. 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål KOMPETENCESTRATEGI 2. juni 2009 1. Kompetencestrategiens baggrund og formål Medarbejderne er den vigtigste ressource i forhold til Forsvarsministeriets departements opgaveløsning. Det er afgørende at have

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Skatteministeriets lønpolitik

Skatteministeriets lønpolitik Skatteministeriets lønpolitik Lønpolitikken beskriver de principper, kriterier og processer, der er gældende ved tildeling af tillæg og udnævnelser i Skatteministeriet. Lønpolitikken skal understøtte,

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret LEDERPROFIL God personaleleder Fagligt kompetent Resultater Helheds- og fremtidsorienteret God ledelse er af afgørende betydning for, at en moderne organisation skaber resultater og er innovativ. Denne

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur

Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur Nordfyns Kommune Rekruttering af direktør for Børn og Kultur 23. januar 2013 1. Indledning Nordfyns Kommune ved kommunaldirektør Morten V. Pedersen har rettet henvendelse KL s Konsulentvirksomhed (KLK)

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR Faktorer ved Lederen Den udsatte medarbejder Fastholdelse Kollegagruppen F a k t o r e r v e d S u c c e s f u l d e f a s t h o l d e l s e s f o r l ø b Med udgangspunkt i interviews med ledere, udsatte

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Oplæg til debat 1. Den politiske udfordring 2. Er bæredygtig pædagogik svaret? 3. Fokusering alles ansvar samlet strategi 4. Paradigmeskifte?

Læs mere

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger

Sælgeruddannelsen. Den bevidste sælger Sælgeruddannelsen Den bevidste sælger Vindere i salget har en plan tabere har en undskyldning I arbejdet med salg og forbedring af performance er det vigtigt, at man konstant træner og udfordrer sig selv

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse Lederudviklingsteorien og værktøjerne bag Leadership Pipeline bliver stadigt mere udbredt blandt organisationer. Begrebet gør op

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

EASI- dit udviklingsværktøj

EASI- dit udviklingsværktøj Få afdækket trænings- og udviklingsbehov EASI- dit udviklingsværktøj Hvorfor handler mennesker ikke altid, som vi forventer? Find ud af, hvad der motiverer mennesker Spar tid på at identificere potentiale

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

UDBUD. Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland. 6. maj 2015

UDBUD. Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland. 6. maj 2015 UDBUD Udbud af konsulentydelser for Erhvervsskolen Nordsjælland 6. maj 2015 ormål Erhvervsskolen Nordsjælland (Esnord) har siden januar 2015 arbejdet med gennemførelse af et ca. 2 årigt projekt, der skal

Læs mere

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed JOBPROFIL Vicedirektør Den Sociale Virksomhed 1. Indledning Den Sociale Virksomhed, Region Hovedstaden har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en vicedirektør. Jobprofilen

Læs mere

Leadership Pipeline. i Aalborg Kommune. HR-udviklingskonsulent Lone Thomsen Ørtoft, 11. juni 2013

Leadership Pipeline. i Aalborg Kommune. HR-udviklingskonsulent Lone Thomsen Ørtoft, 11. juni 2013 Leadership Pipeline i Aalborg Kommune HR-udviklingskonsulent Lone Thomsen Ørtoft, 11. juni 2013 Aalborg Kommune i hovedtræk Landets 3. største kommune 200.000 borgere Offentlige serviceydelser Delt administrativt

Læs mere

Konsulentydelser fra BDO

Konsulentydelser fra BDO Konsulentydelser fra BDO 3 Konsulentydelser fra BDO Viden og kompetencer til jeres organisation BDO s konsulentydelser har afsæt i vores erfaring og omfattende indblik i hele det grønlandske samfund.

Læs mere

Go Morgenmøde Onboarding

Go Morgenmøde Onboarding Go Morgenmøde Onboarding Dagens program Velkommen hvorfor disse morgenmøder Tanker om dagens tema Fra nyansat til kompetent bidragyder Pause Inspiration til det videre arbejde i egen organisation Opsamling

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune JOBPROFIL Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune 1. Indledning Hillerød Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny Ældre- og Sundhedschef. Jobprofilen er udarbejdet

Læs mere

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen.

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen. Projektbeskrivelse Baggrund og formål Odder Kommunes første HR strategi udløb i 2013, og som led i en generel gennemgang af kommunens strategier og styringskoncept besluttede direktionen i august 2013,

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Der sker udvikling og formidling af sportsvidenskab om talentrekruttering, talentidentifikation

Der sker udvikling og formidling af sportsvidenskab om talentrekruttering, talentidentifikation 1. juli 2013 Notat om rolle- og ansvarsfordeling mellem Danmarks Idrætsforbund, specialforbund og Team Danmark vedr. talentrekruttering, -identifikation og - udvikling. 1. Indledning og baggrund International

Læs mere

Young Talented Lawyers

Young Talented Lawyers Young Talented Lawyers -et talentudviklingsprogram for advokatbranchen Detail program for Young Talented Lawyers Modul 1 - Maj (uge 21), fredag den 24 lørdag den 25. maj Akkvisition, forretning & branding

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

at medarbejdere og ledere yder Øgede forventninger hos kommunens borgere til bedre og

at medarbejdere og ledere yder Øgede forventninger hos kommunens borgere til bedre og Formålet med HR-strategien er at understøtte kommunens vision HR-VISION om Hvidovre Kommune som en attraktiv arbejdsplads, hvis gode Vi er kendt omdømme tiltrækker dygtige medarbejdere, der kan håndtere,

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

Børn og Unge. De 9 strategier

Børn og Unge. De 9 strategier Børn og Unge Børn og Unge De 9 strategier Århus Kommune Senest revideret februar 2010 Børn og Unge DE NI STRATEGIER Børn og Unge har opstillet ni strategier, der tilsammen skal sikre, at vi arbejder målrettet

Læs mere

ERHVERVSAKADEMI AARHUS TALENTSTRATEGI SPROGPOLITIK. Talentstrategi. Erhvervsakademi Aarhus. Side 0 af 4

ERHVERVSAKADEMI AARHUS TALENTSTRATEGI SPROGPOLITIK. Talentstrategi. Erhvervsakademi Aarhus. Side 0 af 4 Talentstrategi Erhvervsakademi Aarhus Side 0 af 4 Baggrund og indledning Lovbekendtgørelse nr. 750 af 25. juni 2014 (Lov om ændring af universitetsloven og forskellige andre love Initiativer for særlig

Læs mere

Forslag til indsatser Vi er en top-professionel virksomhed - med styr på fundamentet

Forslag til indsatser Vi er en top-professionel virksomhed - med styr på fundamentet Strategi 2013-2017: Forslag til prioriterede indsatser På workshop den 16. marts 2013 konkretiserede deltagerne en række indsatser, der knytter sig til de enkelte elementer i visionen for selskabet, og

Læs mere

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller

Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Bilag 1: Ramme for beskrivelse og udvikling af peer-støttemodeller Puljens midler skal finansiere udvikling, afprøvning og implementering af et antal peer-støtte modeller, herunder: Rekruttering og uddannelse

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Frivillige ledere...

Frivillige ledere... Køb bøgerne i dag Frivillige ledere... V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

Evaluering af talentudviklingsforløbet Talent for ledelse i fremtidens folkeskole

Evaluering af talentudviklingsforløbet Talent for ledelse i fremtidens folkeskole Side 1/9 Talent for ledelse i fremtidens folkeskole 2011 Evaluering af talentudviklingsforløbet Talent for ledelse i fremtidens folkeskole Evalueringen er baseret på en spørgeskemaundersøgelse udsendt

Læs mere

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden

Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Præsentation af Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden Dansk Sygeplejeråd Kreds Hovedstaden er den største af 5 lokale kredse i Dansk Sygeplejeråd, med ca. 22.000 medlemmer og ca. 900 tillidsvalgte (500

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Leadership Pipeline 2011-2014

Leadership Pipeline 2011-2014 Leadership Pipeline 2011-2014 Projektbeskrivelse, gældende fra januar Børne- og Undervisningsområdet Hjørring Kommune Baggrund og formål På Børne- og Undervisningsområdet (BU) i Hjørring Kommune er der

Læs mere

Kompetenceudvikling og optimering af effekter

Kompetenceudvikling og optimering af effekter UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Kompetenceudvikling og optimering af effekter Oplæg på temadag i partnerskabsregi, onsdag den 14.januar 2015 v. adjunkt, mag.art & stud. ph.d. Peter Sørensen UNIVERSITY COLLEGE

Læs mere

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker Tradiums bestyrelse er skolens øverste ledelse. Bestyrelsens rolle og betydning som styrende organ er i

Læs mere