KONCEPT FOR TALENT MANAGEMENT I FORSVARET

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "KONCEPT FOR TALENT MANAGEMENT I FORSVARET"

Transkript

1 KONCEPT FOR TALENT MANAGEMENT I FORSVARET 1. INDLEDNING Talent Management i Forsvaret er tilpasset den ramme, som Forsvarets HR-strategi og Ledelsesgrundlag sætter, og relaterer dermed også til Karrierestrategien. Der er i udarbejdelsen af koncepten endvidere inddraget erfaringer og best practice omkring Talent Management fra civile offentlige og private virksomheder i Danmark og udlandet. Nærværende koncept beskæftiger sig med Talent Management på normniveauet, og er altså en konkret beskrivelse af den ramme, indenfor hvilken Forsvarets myndigheder skal arbejde med talenter og Talent Management. 2. FORMÅL Koncept for talent Management i Forsvaret gælder indtil videre for Forsvaret og Hjemmeværnet1. Betegnelsen Forsvaret dækker efterfølgende begge disse myndighedsområder. Formålet med Talent Management i Forsvaret er overordnet at sikre, at det til stadighed er de dygtigste medarbejdere, der udvikles mod Forsvarets vigtigste stillinger, da det forudsættes, at de dygtigste medarbejdere vil have de bedste forudsætninger for at drive og udvikle Forsvaret og Forsvarets virksomhed. Koncept for Talent Management omfatter således alle medarbejdergrupper i Forsvaret civile som militære på alle funktionsniveauer, men sigter alene som udgangspunkt at tiltrække, fastholde og udvikle de 3-5 % mest talentfulde medarbejdere på hvert funktionsniveau. I Forsvarets perspektiv udgør talenterne de medarbejdere, der leverer en indsats, der ligger markant over den forventede præstation. Talent Management i Forsvaret skal således identificere og videreudvikle talenterne og målrette deres karriere mod stillinger, hvor deres talent kan udfoldes. Herved styrkes opgaveløsningen, og Forsvaret som virksomhed drager nytte heraf. Talent Management handler således om fra et virksomhedsperspektiv at understøtte en optimal anvendelse af den rådige medarbejderressource og i et rekrutterings- og fastholdelsesperspektiv at bidrage til, at Forsvaret opleves som en moderne og seriøs virksomhed, der giver mulighed for medarbejderes personlige udvikling. Koncept for Talent Management i Forsvaret er den ramme, indenfor hvilken Forsvarets myndigheder på en bevidst og systematisk måde skal iværksætte særlige talentudviklingsaktiviteter. Forsvaret HR-strategi bygger på åbenhed og gennemsigtighed. Formålet med Koncept for Talent Management er ligeledes at tilsikre åbenhed og gennemskuelighed i Forsvarets talentarbejde. 3. DEFINITIONER OG FORUDSÆTNINGER Dette afsnit fastlægger generiske definitioner på nøglebegreber indeholdt i koncepten. 1 Når Forsvarets organisering efter forsvarsaftalen af april 2014 foreligger, tilpasses Koncept for Talent Management i forsvaret følgelig hertil.

2 3.1 Talent Management Talent Management refererer til Forsvarets systematiserede aktiviteter, der har til sigte at identificere, udvælge, udvikle, fastholde og nyttiggøre de talenter, der er i Forsvaret, samt tiltrække talenter udefra. Talent Management i Forsvaret har, som beskrevet ovenfor, et direkte sigte på at optimere Forsvarets opgaveløsning. Identifikation af nøglestillinger i Forsvaret og besættelse af disse med de rigtige talenter er således en integreret del af Talent Management i Forsvaret. 3.2 Talentudvikling Talentudvikling er den personlige og individuelle læring og erfaringsdannelse, som den enkelte person (talentet) gennemgår. Talentudvikling omfatter bl.a. de konkrete aktiviteter, der iværksættes af Forsvarets myndigheder i rammen af Talent Management koncepten, og som er individuelle og situationsafhængige. 3.3 Talent Relationen til Forsvarets Ledelsesgrundlag fastlægger, at det er Forsvarets konkrete opgaveløsning, der skal være dimensionerende for, hvilke talenter som skal omfattes af Forsvarets talentudviklingsprogrammer. Med fokusering på opgaven i centrum skal det alene være de talenter, der er særligt talentfulde inden for felter, der bidrager til optimering af opgaveløsningen, som skal udvikles gennem særlige talentudviklingsaktiviteter 2. Denne åbne anskuelse af talentbegrebet definerer to typer af talenter, som er understøttende for Forsvarets opgaveløsning: - Det faglige talent, der har stor viden og stort potentiale for yderligere udbygning af viden i dybden indenfor et særligt fagområde, samt - Ledelsestalentet, der besidder et særligt blik for at understøtte opgaveløsningen ved at bringe de rådige medarbejderressourcer inden for egen organisation i spil på en måde, der bidrager til organisationens optimale opgaveløsning. Med henblik på at konkretisere myndigheders arbejde med at identificere talenter opstilles følgende arbejdsdefinition af talent der er dækkende for begge typer af talenter: Et talent er en medarbejder, som på baggrund af sin personlighed og stor faglighed inden for ét eller flere af Forsvarets faglige hovedretninger 3 udviser fremragende præstationer, og som udviser potentiale til at udvikle sig hurtigere end gennemsnittet. 4. TALENT MANAGEMENT 4.1 Modus Som beskrevet ovenfor er det opgaven, der definerer talentet. Det er således lokalt, hvor opgaven er nedbrudt på enheds- og individniveau, at den medarbejder, der bedst løser opgaven, kan 2 Øvrige medarbejdere udvikles gennem generelle leder- og kompetenceudviklingsforløb. 3 I Koncept for Talent Management i forsvaret refererer faglige hovedretninger til de seks karriereorienteringer, der specificeres i forsvarets karrierestrategi, samt ledelse: Operationer og efterretning, Planlægning, HR og uddannelse, Materiel og logistik, Økonomi, Informatik. Ledelse ses som et tværgående syvende spor, der kan integreres indenfor de respektive karriereorienteringer eller integrerer på tværs af flere af disse.

3 identificeres. Da det alene er de medarbejdere, der er talentfulde inden for et fagområde, der er strategisk relevant for Forsvaret at beskæftige sig med, som skal omfattes af talentudvikling, er det først og fremmest definering af Forsvarets strategier og nedbrydning af samme, der dimensionerer den Talent Management-indsats, der skal gøres. Konkret handler Talent Management om følgende trin: 1. Fastlæg strategierne. 2. Konkretiser opgaverne. 3. Identificer strategiske nøglepositioner. 4. Identificer medarbejdere med talenter, der er relevante med henblik på at optimere opgaveløsningen. 5. Tilrettelæg tiltag, der udvikler medarbejderens talent i retning af det ønskede behov. 6. Udarbejd karriereplanlægning med henblik på at udvikle talenter i de strategiske nøglepositioner 4. Opgaven vil sædvanligvis falde inden for de nævnte faglige hovedretninger, der således kan anvendes som fokuseringsværktøj i forbindelse med identifikation af strategiske nøglestillinger, udviklingstiltag for den enkelte samt udvikling af dennes karriere, med henblik på at vedkommende på et tidspunkt kan gøre tjeneste i en passende strategisk nøglefunktion. 4.2 Identificering af talenter Når strategierne er fastlagte, og opgaverne er nedbrudte, tegner der sig et tydeligere billede af, hvilke kompetencer der er behov for i hvilke stillinger. Dermed er grundlaget for den forestående talent-spotning skabt. Identificering af talenter blandt Forsvarets medarbejdere sker på baggrund af en kombination af FOKUS, der tegner et billede af medarbejderens kompetencer, en sammenlignende tværgående evaluering af medarbejdere på samme funktionsniveau inden for respektive niveau II-myndigheder og Forsvarets behov. Til den sammenlignende medarbejderevaluering søges udviklet et værktøj jf. nedenstående ninebox-grid, der i tilknytning til FOKUS scorer en medarbejder inden for dimensionerne Præstation og Udnævnelses- og forfremmelsespotentiale : 4 Det er ikke hensigten at kompromittere bemandingssystemets modus for stillingsbesættelse på baggrund af ansøgning. Dialogen med talentet skal åbne dennes perspektiv for ledige stillinger, hvor de talentfulde kompetencer med fordel ville kunne bringes i spil. Talentet vil alene blive opfordret til at søge disse stillinger, hvorved stillingsbesættelsen sker i fri konkurrence med det øvrige ansøgerfelt til stillingen.

4 Ingen-lavt potentiale Udnævnelsesspotentiale Vækst potentiale (1 niveau op) Højt potentiale (Meget egnet 2+ niveauer up) The 9 Box Grid Performance - bidrag til opgaveløsningen Utilstrækkelig præstation/behov for forbedring/ny i jobbet God til meget god præstation Ekstraordinær præsentation Behov for forbedring/skift Behov for forbedring/vækst Skift Egnet til forfremmelse (6) - MA har ydet den ekstraordinære gode præstation i sidste job. - MA er netop blevet forfremmet/ansat. - MA har brug for tid for at falde til m.h.p. at nå sit fulde potentiale. - MA lever generelt op til kravene på de fleste områder, men ikke alle. - MA formodes at kunne udvikle sig inden for det nuværende niveau. - MA kan være ny i jobbet. Utilstrækkelig/Behov for forbedring - Præstation er utilstrækkelig - Intet udviklingspotentiale Meget god/skift (8) (2) God/Vækst (5) Ekstraordinær/Vækst (2) (9) - MA præsterer væsentligt over kravene. - MA kan stadig udvikles på nuværende niveau. - MA besidder potentialet/er egnet til at blive forfremmet 2 niveauer frem. - MA præstation lever fuldt op til kravene. - MA kan stadig udvikles på nuværende niveau. - MA vurderes til at besidde potentiale /egnet til forfremmelse 1 niveau frem. God/Mestrer - MA præstation lever fuldt op til kravene. - MA vurderes til ikke at have potentiale til forfremmelse. - Udviklingsmuligheder på nuværende niveau bør i stedet undersøges. Vækst I stand til at løse mere komplicerede opgaver på samme niveau (3) Ekstraordinær/Skift (1) - MA præstationer ligger langt over kravene og anses som rollemodel for sine kollegaer og vurderes meget egnet til forfremmelse. - MA kan beskrivelse som meget talentfuld i ledelsessporet. - MA yder den ekstraordinære præstation. - MA besidder et stort potentiale til forfremmelse 1 niveau frem. - Egnethed til to eller flere niveauer frem bør afklares. (7) Ekstraordinær/Mestrer - MA yder en ekstraordinær god (4) præstation og virker som rollemodel for sine kollegaer. - Det er ikke relevant at overveje udnævnelse. Udviklingsmuligheder på niveau bør sikres. MA anses som eksperttalent. - MA kan beskrives Mestrer Mestrer kompleksiteten i nuværende job. Medarbejdere, der falder inden for boks nr. 1, vil kunne karakteriseres som særlige ledelsestalenter, og de medarbejdere der kategoriseres inden for boks 4, som faglige talenter. Med implementeringen af SAP-standard vil en mere automatiseret funktion kunne understøttes, hvorved der kan trækkes rapporter på tværs af funktionsniveau, myndigheder, værn mv. til at understøtte ledelsens arbejde med identifikation af talenter. FOKUS-bedømmelser for talenter tænkes intensiveret til at skulle gennemføres årligt for dermed at sikre en grundig kortlægning af talentets kompetencefelt og at sikre opfølgning på de udviklingstiltag, som talentet er planlagt til at følge og gennemføre. Det identificerede talent skal løbende evalueres på sine præstationer med konkret opgaveløsning, ligesom udviklingspotentialet løbende skal afstemmes med talentet, talentets ambitioner for karriere, og den konkrete karriererådgivning. Evaluering bør dokumenteres, hvorved der opbygges et portfolio på den enkelte, der kan understøtte og kvalificere prædikatet talent. Som supplement til ovenstående ønskes udviklet et hjælpeværktøj/test, der kan understøtte den objektive vurdering af talentets potentiale fx i forhold til ambitioner, evner og engagement på tværs. 4.3 Organisation Talent Management i Forsvaret er organiseret både centralt og decentralt. Det centrale element er Forsvarets Talent Råd, der består af cheferne for Forsvarets NIV IImyndigheder, chefen for Hjemmeværnet og med chefen for Forsvarets Personeltjeneste som

5 formand. Formanden rapporterer til forsvarschefen i sager vedrørende Talent Management i Forsvaret. Det decentrale element er en organisation forankret ved Forsvarets NIV II-myndigheder, og har myndighedschefen som formand. Talent Rådet tilrettelægger Talent Management for de talenter, der bestrider strategiske nøglestillinger, og som ønskes udviklet til at skulle bestride mere komplekse strategiske nøglestillinger eller strategiske nøglestillinger på højere niveauer. Talenter omfattet af den centrale Talent Management organisations fokus benævnes i det efterfølgende strategiske talenter. De decentrale Talent Management organisationer har til opgave at identificere talenter og udvikle dem til et niveau, hvor de omfattes af det strategiske fokus og forelægges for Forsvarets Talent Råd. Talenter omfattet af den decentrale Talent Management organisations fokus benævnes i det efterfølgende lokale talenter. Overlappet 5 mellem det centrale og det decentrale element sikrer, at der er et samspil og en videreformidling af strategiske overvejelser omkring fremtidigt kompetencebehov fra Forsvarets Talent Råd og ud til de decentrale organisationer, ligesom de decentrale organisationer kan formidle information om organisationens status med Talent Management til Talent Rådet. 4.4 Ansvar Succesfuldt Talent Management kræver en høj grad af vilje og involvering, såvel fra medarbejderens side, nærmeste chef, myndighedens ledelse og fra den øverste strategiske ledelses side. Desuden skal der også være en accept fra organisationen om, at en eksklusiv gruppe af medarbejdere har særlige vilkår. Denne accept skabes gennem en åben og ærlig kommunikation i organisationen, der ikke blot lægger vægt på de privilegier, som talenterne ydes, men også de krav der stilles til dem. Dette afsnit oplister de parter, som Forsvarets koncept for Talent Management omfatter, samt oplister de tilhørende ansvarsområder Forsvarets Talent Råd Forsvarets Talent Råd har til opgave at: Fastlægge procedurer for eget virke. Fastlægge rammerne for myndighedernes arbejde med talentudvikling, på baggrund af Forsvarets strategier og orienteringsretning, herunder specifikke strategiske kompetencebehov, som Forsvaret har på kort og lang sigt. Støtte identificeringen af strategiske nøglestillinger i Forsvaret. nddrage de strategiske talenter i en dialog omkring deres præstation med henblik på at afdække udviklingsområder samt løbende at vurdere talentets fortsatte potentiale. Planlægge mulige karriereveje og talentudviklingstiltag for de strategiske talenter. Herunder at identificere strategiske opgaver, som kan tildeles de strategiske talenter med henblik på deres kompetenceudvikling, samt på en motiverende måde at inddrage det strategiske talent og dennes opgaveløsning i de efterfølgende beslutningsprocesser. 5 Overlappet skyldes det faktum, at NIV II cheferne er repræsenteret som medlemmer i Forsvarets Talent Management Råd og samtidig er formænd i egne myndigheders respektive Talent Management organisationer.

6 Vurdere potentielle strategiske talenter i samarbejde med myndighedernes decentrale Talent Management organisationer, og indlemme disse som strategiske talenter, når disse findes modne hertil. Afvikle talenter, der ved deres aktuelle præstationer og vurderede videre potentiale, ikke længere skal være omfattet af Talent Rådets fokus. Disse medarbejdere skal herefter følge Forsvarets generelle karrierestrategi på en sådan måde, at de ikke demotiveres, men til stadighed fastholdes i Forsvaret Niveau II-myndighedernes Talent Management Organisationer Niveau II-myndighedernes Talent Management Organisation har til opgave at: Fastlægge egen organisation og procedurer for eget virke. Fastlægge myndighedens strategi for Talent Management på baggrund af retningslinjerne formidlet fra Forsvarets Talent Råd. Facilitere en virksomhedskultur inden for egen myndighed, der understøtter Koncept for Talent Management i Forsvaret. Udføre systematisk evaluering af alle medarbejdere i organisationen, med henblik på at identificere de 3-5 % mest talentfulde medarbejdere inden for respektive funktionsniveauer. Inddrage de identificerede lokale talenter i en dialog omkring deres respektive præstation, med henblik på at afdække deres kompetencefelt og udviklingspotentiale. Identificere strategiske udviklingsstillinger inden for egen myndigheds organisation, og rådgive om mulige karriereveje, der skal understøtte det lokale talents udvikling i den ønskede retning. I denne proces, der skal falde tidligt i forløbet, skal der foretages en grundig og realistisk forventningsafstemning med det lokale talent. Udstikke rammerne for talentudviklingsforløb for det lokale talent. Udviklingstiltag skal tage sigte på at integrere talentets personlige udvikling med behovet for optimal lokal opgaveløsning, hvorfor udviklingstiltag i mange tilfælde vil have karakter af særlige opgaver, som talentet gives. Der opretholdes et intenst fokus på det lokale talents trivsel og motivation, hvorved en eventuel negativ udvikling af trivsel og motivation tidligt kan opdages og vendes til en positiv ditto. Understøtte det lokale talents nærmeste ledelse med at være ledere for det lokale talent, med henblik på at sikre optimal talentudvikling. Understøtte Forsvarets Talent Råd i at identificere strategiske udviklingsstillinger og strategiske nøglestillinger i Forsvarets organisation. Bringe potentielle strategiske talenter i spil i Forsvarets Talent Råd. Afvikle talenter, der ved deres aktuelle præstationer og vurderede videre potentiale, ikke længere ses at være omfattet af Talent Rådets fokus, jf. pkt Talentets nærmeste ledelse Talentets nærmeste ledelse har ansvaret for: At identificere og indstille talentfulde medarbejdere. At tildele udfordrende opgaver Sikre, at talentet til stadighed trives og motiveres af sit arbejde. At facilitere udviklingstiltag, der er planlagt for det enkelte talent. At rapportere til Forsvarets Talent Råd eller Niveau II-myndighedernes Talent Management Organisationer om talentets udvikling og fortsatte potentiale.

7 4.4.4 Talentet Talentet har ansvaret for at: Indgå i en ærlig og åben forventningsafstemning med foresatte Talent Management organisation. Løse opgaver af høj kvalitet. Kommunikere åbent om egen trivsel og motivation med nærmeste ledelse samt med foranstående Talent Management organisation Forsvarets Personeltjeneste Forsvarets Personeltjeneste har til opgave at: Opstille og bidrage med en sekretærfunktion for Forsvarets Talent Råd. Stille Talent Management konsulenter til rådighed for de strategiske og lokale talenter, i det omfang det enkelte talent og dennes reference-talentorganisation måtte finde det nødvendigt. Understøtte myndighederne med at organisere, implementere og videreudvikle Koncept for Talent Management i Forsvaret Talentaktiviteter Talent Management og udviklingen af Forsvarets talenter understøttes af konkrete talentaktiviteter. Arbejde med konkret og relevant opgaveløsning af højere kompleksitet, end de opgaver der i øvrigt er tilknyttet talentets aktuelle stilling og funktionsniveau, anses som nyttige og motiverende talentudviklingstiltag. Inddragelse af talentet i efterfølgende beslutningsprocesser eller videre arbejde, hvori talentets bidrag indgår, er motiverende for den fortsatte talentudvikling; dels på grund af, at nytten af det udførte arbejde bliver åbenlys for den pågældende, og dels qua den eksponering overfor højere myndigheder og chefer, som denne inddragelse ofte vil bevirke. En ikke udtømmende liste af eksempelvise talentaktiviteter fremgår af nedenstående tabel. Hvilke konkrete talentaktiviteter, der tages i brug, bør ske på baggrund af en individuel vurdering af det enkelte talent. Generelt Det faglige talent Ledelsestalentet Særlige bedømmelseskriterier Særlige udviklingstiltag, - projekter eller -opgaver Personlig karriererådgivning Særlig P-kval Oftere FOKUS bedømmelse (fx årligt) Fastlæggelse af karrierespor Faglig mentor Særlige faglige kompetencegivende kurser eller uddannelse Udvekslingsophold ved virksomhed eller uddannelsesinstitution Forsknings- eller Ph.D.- stipendiater Varige tillæg Personlig omklassificering Ledelsescoaching Tjenesteplaner Forceret tjenesteforløb Oftere/sjældnere? Udsendelser Mobilitetsfremmende tillæg VL gruppe Internationalt netværk Særlige executive forløb

KONCEPT FOR TALENT MANAGEMENT I FORSVARSMINISTERIETS KONCERN

KONCEPT FOR TALENT MANAGEMENT I FORSVARSMINISTERIETS KONCERN 8. april 2016 KONCEPT FOR TALENT MANAGEMENT I FORSVARSMINISTERIETS KONCERN 1. INDLEDNING Talent management i Forsvarsministeriets koncern er tilpasset den ramme, som styrelsernes HRstrategi og Ledelsesgrundlag

Læs mere

FOKUS BEDØMMELSE. 1.1 Efternavn, fornavn(e) *: Biering, Christian 1.2 MA-nr. *: Grad/Stilling *: KN 1.4 Værn *: FLV

FOKUS BEDØMMELSE. 1.1 Efternavn, fornavn(e) *: Biering, Christian 1.2 MA-nr. *: Grad/Stilling *: KN 1.4 Værn *: FLV FOKUS BEDØMMELSE Bedømmer 0.1 Grad/stilling *: MJ 0.2 Efternavn, fornavn(e) *: Christensen, Finn 0.3 Stillingsbetegnelse og CH A5 tjenestested *: 0.4 MA-nr. *: 152977 1. Bedømte 1.1 Efternavn, fornavn(e)

Læs mere

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM.

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM. UDENRIGSMINISTERIET Vi skal både nu og fremover kunne levere rettidige resultater af høj faglig kvalitet og yde professionel betjening af vores ministre, den samlede regering, Folketinget samt vores nationale

Læs mere

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI Forsvarets rolle har ændret sig markant over de seneste årtier fra et totalforsvar under den kolde krig med klare militære opgaver til en mere kompleks

Læs mere

Talentudvikling i folkeskolen

Talentudvikling i folkeskolen 1 Center for Skole 2015 Talentudvikling i folkeskolen - En strategi Center for Skole 05.05.2015 2 Baggrund Talentudvikling er på dagsordnen i mange sammenhænge. Det er et vigtigt indsatsområde for udviklingen

Læs mere

Talentudvikling i folkeskolen - en strategi

Talentudvikling i folkeskolen - en strategi Talentudvikling i folkeskolen - en strategi Center for Skole 14. november 2014 Baggrund Talentudvikling er på dagsordnen i mange sammenhænge. Det er et vigtigt indsatsområde for udviklingen af børn og

Læs mere

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling

Strategisk. Guide til strategisk kompetenceudvikling. for strategisk kompetenceudvikling Guide til strategisk kompetenceudvikling Som myndighedschef er det dit ansvar at sørge for, at din myndighed har en kompetenceudviklingsstrategi. Vi har udarbejdet en guide, hvor du kan få inspiration

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

Vejledning til bedømmelsesdelen

Vejledning til bedømmelsesdelen Vejledning til bedømmelsesdelen Denne vejledning fungerer som et hjælpeværktøj til, hvordan du udfærdiger en bedømmelse og afholder en bedømmelsessamtale i FOKUS. Personelbedømmelsens formål FOKUS bedømmelsen

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Ligestillingsrapport 2015 fra. Forsvarsministeriet

Ligestillingsrapport 2015 fra. Forsvarsministeriet Ligestillingsrapport 2015 fra Indledning Traditionelt forbindes s kerneydelser med fysisk orienteret arbejde, hvilket bl.a. afspejles i, at særligt det militære område er forholdsvist mandsdomineret. lægger

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Fra Jægersoldat til bestyrelsesformand Virksomhedsaccelerator. Med fokus på HR og ledelse

Fra Jægersoldat til bestyrelsesformand Virksomhedsaccelerator. Med fokus på HR og ledelse Fra Jægersoldat til bestyrelsesformand Virksomhedsaccelerator. Med fokus på HR og ledelse HR og ledelsesdagen 22. maj 2013 Bjarne Lyngsø www.blyngso.dk bly1@c.dk Mobile: +45 2620 2620 Agenda Intro af Bjarne

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

SPORT I FOLKESKOLEN. Team Danmarks koncept for samarbejde med kommunerne om Folkeskolen

SPORT I FOLKESKOLEN. Team Danmarks koncept for samarbejde med kommunerne om Folkeskolen SPORT I FOLKESKOLEN Team Danmarks koncept for samarbejde med kommunerne om Folkeskolen 1. Baggrund og formål Gennem flere år har Team Danmark samarbejdet med kommunerne om udvikling af den lokale idræt.

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Talent for ledelse. Praktisk information. Ved du, hvem der rummer kimen til at blive en god leder? - statens udviklingsforløb for ledelsestalenter

Talent for ledelse. Praktisk information. Ved du, hvem der rummer kimen til at blive en god leder? - statens udviklingsforløb for ledelsestalenter Praktisk information Deltagerne skal tilmelde sig på www.perst.dk/ledelsestalent. Flere end 40 procent af de statslige ledere forventes at gå på pension inden 2020. Pris Vi skal med andre ord finde mange

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Underbilag 9 til Bilag 29 AGPU Delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede (27062007)

Underbilag 9 til Bilag 29 AGPU Delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede (27062007) Initiativer til synliggørelse af AMU systemet overfor medarbejdere, chefer/ledere og udstikkere, og initiativer til håndtering af barrierer omkring anvendelsen af AMU. Initiativer til synliggørelse af

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

KODEKS FOR GOD UNDERVISNING

KODEKS FOR GOD UNDERVISNING KODEKS FOR GOD UNDERVISNING vi uddanner fremtidens landmænd GRÆSSET ER GRØNNEST - LIGE PRÆCIS DER, HVOR VI VANDER DET. Og vand er viden hos os. Det er nemlig vores fornemste opgave at sikre, at du udvikler

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling 1. juni 2015 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og Danske Regioner i fællesskab.

Læs mere

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune.

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. HOLSTEBRO KOMMUNES DAGTILBUDSPOLITIK 2015-2018 Indledning Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik 2015-2018 at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. Byrådet

Læs mere

Nedenfor beskrives forslag til 5 aktiviteter, der på hver deres måde bidrager til en mere målrettet indsats på området.

Nedenfor beskrives forslag til 5 aktiviteter, der på hver deres måde bidrager til en mere målrettet indsats på området. Børne- og Ungdomsforvaltningen BUDGETØNSKE 1. september 2011 Budgetønske: Stærk skoleledelse Baggrund BUF står over for et generationsskifte både på almen- og specialområdet skoleledernes gennemsnitlige

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling 2 Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling

Læs mere

Principper for talentudvikling af studerende

Principper for talentudvikling af studerende Principper for talentudvikling af studerende Indholdsfortegnelse 0. Formål... 2 1. Principper... 2 2. Kriterier for talentudvikling... 2 3. Talentprogrammer... 3 3.1 Kriterier for talentprogrammer... 3

Læs mere

Notat om karrierevejledning i den lægelige videreuddannelse i Videreuddannelsesregion Nord

Notat om karrierevejledning i den lægelige videreuddannelse i Videreuddannelsesregion Nord Det Regionale Råd! 4. oktober 2007 Dorte Qvesel Dorte.Qvesel@stab.rm.dk 1-01-72-10-07 Notat om karrierevejledning i den lægelige videreuddannelse i Videreuddannelsesregion Nord Baggrund Baggrunden for

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

Udvikling af ledelsestalent

Udvikling af ledelsestalent Udvikling af ledelsestalent 1 10 Hvorfor talentforløb indenfor ledelse Alle medarbejdere i Høje-Taastrup Kommune har talent og alle skal løbende kompetenceudvikles, så alles potentiale bliver udfoldet

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen

Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen Det gode samarbejde - frivillige på arbejdspladsen Vejledning Forord Frivillige har i flere år været en del af Fredensborg Kommune. Fredensborg Kommune er glade for samarbejdet med de frivillige og oplever,

Læs mere

HR-strategi 2015-2018

HR-strategi 2015-2018 HR-strategi 2015-2018 10 1 HR-strategiens formål HR-strategien skal understøtte, at kommunen kan levere kerneopgaver af høj kvalitet og i overensstemmelse med de politiske målsætninger og gældende rammevilkår.

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Kompetencestrategi

Kompetencestrategi Kompetencestrategi 2017-2018 1 Indhold 1. Strategisk kompetenceudvikling i UCC 2. UCC s kerneopgave 3. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder 4. Prioriterede kompetenceudfordringer og indsatsområder,

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

ESAA Code of Conduct for ESAA talenter på ungdomsuddannelser

ESAA Code of Conduct for ESAA talenter på ungdomsuddannelser 1 ESAA Code of Conduct for ESAA talenter på ungdomsuddannelser Som ESAA udøver indgår du ikke blot i et program, der understøtter og optimerer din egen sportslige og uddannelsesmæssige udvikling. Ved at

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Talentudvikling i organisatorisk sammenhæng

Talentudvikling i organisatorisk sammenhæng Talentudvikling i organisatorisk sammenhæng Julie Thorngaard Larsen Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract Danmark befinder sig i en global

Læs mere

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre

Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Notat Bilag 1: Ramme for projekt Tid til ældre Indledning I budgetaftalen for 2013 er det besluttet at iværksætte et projekt, som skal styrke de ældres mulighed for aktivt at kunne tage del i eget liv

Læs mere

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling

Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling 2 Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område Dansk kvalitetsmodel

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Handleplan for den sammenhængende børnepolitik

Handleplan for den sammenhængende børnepolitik Handleplan for den sammenhængende børnepolitik Indledning Alle børn og unge i Glostup skal have mulighed for at blive i stand til at mestre deres liv og udfolde deres potentialer. Med den sammenhængende

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

ROLLE- OG ANSVARSBESKRIVELSE FORLØBSLEDERE I DEN NYE ORGANISATION

ROLLE- OG ANSVARSBESKRIVELSE FORLØBSLEDERE I DEN NYE ORGANISATION ROLLE- OG ANSVARSBESKRIVELSE FORLØBSLEDERE I DEN NYE ORGANISATION INDLEDNING Rolle- og ansvarsbeskrivelserne og ledelsesfora er designet, så de forskellige ledelsesniveauer leder forvaltningen mod omkostningseffektiv

Læs mere

Region Hovedstaden R egion Ho veds taden Musa Ornata. Botanisk Have København

Region Hovedstaden R egion Ho veds taden Musa Ornata. Botanisk Have København Arbejdsmiljøpolitik Maj 2008 Arbejdsmiljøpolitik for Musa Ornata. Botanisk Have København Arbejdsmiljøpolitik i s arbejdsmiljøpolitik beskriver regionens fælles holdninger, værdier og handlinger på arbejdsmiljøområdet.

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Konference d. 12. maj Udviklings- og forskningsprojekt om. Kompetenceudvikling og teamsamarbejde i dagtilbud og skole

Konference d. 12. maj Udviklings- og forskningsprojekt om. Kompetenceudvikling og teamsamarbejde i dagtilbud og skole Konference d. 12. maj 2015 Udviklings- og forskningsprojekt om Kompetenceudvikling og teamsamarbejde i dagtilbud og skole Projektdeltagere i Kompetenceudvikling og teamsamarbejde Ringkøbing-Skjern kommune

Læs mere

Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks

Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Idégrundlag vi er her for elevernes skyld Hotel- og Restaurantskolens idegrundlag er, at vi er her for elevernes skyld. Vi skal være en skole i vækst med

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Job og personprofil for skolechef

Job og personprofil for skolechef Job og personprofil for skolechef 1. Stillingen Skolechefen refererer til Direktøren for Børn og Unge. Skoleområdet består af 27 skoler, 14 klubber, 10 SFO-klubber og 3 samdrevne institutioner, Naturskolen

Læs mere

Retningslinje for trivselsmåling i Region Sjælland

Retningslinje for trivselsmåling i Region Sjælland Retningslinje for trivselsmåling i Region Sjælland Baggrund Når vi trives i arbejdet, oplever vi balance mellem krav, behov, kompetencer og ressourcer. Erfaringer fra mange arbejdspladser viser, at trivsel

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Hærens Officersskole uddanner og udvikler professionelle officerer, der kan og vil lede, føre og løse militære opgaver succesfuldt.

Hærens Officersskole uddanner og udvikler professionelle officerer, der kan og vil lede, føre og løse militære opgaver succesfuldt. Version 1.1 April 2012 2 3 Hærens Officersskoles Mission, Vision & Strategier samt Værdier Formålet med formuleringen af Hærens Officersskoles Mission, Vision & Strategier samt Værdier er at skabe et fælles

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

Tænketank for brugerinddragelse. Baggrund. Fokus på brugerinddragelse. Vi er ikke i mål med brugerinddragelse

Tænketank for brugerinddragelse. Baggrund. Fokus på brugerinddragelse. Vi er ikke i mål med brugerinddragelse Tænketank for brugerinddragelse Danske Patienter har modtaget 1,5 mio. kr. fra Sundhedsstyrelsens pulje til vidensopsamling om brugerinddragelse til et projekt, der har til formål at sikre effektiv udbredelse

Læs mere

U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB

U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS. U- konceptet CSB U- koncept: Udvikling, planlægning, samarbejde og kompetence. U- konceptet erstatter MUS og GRUS U- konceptet CSB bevægelse og sammenhæng - en forudsætning for udvikling CSB udvikler sig gennem sine medarbejdere.

Læs mere

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling

Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Guide til arbejdet med strategier til ledelsesudvikling Ledelsesudviklingsstrategier skal medvirke til at gøre kommunernes ledere endnu bedre. Ved at have en strategi for ledelsesudvikling sikres det,

Læs mere

INTERNE PROCESSER. Kommende konsulent i Peak

INTERNE PROCESSER. Kommende konsulent i Peak INTERNE PROCESSER Kommende konsulent i Peak Du er en af Danmarks bedste og derfor er du blandt ligesindede i Peak Du har mindst 10 års relevant erfaring Du har mindst 2 faglige dybder indenfor Peaks ydelsesfokus

Læs mere

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger Strategi for inklusion i Hørsholm Kommunes dagtilbud skoler - fritidsordninger 2013-2018 Indledning Børn og unges læring og udvikling foregår i det sociale samspil med omgivelserne. Børn og unge er aktive,

Læs mere

Svendborg Mentaliteten

Svendborg Mentaliteten Svendborg Mentaliteten Sportspsykologien har i dette årti gået igennem et paradigmeskift i tilgangen til talentudvikling. Med Kristoffer Henriksen, Lektor ved Syddansk Universitet og sportspsykolog ved

Læs mere

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling.

Fokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. Fra B & U `s Udviklingsplan: Med udgangspunkt i at forældrene er Børn og Unges vigtigste voksne, skaber vi konstruktive relationer

Læs mere

Vi skaber synergi og sammenhængskraft på tværs af faggrupper og opgaver i Center for Sundhed og Omsorg

Vi skaber synergi og sammenhængskraft på tværs af faggrupper og opgaver i Center for Sundhed og Omsorg Vi dyrker ledelse som holdsport Vi skaber synergi og sammenhængskraft på tværs af faggrupper og opgaver i Center for Sundhed og Omsorg Med det mål at virkeliggøre vores vision Lev livet aktivt i samarbejde

Læs mere

KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS)

KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS) DIALOG RESULTATER TRIVSEL MUS GRUS KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS) 1. INDLEDNING I Syddjurs Kommune gennemføres samtaler i form af medarbejderudviklingssamtaler

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Job- og kompetenceprofil. Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest

Job- og kompetenceprofil. Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest Job- og kompetenceprofil Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest Hovedopgave : overordnet ansvarlig for at Center Nord-Vest s og SOF`s strategier og politikker udvikles og

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Så er det tid til den årlige MUS

Så er det tid til den årlige MUS Så er det tid til den årlige MUS Forberedelse til MUS MUS er vores årlige medarbejderudviklingssamtale. Samtalen erstatter ikke den løbende dialog mellem dig og din leder og skal derfor helst heller ikke

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Brugerinddragelsesområdet i Viborg Kommune

Den danske kvalitetsmodel Brugerinddragelsesområdet i Viborg Kommune Den danske kvalitetsmodel Brugerinddragelsesområdet i Viborg Kommune Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske Regioner

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Evalueringsrapport LBR Svendborg Projekt Dynamisk mentornetværk. MENTOR company September 2010

Evalueringsrapport LBR Svendborg Projekt Dynamisk mentornetværk. MENTOR company September 2010 Evalueringsrapport LBR Svendborg Projekt Dynamisk mentornetværk MENTOR company September 2010 Indhold Sammendrag af projektet Forudsætning for fortsat drift Elementer i fremadrettet strategi og handlingsplan

Læs mere

Code of Conduct for ESAA talenter i folkeskolen

Code of Conduct for ESAA talenter i folkeskolen 1 Code of Conduct for ESAA talenter i folkeskolen Som ESAA udøver indgår du ikke blot i et program, der understøtter og optimerer din egen sportslige og uddannelsesmæssige udvikling. Ved at blive ESAA

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel

Læs mere

Beredskabspolitik Kommunerne Hovedstadens Beredskab

Beredskabspolitik Kommunerne Hovedstadens Beredskab Godkendt af Hovedstadens Beredskabs Bestyrelse 13. januar 2016 Bilag 1 Beredskabspolitik Kommunerne i Hovedstadens Beredskab 1 Indhold Indledning... 2 Beredskabspolitikken... 3 Ledelse... 3 Planlægningsgrundlag...

Læs mere

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til

En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2

Læs mere

Business Consulting New manager programme

Business Consulting New manager programme Business Consulting New manager programme Velkommen som manager i Business Consulting Faglig specialisering, bred orientering Vi søger talentfulde managere med lederkompetencer, der trives med udfordringer,

Læs mere

Talentstrategi. for folkeskolen

Talentstrategi. for folkeskolen Talentstrategi for folkeskolen 2 Talentstrategi for folkeskolen i Sorø Kommune INDLEDNING I de senere år har der været stigende fokus på, at nogle elever på trods af deres høje begavelse ikke trives i

Læs mere

Side 1 af 6. Resultatlønskontrakt for Rektor Susanne Juul Stubgaard skoleåret

Side 1 af 6. Resultatlønskontrakt for Rektor Susanne Juul Stubgaard skoleåret Resultatlønskontrakt for Rektor Susanne Juul Stubgaard skoleåret 2015-2016 Denne resultatlønskontrakt følger Undervisningsministeriets retningslinjer (bemyndigelsesskrivelse) for anvendelse af resultatløn

Læs mere

Women in Progress. Kønsbalance i finanssektoren 12. marts 2010. erfaringer og udfordringer. Bent Jespersen SVP, Group HR

Women in Progress. Kønsbalance i finanssektoren 12. marts 2010. erfaringer og udfordringer. Bent Jespersen SVP, Group HR Women in Progress erfaringer og udfordringer Kønsbalance i finanssektoren 12. marts 2010 Bent Jespersen SVP, Group HR Agenda Baggrund HR strategien og talentudviklingen Talentudvikling for kvindelige før-ledere

Læs mere

Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017

Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 1. april 2017 31. december 2019 Indhold 1 Indledning 2 2 Kompetencestrategiens kontekst 3 2.1 Styrelsens aktuelle situation 3 2.2 Kompetencebehov

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler

PARATHEDSMÅLING. Bedre brug af hjælpemidler PARATHEDSMÅLING Bedre brug af hjælpemidler Indhold Introduktion til anvendelse af dokumentet 3 Resume af parathedsmålingen 4 Fælles og konkrete mål med implementeringen 6 Organisering og ledelse 9 Medarbejdere

Læs mere

ROLLE- OG ANSVARSBESKRIVELSE MYNDIGHEDSLEDERE I DEN NYE ORGANISATION

ROLLE- OG ANSVARSBESKRIVELSE MYNDIGHEDSLEDERE I DEN NYE ORGANISATION ROLLE- OG ANSVARSBESKRIVELSE MYNDIGHEDSLEDERE I DEN NYE ORGANISATION INDLEDNING Rolle- og ansvarsbeskrivelserne og ledelsesfora er designet, så de forskellige ledelsesniveauer leder forvaltningen mod omkostningseffektiv

Læs mere