Opnår man resultater med resultatløn?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Opnår man resultater med resultatløn?"

Transkript

1 Opnår man resultater med resultatløn? - To syn på menneskelig motivation inden for vidensarbejde Seminaropgave af Anne Waagstein, Rationelle teorier og organisation og forvaltning, vinteren 2003/2004 Underviser: Jesper Wittrup 1. Indledning... side 2 Problemformulering... side 2 Opgavens definition på resultatløn... side 3 2. Bruddet med Weber... side 3 3. Principal-agent-skolen... side 5 4. Ressourceskolen... side 6 Figur side 8 To organisationstyper... side 8 6. Hvordan påvirker resultatløn vidensarbejdere - til gavn eller skade?..... side 9 Resultatløn overfor kontrol og incitamenter... side 9 Resultatløn og helhedssynet... side 13 Resultatløn og et muligt samarbejde mellem de to skoler?... side Konklusion... side Perspektivering... side Litteraturliste... side 20 1

2 1. Indledning og motivation Min motivation til at skrive denne opgave udspringer af en undren over de nye, resultatbaserede lønsystemers status i det danske samfund: På én gang så udskældte og så anerkendte. Finansministeriet har i årevis lanceret resultatløn som den nye vidundermedicin til det offentlige, men alligevel har systemerne haft svært ved at vinde indpas, og er blevet kritiseret fra tid til anden. Resultatløn er en del af styringsparadigmet New Public Management, der siden 80 erne har bredt sig til alle niveauer i den offentlige sektor; fra departementet til hospitalet. New Public Management er en bred og flertydig betegnelse som kan, og bliver, udlagt på mange måder: Fra imitation af markedsøkonomisk effektivitet til en frisættende og kompetenceudviklende nyskabelse. Den udlægning jeg dog oftest er stødt på, er forfaldshistorien fra det weberske styringsideal mod tællelighedens regime. Forfaldshistorier har det med at fortælle én sandhed blandt flere, så min nysgerrighed går i denne opgave på at undersøge resultatlønnens faldgruber såvel som dens potentiale som motivatior i den offentlige sektor. Da arbejdet i store dele af den offentlige sektor, især inden for policyområdet, er såkaldt vidensarbejde 1, har jeg fundet det relevant at bruge dette som case i opgaven. Endvidere er vidensarbejde interessant at undersøge, fordi der er en flydende grænse mellem policy- og driftsarbejde, og det gør at motivationen måske skal spille på flere strenge. Mere konkret vil jeg teoretisk undersøge samspillet mellem resultatløn og motivation inden for vidensarbejde: Resultatløn har til formål at motivere de ansatte i den offentlige sektor til at yde en ekstra indsats, men hvordan reagerer vidensarbejdere på sådanne nye lønformer? Og virker rationelle, pekuniære belønningssystemer, hvis vi ikke kan antage at individer er ubetinget rationelle? Dette vil jeg i denne opgave forsøge at besvare ud fra to teoretiske traditioner, funderet i henholdsvis økonomien og psykologien 2. Min problemformulering lyder: Problemformulering 1 Min danske oversættelse af begrebet knowledge work, som figurerer i teksterne af Austin & Larkey, Osterloh & Frey og Baron & Kreps. 2 Opgaven er teoretisk frem for empirisk. Dette har jeg valgt, fordi jeg har fundet det mere interessant komme i dybden med seminarets teoretiske diskussioner og dilemmaer, end at gå ud og påvise tendenser i virkelighedens verden. 2

3 Hvad motiverer mennesket til at arbejde/arbejde mere? Hvordan vil resultatløn, i lyset heraf, påvirke vidensarbejderes motivation: Styrkes eller svækkes den?* Indledningsvis redegør jeg kort for New Public Management-bølgens og herunder Human Ressource-bølgens brud med Webers styringsideal, for at danne afsæt for en opgave om den menneskelige motivation. I naturlig forlængelse heraf præsenterer jeg henholdsvis principal-agentskolen og (det som jeg har valgt at kalde) ressourceskolen, i lyset af hvorledes de bidrager til studiet af motivation. Til sidst diskuterer og sammenligner jeg de to tilganges adfærdsantagelser og løsningsmodeller i forhold til at fremme motivationen blandt vidensarbejdere. Jeg inddrager her to typer af vidensarbejde, baseret på Mintzbergs organisationstypologi. Diskussionen i afsnit 6 vil være bundet op omkring tre løst strukturerede temaer. Opgavens definition på resultatløn Jeg definerer i denne opgave resultatløn som at de ansattes lønrate bestemmes af deres grænseproduktivitet (præstationselementet) samt af de resultater de løbende kan fremvise, fx i form af kompetenceforbedrende aktiviteter (kvalifikationselementet). Dette står i umiddelbar modsætning til aflønning efter anciennitet se nedenfor. Jeg bruges således begrebet resultatløn helt bredt, frem for at fokusere specifikt på resultatløn som en del af Ny Løn-koneptet. Det hænger sammen med, at denne opgave er teoretisk funderet og diskuterer motivationsmekanismer generelt, i stedet for at arbejde med empiriske observationer af resultatløn (Ny Løn) i Danmark Bruddet med Weber Når motivationsspørgsmålet er kommet på banen, bygger det på en tidsmæssig udvikling, hvor den økonomiske b-tilgang til studiet af offentlige organisationer langsomt har vundet terræn i 3 Ibsen & Christensen 2001, bl.a. side 107 og side

4 forhold til den klassiske, politologiske p-tilgang 4. Dette har afstedkommet, at grænsen mellem offentligt og privat er blevet mere mudret, og at mikroprocesser (herunder motivation) er kommet i fokus. En del af udviklingen bunder i New Public Management-bølgens kritik af den weberske bureaukratimodel, som den klassiske styringskæde baserer sig på. NPM-bølgen kritiserer Weber for at ignorere embedmændenes motiver, idet hans model forudsætter, at de ansatte er drevet af (og opdraget ind i) et kald om at udføre arbejdet i forvaltningen under et fuldstændigt hensyn til organisationens fælles bedste, fremfor for ud fra deres egne præferencer a perfect agent seeking to maximize the public good rather than his or her own welfare, som Jensen skriver i sin kritik af det politologiske menneskesyn 5. Modsat Webers normative p-tilgang antager man i stedet en bureaukratadfærd drevet af egennyttige motiver, der baserer sig på præferencer for fritid frem for arbejde. Hvis man således antager, at de ansatte handler ligeså meget i egen- som i fællesnyttens navn, kan den offentlige leder få problemer med at få gennemført organisationens opgaver. Megen ledelseslitteratur er udsprunget af denne problematik, og heri er et af hovedspørgsmålene: Hvordan udnytter man denne egennytte i almennyttens navn, dvs. hvordan motiverer den offentlige leder sine ansatte? Med dette spørgsmål fokuserer jeg således på kontroldelen af NPMregimet, nemlig den som har rod i principal-agent-teorien 6. En anden følge af NPM-paradigmets fokus på motivation og mikroprocesser er nemlig samtidig, at mennesket er kommet stadig mere i (forskernes) fokus, via det som man kan kalde for Human Ressource-bølgen og som i resten af opgaven vil blive benævnt ressourceskolen. Denne skole er ligeledes et opgør med det weberske kald, men udfordrer det økonomisk baserede studie af motivation med mere evolutionære og læringsorienterede tilgange. Både principal-agent-skolen, som har rødder i økonomien, og ressourceskolen, som har rødder i psykologien, bryder altså med Weber, idet de begge indfører mikroniveauet og den menneskelige motivation som en helt central problemstilling i styringsdiskussion. De er enige om at det er vigtige at motivere mennesket fremfor ren webersk opdragelse, men der er blot ikke enige om hvordan 7, og det mener jeg er et godt afsæt for en diskussion af lønsystemers effekt på ansattes adfærd. I det følgende vil jeg uddybe de to skoler, for at kunne kvalificere den senere diskussion. 4 Bozeman taler om to konkurrerende skoler inden for studiet af offentlig styring, nemlig policy-skolen (p) og businessskolen (b), hvor p-skolen er mest gammeldags og belyser grand design og de store politiske linjer, mens b-skolen belyser dag-til-dag management og mikroprocesser internt i den offentlige organisation (Bozeman 1993: 2-3). 5 Jensen 1998: NPM er et tveægget sværd, idet den både forudsætter øget kontrol, men også mere frisættelse og delegering. Denne opgave har dog fokus på kontrolelementet, repræsenteret ved principal-agent-skolen. 7 Ibsen & Christensen 2001: 57. 4

5 4. Principal-agent-skolen Som repræsentant for den økonomiske tilgang til studiet af motivation har jeg valgt at tage fat i principal-agent-teorien. Teoriens afsæt er, at organisationer kan opfattes som samlinger af eksplicitte og implicitte kontrakter; kontrakter som typisk er af længere varighed end markedets enkelttransaktioner og som er ukomplette i forhold til at skulle tage højde for alle fremtidige handlinger og situationer. Principal-agent-teorien fokuserer på designet af disse organisatoriske kontrakter, og har særligt øje for forholdet mellem principalen (den overordnede) og agenten (den underordnede), som udøver funktioner på vegne af førstnævnte 8. Principal-agent-teorien er et særdeles frugtbart udgangspunkt for studiet af den menneskelige motivation, fordi den opererer med nogle stærke og klare adfærdsantagelser, som kort kan opridses således: Agenten er rationel og samtidig opportunistisk af natur og har til hver en tid præference for at maksimere sin egennytte og minimere sin arbejdsindsats derfor kan de motiveres af økonomiske incitamenter 9 (kombinationen af fuld rationalitet og selviskhed har fået Jones til at beskrive agenten som a selfish superman ) 10. Der hersker asymmetrisk fordeling af information mellem principalen og agenten, hvilket vil sige at principalen ikke kan observere hvilken arbejdsindsats agenten leverer. Agenten har således mulighed for at tilbageholde privat viden om fx skulkeri 11. Problemet omkring den manglende information kan altså, i kombination med antagelsen om agentens opportunistiske natur, afstedkomme skjult information (adverse selection) og skjult handlen (moral hazard), der skader organisationen Desuden hersker der markedsfejl som fx monopolet, hvor den underordnede måske er ekspert på et område og således ikke kan erstattes, fordi der ingen konkurrenter er. 8 Lane 2001: og Weimer & Vining 1996: Ifølge Douma & Schreuder er Principal-agent-skolens antagelse, at mennesket er fuldt ud rationelt og opportunistisk. Dette adskiller sig fra Williamsons transaktionsomkostningsteori der også antager menneskelig opportunisme, men at menneskets rationalitet er bundet (Douma & Schreuder 2002: 177). 10 Jones 2001: Douma & Schreuder 2002: 54, Lane 2001: Skjult information er ex-ante-informationsproblemet inden kontraktens underskrivelse: Tilbageholder agenten væsentlig mon information? Skjult handlen (moral hazard) er ex-post-informationsproblemet om, at principalen aldrig kan overvåge agentens post-kontraktuelle adfærd til fulde (Douma & Schreuder 2002: , Knott 1993: , Lane 2001: 31). 13 Knott 1993:

6 Agenten er risikoavers af natur, mens principalen er risikoneutral. Dette giver nogle dilemmaer omkring udformningen af kontrakten og belønningsstrukturen 14. Der hersker en evig interessekonflikt mellem principalen og agenten Principalen hyrer agenten for at denne kan transformere ressourcer om til et output, udfra et grundlæggende ønske om at maksimere organisationens profit (profit forstået som forskellen mellem agentens output og den løn, han skal betales herfor). Agenten ønsker derimod så vidt muligt at følge sin egeninteresse udfra præferencerne præsenteret ovenfor 17 : Somewhere in every social organisation someone has an incentive to take actions that are destructive to effiency, som Miller pessimistisk konstaterer 18. Spørgsmålet bliver så hvordan man som leder kan effektivisere sin organisation på trods af den opportunistiske menneskelige natur og på trods af markedsfejl, der til sammen er med til at lede organisationen i uintenderede retninger? Svaret ligger i at motivere den/de underordnede ud fra et smart organisatorisk design, hvor den underordnede får incitamenter til at yde en god indsats Ressourceskolen Jeg vil lade ressourceskolen repræsenteres af en række teoretikere, der alle tager afsæt i teoretikeren Deci 20. Jeg vil i dette korte oprids forsøge at trække deres fællestræk frem, således at de repræsenterer en teoretisk helhed. Ressourceskolens hovedaktiv er, at mange af de antagelser, som økonomisk inspirerede skoler - herunder principal-agent-skolen - tager for givet, her bliver til åbne, empiriske spørgsmål. De åbner black boxen og spørger fx til om forandringer i incitamentstrukturerne nødvendigvis fører til forandringer i individernes adfærd? Ressourceskolen erkender, helt i tråd med principal-agent-skolen, at arbejdsgangen i 14 Når vi antager at agenten er risikoavers, mens principalen er risikoneutral skyldes det, ifølge Douma & Schreuder, at principalen (fx i form af en jordejer) har mulighed for at sprede sine risici på mange stykker jord og mange arbejdere, mens agenten kun har én chance/sig selv, og derfor er mere risiko-følsom (Douma & Schreuder 2002: 131) 15 Denne antagelse kan måske lyde lige lovlig pessimistisk, men forklaringen er, at selv den mest pligtopfyldende agent til tider vil komme til at prioritere sin opgaver på en lidt anden måde, end principalen havde tænkt sig hvorfor der så er en interessekonflikt (fra Jespers timer). 16 Ibsen & Christensen 2001: 389, Knott 1993: Austin & Larkey 2002: , Ibsen & Christensen 2001: Miller 2000: Miller 2000: 289, Douma & Schreuder 2002: Ibsen & Christensen 2001 (side 354), Austin & Larkey 2002 (side 232) og Osterloh & Frey 2002 (side ) 6

7 organisationer er mindre kausal-mekanisk end hos Weber, hvorfor tilgangen er god til at diagnosticere og forudsige mulige brud på organisationens arbejdsgange blandt andet ud fra dens antagelser om adfærd og motivation. De hasarderede arbejdsgange forklares dog ikke ud fra antagelsen om det opportunistiske individ som agent, men baserer sig på andre og mere komplekse adfærdsantagelser om individet som menneske: For det første er individet ikke nødvendigvis rationelt, men bærer rundt på kognitive bevidsthedsstrukturer - forforståelser af kolleger, chefen, arbejdspladsen og sig selv og samtidig antages det, at individet agerer ud fra irrationelle elementer som fx følelser 21. Motivationsbegrebet udvides i forhold til økonomiens snævre definition, idet der skelnes mellem indre (intrinsic) og ydre (extrinsic) motivationsfaktorer. De indre motivationsfaktorer styres af individet den ansatte selv - mens de ydre motivationsfaktorer styres af organisationen via løn- og personalepolitikken 22. Endvidere udvides arbejdsbegrebet, idet der er sættes forskel mellem vidensarbejde og mere mekanisk/rutinepræget arbejde. Typen af arbejde er helt afgørende for hvordan de ydre motivationsfaktorer manifesterer sig i individet og hvilke adfærdsændringer de afføder 23. Endelig er ressourceskolen mere procesorienteret end principal-agent-skolen, idet arbejdskraften opfattes som en ressource der kan udvikles, frem for en omkostning, der skal minimeres 24. Organisationen effektiviseres så at sige via mennesket, frem for (som ovenfor) på trods af mennesket. Ressourceskolen har således et mere procesorienteret og komplekst syn på den menneskelige natur end principal-agent-skolen har: Den er enig i, at man skal motivere og forme sine underordnede i forhold til organisationens mål, men hævder, at det er en langsommelig og til tider uforudsigelig proces. Jeg har opridset hovedforskellene på de to tilgange til studiet af motivation i nedenstående figur: 21 Fx påvirkes ansattes motivation og arbejdsindsats af hvorvidt de har en følelse af autonomi og indre kontrol (Osterloh & Frey 2002: 111). 22 Ibsen & Christensen 2001: , Austin & Larkey 2002: 331, Osterloh & Frey 2002: Austin & Larkey 2002: Ibsen & Christensen 2001: 33. 7

8 Figur 1. Forskelle i tilgangen til hvordan man motiverer ansatte Principal-agent-skolen Individet er rationelt Motivet Mennesket (og dets potentielle hasarderede adfærd) skal tøjles Top-down-perspektiv Motivationen skabes udefra (extrinsic) Resourceskolen Individet er ikke nødvendigvis rationelt Motivationen Mennesket (og dets potentielle ressourcer) skal udvikles Bottom-up-perspektiv Motivationen skabes indefra (intrinsic) Efter at have opridset de to tilgange, vil jeg i det følgende lade dem polemisere om hvorvidt resultatløn blandt vidensarbejdere har en positiv effekt på motivationen. Formålet er at vurdere teoriernes styrker og svagheder, men også at se på om de er substitutter eller om de faktisk kan komplettere og styrke hinanden. To organisationstyper Denne opgave har vidensarbejde som sin case. Begrebet vidensarbejde findes i mange typer organisationer og er ikke noget entydigt begreb. Derfor har jeg valgt at lade vidensarbejde repræsenteres af to af Mintzbergs i alt seks organisationstyper; den professionelle organisation og den innovative organisation, fordi de er oplagte som case i diskussionen om resultatløn og vidensarbejde 25. Den professionelle organisations primære koordineringsmekanisme er standardisering af evner/uddannelse. Processen og arbejdsgangene i professionelle organisationer kan ikke standardiseres, så alt organisationen (principalen) kan gøre er, at standardisere den uddannelse og træning, der kræves for at udføre arbejdet i organisationen. De mest oplagte eksempler er universitets- og lægeverdenen. Jo mere professionelt arbejde, der kræves (fx professorater), jo mere må organisationen give friheder og stole på medarbejderens egne faglige normer 26. Når jeg har udvalgt præcis denne organisationstype, er det fordi den kan skabe en interessant diskussion 25 De seks organisationstyper med hver deres indre koordineringsmekanismer er opstillet som et teoretisk alternativ til markedet, hvis primære koordineringsmekanisme er prismekanismen. Mintzbergs seks organisationstyper er entreprenørorganisationen, maskinoganisationen, den professionelle organisation, den divisionaliserede/opsplittede organisation, den innovative organisation og den missonerende organisation/normfællesskabet (Douma & Schreuder 2002: 42-44). 8

9 mellem de to valgte teoretiske skoler: Den profesionelle er både et eksempel på Ressourceskolens vidensarbejder, men giver også et konkret billede på principal-agent-skolens informationsasymmetri mellem lederen og den professionelle, specialiserede og - til tider - ukontrollérbare agent. Den innovative organisations primære koordineringsmekanisme er gensidig tilpasning, idet medarbejdernes interne koordinering må ske i takt med produktudviklingen og desuden skal sikre en fortløbende læring og vidensdeling i organisationen. Inden for det offentlige er centraladministrationens meget policy-prægede områder et godt eksempel eksempelvis når embedsmænd skal udtænke reformer 27. Denne organisationstype har jeg har jeg valgt at tage med for at illusterere, at der findes flere typer af vidensarbejde (litteraturen nævner mest den professionelle organisation), og at motivation derved bliver en flertydig størrelse, som begge de valgte skoler kan byde ind på. 6. Diskussion: Hvordan påvirker resultatløn vidensarbejdere - til gavn eller skade? Resultatløn overfor kontrol og incitamenter Principal-agenten-teoriens antagelser om 1) at der hersker en evig informationsasymmetri mellem principalen og agenten og 2) at agenten har præferencer for at skulke og handle opportunistisk, er en farlig cocktail set i et motivationsperspektiv. For hvis agenten kan skjule information om sin adfærd og sit virke, har han intet incitament til at udføre sit arbejde med fuld intensitet. Denne overvågningsproblematik bliver særligt stor inden for vidensarbejde, fordi agenten har en større specialviden om sit felt, end principalen har 28. Det handler i denne sammenhæng ikke kun om at vurdere, hvor stor en del af det producerede output, der skyldes agentens indsats og hvor stor en del der skyldes tilfældigheder uden for agentens kontrol (som fx vejret eller en nedbrændt computer); dét at vurdere værdien af agentens indsats i sig selv, bliver et problem for principalen. Principalen kan således ikke vurdere om medarbejderens (den enkelte læge/professors) indsats er god nok, selv hvis han har mulighed for fuld overvågning 29. Endvidere kan medarbejderen være så specialiseret, at han ingen reelle konkurrenter har, hvorfor der på én gang er 26 Douma & Schreuder: 2002: Douma & Schreuder 2002: Austin & Larkey 2002: Douma & Schreuder 2002: 61. 9

10 informationsasymmetri og interdependens 30. I lyset af denne ugunstige position bliver det afgørende for principalen, hvordan han designer belønningsstrukturerne i forhold til agenten og her er vi således inde på en af kongstankerne bag udformningen af resultatløn 31 : Ved at aflønne agenten efter marginalproduktiviteten, dvs. linke hans motiver til firmaets mål, vil han automatisk intensivere sin arbejdsindsats til gavn for principalen og for organisationen som helhed 32. Der er mange måder at lave resultatløn på: Den simple metode er, at lederen aflønner sine ansatte efter deres marginalproduktivitet og præstationer. Man kan så, som en mere forfinet metode, kombinere dette med individuelle kvalifikationstillæg. En anden måde at skabe incitamenter via lønnen på er at placere risiko på agenten, ved at lade en del af hans løn bestå i aktieandele (om end dette nok er et mere realistisk design i den private sektor), så han på den måde anspores til at skabe et stort output 33. En tredje måde kan være at etablere bonusordninger betinget af helheden, dvs. som kun frigives hvis hele organisationens (del)mål nås. Herved bliver det rationelt at samarbejde og arbejde at for helheden. Motivationen og tilskyndingen til at arbejde kan således skabes udefra via resultatløn og påvirke agenten, så dennes egennytte spændes for almennyttens vogn 34. Fordelen ved resultatløn frem for fast løn er, at den kan afhjælpe post-kontraktuel opportunisme: Agenten kan ikke hvile på laurbærrene i sin gode stilling, men må kontinuerligt vise sit værd 35. Alt i alt er resultatløn er godt svar på kontrol- og motivationsproblemet, fordi ordningen giver agenten økonomiske incitamenter til at arbejde. Ressourceskolen vil et stykke hen ad vejen være enig i resultatlønnens motivationsfremmende virkning, men da individer ikke antages at være rationelle, kan det være svært at forudse hvordan instrumenterne vil indvirke på den ansattes adfærd. For for det første taler belønninger ikke for sige selv: Medarbejdernes forventninger og incitamenter skabes ikke kausalt i takt med lederens initiativer, men ligeså meget af de nære omgivelser, af tidligere erfaringer og ud fra sociale sammenligninger. Samtidig har individer forskellige opfattelser af succes og fiasko: Er 5000 kr. i bonustillæg meget? Er det nok? Hvor meget fik min kollega? Og hvad siger det om mig? Og det gør lederens opgave som motivator mere besværlig. En mangel på kausalitet, der kan synes 30 Miller 2000: Douma & Schreuder 2002: Osterloh & Frey 2002: 109, Miller 2000: Det kræver dog nok, at aktieandelene er tilstrækkeligt store, dvs. er fordelt på relativt få agenter som professor Torben Beck Jørgensen så smukt har formuleret det. 35 I analogi til Lanes pointe omkring korttidskontrakter (Lane 2001: 29). 10

11 uoverskuelig, men som kan være gavnlig for en leder at have indsigt i, når han skal designe sin organisation 36. For det andet er nogle motiver slet ikke bundet til åbenlyse belønninger: Ressourceskolen har en vigtig skelnen mellem indre (intrinsic) motivation og ydre (extrinsic) motivationsfaktorer, som er en forskelssætten mellem den indre/oprigtige og den udefra påduttede motivation 37. Mekanismen er at den ansatte, når han udfører et stykke arbejde, vurderer om han kontrolleres af inde eller af ydre kræfter. Hvis indsatsen skyldes ydre faktorer som fx en stor betaling, vil han måske ræsonnere sig frem til, at indsatsen ikke skyldes et indre drive. Hvis betalingen derimod er minimal, kan ræsonnementet omvendt være, at indsatsen må skyldes indre motivation. De to motivationsformer adskiller sig desuden ved, at de ydre motiationsfaktorer styres af organisationen/principalen og bliver tilgodeset, når medarbejderne får opfyldt deres indirekte behov, fx gennem resultatbaseret aflønning. De indre motivationsfaktorer kontrolleres af medarbejderes selv og bliver tilgodeset i tilfælde, hvor en jobaktivitet har umiddelbar og direkte tilfredsstillelse, fx glæden ved at have udført et relevant stykke arbejde 38. Ifølge ressourceskolen er den virkelige motivation til at arbejde altså noget der skabes indefra og noget som, modsat den ydre motivation, har værdi i sig selv: Arbejdet bærer lønnen i sig selv, hvorfor der skal mere end ydre belønningsmekanismer til for at motivere medarbejderen til at arbejde. Mennesker vil opleve en indre motivation, når de har en fornemmelse af selvkompetence og føler at de kontrollerer deres egen adfærd. Omgivelser der støtter autonomi resulterer i positive resultater som interesse, kreativitet og kognitiv aktivitet 39. Det at motivationen har værdi i sig selv er en del af kernen i motivationsproblemet, for 1) hvis jobbet er interessant og bærer lønnen i sig selv eller 2) hvis den ydre kontrol bliver for dominerende, risikerer den ydre motivation at fortrænge den grad af indre motivation, som medarbejderen var i besiddelse af i udgangspunktet, via den såkaldte crowding out-effekt (i øvrigt et begreb, som er blevet hentet ind fra økonomiens egen begrebsverden) 40. Resultatløn fremmer ifølge ressourceskolen kun den indre motivation hvis den virker anerkendende, mens den vil 36 Nordhaug, Larsen & Øhrstrøm 1997: Ifølge Oxford Advanced Learner s betyder intrinsic belonging to or part of the real nature of something/somebody, mens extrinsic betyder not belonging naturally to something/somebody coming from outside. 38 Osterloh & Frey 2002: Nordhaug, Larsen & Øhrstrøm 1997: Austin & Larkey 2002: , Osterloh & Frey 2002:

12 fortrænge den, når lønnen bliver et mål i sig selv: Der er således kun forbindelse mellem pay og performance i kedelige rutinejobs som fx akkordarbejde, hvor motivationen alene holdes i live i kraft af den løn man betales, og hvor alene kvantiteten tæller 41. Ressourceskolen arbejder udfra antagelser om, at medarbejdere agerer ud fra kognitive bevidsthedsstrukturer snarere end opportunistiske motiver. Derfor mener de helt modsat principal-agent-skolen at kontrol og motivation kan gå hen at blive omvendt proportionale, fordi bevidstheden om ydre kontrol og vurdering kan have negative kognitive og emotionelle effekter såsom angst, rigiditet, øget stiafhængighed (mangel på evne til at tænke i nye baner) og mindsket informationssøgning hos de ansatte, hvis resultatlønne virker kontrollerende. Dette er især en vigtig pointe for organisationer, som udfører kreativt og innovativt policy-arbejde, mens kontrol vil være mindre hæmmende måske ligefrem gavnligt - i rene driftsorganer. Et af de utilsigtede resultater man kan opnå med resultatløn, kan derfor være apatiske læger (i den professionelle organisation) og ukreative policy-makers (i den innovative orgaisation), fordi resultatløn som ydre motivationsfaktor kun er koblet til organisationens ydre belønningssystem, men ikke til selve jobbet 42. Inden for vidensarbejde kan resultatløn modsat have en crowding outeffekt, hvis den bliver for dominerende i den professionelle organisation fordi kærligheden til faget er stor og fordi arbejdet er specialiseret til at blive vurderet og belønnet af principalen. I den innovative organisation fordi resultataflønning, hvis den bliver for dominerende og enerådende, kan virke hæmmende på de ansattes kreativitet og skabe en unødigt stor stiafhængighed. Endelig for det tredje har politologen Jones nogle antagelser om menneskets adfærdsmæssige beslutningstagen, der kan nuancere økonomiens idéer om belønningsmekanismer: Gevinst og tab ikke er ækvivalente, hvilket vil sige, at individer reagerer stærkere på frygt/tab end på mulige gevinster 43. Dette kan forklare, hvorfor nyindførte bonusordninger i staten til tider ligger urørte hen, som en interessant nuancering af økonomernes tilgang 44. Opsamling 41 Osterloh & Frey 2002: Ibsen & Christensen 2001: Selvom Jones er politolog vil jeg argumentere for, at hans bog inddrager så megen psykologi og så mange kognitive adfærdsbetragtninger, at jeg kan forsvare at inddrage ham i den psykologisk orienterede skole 44 Jones 2001:

13 De to skoler er altså ikke uenige om at resultatløn har en effekt, men om hvorvidt denne effekt virker positivt eller negativt på indsatsen blandt (videns)arbejdere. Ifølge principal-agent-skolen (i hvert fald i den helt klassiske variant af den) virker resultatløn nærmest per definition positivt på agentens motivation og arbejdsindsats, mens ressourceskolen opstiller mere blandede scenarier, alt efter hvordan resultatlønnen bruges; om den bruges kontrollerende eller anerkendende, og om den formår at samarbejde med indre motivationsfaktorer via fx en god personalepolitik. Som en mediator mellem den psykologiske og den økonomiske tilgang finder vi Jensen der foreslår, at man lægger sig imellem de rent økonomiske og rent psykologiske forklaringer. Fx hævder han, at mennesket faktisk til tider begynder at tænke mere kreativt, når det underlægges ydre begrænsninger/kontrol (i moderat form) 45, fordi den kobler økonomiens kontroltanke med psykologernes kreativitetsbegreb. Og det er en interessant betragtning i forhold til vidensmedarbejderne i den innovative organisation (man kender det vel selv fra en eksamenssituation: Moderat ydre pres kan faktisk virke motiverende og behøver ikke nødvendigvis reducere ens kreativitet under læsningen eller til eksamen - tværtimod). Resultatløn og helhedssynet Et andet tema inden for diskussionen af resultatlønnens virkning handler om dens indvirkning på organisationens helhedssyn; en diskussion afledt af paradokset om, at individuelle rationaliteter aggregeret set bliver til en kollektiv irrationalitet, der fx kommer til udtryk som et usammenhængende output i sidste ende. Et af ressourceskolens største anker mod resultatløn er, at vidensarbejdere i stedet for kærligheden til faget vil begynde at orientere sig mod en betalingskultur, hvor alt arbejde gøres op i penge og intet gøres uden (særskilt) betaling. Det kan skabe splid og konkurrence mellem de ansatte om at få fat i tillæggene, så de partikulære hensyn koloniserer helhedssynet 46. Man kan sige at resultatlønnen risikere at gøre medarbejderne til agenter i principal-agent sk forstand, frem for medarbejdere der arbejder for helheden (selvom helhedssynet jo var selve udgangspunktet for indførslen af resultatløn som incitamentskaber!). Dette er særligt uhensigtsmæssigt i den professionaliserede arbejdskultur, hvor stoltheden ved faget er stor og agent -betegnelsen i udgangspunktet ikke er prototypen på medarbejderen. Den lægelige omsorg risikerer at tendere til en samlebåndsmentalitet hvor patienter vurderes kvantitativt (at få så mange som muligt igennem) frem for kvalitativt. Som Knott skriver: piece rate 45 Jensen 1998: Baron & Kreps 1999: 269, Ibsen & Christensen 2001:

14 workers will sacrifice quality for quantity, hvorfor de faktiske mål koloniserer de intenderede mål 47! Resultatløn risikerer altså at underminere arbejdsmoralen blandt medarbejderne og svække organisationens helhedssigte, specielt i komplekse jobs, hvor motivationen i udgangspunktet var til stede. I den forbindelse bør det dog nævnes, at den økonomiske tilgang faktisk også leverer en kritik af sig selv, nemlig i forbindelse med interessekonfliktproblemet: Det er et kendt fænomen ved akkordarbejde, at kollegerne har en indbyrdes aftale om at holde deres output nede, så organisationens indtjening ligeledes holdes nede for hvis indtjeningen overstiger et vist beløb, har principalen incitament til at sænke betalingen pr. enhed ( stræbere skal straffes ). Mønsteret er svært at ændre, da både principalen og agenten risikerer at blive udnyttet af den anden, hvis kun de selv etablerer commitment 48. Risikerer man med indførelsen af resultatløn, at lægerne laver en kollektiv aftale om at holde output nede? Principal-agent-skolens motivationsredskaber bliver således problematiseret og udvidet af ressourceskolen: Pay-for-performance alene virker ikke inden for vidensarbejde, og i værste fald er det direkte kontraproduktivt, fordi den eksterne (extrinsic) kontrol risikerer at fortrænge den ægte (intrinsic) motivation. Hvis de ydre motivationsfaktorer skal virke motiverende og fordre en crowding in-effekt fra organisationen til individet, skal de være anerkendende snarere end kontrollerende og baseret på antagelsen om den evige interessekonflikt og der skal være en god balance mellem indre og ydre motivationsfaktorer 49. Set som ledelsesværktøj er løsningen om at gøre arbejdet meningsfuldt dog måske lettere sagt end gjort. Man kan vende ressourceskolens betalingskultur-scenarie på hovedet og spørge: Hvis man etablerer en virksomhedskultur uden kontrol, og hvor medarbejderen kun skal gøre det, han finder meningsfuldt i forhold til sin egen kognitive horisont, risikerer man så ikke at etablere en ny form egennyttig, selvcentreret medarbejderadfærd, hvor man kun gør det man finder rigtigt her og nu? Man kan tale om en ny slags egennyttemaksimerende adfærd baseret på egne moralkodekser, der gavner medarbejderens selvudvikling, men skader helheden moral hazard i en ny forstand. Som Osterloh og Frey er en smule inde på, kan det være en ulempe, når organisationen kommer til at afhænge for meget af de ansattes værdier, dvs. når hierarkiet vendes på hovedet og impulserne udelukkende kommer nede fra og op. Osterloh & Frey har i den 47 Knott 1993: Nordhaug, Larsen & Øhrstrøm 1997: 378, Knott 1993: Ibsen & Christensen 2001:

15 forbindelse en interessant pointe om, at hævn, jalousi og dominanslyst jo er lige så indre -drevet som altruisme og kærlighed 50, hvilket kan være en ulempe ved en organisation styret af ren indre motivation uden ydre modspil. Eksempelvis kunne man forestille sig, at de fleste medarbejdere i centraladministrationen (som innovativ organisation) ville finde det mest rigtigt, meningsfuldt og udviklende at gå på kompetenceudviklingskurser eller producere policy-orienteret arbejde, mens driftsarbejdet ville ligge urørt hen (og rent empirisk er det oven i købet mange steder sådan, at netop kursusaktivitet og selvudvikling afføder komptencetillæg og lignende i højere grad end drifts- og rutinearbejde gør). Dette er et problem set i lyset af, at det meste vidensarbejde går hånd i hånd med en vis portion rutine- og driftsarbejde. Et andet eksempel er lægeverdenen (som professionel organisation), hvor de stærkt professionaliserede læger udvikler en slags teknokratisk, bedrevidende adfærd ud fra deres eget medicinske paradigme. Det er meningsfuldt for lægen (som er motiveret af arbejdet i sig selv), men måske ikke for sygehuset som helhed. Her kan det være gavnligt med en vis grad af ydre kontrol og kvantificering af lægernes arbejde, hvis interessekonflikten skal kontrolleres. Miller siger om de professionelle: There is a built-in animosity between the professionals and politics...professionalism rests upon specialized knowledge, science, end rationality. There are correct ways of solving problems and doing things 51, dvs. faren for teknokrati og usund egenrådighed. Medarbejderne kan altså være nok så (indre) motiverede for at udføre deres arbejde samvittighedsfuldt, men alligevel modarbejde principalen. Resultatløn kan hjælpe principalen til at markere hvilke resultater han ønsker, og ikke kun hvad de professionelle finder rigtigt. Her vil jeg trække min pointe ind om, at grænsen mellem vidensarbejde og driftsarbejde er flydende: Selvom lægerne er lærde og højt specialiserede, skal de leve op til nogle driftsmål baseret på kvantitet - så selvom de finder det meningsfuldt at bruge tid på forskning og andre faglige dyder, har hospitalet som organisationen nogle hofteoperationer og ventelister, der skal klares. Og her kan resultatløn være et effektivt motivations- og styringsværktøj, fordi det skaber retning. Lidt anderledes stiller det sig med den innovative organisation, fordi den ikke er så driftspræget ingen kender de fremtidige mål, og her er det vigtigere at kreativiteten og den indre motivation ikke fortrænges af fx resultatløn; koordineringsmekanismen skal være den gensidige tilpasning. 50 Osterloh & Frey 2002: Miller 2000:

16 Opsamling Hvis ikke principalen har nogle umiddelbare værktøjer i forhold til sine specialiserede agenter, lægges der alt for meget risiko på ham og for lidt på agenten, og det kan være for usikkert for en offentlig organisation med specifikke samfundsmæssige mål at leve op til. Ifølge Grønnegaard har en profession af læger egne normer for hvad der er en god indsats og hvad der er en mindre tilfredsstillende indsats. Set fra principalens side kan en stærk profession undertiden virke som en barriere mod styring udefra. Alternativet kunne være, at der slet ingen kontrol er, fordi organisationen vanskeligt kan kontrolleres via markedet eller via hierarkiet 52. For meget risiko på lønnen og udsigt til tab kan som sagt ifølge ressourceskolen demotivere agenten men på den anden side har organisationen også nogle overordnede mål de skal nås, og derfor bliver principalen nødt til at lægge moderat risiko på agenten 53. Resultatløn og et muligt samarbejde mellem de to skoler? Dét at analysere de to typer motivation isoleret, afspejler ifølge Deci en nyttig arbejdsdeling mellem psykologi og økonomi men hvad med at vise at de afhænger af hinanden, spørger Austin & Larkey 54? Jeg spurgte indledningsvis om resultatløn styrker eller svækker motivationen. Svaret er ikke nødvendigvis et enten-eller mellem indre og ydre motivationsfaktorer det handler om at etablere en tillidsrelation mellem principalen og agenten. Her har ressourceskolen en vigtig pointe: For at det indre og det ydre skal kunne følges ad, dvs. for at medarbejderne skal kunne motiveres af resultatløn, skal medarbejderne kunne forstå og gennemskue de parametre, de aflønnes efter, og de skal finde dem retfærdige 55. Og det er en proces. En mulig vej til at skabe en tillidsrelation og til at skabe en sammenhæng mellem den indre og den ydre motivation kan være en kontinuerlig dialog mellem lederen og de underordnede omkring kriterierne for resultatlønnen. 1) Dette gavner i toppen på den måde at medarbejderen forstår at koble lønnen til målene og derfor vil arbejde for organisationens bedste og 2) det gavner i bunden, fordi medarbejderne oplever aflønningen som mere gennemskuelig, synlig og retfærdig og det fjerner en del af crowding out-effekten. Knott skriver: The greatest challenge facing management both internally and externally is a commitment to trust and good faith in producing mutually beneficial outcomes between principals and agents for the organization as a whole 56 gensidig tillid er kodeordet. Fordelingen af belønninger har en stor og 52 Grønnegaard 1999: Lane 2001: Austin & Larkey 202: Nordhaug, Larsen & Øhrstrøm 1997: Knott 1993:

17 vigtig signalværdi, fordi den afspejler hvordan forskellige jobs værdsættes og den bidrager til - ud over at fordele penge at fordele status i organisationen. Derfor er det vigtigt at opbygge et resultatlønsystem, funderet i almen legitimitet og forståelse blandt medarbejderne. I hvor høj grad systemet er accepteret af de ansatte har stor betydning for arbejdsmotivationen, følelsen af tilknytning til organisationen og dermed også arbejdsindsatsen 57. Ved at anlægge et udviklingsperspektiv på det ellers statiske principal-agent-forhold, bliver dialogen med medarbejderne er investering snarere end en omkostning. Afkastet kommer med tiden, og først da kan resultatløn give crowding-in-effekter hos vidensarbejderne 58 : The creation of civil service and other safeguards creates a set of incentives that provide public managers with a long-term time horizon that encourages the development of the human capital that is vital to the success of most bureaucracies in the information age 59. Endelig kan principalen måske hente lidt inspiration i den (forkastede) weberske ex-ante-opdragelse af medarbejderne: Måske kan en webersk indsocialisering skabe agenter, der er mere perfect og dedikerede end den økonomiske agent via en god opdragelse, så incitamenterne ikke konstant skal indpiskes fra oven via smarte nye lønsystemer. Hos Weber skulle medarbejderne blindt følge regler, S.O.Ps, hvilket i lyset af de nyerere teorier ikke er motiverende nok, men ex-ante-opdragelsen kan vel fordre lidt crowding-in i medarbejderne, til gavn for organisationen? 60 Jensen har lanceret en idé om offertanken, som jeg mener kan være relevant at bringe i spil i diskussionen mellem det indre og det ydre. Han mener at man teoretisk skal lægge sig mellem offertanken, hvor mennesket ikke har kontrol/er determineret af sin omverden og den rene økonomiske tankegang, hvor mennesket kun evaluerer ud fra ét ønske; egennytte. Jensen advarer imod et teoretisk syn på mennesker, hvor de er hundrede procent determinerede af omgivelserne, hvor de bliver til sociale ofre fx ofre for resultatløn eller dårlig ledelse 61. Han argumenterer for, at det kan blive en sovepude for medarbejdere, hvis man (som ressourceskolen til dels gør) gør dem til rene ofre uden kontrol over ydre faktorer, som fx med indførslen af resultatløn. Man sige, at forskellen i Jensens to yderpunkter er, at den økonomiske tilgang mener at en dårlig indsats skyldes det indre (individets egne valg moral hazard), mens ressource-tilgangen mener, at en 57 Nordhaug, Larsen & Øhrstrøm 1997: Jones er inde på det samme, når han kritiserer økonomerne for kun at se menneskets handlen i forhold til det umiddelbare miljø: Han foreslår at de supplerer deres fokus på den substantive arv med et fokus på den procedurale arv, hvor mennesket lærer hele livet (Jones 2001: 17). 59 Miller 2000: Miller 2000: Jensen 1998:

18 dårlig indsats skyldes det ydre (systemet/en dårlig personalepolitik systemic hazard kan man kalde det), som er uden for individets kontrol; dårligt arbejdsmiljø, politikernes evige nedskæringer, dårlig ledelse osv. Eksempelvis skriver Ibsen & Christensen hvordan HR-skolen betragtede de ansattes lave arbejdsmoral som et resultat af inhuman behandling fra ledelsens side 62. Hvor økonomerne mener at det indre skal tæmmes af ydre faktorer mener psykologerne, at det ydre pres nærmere skal nedtones, for at give mere plads til individet. Jensen foreslår mellemvejen: At individet faktisk bliver kreativt, hvis det i en vis udstrækning underlægges ydre pres. Udfordringen bliver så at kombinere resultatlønnens spilleregler med læringsprocedurer, således at de knappe ressourcer udnyttes effektivt Konklusion Diskussionen af resultatløn blandt vidensarbejdere i den offentlige sektor er interessant, fordi der er en flydende grænse mellem policy- og driftsarbejde. Og det smitter af på motivationsbegrebet, som skal kunne spille på flere strenge. Der skal skabes rum for, at den indre motivation kan blomstre via autonomi, crowding-in-effekter og god personalepolitik, for at resultatlønnen ikke fortrænger den indre motivation. Men meget vidensarbejde går hånd i hånd med driftsopgaver, der godt kan kvantificeres, og her kan resultatlønnen gå ind som et godt værktøj for principalen der skal styre sin organisation i en bestemt retning. Knott skrev som sagt hvordan piece rate workers will sacrifice quality for quantity i analogi hertil kan man sige, at hvis professionelle arbejdere kun styres af indre motivation, kan de risikere at ofre kvantiteten (de kedelige driftsopgaver) for kvaliteten (det sjove og meningsfulde)! Og det kan være lige så skadeligt for helheden. Et punkt hvor resultatløn kan hjælpe den indre motivation på vej, er i forhold til opnåelsen af mål. Hvis man som overordnet skal sikre sige, at medarbejdernes motivation går i den rigtige retning og er i overensstemmelse med organisationens mål som helhed, kan resultatløn være et gavnligt redskab til at kvantificere og opstille parametre for de ansattes performance: Hvilke resultater skal vi nå? Man kan sige at kontrolmekanismen om at måle skal gå hånd i hånd med mål som crowding-in-mekanisme, der skaber retning for medarbejderne. 62 Ibsen & Christensen 2001: Jensen 1998:

19 Resultatløn kan, hvis den bliver brugt rigtigt, være et bindeled mellem de ydre og de indre motivationsfaktorer, således at der gives autonomi til agenten samtidig med at principalen har nogle sanktionsmekanismer til at putte lidt risiko på agenten. Ydre sanktionsmuligheder kan være et godt styringsmiddel også inden for komplekse offentlige opgaver men skal kombineres med dialog, retfærdighed, klare mål og klare belønningsstrukturer. Min vurdering er, at resultatløn (hvis den formår at virke anerkendende) kan have en positiv effekt i den professionaliserede organisationskultur, fordi den i vis udstrækning skal tøjles for ikke at blive en stat i staten. Trods professionaliseringen er der kvantitative driftsopgaver der skal løses, og det kan resultatløn medvirke til. Med hensyn til den innovative organisationskultur, har ressourceskolen mere at skulle have sagt, fordi det er en arbejdsform hvor medarbejdernes ressourcer i høj grad skal udvikles og plejes over lang tid. Og her er scenarierne for brugen af resultatløn mere uforudsigelige og måske direkte skadelige, hvis ikke de følges op af gode personalepolitikker. Resultatløn og vidensarbejde er således et makkerpar, der rummer gode styringsmuligheder, hvis de kobles rigtigt sammen men faldgruber og dalende motivation, hvis ikke de kobles rigtigt sammen. Som afslutning vil jeg kort vurdere de to teoretiske skoler, jeg har gjort brug af. Principal-agentskolen og ressourceskolen har hver deres styrker og svagheder. Principal-agent-skolens største styrke er dens direkte og præcise værktøjer, mens dens svaghed er dets kausalitetsantagelser, der måske ikke helt stemmer overens med en kompleks virkelighed, bestående af mange typer medarbejdere og organisationer er der tale om vidensarbejde eller akkordarbejde? Driftsarbejde eller innovativt arbejde? Det er her ressourceskolen kan komme ind med sin styrke, det virkelighedsnære menneskesyn, der giver lederen nye og mere forfinede guidelines til brugen af resultatløn. Det nuancerede er dog samtidig tilgangens akilleshæl, fordi dens kompleksitet til tider kan hæmme dens forklaringskraft, men som Miller konstaterer: if there were a perfect design for a state Plato would have invented it several millennia ago, and we would have been living in utopia since then. Rather, no system exists that can perfectly reconcile the conflicting self-interest of individuals in interactive social organization Perspektivering 19

20 Jeg kunne med fordel have udvidet opgavens tillidsdiskussionen ved at inddrage spilteori, som et teoretisk billede på at gentagne spil skaber øget samarbejde i en organisation, dvs. som en mere langsigtet/dynamisk udbygning af principal-agent-teoriens noget statiske verdensbillede. Et andet interessant aspekt at tage med kunne være at gøre opgaven mere empirisk og virkelighedsnær, med fokus på hvilke effekter fx Ny Løn-ordningen faktisk har afstedkommet på det danske arbejdsmarked. Dette ville give mere modspil til denne opgaves meget teoretiske argumenter. Endelig kunne det have været interessant at se på resultaflønning af agenter i forhold til Lanes teori om, at skiftet fra korttids- til langtidskontrakter er løsningen på problemer med agenternes postkontraktuelle opportunisme, dvs. om hvordan korttids-lønkontrakter fremmer motivationen hos agenterne i en organisation. 9. Litteratur Austin, Rob & Larkey, Pat (2002). The future of performance measurement: Measuring knowledge work i Neely, Andy (red.) Business performance measurement. Cambridge University Press, side (22 sider). Baron, James N. & Kreps, David M. (1999). Strategic Human Resources. John Wiley & Sons, side (70 sider) Brown, William O. (1997). University Governance and Academic Tenure: A property Rights Explanation, vol. 153, side (21 sider). Busch, Tor & Gustaffson, Ole (2002). Slack in the Public Sector i Public Management Review, vol. 4, side (20 sider). Douma, Sytse & Schreuder, Hein (2002). Economic Approaches to Organizations. 3. udgave. London: Prentice Hall, kapitel 1-4 (94 sider) og kapitel 7, 8, 10 og 11 (123 sider). Ibsen, Flemming & Christensen, Jens Finn (2001). Løn som fortjent? København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag, kapitel 17 og 19 (35 sider). 64 Miller 2000:

Hvad motiverer den sundhedsprofessionelle til at yde god kvalitet i pleje og behandling?

Hvad motiverer den sundhedsprofessionelle til at yde god kvalitet i pleje og behandling? Hvad motiverer den sundhedsprofessionelle til at yde god kvalitet i pleje og behandling? Årsmøde i Dansk Selskab for Kvalitet i Sundhedssektoren Hotel Nyborg Strand d. 13. 14. januar 2012 Christian Bøtcher

Læs mere

Reformer af offentlig forvaltning April 2005 Fordele og ulemper ved kontrakter Af: Andreas Dam, Marie-Louise Nør og Martin Schultz

Reformer af offentlig forvaltning April 2005 Fordele og ulemper ved kontrakter Af: Andreas Dam, Marie-Louise Nør og Martin Schultz 1. Indledning Der er konstant udvikling i den offentlige sektor med nye og forhåbentligt bedre styringsformer med forskellige formål. Formålene kan spænde fra øget demokratisering af forvaltning til øget

Læs mere

Flemming Ibsen Jens Finn Christensen. Løn som fortjent? Nye lønformer i den offentlige sektor. Jurist- og Økonomforbundets Forlag

Flemming Ibsen Jens Finn Christensen. Løn som fortjent? Nye lønformer i den offentlige sektor. Jurist- og Økonomforbundets Forlag Flemming Ibsen Jens Finn Christensen Løn som fortjent? Nye lønformer i den offentlige sektor Jurist- og Økonomforbundets Forlag Løn som fortjent? Aftalen mellem arbejdsmarkedets parter om en reform af

Læs mere

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER Christian Bøtcher Jacobsen Adjunkt SLIDE 2 INDLEDNING Ledelse fremhæves i disse år ofte som afgørende for offentlige organisationers performance og effektivitet.

Læs mere

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 SDU Samfundsvidenskab FMOL Forårssemesteret 2012 Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 Underviser og fagansvarlig: Lektor Morten Balle Hansen Foreløbig Læseplan og Pensumliste 17 januar 2012

Læs mere

Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme

Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme Baggrunden Både i akademisk litteratur og i offentligheden bliver spørgsmål om eget ansvar for sundhed stadig mere diskuteret. I takt med,

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling.

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling. En vinders mindset Du er hvad du tænker Spørgsmålet er, hvad tænker du? Holder du dit potentiale tilbage? Og kan du påvirke, hvordan du eller dine medarbejdere tænker? Kan du støtte dine medarbejdere i

Læs mere

Livsperspektiver, livskompetence og ledelse.

Livsperspektiver, livskompetence og ledelse. Livsperspektiver, livskompetence og ledelse. af Mikael Sonne. Personligt lederskab har allerede gennem flere år fyldt meget indenfor lederudvikling. Traditionelle ledelses- og styringsværktøjer synes undertiden

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Finn Hansson Lektor, PhD Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Copenhagen Business School 1 Disposition Former for evalueringer Interesser

Læs mere

Mere om at give og modtage feedback

Mere om at give og modtage feedback Mere om at give og modtage feedback Der synes bred enighed om principperne for god feedback. Jeg har i 2006 formuleret en række principper her: http://www.lederweb.dk/personale/coaching/artikel/79522/at

Læs mere

Brug af gamification til samarbejde og motivation af universitetsstuderende

Brug af gamification til samarbejde og motivation af universitetsstuderende Brug af gamification til samarbejde og motivation af universitetsstuderende David Lindholm, AAUE DUNk12 Hvem er jeg? PhD fellow ved Centre for Design, Learning & Innovation, Inst. for læring og filosofi,

Læs mere

EVIDENSBASERET COACHING

EVIDENSBASERET COACHING EVIDENSBASERET COACHING - SAMTALER BASERET PÅ DEN BEDST TILGÆNGELIGE VIDEN VED FORMAND FOR SEBC, EBBE LAVENDT STIFTER@SEBC.DK, WWW.EVIDENSBASERETCOACHING.DK Der vil være en times forelæsning efterfulgt

Læs mere

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Et par systemisk opmærksomheder Handlinger er relationelt forbundet med andre handlinger Alle er

Læs mere

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag

At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Kapitel 5 At udvikle og evaluere praktisk arbejde i naturfag Robin Millar Praktisk arbejde er en væsentlig del af undervisningen i naturfag. I naturfag forsøger vi at udvikle elevernes kendskab til naturen

Læs mere

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse

Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse Talentudvikling på DTUs MBAuddannelse (MMT) Torben Andersen direktør, cand.merc. og ph.d. Torben Andersen Team Copenhagen efterår 2007 1 Indhold Talent management en af tidens buzz words Den større eksterne

Læs mere

Social kapital en ressource der er værd at kende

Social kapital en ressource der er værd at kende Social kapital en ressource der er værd at kende Ergoterapeutforeningen d. 17. april 2013 Eva Thoft, Arbejdsmiljøkonsulent Hvorfor er social kapital interessant? En ny platform for udvikling af arbejdspladsen

Læs mere

Hvad skal eleverne lære og hvorfor?

Hvad skal eleverne lære og hvorfor? Hvad skal eleverne lære og hvorfor? Af Karina Mathiasen Med indførelse af Folkeskolereformen og udarbejdelse af Folkeskolens nye Fælles Mål er der sat fokus på læring og på elevernes kompetenceudvikling.

Læs mere

Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet

Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet Jeg vil i denne synopsis tegne et billede af forholdet mellem social kapital som et vigtigt aspekt for et velfungerende demokrati, og forholde

Læs mere

Angst og angstbehandling

Angst og angstbehandling Angst og angstbehandling Psykiatrifonden 25. september 2013 Anders F. Løfting Psykolog Ambulatorium for angst og personlighedspsykiatri Team for angst- og tvangslidelser Dagsorden Jeg vil berøre tre overordnede

Læs mere

Undervisning. Verdens bedste investering

Undervisning. Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Undervisning Verdens bedste investering Lærerne har nøglen The principles show how important are design and the orchestration of learning rather than simply providing

Læs mere

Thomas Bartels, Bartels Consulting. Telefon: 20861009 Mail: thomas@bartels consulting.dk

Thomas Bartels, Bartels Consulting. Telefon: 20861009 Mail: thomas@bartels consulting.dk At brænde uden at brænde ud Hvad motiverer os og får os til at bevare engagementet gg og arbejdsglæden Lilleskolerne LUF Fredag den 2. marts 2012 Thomas Bartels, Bartels Consulting. Telefon: 20861009 Mail:

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Motivation og styring i første linje

Motivation og styring i første linje Motivation og styring i første linje Lotte Bøgh Andersen Professor Aarhus Universitet og KORA Det Nationale Institut for Kommuner og Regioners Analyse og Forskning Disposition 1. Hvad er motivation? 2.

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Det handler stadig om at tiltrække, fastholde, udvikle og afvikle

Det handler stadig om at tiltrække, fastholde, udvikle og afvikle Det handler stadig om at tiltrække, fastholde, Det handler stadig om at tiltrække, fastholde, udvikle og afvikle af Torben Andersen, toa@sdu.dk, Syddansk Universitet, Campus Slagelse 1. Introduktion De

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg

Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg FLIS konference 23 marts 2015 Min baggrund COWI Institutional planner 1986-7 SDU Adjunkt 2006-09 Finansministeriet Modernisering af den offentlige sektor 1987-95

Læs mere

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen Trivselsrådgivning Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske Af Janne Flintholm Jensen Roskilde Universitet Arbejdslivsstudier K1 August 2011 Det følgende indeholder et kort referat

Læs mere

Lærernes motivation. Lotte Bøgh Andersen (KORA og AU) lotte@ps.au.dk

Lærernes motivation. Lotte Bøgh Andersen (KORA og AU) lotte@ps.au.dk Lærernes motivation Lotte Bøgh Andersen (KORA og AU) lotte@ps.au.dk AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Forestil jer en helt almindelig elev i 7. klasse på Ellevangskolen Det er længe side, at

Læs mere

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk I Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere Dogmeudfordring Styring Medborgerskabelse Viden der virker Ledelse og engagement Mål og resultater Tillid og ansvar Innovation

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Evaluering i natur og samfund

Evaluering i natur og samfund Evaluering i natur og samfund Ordet evaluering er hver mands eje. Alle evaluerer. Projekter, programmer, politikker, love, ledere, medarbejdere, elever evalueres. Vi har Danmarks Evalueringsinstitut og

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Faglighed på Faaborgegnens Efterskole Hvad er sammenhængen mellem undervisning og vellykket læring?

Faglighed på Faaborgegnens Efterskole Hvad er sammenhængen mellem undervisning og vellykket læring? Faglighed på Faaborgegnens Efterskole Hvad er sammenhængen mellem undervisning og vellykket læring? Faaborgegnens Efterskole www.faae.dk 2011 Pædagogikkens to stadier: I skolen terper man de små tabeller

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Oversigt Præsentation Innovation i komplekse organisationer Ledelsesformer Præsentation Jakob Lauring, Professor, Forskningsleder Tidligere projekter

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Vejledning til grundfaget psykologi i erhvervsuddannelserne Fagbilag 18

Vejledning til grundfaget psykologi i erhvervsuddannelserne Fagbilag 18 Vejledning til grundfaget psykologi i erhvervsuddannelserne Fagbilag 18 Gældende fra 1. Juli 2011 Uddannelsesstyrelsen, Afdelingen for erhvervsrettede uddannelser 1. Indledning... 1 2. Formål... 1 3. Undervisningen...

Læs mere

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V - T r i v s e l i m e d a r b e j d e r n e s a r b e j d s l i v Program 21. og 22. november 2012 -Trivsel i dit arbejdsliv trivsel i medarbejdernes arbejdsliv

Læs mere

ETISK REFLEKSION I DEN FAGLIGE HVERDAG

ETISK REFLEKSION I DEN FAGLIGE HVERDAG ETISK REFLEKSION I DEN FAGLIGE HVERDAG FRA ETISK REFLEKSION TIL KONKRET HANDLING ved Rita Nielsen Foredrag ved SER s 20 års jubilæum maj 1 Etik ved Rita Nielsen ETIK: sæd/skik/sædvane/levelære HOLDNING/TEORI/ERKENDELSE

Læs mere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere FTF Lederugen 2011 Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere 1 Hvad er ledelse? Ledelse betyder at søge efter eller at finde nye veje. Ledelsesteori er den disciplin at beskue og tænke over, hvad

Læs mere

Lærernes motivation. Lotte Bøgh Andersen (KORA og AU)

Lærernes motivation. Lotte Bøgh Andersen (KORA og AU) Lærernes motivation Lotte Bøgh Andersen (KORA og AU) Forestil jer en helt almindelig elev i 7. klasse på Ellevangskolen Det er længe side, at jeg virkelig har glædet mig til at skulle have dansk. Men det

Læs mere

Medfødt grammatik. Chomskys teori om sprogtilegnelse efterlader to store stridspunkter i forståelsen af børnesprog:

Medfødt grammatik. Chomskys teori om sprogtilegnelse efterlader to store stridspunkter i forståelsen af børnesprog: Medfødt grammatik I slutningen af 1950 erne argumenterede lingvisten Noam Chomsky for, at sprogets generativitet måtte indeholde nogle komplekse strukturer. Chomskys argumentation bestod primært af spørgsmålet

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Indhold. Dansk forord... 7

Indhold. Dansk forord... 7 Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til

Læs mere

GODE RÅD OM... bonus SIDE 1

GODE RÅD OM... bonus SIDE 1 GODE RÅD OM... bonus SIDE 1 Indhold Medarbejderinddragelse 3 Hvem skal være omfattet af ordningen? 3 Kriterier for tildeling 4 Individuel eller kollektiv bonus 4 Ansættelseskontrakt 4 Ændringer af bonusaftalen

Læs mere

Stillingsbeskrivelse. Senior Konsulent

Stillingsbeskrivelse. Senior Konsulent Stillingsbeskrivelse Senior Konsulent Virksomhedsbeskrivelse Mark Information har i mere end 30 år, udviklet og forfinet deres software løsning, og resultatet er, at virksomheden i dag er en af branchens

Læs mere

Produktivitetskommissionen Bredgade 38, 1 DK-1260 København K 28.09.2012 DK/PERL

Produktivitetskommissionen Bredgade 38, 1 DK-1260 København K 28.09.2012 DK/PERL Produktivitetskommissionen Bredgade 38, 1 DK-1260 København K Kære Peter Birch Sørensen, Jeg vil gerne takke for muligheden for at komme med input til arbejdet i Produktivitetskommissionen. FOA anerkender

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Lederuddannelse i øjenhøjde

Lederuddannelse i øjenhøjde Lederuddannelse i øjenhøjde Strategisk arbejde med lederuddannelse i kommunerne og på lederuddannelserne Århus den 8. april 2013 Ledelseskonsulent og - forsker Poula Helth 1 Poula Helth: Ledelseskonsulent

Læs mere

Eksamen ved. Københavns Universitet i. Klinisk psykologi, seminarhold incl. forelæsning. Det Samfundsvidenskabelige Fakultet

Eksamen ved. Københavns Universitet i. Klinisk psykologi, seminarhold incl. forelæsning. Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Eksamen ved Københavns Universitet i Klinisk psykologi, seminarhold incl. Det Samfundsvidenskabelige Fakultet 25. oktober 2011 Eksamensnummer: 138 25. oktober 2011 Side 1 af 5 1) Beskriv og diskuter (med

Læs mere

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885

Opdateret Lederskab. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901-0885 Nr. 4 2011 Tema: Motivation hvad er det i grunden, som bæredygtigt motiverer os? Motivation opgradering til version 3.0! Pisk og gulerod er yt. Motivation handler om, at grundholdningen til arbejde i dag

Læs mere

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte Program d.19.4.2013 Kl. 10 Manchester tur- retur Velkommen og rammesætningen af dagen Inspirationer fra turen og hvad betyder det hjemme i de respektive kommuner Nye former for velfærdsledelse 11.20 Stemningsrapport

Læs mere

Lever du en andens liv?

Lever du en andens liv? Lever du en andens liv? Fra FO/fremtidsorientering 2/2008 De fleste mennesker jagter anerkendelsen i arbejdslivet, men kun de færreste opnår den. Vores virksomheder og organisationer har endnu ikke belønningssystemer,

Læs mere

Læring og Spejderliv. - og frihed og fællesskab. Hans Henrik Knoop Institut for Uddannelse og Pædagogik Århus Universitet 2013

Læring og Spejderliv. - og frihed og fællesskab. Hans Henrik Knoop Institut for Uddannelse og Pædagogik Århus Universitet 2013 Photo: Hans Henrik Knoop, 2012 Læring og Spejderliv - og frihed og fællesskab Hans Henrik Knoop Institut for Uddannelse og Pædagogik Århus Universitet 2013 Fundamentale forudsætninger for trivsel oplevelser

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

medarbejderudviklingssamtaler.

medarbejderudviklingssamtaler. Medarbejderudviklingssamtalen Side 1 af 6 Medarbejderudviklingssamtalen en god investering? Af Stina Rosted I begyndelsen af 70 erne begyndte idéen om afholdelse af medarbejderudviklingssamtaler så småt

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Seksuelle krænkeres barrierer

Seksuelle krænkeres barrierer Seksuelle krænkeres barrierer - mod at gennemføre et seksuelt overgreb på et barn Af psykolog Kuno Sørensen / Red Barnet Fire forhåndsbetingelser Det er en udbredt misforståelse, at seksuelle overgreb

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Skal studieledere være strategiske, professionelle

Skal studieledere være strategiske, professionelle Skal studieledere være strategiske, professionelle ledere? v. Thomas Harboe Dansk Universitetspædagogisk Netværk Konference, mandag den 30.maj 2011 Fokus på studielederne Der sættes et betydeligt fokus

Læs mere

Projektledelse. midtconsult. rådgivende ingeniører

Projektledelse. midtconsult. rådgivende ingeniører Projektledelse midtconsult rådgivende ingeniører Indholdsfortegnelse Midtconsult samler trådene 3 Projektmodellen 4 De fire faser 6 Fase 1 - Idégenerering og tilbud 8 Fase 2 - Planlægning og specifikation

Læs mere

Kulturopbygning og nærværsfremmende ledelse. Sammen om en bedre kommune Høyanger, 29. april 2014. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Kulturopbygning og nærværsfremmende ledelse. Sammen om en bedre kommune Høyanger, 29. april 2014. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Kulturopbygning og nærværsfremmende ledelse Sammen om en bedre kommune Høyanger, 29. april 2014. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 20

Læs mere

Sprog og Børn. (inklusive drenge) Hans Henrik Knoop Institut for Uddannelse og Pædagogik Århus Universitet, 2012

Sprog og Børn. (inklusive drenge) Hans Henrik Knoop Institut for Uddannelse og Pædagogik Århus Universitet, 2012 Sprog og Børn (inklusive drenge) Hans Henrik Knoop Institut for Uddannelse og Pædagogik Århus Universitet, 2012 Tre fundamentale forudsætninger for et godt liv oplevelser af egen kompetence (jeg kan som

Læs mere

Opdateret Lederskab. Ledelse og metaforer om organisationen. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Nr. 6 2009

Opdateret Lederskab. Ledelse og metaforer om organisationen. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse. Nr. 6 2009 ISSN 1901- Nr. 6 2009 Tema: Organisation og ledelse. Ledelse og metaforer om organisationen Det er vitalt at se sammenhængen mellem organisation og ledelse. De skal passe samme som fod i hose, ellers kører

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 Dagens program Opsamling Teori opsamling Xpert teams Lederstile Adizes mv. Afsluttende eksamen Page 2 Leder performance Medarbejder performance Indtjenings evnen Organisations

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Mening i forandring Direktør Lone Thellesen, Dacapo

Mening i forandring Direktør Lone Thellesen, Dacapo Mening i forandring Direktør Lone Thellesen, Dacapo Nr. 501 tirsdag den 11. november 2014 kl. 12.45 14.00 Relationers betydning for trivsel og forandring Forandringer Relationer Trivsel Forskningsprojekt

Læs mere

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 Mandag d. 26.1.15 i 4. modul Mandag d. 2.2.15 i 1. og 2. modul 3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 AT emnet offentliggøres kl.13.30. Klasserne er fordelt 4 steder se fordeling i Lectio:

Læs mere

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober

Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Styring i det moderne samfund Høj kompleksitet vanskeliggør tillid (Luhmann) Organisationer (Beslutninger,

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

At gøre værdier. SFO-ledere i Foreningen af Kristne Friskoler den 26. januar 2012 Lektor, cand. pæd. Peter Rod

At gøre værdier. SFO-ledere i Foreningen af Kristne Friskoler den 26. januar 2012 Lektor, cand. pæd. Peter Rod At gøre værdier SFO-ledere i Foreningen af Kristne Friskoler den 26. januar 2012 Lektor, cand. pæd. Peter Rod Værdier i klubarbejdet Fortæl om en succesoplevelse fra klubben - hvor det lykkes at udvikle

Læs mere

Teambuilding som ledelsesværkstøj

Teambuilding som ledelsesværkstøj Teambuilding som ledelsesværkstøj 1 Ledelse er et magtinstrument Hvorfor er der egentlig nogen der tillader, at andre tager magten over dem? 2 1 Agenda Magtens legitimering (historiske træk) Behovet for

Læs mere

Velfærdsstat vs Velstandsstat. Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering?

Velfærdsstat vs Velstandsstat. Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering? Allan Næs Gjerding, Department of Business and Management, Aalborg University Slide 1 LO-Aalborg 4. maj 2015 Velfærdsstat vs Velstandsstat Hvordan vil det forme sig med hhv en rød og en blå regering? Allan

Læs mere

Hvad kan sammenlignende etnografiske undersøgelser betyde for effektmålinger af on-line konsultationer?

Hvad kan sammenlignende etnografiske undersøgelser betyde for effektmålinger af on-line konsultationer? Hvad kan sammenlignende etnografiske undersøgelser betyde for effektmålinger af on-line konsultationer? Brit Ross Winthereik Lektor, Ph.D. Baggrund Ph.D. om IT i almen praksis (Connecting Practices: EPRs

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

LÆREMIDLER STØTTE OG UDVIKLING. Lektor, ph.d. Bodil Nielsen bon@cvukbh.dk

LÆREMIDLER STØTTE OG UDVIKLING. Lektor, ph.d. Bodil Nielsen bon@cvukbh.dk LÆREMIDLER STØTTE OG UDVIKLING Lektor, ph.d. Bodil Nielsen bon@cvukbh.dk Læremidler og undervisningsmidler Et ræsonnement om læreres behov i en uophørlig omstillingstid. Læremidler er også undervisningsmidler

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV Af Stine Jacobsen, Helle Holt, Pia Bramming og Henrik Holt Larsen RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

Læs mere