Forandringsledelse med en anerkendende tilgang

Transkript

1 HD (O) 8. Semester Institut for ledelse Afhandling Forandringsledelse med en anerkendende tilgang En forudsætning for implementering af nyt rådgivningsprojekt i landbruget Forfatter: Jette Riis Vejleder: Jørgen Filtenborg 2010

2 Forord Ledere har sammen med sine medarbejdere ansvaret, for at skabe udvikling og resultater. Det er i samspillet mellem mennesker og det miljø de befinder sig i, at resultaterne opnås. Lederens rolle er at sikre det samspil og det miljø, der fremmer de menneskelige ressourcer til gavn for de vellykkede resultater. Der er givetvis lige så mange måder at være leder på, som der er ledere. En væsentlig egenskab er at kunne inspirere og motivere andre mennesker til at yde den indsats, der flytter dem som medarbejdere og dermed hele organisationen. Som leder bærer man således ansvaret for at forme det fundament, hvor medarbejderne har mulighed for at løse sine arbejdsopgaver, samtidig med at de føler tilfredshed med deres resultater. Min fascination af ledelsesfaget handler især om, at ledere, der gennem et anerkendende samspil kan få deres medarbejdere til at yde mere og nå længere end de selv var bevidste om fra opgavens start. Blot med en smule menneskelig forståelse, der er med til at skabe tryghed og anerkendelse omkring processerne kan resultaterne forbedres. For mig er det meget interessant, hvordan denne ledelsesstil kan udvikles, så forandringsopgaver og udviklingsprojekter kan skabe nogle gode og langsigtede resultater for organisationen. Afhandlingen er overvejende teoretisk, da jeg med udgangspunkt i teori erhvervet på HD(O) studiet vil vurdere, hvorledes man i Dansk Landbrugsrådgivning (DLBR) kan overveje at indføre en mere systematisk anvendelse af den anerkendende tilgang til implementering af nye projekter. Jeg har selv været ansat i Dansk Landbrugsrådgivning, Landscentret * i en del år som leder. Jeg har således et godt kendskab til den kultur og de systemer, der skal forceres i processer omkring implementering af nye projekter. Kunne man gennem den anerkendende tilgang fremme implementeringen af nye projekter i rådgivningen, kan det kun blive en fordel for hele DLBR. Jeg vil gerne takke de tre informanter i Sønderjysk Landboforening, direktøren, projektmanager og gruppeleder for grovfodergruppen for deres deltagelse. Uden deres bidrag havde der ikke været samme substans i afhandlingen. Endvidere vil jeg gerne takke min vejleder Jørgen Filtenborg for sparring undervejs i processen. Tak til mine kolleger for deres tålmodighed og støtte, særlig tak til min kollega Stefan Nüchel for kritisk gennemlæsning af afhandlingen. Endelig varmt tak til min familie, der har givet mig plads til at gennemføre denne uddannelse. * Dansk Landbrugsrådgivning, Landscentret skiftede den 20. april 2010 navn til Videncentret for Landbrug. Da denne afhandling er påbegyndt nogle måneder forud for, at navneskiftet blev offentliggjort, er det gamle navn, Landscentret, anvendt igennem hele afhandlingen. 1

3 Indholdsfortegnelse Forord... 1 Indholdsfortegnelse... 2 Summary Indledning Baggrund Virksomhedsbeskrivelse Helhedsorienteret rådgivning Projekt Din bundlinje NU! Afgrænsning Problemformulering Metodeovervejelse Valg af undersøgelsesdesign Undersøgelsesgrundlagets validitet Afhandlingens struktur Forandringer i organisationer Forandringsprocessen Lewin s forandringsmodel Modstand mod forandringer Tre centrale faser i forandringsprocessen Interaktionen mellem forme, lede, lære Konklusion om forandringer Ledelse af forandringer Transformationelt lederskab Transformationelt lederskab og et kreativt miljø Konklusion om ledelse af forandringer Den lærende organisation Elementer i den lærende organisation De fem discipliner Den femte disciplin - systemtænkning Single- og doubleloop læring Sammenfattende om læringsprocesser Ledelse i en lærende organisation Konklusion om lærende organisationer Anerkendende ledelse Definition af anerkendende ledelse Appreciative Inquiry som procesværktøj Procesforløb En udvidet AI model Konklusion om anerkendende ledelse Casestudie og dataindsamling Dataindsamling Personligt interview Telefoninterview Informanter Kritik af dataindsamlingsmetode Dataanalyse relateret til teori Forandringsprocessens faktorer

4 7.1.1 Vision og kommunikation er væsentlige faktorer for forandring Ledelse og lederskab er væsentlige faktorer for forandring Læring og erfaringsopsamling er væsentlige faktorer for forandring Fremtidens rådgivningsprojekter Kritik af dataanalyse Sammenfatning af dataanalyse Anerkendende ledelse i landbrugsrådgivningen Forandringsproces i relation til den anerkendende tilgang Planlægning af den anerkendende proces Implementering med 4D modellen fase for fase Konklusion om anerkendende ledelse i landbrugsrådgivningen Konklusion Konklusion omkring forandringsprocesser, der bliver en succes Konklusion omkring de organisatoriske faktorer Konklusion omkring anerkendende ledelse Perspektivering Kildefortegnelse Afhandlingens omfang: typeenheder, svarende til 83,0 normalsider. 3

5 Summary It is a challenge to managers in all types of organizations to create effective and lasting changes. Most often a resistance to substantial changes will be present among the employees due to work load, lack of commitment and constrained management. This thesis will examine how managers of local agricultural centres in the Danish Agricultural Advisory Service can ensure a successful implementation of a new advisory project; Your bottom line, now. To reach an effective target the project implies a holistic counselling. This is a challenge to the advisors, because they do not have a lot of experience in this field. Good results for the farmers are only achieved if the advisors work far more interdisciplinary than they are used to. An additional challenge to the implementation of this new project is that nationwide projects initiated from the central Knowledge Centre tend to be given low priority at the local agricultural centres. The aim of this thesis is to examine if leadership and management processes can increase employees ownership and commitment to a new project in agricultural advice. The study is based on theoretical models of management in changes, transformational leadership and learning organizations. On the basis of the study I will assess if appreciative inquiry can be a useful tool for implementing effective changes into organizations. This thesis is both a theoretical and a practical study of the requirements needed to create effective changes at the local agricultural centres, to provide a holistic counselling to the farmers. The practical study in this thesis is based on a specifical agricultural centre in South Jutland and how they are planning the implementation of the project; Your bottom line, now. The case study is conducted by interviews of three employees from the agricultural centre, the Director, the project manager and a project participant. They are all a part of the actual project. The aim of the interviews is to gain knowledge about how they plan the implementation of the project, and the kind of management methods they use. Based on the results of the interviews I will assess whether the method of appreciative inquiry is recommendable to use as a tool to change processes at this specific local agricultural centre in South Jutland. This study is not sufficient to make a general recommendation to all agricultural centres, but can be used as a pilot project. From this perspective, the project: Your bottom line, now become a model for how the implementation of counselling project in agricultural advice can be organized and developed. The analysis at the agricultural centre in South Jutland shows that the employees unconsciously use a positive approach to the implementation of the new project. The project team consists of 12 advisors and the interviews show that they seem engaged in, and positive 4

6 towards, changes. They feel support from the management to create their own methods to reach the objectives of the project. It means that the project team contributes with their experiences and knowledge to how the goal can be reached. They took independently initiatives to solve the challenge of the holistic advice by using a coaching approach for the advisory task. During the interviews with the project participants it was clear, that they are not familiar with the method of appreciative inquiry. However, the freedom they have in the project group to use their skills and counselling methods are working very positive. It is concluded that the project manager at the local agricultural centre in South Jutland, has used the principals from the method of appreciative inquiry. A positive approach gives ownership and engagement to the participants, and makes changes and implementation of the new project more effective. Hence, the study shows that using the appreciative inquiry as a management tool will give effective implementations of new projects that include organizational changes. 5

7 1 Indledning Forandringstakten er stigende i hele samfundet og i alle organisationer. Kravene bliver stadig større til organisationer, der hele tiden og med stor præcision skal kunne navigere i en verden med løbende forandringer og nye udfordringer. Det betyder at organisationer skal være i besiddelse af meget fleksible strukturer, hvor man er klar til at modtage nye tiltag og tilpasse sig derefter. Den hastige forandringstakt gør sig ligeledes gældende i landbrugets organisationer og rådgivningsvirksomheder. Der, som så mange andre organisationer, i lange perioder har fungeret fint med faste normer og ensartede rammer. Fordi fremtiden var til at forudse. Organisationer eller virksomheder, der undlader at forholde sig til behovet for forandringer og udvikling vil risikere at sakke agterud i konkurrencen med andre aktører på markedet. Således er tilfældet også indenfor landbrugserhvervet. Det være sig på den enkelte landbrugsbedrift såvel som på landbrugscentrene, der løser rådgivningsopgaver for landbrugsbedrifterne. For at kunne yde en konkurrencedygtig rådgivning, der på samme tid er både målrettet og fleksibelt overfor den enkelte landbrugsbedrift, skal landbrugscentrene være organiseret ud fra præmisserne om forandringsparathed og fleksibilitet. Medarbejderstaben skal have de nødvendige kompetencer, der kan fremme og øge organisationens samlede vidensmængde. For samtidig at skabe en faglig stærk rådgivning, der kan fremme konkurrencedygtigheden i hele erhvervet. Den senest udarbejdede strategi i Dansk Landbrugsrådgivning (DLBR) bærer i den grad præg af, at landbruget befinder sig i en verden i hastig udvikling, dels på den enkelte landbrugsbedrift, men også i det omkringliggende samfund. Den fælles strategi for DLBR, der rækker frem til år 2013, blev præsenteret i sommeren Strategien indeholder mission, vision, værdigrundlag, samt fem indsatsområder for strategiperioden. De fem indsatsområder bærer alle præg af, at målet er at øge landbrugsbedrifternes konkurrencekraft gennem en målrettet og faglig stærk rådgivning. DLBR er en organisation i løbende udvikling. Det betyder, at der hele tiden er behov for at gennemføre forandringer og tilpasninger i den eksisterende rådgivning. Nye projekter og nye rådgivningsprodukter udvikles og forventes at blive implementeret, til fremme af konkurrencekraften i hele landbruget. Erfaringer viser dog, at nogle af de nye projekter udviklet på landsplan kan være svære at implementere lokalt på landbrugscentrene. Det kan være svært at få skabt et tilstrækkeligt ejerskab blandt ledere og medarbejdere, til at projektet får den tiltænkte effekt. Med det resultat, at projekterne ikke får afgørende betydning for 6

8 landbrugsrådgivningens konkurrencekraft. Det er en uheldig konsekvens, fordi en stærk og ensartet rådgivning til landbrugskunderne i hele landet er vigtig for landbrugsbedrifternes resultater og for landbrugsrådgivningens succes. Den seneste tids økonomiske krise har betydet, at landbrugsrådgivningen har været nødt til at tænke nyt. Derfor lancerede DLBR en fælles kampagne Din bundlinje NU!, med udelukkende fokus på en helhedsorienteret gennemgang af landbrugenes muligheder for at øge indtjeningen på kort sigt. Projektet, der er landsdækkende skal implementeres lokalt i landbrugsrådgivningen og først og fremmest være på aktivitetsplanen i indeværende kalenderår. 1.1 Baggrund Der er en mangeårig tradition for rådgivning af landmænd fra de landmandsejede landbrugscentre. Det er samtidig en organisation der igennem de seneste år er undergået større organisatoriske forandringer. Der gives her en kort beskrivelse af virksomheden DLBR, ideen med helhedsorienteret rådgivning og projektet Din bundlinje NU! Virksomhedsbeskrivelse Dansk Landbrugsrådgivning består af 32 juridisk selvstændige enheder, rådgivningscentre, drevet af lokale foreninger i organisationen Landbrug og Fødevarer, som er hovedorganisation for det samlede landbrugs- og fødevareerhverv. Landscentret i Skejby ved Århus er det fælles udviklings- og videnshus ejet af hovedorganisationen Landbrug og Fødevarer. Der er stor forskel på de enkelte enheder, nogle rådgivningscentre har 300 medarbejdere mens andre alene har 30 medarbejdere. Der er ansat i alt ca medarbejdere i Dansk Landbrugsrådgivning. Kundegrundlaget indenfor landbrugssektoren spænder vidt. Lige fra store vækst- og internationalt orienterede virksomheder til deltids- og fritidslandbrug. Rådgivningscentrene og Landscentret har indenfor de senere år etableret partnerskabet Dansk Landbrugsrådgivning (DLBR). Det er et forpligtende samarbejde med det formål at etablere en fælles ramme for samarbejdet og for at udvikle den samlede rådgivningstjeneste. DLBR ejes af landmændene og der er ansatte konsulenter til varetagelse af rådgivning indenfor alle landbrugsvirksomhedens produktionsområder. Landbrugsvirksomheder søger derudover rådgivning om personaleforhold, miljø, energi, naturpleje og landdistriktsudvikling. DLBR ledes af Partnerrådet, der har 14 medlemmer, heraf 8 direktører fra i de lokale 7

9 rådgivningscentre. Fra Landscentret sidder der fire direktører og to folkevalgte fra Landscentrets bestyrelse 1. Igennem de senere år er der sket en voldsom udvikling, konkurrencen er øget, og der er et stigende behov for dygtige specialister. Dette, sammenholdt med, at der bliver færre og færre landmænd har medført fusioner mellem rådgivningscentre. De dannede rådgivningsenheder er dermed blevet større. Partnerskabet, DLBR, skal være med til at sikre et tilstrækkeligt højt vidensniveau indenfor landbrugsrådgivningen i forhold til de fremadstormende landbrugsvirksomheder med høje krav til rådgivningen. Samtidig skal der fortsat kunne ydes rådgivning til små og mellemstore landbrugsbedrifter. DLBR s konkurrenceevne styrkes gennem partnerskabet og sikrer, at det er her de bedste kompetencer er samlet. DLBR s mål er at være den foretrukne rådgivningspartner for landmandskunder på alle niveauer. Overordnet set er DLBR s rolle at yde en service, der skaber merværdi og øger kundens konkurrencekraft på markedet. Igennem de seneste år er udviklingen gået meget stærk. Især fordi landbruget i dag er baseret på store og teknologitunge landbrug og samtidig er underlagt komplekse regelsæt. Det medfører, at den rådgivning DLBR tilbyder kunderne, hele tiden skal være på forkant med de behov som kunderne måtte have. Organiseringen af rådgivningscentrene er traditionelt set således, at de forskellige fagretninger sidder i afdelinger med hver sine specialister. Specialisterne aflægger hver især rådgivningsbesøg hos deres landbrugskunder efter behov. Faglige konsulenter har på den måde, størst fokus på netop sine egne faglige kompetenceområder, når de er på et rådgivningsbesøg. Det er et af de elementer, der i forlængelse af Strategi 2013 ønskes forandret. Der er en erkendelse af nødvendigheden af at kunne yde en helhedsorienteret rådgivning, der kan skabe sammenhæng og langsigtede planer på den enkelte landbrugsbedrift Helhedsorienteret rådgivning Landbrugsrådgivningen har altid været landbrugsbedrifternes nærmeste samarbejdspartnere i forhold til at fremme en rationel og lønsom landbrugsproduktion. Derfor er det også naturligt, at det fylder i indsatsområderne i den samlede strategi for DLBR. De senere års hastige udvikling indenfor landbrugserhvervet har også betydet, at landbrugsrådgivernes samlede kompetenceniveau har haft svært ved at følge med til de store landbrugsvirksomheders investeringsprojekter. Virksomhederne er blevet store og der er flere produktionsgrene involveret, hvilket har betydning for den rådgivning, der skal samle de forskellige områder, til et 1 (29. april 2010) 8

10 samlet overblik over landbrugsvirksomheden. Ønsket fra mange store landbrugsvirksomheder har været at have en sparringspartner på helheden. Flere økonomirådgivere har kunnet bidrage til den sparring, men der er samtidig et stort behov for at specialisterne indenfor de forskellige produktionsgrene taler sammen om den optimale produktionsform. Det har affødt begrebet helhedsorienteret rådgivning. Hvor princippet er, at flere rådgivere er i stand til i et samarbejde at kunne yde en rådgivning, der tilgodeser det hele landbrug med alle dets fagområder. Helt konkret skal rådgiverne være gode til sammen med landmanden at lave en helhedsbetragtning på bedriften, for derefter at tage ansvaret for, at de nødvendige specialister kommer ind med deres specifikke rådgivning på de mest optimale tidspunkter. Implementeringen af en helhedsorienteret og bundlinje fokuseret rådgivning ligger i tråd med et af Strategi 2013 indsatsområderne Kunder med konkurrencekraft. Hvorvidt helhedsorienteret rådgivning bliver en konkurrencemæssig og afgørende faktor i den fremtidige landbrugsrådgivning er endnu ikke formuleret i et konkret projekt. Men i DLBR tales der meget om, at helhedsorienteret rådgivning får vigtig betydning for fremtiden. For at medarbejderne i landbrugscentrene kan nå dette strategiske mål vil der blive behov for nogle forandringer i forhold til organisering af medarbejdere og kompetencer på det enkelte rådgivningscenter. Den konkrete udfordring for det enkelte landbrugscenter bliver, at kunne organisere de rette kompetencer i et team af rådgivere. Set i dette perspektiv kan projektet Din bundlinje NU! blive en model for, hvorledes fremtidens rådgivningskoncepter i landbrugsrådgivningen kan organiseres og videreudvikles Projekt Din bundlinje NU! Den finansielle situation i samfundet som helhed og i landbruget i særdeleshed har sat fokus på det enkelte landbrugs indtjening og evnen til at forbedre den. Det har foranlediget, at Partnerrådet i løbet af efteråret 2009 beskrev et konkret projekt Din bundlinje NU!. Det skal forløbe som en kampagne, der i løbet af kalenderåret 2010 skal være med til at igangsætte konkrete tiltag på rådgivningscentrene omkring helhedsorienteret rådgivning til gavn for landbrugsbedriftens indtjening. Din bundlinje NU! er et landsdækkende projekt, der er koordineret indholdsmæssigt og markedsføringsmæssigt fra Landscentret 2. Den store udfordring er, hvorvidt implementeringen af projektet vil lykkes og blive en succes på de lokale landbrugscentre. Da projektet er besluttet i Partnerrådet, vil den direktørkreds, der sidder med i Partnerrådet forventes at have en vis interesse i at kunne vise overfor skeptikerne i DLBR 2 (29. april 2010) 9

11 partnerskabet, at et fælles projekt kan igangsættes og organiseres i et samarbejde mellem Landscentret og de enkelte rådgivningscentre. Det overordnede mål med projektet er beskrevet på landsplan. Formålet er at udfordre både landmændene og deres rådgivere på at nå bedre løsninger, der kan skabe synlige og nyttige resultater, for det enkelte landbrug. Rådgivningen skal tage udgangspunkt i de eksisterende rådgivningsydelser, men skal også være med til at synliggøre landbrugscentrenes evne til at yde rådgivning, der har fokus på resultaterne. Målet med projektet er, at kampagnen Din bundlinje NU! skal være forankret lokalt. Således at rådgivningscentrene selv sætter sine mål for, hvor mange landmænd og hvor store beløb de forventer at kunne forbedre landbrugenes bundlinjer med. Projektet skal som udgangspunkt være helhedsorienteret, men eftersom landbrugscentrene er organiseret i fagområder kan det betyde, at der skal etableres en tværfaglig organisering til implementering af Din bundlinje NU!. Det der især er interessant i forbindelse med denne afhandling er, hvorledes det enkelte rådgivningscenter kan håndtere implementeringen. Hvilke konkrete forandringer skal der gennemføres? Det er medarbejderne på landbrugscentrene, der gennem deres arbejde skal leve op til at yde den relevante rådgivning. Hvorledes kan det enkelte rådgivningscenter bidrage til at medarbejderne føler sig involverede og klare til den opgave, der venter dem? For at undgå, at der opstår modstand i organisationen er det meget vigtigt, at de føler de kan løse opgaven, eller at der bliver stillet udvikling i sigte som skal bringe dem op på et niveau, hvor de kan løse opgaven. Først og fremmest er den landsdækkende kampagne Din bundlinje NU! både aktuelt og nødvendigt, set i forhold til den finansielle krise som landbruget befinder sig i. Helt konkret tager denne afhandling afsæt i implementeringen af det nye rådgivningsprojekt Din bundlinje NU!, med udgangspunkt i den proces de har valgt at anvende på et specifikt landbrugscenter Afgrænsning Denne afhandling er et studie af de forandringsprocesser der skal gennemføres i et lokalt landbrugscenter: Sønderjysk Landboforening, for at implementere projektet Din bundlinje NU!. Der er foretaget en afgrænsning i forhold til studiets størrelse, da det væsentlige i relation til denne afhandling er de processer, der skal foregå imellem forskellige faggrupper og fagkonsulenter for at etablere en organisation, hvor spredning af viden kan ske mest optimal i forhold til projektet Din bundlinje NU!. Udover den afgrænsning, der er foretaget i forhold til 10

12 ikke at inddrage andre landbrugscentre, der arbejder med Din bundlinje NU!, er der foretaget en afgrænsning i relationen til Landscentret og de bidrag og forventninger der kan være til de bidrag, der skal komme derfra. Afgrænsningen er begrundet i, at det vil blive for omfattende i denne afhandling at skulle tage stilling til, hvordan Landscentrets håndtering af projektet influerer på implementeringen lokalt. Denne afgrænsning er sammen med virksomhedsbeskrivelsen, rådgivningen og det aktuelle projekt Din bundlinje NU! grundlaget for problemformuleringen. 1.2 Problemformulering Denne afhandling søger at afdække nogle væsentlige forudsætninger for, hvordan der kan gennemføres effektive forandringsprocesser i forbindelse med implementering af nye rådgivningsprojekter i landbrugsrådgivningen. Der påhviler til enhver tid ledelsen et stort ansvar, når forandringer skal gennemføres og implementeres med succes. Ledelsens engagement og vedholdenhed, er afgørende for, hvorvidt implementeringen af projektet "Din bundlinje NU!" bliver succesfuld. Hvorfor ledelsen og dennes evne til lederskab forventes at være en vigtig forudsætning. En anden væsentlig forudsætning der er relevant at undersøge er, om der i organisationen er mulighed for, at de fejl og mangler som medarbejderne måtte opleve i forbindelse med projektets gennemførelse løbende kan anvendes til en positiv videreudvikling. Det kan være med til at fremme den fælles læring i projektet, og samtidig øge organisationens samlede vidensniveau. Til at belyse problemstillingen og den teoretiske baggrund for en vellykket forandringsproces, vil der i denne afhandling blive analyseret på, hvorledes man i Sønderjysk Landboforening har arbejdet med implementeringen af projektet Din bundlinje NU!. Sønderjysk Landboforening markedsførte efter introduktionen af projektet på landsplan, som nogle af de første, kampagnen på deres hjemmeside. Det er således interessant at lave en analyse af, hvilke overvejelser ledelsen har haft for, at projektet kan blive implementeret i den eksisterende organisation. Sønderjysk Landboforening har samtidig tilbudt, at andre rådgivningscentre gerne må kopiere deres måde at indføre projektet på i organisationen. Hvilket gør analysen interessant set i et bredere perspektiv. 11

13 Landbrugscentrenes ledelse har ansvar for, at implementeringen af projektet Din bundlinje NU! bliver en succes. Det er derfor relevant, at beskæftige sig med følgende hovedspørgsmål og deraf følgende underspørgsmål: Hovedspørgsmål: Hvordan kan landbrugscentrets ledelse gennem valg af ledelsesmetode og -proces være med til at skabe ejerskab og engagement til et nyt rådgivningsprojekt i landbrugsrådgivningen? Underspørgsmål: Hvilke forudsætninger skal være til stede for, at en forandringsproces bliver en succes? Hvilke organisatoriske faktorer bør ledelsen i Sønderjysk Landboforening især være opmærksomme på ved implementeringen af et nyt rådgivningsprojekt? Kan en anerkendende ledelsesstil fremme medarbejdernes motivation og ejerskab til processen med at implementere et nyt rådgivningsprojekt? I underspørgsmålene søges formålet med denne afhandling afklaret. Som nævnt at undersøge, hvilke væsentlige forudsætninger, der skal være til stede i en organisation for, at et projekt som Din bundlinje NU! kan implementeres optimalt. Når ledelsen gennem underspørgsmål nummer et har erkendt hvilke nødvendige forudsætninger, der er behov for, er det næste spørgsmål: Hvordan ledelsen gennem valg af forandringsproces kan sikre en succesfuld implementering af projektet. Det afføder underspørgsmål nummer tre, der direkte vil undersøge om den anerkendende ledelsesstil vil fremme medarbejdernes ejerskab til projektet, samtidig med at implementeringen af de nødvendige forandringer formuleres og iværksættes af de implicerede medarbejdere og ledere. Målet er, at medarbejderne skal have det nødvendige engagement og ejerskab til projektet, hvilket teoretisk set kan skabes gennem en anerkendende proces. Ud fra en overbevisning om, at den anerkendende tilgang kan bringe positiv energi ind i en implementerings- og forandringsproces. 1.3 Metodeovervejelse At arbejde med forandringsprocesser medfører, at man bevæger sig i et felt med ikke definerede grænser. Der arbejdes med udgangspunkt i flere forskellige socialvidenskabelige 12

14 discipliner, der er indbyrdes relateret. Målet med denne afhandling er, at der med udgangspunkt i et teoretisk fundament, vil blive undersøgt, hvad der er de væsentligste forudsætninger for en effektiv forandringsproces i en vidensvirksomhed som landbrugsrådgivningen. Det teoretiske fundament vil herefter blive afprøvet og sat i relation til et konkret forandringsprojekt i Sønderjysk Landboforening, hvor et nyt rådgivningsprojekt skal implementeres. Projektet forventes at kræve nogle nye kompetencer og metoder omkring helhedsorienteret rådgivning, der rækker ud over det medarbejderne normalt anvender i den traditionelle rådgivning. Konkret vil det blive vurderet, hvorvidt anerkendende ledelse som det teoretiske udgangspunkt vil kunne fremme en effektiv forandringsproces i forbindelse med implementeringen af det nye rådgivningsprojekt. Undersøgelsen skal således give grundlag for at vurdere, hvad der kan fremmes i processen ved at tilføre implementeringen i Sønderjysk Landboforening en bevidst anvendelse af den anerkendende tilgang. Gennem litteraturstudie og casestudie etableres en platform til vurdering af, hvorvidt transformationelt lederskab og læring i organisationer er nødvendige elementer i forbindelse med en forandringsproces i landbrugsrådgivningen. Det vil endvidere med et teoretisk udgangspunkt blive vurderet, hvorvidt den anerkendende ledelsesstil kan fremme forandringsprocessen i forbindelse med implementeringen af et nyt rådgivningsprojekt i landbrugsrådgivningen. I undersøgelsesafsnittet vil der blive gennemført tre interviews med ansvarlige og involverede medarbejdere i Sønderjysk Landboforening. Det forventes, at de gennemførte interviews kan skabe et billede af, hvorledes man i Sønderjysk Landboforening planlægger at gennemføre og implementere det nye rådgivningsprojekt. Samtidig undersøges det, hvilke forandringer, de har behov for at gennemføre og hvorledes de har planlagt at tilrettelægge den del af processen. Gennem en analyse af interviewene i relation til den anvendte teoretiske del omkring forandringsprocesser, forandringsledelse og den lærende organisation skal det give et billede af, hvorledes implementeringen af projektet Din bundlinje NU! kan blive en mulig succes. Resultaterne fra dels den praktiske og den teoretiske tilgang til forandringsprocessen er interessante i et længere perspektiv, da det ifølge den ansvarlige projektleder er muligt for andre rådgivningscentre, at drage nytte af erfaringerne i Sønderjysk Landboforening. 13

15 1.3.1 Valg af undersøgelsesdesign Forud for valg af undersøgelsesmetode skal der gøres overvejelser og tages beslutninger om, hvordan det er muligt at foretage de undersøgelser, der kan give det bedste billede af, hvordan forholdene og planlægningen af implementeringen af det nye rådgivningsprojekt bedst undersøges i Sønderjysk Landboforening. Ud fra de forhold, der skal studeres skal den korrekte undersøgelsesmetode vælges. I dette tilfælde skal der undersøges i sociale delsystemer i en og samme organisation, derfor vælges et casestudie. Anvendelsen af casestudier er meget udbredt i forhold til studier indenfor socialvidenskaben, da det tager udgangspunkt i konkrete tilfælde og begivenheder i organisationen. Casestudier bidrager til at skabe et generelt billede af en given situation. Casestudiet er kendetegnet ved at være en empirisk undersøgelse, med udgangspunkt i et nutidigt fænomen, som foregår i rammerne af det virkelige liv i organisationen, hvilket betyder at undersøger bringer sig ind på livet af andre mennesker og deres betingelser. Der findes ikke nødvendigvis en klar grænse mellem fænomen og kontekst. Endelig kræver et casestudie, at undersøgeren inddrager så mange datakilder som muligt. Undersøgelsesmetoden er kendetegnet ved, at der kan vælges en eller flere informationskilder til at undersøge fænomenet. Det er en empirisk undersøgelse, men ikke eksperimentelt og det kan kun dreje sig om et fænomen. Ifølge Ib Andersen er casestudiemetoden uundværlig i forbindelse med samfundsvidenskabelige studier 3. Her vil single case studiet blive benyttet, da der skal foretages en interviewundersøgelse alene indenfor Sønderjysk Landboforenings organisation. Der skal foretages en analyse af de forudsætninger, der er til stede således implementeringen af rådgivningsprojektet vil blive en succes og dermed kunne skabe et positivt udfald for såvel medarbejdere, organisation og kunder. Single casestudiet vil blive anvendt til at vurdere, hvorledes der i Sønderjysk Landboforening bevidst eller ubevidst er anvendt nogle af de teoretiske processer, der redegøres for i det teoretiske afsnit. Endvidere vil det empiriske materiale blive anvendt til at vurdere, hvorvidt Sønderjysk Landboforenings medarbejdere og organisation er klar til at benytte den anerkendende tilgang til forandringsprocesser. I casestudier får man en mere dybdegående undersøgelse af, hvordan mennesker agerer og interagerer med hinanden indenfor deres egne rammer. Der er gode grunde til at søge kontakt med andre på deres hjemmebane, for det giver en erkendelsesmæssig vigtig indsigt i at kunne forstå dem ud fra deres betingelser. Til gengæld kan et casestudie ikke med nær samme 3 Andersen,

16 entydighed som et eksperiment afsløre konsekvensen af en given påvirkning. Ved casestudier er undersøgeren udleveret til de mennesker, hvis liv man undersøger. Undersøgeren kan ikke kontrollere, hvorvidt deres sociale miljøer har betydning for resultatet af studiet. Målet må være at inddrage så mange datakilder som muligt for at kunne vurdere mulige vekselvirkninger. Endelig har undersøgerens egen tilstedeværelse indflydelse på de indsamlede svar 4. Udfordringen ligger i om der, ud fra en single casestudie, overhovedet kan udarbejdes nogle generelle betragtninger. Men her argumenterer man i litteraturen med at, man gennem en virkelig velbeskrevet case godt kan konkludere generel viden, men som altid vil det være den indhentede videns validitet, der er afgørende for kvaliteten af den indsamlede viden 5. For at informantinterviewene skal give brugbare og valide resultater skal der være overensstemmelse mellem det teoretiske og det empiriske begrebsplan. Valg vil altid blive foretaget på baggrund af et skøn. Det vil til enhver tid også kunne skabe grundlag for både diskussion og kritik, hvor relevant det valgte begrebsplan er for problemformuleringen. Der er tale om en kvalitativ analyse, men med hjælp af single casestudiet og den tilgængelige teori vil det være muligt at vurdere, om medarbejdere og ledere mener, at forandringsprocessen er planlagt og muligt at gennemføre. Single casestudiet burde også kunne give en idé om, hvorledes medarbejdere og ledere i Sønderjysk Landboforening vurderer, at en anerkendende tilgang kan benyttes til forandringsprocesser i deres organisation Undersøgelsesgrundlagets validitet Kritikere vil kunne argumentere for, at valget af det empiriske grundlag ikke er tilstrækkeligt stort i forhold til at kunne tolke materialet og skrive valide konklusioner. Det empiriske materiale kunne have været udvidet med mindst to informanter, hvilket kunne gøre den efterfølgende analyses validitet større. Der er dog tale om et udvalg af nøgle medarbejdere, der har god indsigt i organiseringen af projektet i Sønderjysk Landboforening, hvilket styrker empirien. Ligeledes er interviewet af organisationens direktør, først foretaget efter at interviewmaterialet fra de to første informanter er gennemarbejdet. Det betyder, at der i det tredje interview kan stilles mere målrettede spørgsmål. Det tredje interview får derved karakter af de såkaldte eksplorativt- integrative studier, hvor intervieweren fortløbende forbereder feltarbejdet ved at analysere resultaterne, der så leder til 4 Maaløe, Andersen,

17 revision af protokol og måske valg af nye informanter. På den måde kan mulige sammenhænge og nye oplysninger til stadighed underkastes prøvelse 6. Det er en tidskrævende analysemetode, men giver et omfattende og interessant undersøgelsesmateriale. 1.4 Afhandlingens struktur Der anvendes som udgangspunkt teorier, der er præsenteret i undervisningen på HD(O) studiet. Der bliver i afhandlingen taget afsæt i tre temaer, der hver især og i interaktion med hinanden menes at være af værdifuld betydning for en vellykket implementering af det nye rådgivningsprojekt. Temaerne forventes at kunne skabe refleksion i relation til en vellykket forandringsproces i landbrugsrådgivningen. I kapitel 2 vil de generelle forudsætninger der, ifølge en teoretisk tilgang, skal være til stede i en organisation for at forandringer generelt vil lykkes blive behandlet. Der vil blive kigget på hvilke forhold, der skal være til stede i organisationen for at forandringer bliver effektive og vedvarende. Endelig vil de væsentligste faser i en forandringsproces blive beskrevet. De faser, der igennem hele afhandlingen får betydning for analysen af det konkrete projekt. I kapitel 3 vil afhandlingen sætte fokus på den nødvendige ledelse af forandringsprocessen. Det er interessant, hvorledes ledelsen bedst og mest effektiv kan arbejde hen mod målet for forandringsprocessen. Det transformationelle lederskab, der især vil blive behandlet har megen fokus på de værdier, der ligger bag ledelsen af forandringsprocesser. Det kan samtidig være betydningsfuldt i relation til den læring, der er en del af en effektiv forandringsproces. Derfor beskæftiger kapitel 4 sig med den lærende organisation, hvor medarbejdernes individuelle kompetencer kan være med til at skabe en organisation, der har et højt kompetenceniveau og hvor der er frihed til gennem sine erfaringer at skabe nye måder at udvikle organisationen på. Det lader til at en organisation, hvor læring er en naturlig del af kulturen, har lettere ved at tilpasse sig forandringer hurtigere, da medarbejderne typisk selv vil have et ansvar i forhold til læringen. Kapitel 5 tager fat i den anerkendende ledelse, der anses for en væsentlig ledelsesmetode i organisationer, hvor læring, åbenhed og erkendelse kan kombineres med medarbejdernes indflydelse, individernes læring og den positive indgangsvinkel. Den anerkendende tilgang vil blive defineret og beskrevet i et teoretisk udgangspunkt. Mens den anerkendende metode 6 Maaløe,

18 derefter vil blive relateret til de processer, der kan anvendes i forhold til projektet Din bundlinje NU!. I kapitel 6 beskrives casestudiet og dets forudsætninger. Casestudiet er anvendt i forbindelse med analysen og de overvejelser, der ligger bag valget af den semistrukturerede interviewmetode. Hvorefter, der i kapitel 7 laves en sammenstilling af interviewresultaterne og relateres til den relevante og gennemgåede teori omkring transformationel lederskab, læring i organisationer og muligheden for at anvende anerkendende ledelse til at skabe effektive forandringer. Endelig vil der i kapitel 8 blive redegjort for, hvorledes den anerkendende ledelse kan struktureres og benyttes i forbindelse med introduktionen af Din bundlinje NU! i landbrugsrådgivningen, samtidig med, at det kan være gældende for andre og lignende forandringsprojekter. Inden der i kapitel 9 laves en samlet konklusion. 2 Forandringer i organisationer Hver gang organisationer kommer i en situation med behov for at skabe forandringer går en proces i gang. Formålet med processen er at skabe de nødvendige ændringer i organisationen, således at målet for forandringerne kan nås. Der vil være behov for at tilpasse arbejdsopgaver. Der skal indføres nye måder at løse opgaver på, fokus ændrer sig og der kan opstå behov for nye kompetencekrav. På andre tidspunkter er det omfattende organisationsændringer, hvor medarbejdere skal flyttes rundt i organisationen og måske få nye og andre arbejdsopgaver. I alle situationerne er det ledelsen, der står for det store arbejde at sikre gennemførelsen af forandringerne. Det er vigtigt at ledelsen erkender behovet for forandringer samtidig med, at de også er i stand til at gøre sig klart, hvad forandringerne helt konkret skal indeholde og hvor de skal bære hen. Især er det vigtigt at kunne forklare overfor medarbejderne, hvad der forventes af dem og anskueliggøre i praksis hvad der skal til, for at målene for forandringerne kan nås. Behovet for forandringsledelse behøver ikke kun at være ved store organisatoriske forandringer. Det kan ligeså vel være, når der skal indføres et nyt produkt, der medfører forandringer i den måde, hvorpå man hidtil har bedrevet rådgivning på. Når medarbejdere får en ny opgave, hvor de måske skal forny sig eller arbejde med nye indgangsvinkler, eller skal samarbejde med andre kollegaer for at kunne løse opgaven, så er der et reelt behov for, at de er forandringsparate. I sådanne situationer er det ledelsens ansvar, at de på et tidligt stadie i forandringsprocessen gør sig klart, hvilken form for forandring der er tale om. Dels for at skabe en erkendelse af hvilke behov og hvor store forandringerne vil blive for den enkelte 17

19 medarbejder. Dels for at overveje om der er behov for nogle strukturelle ændringer i virksomheden. Den klassiske arbejdspsykologiske tilgang til forandringer er, at medarbejderne grundlæggende agerer med modvilje mod forandringer og vil reagere med chok, sorg, krise og benægtelse. Ledere har typisk en anden tilgang til forandringer, de vil forsøge at få det bedste ud af forandringen 7. I en situation med stor modstand skal den ansvarlige, gøre sig klart: Hvordan er det muligt at håndtere modviljen i organisationen? Lederne har til det behov for værktøjer eller metoder til at fremme forandringsprocessen. Metoder, der kan fremme medarbejdernes motivation og interesse for forandringerne. Eliminere modstanden og skabe en fælles forståelse, for de nye mål organisationen skal arbejde hen imod. 2.1 Forandringsprocessen På baggrund af de store forandringer, der hele tiden er i organisationernes omverden er der behov for at kunne beskrive og håndtere de øgede krav, der er til organisationerne gennem konkrete forandringsprocesser. Det har gennem de seneste årtier affødt flere forskellige bud på modeller og processer, der kan håndtere dette. Nogle af processerne er meget rationelle og analytiske, mens andre er påvirket af politiske ændringer, hvormed der bliver en dimension af magt i processen. Endelig er der udviklet flere procesmodeller, hvor man gennem medarbejderinvolvering, anerkendelse og læringsprocesser inddrager hele organisationen i forandringsprocesserne. Valg af forandringsproces afhænger i sidste ende af, hvilke præferencer organisationen har og hvilke mål de arbejder efter. Dermed kan forløbet af en forandringsproces, på mange måder, være et udtryk for organisationens ønske om og evne til rent faktisk at leve op til egne værdier, målsætninger og forståelsesrammer. Hvis der er sket et bevidst valg i organisationen om, at der skal arbejdes i processer, hvor medarbejderne involveres i forandringsprocesserne, så skal det også være en del af organiseringen. I andet fald er der risiko for usamtidighed. Det viser sig ved, at organisationen beskriver en metode de vil håndtere forandringer med, men agerer anderledes. Risikoen for usamtidighed opstår, hvis der i organisationen er organisatorisk inkonsekvens eller, hvis der bliver mangel på tid. Så kan det føre til forhastede top-down beslutninger, som presses igennem på kort tid. Medarbejdernes rolle bliver på den måde reduceret til at være de informerede eller de implementerede. Men det bagvedliggende menneske- og værdisyn i den type forandringsprojekter harmonerer usædvanligt dårligt med de organisationsforestillinger, de fleste organisationer har i dag. Hvis en organisation reelt vil være en dynamisk og lærende organisation, kan en forandringsproces, hvor ledelsen 7 Haslebo & Lyndgaard,

20 konsekvent bruger information og ikke inddrager medarbejderne, betyde regression og utroværdighed 8. Det er vigtigt, at der tidligt i forløbet etableres en strategi for, hvordan man fra ledelsens side vil sikre, at hele forandringsprocessen er tænkt til ende. Det er hos ledelsen, at hele processen starter. Der skal være enighed i topledelsen og på de forskellige ledelsesniveauer om vision og mål for forandring og procesforløb. Er der uenighed blandt lederne er det afgørende at den uenighed gøres synlig i organisationen. I andet fald kan det blive en skjult faktor, der kan få negativ indflydelse på succesen. Det er samtidig vigtigt, at topledelsen redegør for, hvilke beslutninger der ikke kan ændres. Ligeledes er det afgørende, at de temaer der bliver lagt ud til medarbejderne for en beslutning reelt også har betydning for forandringsprocessen. I andet fald skabes der mistillid til topledelsen 9. Som leder af forandringer er det vigtigt, at gøre sig klart, hvilke reelle konsekvenser de planlagte forandringer vil medføre. Der kan være både praktiske og følelsesmæssige barrierer. Især fordi det for de involverede parter kan handle om, at der sker tab af prestige, der skal etableres nye normer eller der skal indføres nye processer. Alting noget der, for dem der påvirkes, kan opfattes negativ og dermed være med til at skabe modstand. Medarbejderne skal være trygge ved forandringsvisionen for, at der findes villighed til forandring. Udgangspunktet i de fleste forandringsprocesser kendetegnes ved, at de implicerede reager med modstand og uvilje, hvilket hæmmer fremdrift i ledelsens forandringsvision. Som leder kan man betragte de organisatoriske forandringer gennem en simpel model, hvor der skabes billeder af før og efter situationen. De fleste modeller, der er formuleret tager udgangspunkt i Kurt Lewins forandringsmodel fra Egentlig er Lewin s model en stabilitetsmodel, der senere af andre er blevet opdelt og beskrevet i en trefaset forandringsmodel. Stabilitetsmodellen havde i 1947 det udgangspunkt, at når noget påvirker stabiliteten vil en ny situation medføre en forandring, der hurtigst muligt søger mod et nyt stabilitetspunkt Lewin s forandringsmodel Den simple forandringsmodel er udviklet på baggrund af den tyske psykolog Kurt Lewins ( ) studier i socialvidenskab. I sine værker om socialvidenskab har han beskrevet, de fundamentale antagelser, der ligger bag enhver forandring i et menneskeligt system. 8 Windfeld, Hildebrandt & Brandi,

21 Principperne i Kurt Lewins forandringsmodel er, at der ved at skabe en uligevægt i gruppen vil opstå en motivation for forandring. Ifølge modellen skal lederen af en forandring søge at optø (unfreeze) den nuværende situation, for at flytte organisationen mod en forandringsvision. Er ønsket den, at opnå et højere niveau for gruppens præstationer, skal der ske andet og mere end blot en beskrivelse af målene for en forandring. For ellers vil gruppens liv meget hurtigt igen returnere til niveauet fra før præsentationen af forandringen. Lewin argumenterer også med, at hvis forandringen skal være permanent skal det være en del af det nye mål. Lewin illustrerede processen ved, at når det nye niveau for gruppens præstationer er nået, skal gruppens liv stabiliseres på det nye niveau (refreeze) 10. Optøning (Unfreeze) Forandring (Change) Stabilisering (Refreeze) Figur 1 Illustration af Kurt Lewin s forandringsmodel. I den første fase af Lewins forandringsmodel skabes der uligevægt, og motivation for forandring opstår. Schein har i sin efterfølgende forskning fundet at optøning nødvendigvis er sammensat af tre meget forskellige processer. De tre processer, skal hver især være til stede for at systemet kan udvikle motivation til forandring. Først og fremmest skal der være tilstrækkelig med uforudsete, negative eller afkræftende information til at skabe nødvendigt ubehag og uligevægt. Det andet, der skal forekomme er en sammenkædning af denne negative information med vigtige mål og idealer, der skaber angst eller utryghed. Det tredje, der skal følge i kølvandet af de første to tilstande er tilstrækkelig med psykologisk tryghed, der viser en mulig vej til løsning af problemet 11. I fase to af Lewins forandringsmodel, også kaldet den kognitive restrukturering, foretages den egentlige forandring med nye procedurer for læring. Det er den del af forandringsprocessen, der er meget vigtig i forhold til at opnå succes. Det der primært sker i denne fase er ændringsprocessen, der forløber ad flere veje. Det kan dels være gennem læring ved at forsøge sig frem gennem at iagttage omgivelserne, eller det kan være ved psykologisk identifikation gennem efterligning af rollemodeller. Ligegyldig hvorledes det foregår, er der tale om at kernen i den nye læring som regel er en kognitiv redefinition af nogle af nøglebegreberne. Det der sker i medarbejdernes bevidsthed bidrager til at udvikle en forandring i organisationer. Ved at gå fra det kendte via overgangen med forandringsprocessen og til det nye, skabes forandringen. 10 Lewin, Schein,

22 I den sidste og tredje fase skabes der en ny stabilisering. Forandringen genfryses og etableres i organisationen gennem en ny adfærd og det nye erkendelses sæt forstærkes. Modellen identificerer de nødvendige psykologiske betingelser, der må være opfyldt, for at en forandring kan finde sted. Forandringsprocessen går igennem nogle faser. Primært fordi menneskets natur er at søge efter tryghed og stabilitet. Når følelsen af kaos opstår i forbindelse med, at der sker ændringer så reagerer mennesket rent psykologisk ved at søge mod en ny stabilitet. Først, når den første stress er overstået skabes der tryghed. Rent arbejdspsykologisk er det vigtigt med tryghed og stabilitet for medarbejderne, der altid vil søge væk fra forandringer. Ifølge Lewin er det vigtigt at involvere medarbejderne i forandringen, det vil give størst succes. Lewin erkendte allerede efter 2. Verdenskrig, at medarbejderne eller gruppens medlemmer gennem involvering og indflydelse vil bidrage til, at forandringerne gennemføres. Ifølge Lewin skabes der på sigt en øget produktivitet, når niveauet hæves. Kurt Lewin s forandringsmodel kan beskyldes for at simplificere virkeligheden. Men modellen er heller ikke udviklet til at skulle håndtere store forandringsprocesser i nutidens virksomheder. Lewins analyser stammer fra undersøgelser af gruppedynamik indenfor socialvidenskaben omkring 2. Verdenskrig. Ikke desto mindre har modellen de elementer, der grundlæggende kræves for, at mennesker i en organisation kan identificere sig med forandringerne, og derved føle tryghed og stabilitet i sit arbejde. I andet fald vil ledelsen møde modstand. Modstand, der rent psykologisk er den sikkerhedsventil som mennesket anvender når noget ukendt og usikkert trænger sig på 12. Overført til nutidens landbrugsrådgivning fortæller det os noget om, hvor vigtig det er at være fleksibel i forhold til forandringer. Det være sig ved indførslen af nye rådgivningsmetoder, ved igangsætning af nye projekter og ved at sikre sig medarbejdernes evne til at kunne tilpasse sig omverdenens krav om at kunne yde den relevante rådgivning. I særdeleshed skal ledelsen være i stand til at læse de nye rådgivningsbehov, således at medarbejderne i tide får tilegnet sig de nødvendige kompetencer til at kunne møde fremtiden i rådgivningsarbejdet. Hvis kompetencerne mangler blandt konsulenterne risikerer ledelsen, trods gode evner indenfor motivation, at der vil opstå modstand. 12 Lewin,

23 2.2 Modstand mod forandringer At forandringer skaber modstand i organisationer er tidligere beskrevet. Men hvad der egentlig sker i organisationerne og som af de ansvarlige forandringsledere opfattes som modstand er måske almindelige menneskelige reaktioner. En almindelig antagelse blandt ledere er, at de fleste medarbejdere er forandringsmodvillige. Ud fra dette arbejdspsykologiske syn på forandringer, er der mange ledere der mener, at det er medarbejdernes modstand mod forandringer, der er årsagen til, at der er noget i deres organisation, der ikke går som forventet. At medarbejdere som udgangspunkt er modvillige i forhold til forandringer, er et interessant udsagn at dvæle en smule ved. Det er samtidig medarbejderne, der gennem deres engagement og vilje skal drive forandringer og nytænkning ind i organisationerne. I andet fald lykkes det ikke. Så hvis ledelsen ikke får indarbejdet en tilstrækkelig tro på det nye blandt medarbejderne, er de som udgangspunkt handlingsløse, hvis modstanden varer ved. Så vil det være næsten umulig at gennemføre forandringen. Så målet for ledelsen vil være at få beskrevet en klar og tydelig vision, der skal kunne forstås af alle. Mens de aktivt forsøger at håndtere modstanden. Ledelsen er tilbøjelig til at respondere på medarbejdernes følelser og modstand mod forandringer ved at forklare forandringen intellektuelt, men det er ikke nok. Det er afgørende at lederen også er i stand til at tale til hjertet i den enkelte medarbejder. Der skal være fokus på den enkelte medarbejder, der normalt vil tænke på sig selv og sin egen position i forbindelse med forandringen. Medarbejderens personlige frygt kan være på grund af en usikkerhed om ens egen fremtidige opgaver eller frygt for om man besidder de rette kompetencer. Der er måske lig i lasten fra tidligere forandringsprocesser, hvor det ikke gik godt. Ligegyldig hvad grunden til modstanden blandt medarbejderne er skal ledelsen tage det alvorligt. Den gode forandringsleder skal anerkende og lede forandringer på et rationelt såvel som et følelsesmæssigt niveau 13. Ledelsen skal anvende modstanden som en kærkommen mulighed for at skabe dialog omkring forandringerne, for ad den vej at skabe forståelse for forandringerne og indsigt i de visioner, der ligger bag. Ledere og medarbejdere har som udgangspunkt forskellige udkigsposter. Lederne har typisk været igennem en proces, hvor de har været informeret om de kommende ændringer og den er derfor ventet. Derimod vil medarbejderne kunne opleve, at forandringerne kommer som lyn fra en klar himmel, uden noget varsel 14. I en situation, hvor medarbejderne får besked på, at der skal ske forandringer i måden at arbejde på tager de det 13 Hildebrandt & Brandi, Haslebo & Lyndgaard,

24 som menneske ofte ganske rolig. Hvis ledelsen derimod ikke er god til at få kommunikeret til hver enkelt medarbejder, hvad der forventes af dem, så arbejder de som hidtil. Der skal følge nye og konkrete arbejdsskemaer med de nye opgaver. Kommunikation, dialog og opfølgning fra ledelsen og til medarbejdere kan til gengæld sikre at forandringerne rodfæster sig i organisationen. Det er igen ledelsens ihærdighed og vedholdenhed i sin kommunikation, der kan fremme den enkelte medarbejders opmærksomhed på processen og i særdeleshed være med til at sikre engagementet. For at undgå for stor modstand i organisationer, når der skal indarbejdes forandringer i forhold til struktur og arbejdsopgaver, så vil det, som beskrevet af Kurt Lewin i hans studier fra 40 erne om gruppedynamik, være særdeles relevant at tænke gruppedeltagernes involvering ind i processen. Det skaber mindre modstand, derudover vil den læring, der skabes gennem dialog og gennemførelse af forandringsopgaverne være berigende for organisationen. Dialogen og læringen i forbindelse med involvering af medarbejderne vil være med til at løfte produktiviteten og kompetenceniveauet i organisationen. Det betyder, at ledelsen gennem åben dialog og involvering af medarbejdere vil opleve, at deres arbejde med forandringer vil bære frugt langt tidligere, end de normalt forventer ved en forandringsproces. Når medarbejderne bidrager med deres erfaringer fra organisationen, kan de være med til at etablere ejerskab blandt de øvrige medarbejdere. På den måde får man i organisationen nogle fakkelbærer, som gennem deres positive tilgang kan være med til at øge indsigten og engagementet. Samlet set skaber det mindre modstand, når flere i medarbejdergruppen har fået forståelse og indsigt i forandringen og således er med til at fremme forandringsprocessen. 2.3 Tre centrale faser i forandringsprocessen Hidtil har gennemgangen af de teoretiske forudsætninger behandlet den platform som ledelsen skal skabe, for at forandringsprocesserne i en organisation kommer godt fra start. I dette afsnit samles forudsætningerne for forandringer med udgangspunkt i Hildebrandt og Brandis definition. De definerer det således, at der i forandringsprocesser er tre faser, der gør sig gældende, når forandringer skal gennemføres og blive til en vedvarende forandring, og ikke blot til en krusning på overfladen: Forme Lede Lære 23

25 Forme handler om den proces det er at få skabt platformen for forandring. Hvordan man beskriver omfanget af forandringen, hvordan nødvendigheden af forandringsprocessens gennemførelse bliver tydeliggjort. Endelig, hvordan man kan kommunikere en vision for forandringen. Samtidig skal topledelsen se på, hvorledes interessenterne og de forskellige forretningsområder, der bliver berørt af forandringen vil reagere. Det handler også om at få udformet kommunikationsplanen og en forandringsstrategi 15. Større forandringer vil, som ringe i vandet, føre flere delforandringer med sig længere nede i organisationen. Det er vigtigt at beskrive, hvorfor forandringsprocessen skal igangsættes. Samtidig kan det jo diskuteres hvad konsekvensen er, hvis den ikke sættes i gang. Der er forskellige måder at beskrive nødvendigheden af at sætte en forandring i gang. John P. Kotter anvender begrebet den brændende platform, der er defineret ved at være et udsagn, der for hver enkelt medarbejder gør det åbenbart, at der skal ske en forandring. Synlige kriser kan være særdeles nyttige til at fange medarbejdernes opmærksomhed, og skærpe oplevelsen af nødvendighed 16. At formulere en vision for forandringen er derfor en af de tidlige aktiviteter i forandringsprocessen. En god vision har en tidshorisont på 3-5 år, den skal være realistisk og skal kunne nedbrydes i mere detaljerede mål med kortere tidshorisont. Selve arbejdsprocessen med at lave visionen er mindst ligeså vigtig som visionens indhold. For at involvere medarbejderne kan en anerkendende proces være relevant til at danne fundamentet for en vellykket forandringsproces. Det er vigtigt at have et overblik over interessenterne. Det kan skabe et nødvendigt overblik over, hvem der bliver påvirket af forandringer både positivt og negativt. Endelig er det også godt at nøglepersonerne i forbindelse med forandringsprocessen har overblik over, hvilke forretningsenheder, der potentielt kan blive påvirket af forandringen og derved have mulighed for at sætte ressourcer ind de aktuelle steder. Endelig er kommunikation en vigtig platform for forandringsprocessen. Erfaringer viser, at der ikke kan gøres nok for at forklare motiverne og målene for forandringen. Ved alle forandringsprocesser er det derfor vigtigt at lave en kommunikationsplan. Den gode kommunikation betyder, at der skabes forståelse for forandringen, at alle kender til tidsplanen. En god kommunikation kan være med til at fremme engagementet for forandringsprocessen. En god kommunikation betyder også, at der indenfor organisationens rammer skabes en 15 Hildebrandt & Brandi, Kotter,

26 oplevelse af at, der bliver taget hånd om forandringen. Det kan også være med til at afstemme forventningerne hos dem, der er meget involveret i processen. Gennem en anerkendende proces vil kommunikationen omkring forandringerne ligeledes kunne styrkes. Da de involverede medarbejdere ikke bliver de informerede, men derimod de involverede. Lede handler om ledelse af selve forandringsprocessen. Det handler om at kunne udøve en aktiv ledelse, at involvere de rigtige interessenter og få defineret de rigtige nøglemedarbejdere. Det handler om at kunne skabe engagement og sikre løbende opfølgning. Endelig handler det om at kunne håndtere de opståede spørgsmål, følelser og modstand og at give den nødvendige anerkendelse 17. Ledelse er uden tvivl den vigtigste faktor i forandringsprocesser i de fleste organisationer. Det viser sig, at aktiv ledelse er væsentlig for succes. Ledelsen skal være synlig og tilstede. Der er tale om at topledelsen skal være til stede. Der vil være både mellemledere og medarbejdere med spørgsmål og de skal kunne nå ledelsen, der har bekendtgjort forandringen. Interessenter og nøglemedarbejdere kan man med fordel involveres i processen. De kan, ved at være velinformeret og føle sig engageret i forandringsprocessen, være vigtige ambassadører for forandringen. Der vil altid være dem, der i en organisation vil arbejde imod en forandringsproces og det er derfor vigtig fra start at få skabt tillid til et forandringsprojekt. Det engagement skal fastholdes og det kan godt være en udfordring. De fleste projekter har en faldende kurve, hvis forandringen ledes for dårlig eller hvis fokus fjernes for længe. Svaret på at sikre vedholdenhed i forandringer er ifølge John P. Kotter ensbetydende med en styrende koalition, der er en gruppe af nøglemedarbejdere og ledere, der er i stand til med deres engagement og interesse for projektets succes at drive projektet fremad 18. Kotter tillægger, at også linjelederne skal involveres, i andet fald prioriteres arbejdet ikke højt nok i de respektive afdelinger. Det er vigtigt, at ledelsen fremhæver succeserne og, at der gives anerkendelse og belønning. Det er en væsentlig løftestang i forhold til at flytte forandringsprocesser og skabe fremdrift. Lære handler om at lære af forandringsprocessens succes og fejltrin. Det handler om at evaluere projektet: sammenligne planlagte resultater med faktiske resultater og diskutere afvigelser, samt at afslutte projektet på rette vis Hildebrandt & Brandi, Kotter, Hildebrandt & Brandi,

27 Ved afslutningen af enhver forandringsprojekt er det relevant at evaluere, for derved at kunne anvende læringen til fremtidige projekter. Gennem de samlede erfaringer vil det være med til at generere læring i organisationen. Det er vigtigt, at der samles erfaringer, som bliver delt med organisationens øvrige teams. Medarbejderne skal kunne se, at deres læring har en effekt i organisationen. At komme så vidt kræver en dygtig ledelse og hvilke kompetencer ledelsen skal have er der mange der har givet bud på, men en væsentlig faktor må være evnen til at få medarbejderne med i den retning ledelsen ønsker, og som samtidig kan flytte organisationen i en ny retning. 2.4 Interaktionen mellem forme, lede, lære Interaktionen og sammenhængen mellem de teoretiske discipliner forme, lede og lære er afgørende for en effektiv forandringsproces i landbrugsrådgivningen. De teoretiske discipliner, der kan ligge til grund for interaktionen gennemgås i de efterfølgende kapitler. I figur 2 er sammenhængen mellem de tre discipliners interaktion illustreret. Illustrationen er udarbejdet af forfatteren på baggrund af den teori, der er samlet til afhandlingen. Figur 2 Oversigt over de discipliner, der i denne afhandling anses for væsentlige for at gennemføre effektive forandringer i landbrugsrådgivningen. Elementerne er koblet således, at organisationens evne til at skabe læring er i interaktion med en transformationel ledelse. Disse to elementer i samspil skaber effektive forandringsprocesser. Dog er en afgørende katalysator for, at dette samspil skal lykkes, at ledelsen agerer positiv og anerkendende i sin tilgang til ledelse og i dialogen. Hvilket er 26

28 illustreret ved, at den anerkendende ledelse og dialog er en afgørende forudsætning for formningen af fundamentet for forandringsprocessen. Den transformationelle ledelse, eller evnen til at kunne lederskab, skabes gennem en idealistisk og karismatisk ledelse, der er i stand til, at fremme organisationens evne til at være kreativ, innovativ og åben overfor mulige og nødvendige forandringer i relation til udbyttet af en lærende organisation. Ad den vej skabes effektive og succesfulde forandringer. For at den effektive forandringsproces kan forløbe mest optimalt, skal der som nævnt være en anerkendende og positiv tilgang til såvel forandringer som ledelse. Den videre teoretiske del af afhandlingen vil herefter gennemgå forudsætningerne for at gennemføre transformationel ledelse, betingelserne for en lærende organisation og hvorledes anerkendende ledelse virker som procesmodel. 2.5 Konklusion om forandringer Der tages her udgangspunkt i, at forandringsprocessen er delt ind i tre faser: forme, lede og lære. I dette kapitel er der taget teoretisk udgangspunkt i de forhold, der er væsentlig for at etablere en god platform for forandringsprocessen. Indledningsvis blev fænomenet forandringer i organisationer behandlet, hvorledes forandringer defineres og hvad det indebærer for medarbejdere på alle niveauer i organisationen. Med udgangspunkt i Kurt Lewins forandringsmodel beskrives i kapitlet, hvordan man kan flytte en organisation gennem forandringsprocessen ved at skabe forståelse og involvering på alle niveauer i organisationen. Det samme gør sig gældende i forhold til modstand mod forandringer. Det er et arbejdspsykologisk fænomen, men som ledelsen kan mindske gennem åbenhed, dialog og ved at have en tydelig vision for forandringsprocessen. At forme en stabil platform for forandringer kan konkluderes at være afhængig af den forandringsproces som ledelsen vælger at benytte. En forandringsproces, hvor dialog og involvering i hele organisationen er vigtig. Med en positiv og anerkendende ledelse kan der formes en platform, der generere det bedst tænkelige udgangspunkt for forandringer. I de kommende to kapitler vil der blive arbejdet videre med faserne ledelse og læring, for derefter i kapitel 5, at tage fat i den anerkendende ledelse som procesværktøj. 3 Ledelse af forandringer Organisationsforandringer bliver vellykkede med en konsekvent og entusiastisk ledelse. Det er allerede nævnt tidligere, men hvordan sikrer man sig, at den ledelse der udøves er tilstrækkelig kvalificeret. Den del af forandringsprocessen er der flere forfattere og forskere, der har beskrevet. Mange beskriver således, hvor vigtig en betydning både topledelse og 27

29 mellemledere har for, at forandringer kan gennemføres med vedvarende succes. Det er ligeledes beskrevet, at det er den måde som lederen af forandringerne agerer på, der kan være med til at mindske en given modstand mod forandringer. Det er også lederen af forandringerne, der viser vejen og lederne, der er med til at skabe de nye værdier og normer, der skal ligge bag en vellykket forandringsproces. Når forandringsprocesser gennemføres på en effektiv og succesfuld måde skyldes det, at der i front for forandringsprocessen står en stabil og vedholdende ledelse. Ved større organisatoriske forandringer, hvor man virkelig er nødt til at bryde nogle gamle og velkendte mønstre og normer ned i organisationen, er der brug for en vedholdende ledelse. I disse tilfælde vil medarbejderne have brug for at kunne se, hvor vigtig det er for topledelsen at forandringen lykkes. Det skaber motivation og vilje hos mellemledere og medarbejdere, når topledelsen er synlig i den proces. Der er brug for en aktiv ledelse i forbindelse med en forandringsproces. Det er væsentligt at ledelsen er til stede, at de kommunikerer og er ærlige. Det er med til at styrke grupperelationerne og danne det team omkring forandringerne, der skal være med til at gøre processen til en succes. Endelig kan ledelsen i virksomheden også styrke processens fremdrift ved at huske at fejre de mindre succeser undervejs 20. Hermed er ledelsen med til at gøre forandringen synlig og dermed får den fokus på en positiv måde. Samtidig med, at medarbejderne hele tiden bliver mindet om vigtigheden af at forandringerne realiseres. Større organisatoriske forandringer har den konsekvens, at forandringsprocessen skal forløbe over en længere periode. Dels for, at det er nødvendigt, da store forandringer typisk vil indeholde flere momenter. Dels for at større organisatoriske ændringer kræver nye værdier og eventuelle ændringer i kulturen på arbejdspladsen. Hvilket selvsagt kræver en længere periode for forandringens gennemførelse. I hele denne proces er der behov for, at lederen er synlig og med en aktiv ledelse skaber tryghed omkring forandringsprocessen. Lederskab er en væsentlig faktor lige fra starten af forandringsprocessen. Det vil typisk være således, at der i begyndelsen vil være én eller to ledere, der tager det første ansvarsfulde lederskab. I større organisationer bør der være flere om at tage ansvaret for lederskabet, det kan ikke gennemføres med blot en enkelt karismatisk leder. Der skal involveres langt flere mennesker for at gennemføre forandringen Hildebrandt & Brandi, Kotter,

30 Rigtig mange har beskæftiget sig med fænomenet ledelse og lederskab. Mange har også givet bud på, hvordan en leder kan fremme en organisations evne til at fremme forandringer. Det, der er kendetegnende for den effektive forandringsledelse, er at kunne gå foran og skabe et miljø for forandring, at kunne fremme den transformation organisationen skal undergå igennem forandringsprocessen. Således har Bennis og Nanus karakteriseret fremtidens leder som den, der kan engagere folk i handling, at de er i stand til at omdanne følgesvende til ledere og som kan omdanne ledere til forandringskatalysatorer. Dette karakteriserer de som elementerne i det de kalder transformativ ledelse 22. Det vil i denne afhandling blive betegnet som transformationelt lederskab. 3.1 Transformationelt lederskab Evnen til at udøve transformationelt lederskab vejer tungt i en organisation, hvor der skal skabes forandringer. På samme tid ser man den karismatiske leder, der går foran. Her er det derfor interessant at se på, hvilke erfaringer som Bennis & Nanus gjorde sig efter, at de i to år havde undersøgt 90 lederes måde at bedrive ledelse på. De kunne konstatere, at der var fire kompetenceområder eller fire typer af menneskelige egenskaber, der var til stede hos alle 90 ledere. Lederskab handler om følgende fire egenskaber: Opmærksomhed gennem vision Mening gennem kommunikation Tillid gennem placering Selvkontrol gennem et positivt livssyn. At skabe opmærksomhed gennem vision Bennis og Nanus beskriver på baggrund af deres undersøgelse, hvordan medarbejdere ved at have en vision for fremtiden selv er i stand til at tage beslutninger og føler tillid til, at de evner det. Det kan de på baggrund af, at der er vist tillid til, at de kan løse opgaven. Tillid til, at der bliver lyttet til dem, når de oplever udfordringer og har behov for at drøfte udfordringerne. Når visionen står klart for den enkelte enhed eller den enkelte medarbejder er de i stand til ene og alene at tage vigtige beslutninger, fordi de ved, hvilke mål virksomheden går efter at opnå. Hele friheden for medarbejderne ligger således i den måde, hvorpå de får tildelt et formål med deres arbejde og således også et mål for det de skal opnå. At kunne skabe en vision, der skaber selvstændige medarbejdere lægger således også ansvaret for opnåelsen af visionen 22 Bennis & Nanus,

31 over i mange flere personers hænder. Det er en del af den transformationelle leders vigtigste evner, nemlig at kunne skabe en vision, der flytter organisationens resultater og øger effektiviteten. At skabe mening gennem kommunikation En anden egenskab som alle ledere i Bennis og Nanus s undersøgelse sad inde med var evnen til at skabe en fængslende kommunikation, der samtidig kan drive medarbejderne længere end de umiddelbart selv tror de kan opnå af resultater. Ad den vej bliver det også lederens ansvar at kommunikere visionen og drive organisationen frem mod målet. Ledere der er i stand til at forklare visionens mål, er samtidig med til at skabe mening med den indsats, der forventes fra den enkelte medarbejder. Hermed har lederen skabt engagementet og måske endda ejerskabet hos den enkelte medarbejder, der nu selv er i stand til at drive visionen igennem og endog kommunikere og formidle den videre i organisationen. Så, udover at skabe visionen, skal lederen være i stand til at kommunikere den og skabe sammenhæng i organisationen. Det som Bennis og Nanus kalder den sociale arkitektur indeholder det element, at man som leder er i stand til at give kontekst og mening og som engagerer de implicerede parter. Det giver deltagerne en sikkerhed for, hvorledes de forventes at agere i bestemte situationer. At skabe tillid gennem placering Der er to betingelser, der skal være til stede, når der skal skabes tillid mellem leder og medarbejdere. Organisationens vision skal være tydelig, attraktiv og opnåelig. Gennem en vision med det indhold er det muligt at skabe tillid, da der er en fælles tro og et opnåeligt mål. Den anden ting, der skal være til stede er at placeringen af lederen er klar. Når en leder er i stand til at vise, hvorledes de står i forhold til organisationen og lederen er i stand til at placere organisationen i forhold til omgivelserne skabes der tillid. Visionen kan sammenlignes med en tanke, mens placeringen kan relateres til den handling, der skal til for at få tanken realiseret. Derfor kan det konkluderes at en leder, der er i stand til at få skabt en handling skaber medarbejdernes tillid og får dermed medarbejderne til at yde mere til gavn for organisationen. At skabe selvkontrol gennem et positivt livssyn En væsentlig egenskab hos en leder er, at de hele tiden ønsker at lære og blive bedre til lederjobbet. Lederne i Bennis og Nanus s undersøgelse har alle en erkendelse af, at der er behov for vedholdenhed og selverkendelse. De skal være i stand til at agere risikovillig, acceptere nederlag, være engagerede, konsistente og leve med udfordringerne. Det er vigtig for ledere at lære hele livet. Da lederne i denne undersøgelse alle kunne beskrive, hvorledes de hele tiden lærer af deres fejl, reagerer på fremtidens udfordringer og i øvrigt har store evner til selverkendelse konstateres det at være en vigtig egenskab hos lederne. Da lederne hele 30

32 tiden lærer i en organisations kontekst er den læring de personligt skaber gennem erfaringer med til at skabe den organisation de er en del af. Man kan forestille sig, at den læring der pågår og hvis lederne er åbne herom, vil smitte af på den samlede organisation. Åbenheden vil fremme læringen i organisationen på alle niveauer. Det, der også kan kaldes det positive selvsyn, er den evne som en leder har til at se det mulige og det positive i en mulig udfordring. Er man som person i stand til at fokusere på målet og det, at det vil lykkes opnås en større chance for at målet nås med succes. Hvorimod man med den negative tilgang ofte vil se, at en fiasko opnås, hvis man ene og alene fokuserer på de ting, der kan få det til at mislykkes. Dette fænomen kan direkte kædes sammen med den anerkendende tilgang, hvor der ene og alene fokuseres på ønsketænkningen til en positiv fremtid. Mens alle negative elementer og problemer appellerer til mangeltænkning og en problemfokuserende tilgang og som samtidig hæmmer udvikling og engagement 23. Samlet set kan det konkluderes, at de transformationelle ledere har en lærende tilgang i forhold til at sætte forandringer i gang og drive medarbejderne frem gennem en fælles vision. Bennis og Nanus har gennem de 90 interviews med ledere fundet frem til, at de alle er i besiddelse af den positive tilgang, der skaber læring i organisationen ved at have en klar vision, at kunne kommunikere den og skabe tillid omkring vision og mål. På samme måde konkluderer John P. Kotter, at den vellykkede forandringsproces gennemføres gennem lederskab, lederskab og atter lederskab. Det er kun gennem tydelig lederskab, at man kan bekæmpe træghed i en organisation, det er vigtigt at lederskabet kan motivere til handlinger, der kan ændre adfærd, for på den måde at få forandringen til at holde, ved at den forankres i selve organisationskulturen Transformationelt lederskab og et kreativt miljø Der er lavet undersøgelser der viser, at der er en direkte sammenhæng mellem transformationelt lederskab og den kreative udfoldelse hos medarbejderne. Kreativiteten stiger med transformationelt ledelse, hvilket har direkte sammenhæng med organisationens evne til at være innovativ. En tyrkisk undersøgelse viser, at der er en direkte sammenhæng mellem transformationelt ledelse og så den kreativitet individerne udøver og som skaber et innovativt fællesskab i organisationen 25. Kritikken af den artikel er at undersøgelsen er lavet i et udviklingsland, mens den transformationelle lederskabsteori baserer sig på resultater, der 23 Haslebo & Lyndgaard, Kotter, Gumuslouglu & Ilsev,

33 stammer fra den vestlige verden. Ikke desto mindre tager artiklen udgangspunkt i at evnen til kreativitet og innovation har betydning for organisationens konkurrencemæssige fordele og dermed forbedret økonomi. Hvilket stemmer overens med andre undersøgelsesresultater fra de senere årtier. Et andet studie foretaget i Slovenien sammenholder effekten af den transformationelle lederskabsteori med kapaciteten i den lærende organisation. Studiet viser, at der er en direkte sammenhæng mellem en organisations evne til læring og så tilstedeværelsen af en transformationel ledelse. Den transformationelle ledelse, eller evne til lederskab, har stor indflydelse på læringsprocesser i organisationer 26. Det skyldes især den transformationelle leders evne til at fremme en åben og ærlig kommunikation. Evnen til at skabe dialog og samarbejde mellem teams og teammedlemmer. Det, der i sidste ende gør transformationsledelsen effektiv er, at ledelsen her samtidig er ansvarlig for, at den opbyggede læring struktureres og kommer i anvendelse på tværs af organisationen. Der viser sig således at være en direkte sammenhæng mellem transformationelt lederskab, læring og dermed evnen til at gennemføre forandringer i en organisation. Det vil derfor være relevant at arbejde mere indgående med den lærende organisation og dens forudsætninger. Da den lærende organisation forventes at have en effekt på den måde som forandringer opfattes og gennemføres på. 3.2 Konklusion om ledelse af forandringer Forandringers succes er direkte afhængig af den ledelse, hvorunder de er gennemført. Det kan konkluderes, at ledere der evner transformationsledelse er med til at sikre lederskab af forandringer, og dermed forandringernes succes. Elementerne i den transformationelle ledelse, er at kunne skabe klarhed om vision og mål. Det handler om evnen til at kommunikere til organisationens medlemmer og til, at skabe tillid til det fremsatte budskab. Endelig skal lederskabet bære præg af læring ved, at der gennem en anerkendende tilgang med en åben dialog skabes erkendelse af, at vi kan ikke alt, men at vi gennem et positivt fremtidsbillede kan skabe det der er nødvendig for at opnå et effektfuldt resultat. 26 Zargorṧek et al.,

34 4 Den lærende organisation Alle virksomheder er under stort pres fra omverdenen, fra kunderne og i forhold til den teknologi der er tilgængelig. Det giver løbende udfordringer som virksomhederne skal tage stilling til og som de skal agere på. Det kræver forandringsparathed, hvilket i særlig grad betyder, at en organisation skal være i stand til at anvende de gode såvel som de dårlige erfaringer til organisationens fordel. Ved at arbejde ud fra teorierne om en lærende organisation skabes der grundlag for at kunne agere fleksibelt og på den måde lære af tidligere erhvervede erfaringer. Det er hvad, der ifølge Peter Senge karakteriserer den lærende organisation. Principperne i den lærende organisation er at viden skal skabes og viden skal formidles igennem organisationen på tværs af ledelses hierarkier og traditionelle organisationssystemer. Ifølge Peter Senge skal der være både en individuel og en kollektiv evne til at lære af sine tidligere erfaringer. Det er derfor vigtigt, at det enkelte medlem af organisationen er proaktiv og i stand til individuelt at tage ansvar for at agere innovativt, uafhængigt og med entusiasme at forsøge at skabe de nødvendige forandringer i organisationen. Målet er at skabe en kultur i organisationen, hvor medarbejderne får mulighed for selvstændigt at tage sin del af ansvaret for udvikling og forandring. For at realisere den lærende proces i en organisations kultur skal det initieres af ledelsen i et samarbejde med medarbejderne 27. I en lærende organisation vil man kunne opleve et dynamisk klima, hvor medarbejderne bliver udfordret på deres intellektuelle formåen. Det kan på samme tid skabe både konflikter og fremdrift. Medarbejdernes initiativer og evne til at lære af sine egne erfaringer er med til at beskrive organisationens formåen som en lærende organisation. På samme måde som ledelsens evne til at fremme en læring, ved konstant at sætte fokus på processer, hvor medarbejderne bliver udfordret, men også anerkendt, når opgaver løses på selvstændige initiativer. Flere kritikere betegner den lærende organisation for ikke helt at kende sine egne mål og dermed lade medarbejderne udføre selvledelse og bidrage med sine specialer. Det betyder ifølge kritikerne, at det bliver medarbejdernes initiativer, der styrer virksomhedens fremdrift. Det kan være en relevant kritik, men skal sættes i relation til om det i organisationen er en del af den strategiske proces. Hvis der i organisationen er skabt et klart mål, der er udviklet gennem intern dialog, handling og læring i organisationen og som rækker fremad mod visionen. Så har medarbejdernes deltagelse i processen stor betydning i forhold til at nå målet. Det vil ikke lykkes uden ledelse. Der vil altid være behov for en ledelse, der styrker og 27 Hildebrandt,

35 motiverer processen blandt medarbejderne. Samtidig har ledelsen en opgave i at samle trådene i den lærende organisation, for at kunne fremvise de faktiske resultater for topledelsen 28. Betegnelsen lærende organisation er også blevet kritiseret for, at en organisation ikke kan lære. Det er kun de mennesker, der er en del af organisationen, der kan lære. Organisationen er den ramme, hvor ledere og medarbejdere får bidrag til læringen 29. Det er dog i den forbindelse vigtigt at holde fast i, at det netop er den kultur og det miljø der skabes i den organisatoriske ramme, der kan være med til at fremme og udvikle organisationen, gennem den læring, der til enhver tid foregår. Ligegyldig hvordan man vælger at betegne en lærende organisation. Så vil det væsentlige være, hvordan medarbejdere og ledere har mulighed for at anvende deres erfaringer og hvordan informationsstrømmen i organisationen er sammensat. Det er afgørende for organisationens overlevelse, at de individuelle medarbejderressourcer kommer organisationen til gode. 4.1 Elementer i den lærende organisation Den lærende organisation bygger på de cirkulære tankegange, som skaber refleksioner. Nøgleordet er transformation, hvor der sker en radikal forandring af de eksisterende former. Handlinger i den lærende organisation har altid to formål. For det første at løse et konkret problem og dernæst at lære af processen 30. Den opmagasinerede læring skal kunne omsættes til handlinger i organisationen, for at give værdi. Det er væsentligt, hvordan den viden der er lagret i organisationens individer kan omsættes til forretningsstrategier, nye produkter og videreudvikling af produkter. Så ligegyldig om man kan lide betegnelsen Læring i organisationer eller ej, så er det hvad der netop er behov for i fremtidens organisationer. Medarbejderne skal gøres i stand til at kunne omsætte den erhvervede erfaring til læring, både til gavn for sig selv og for organisationen. Et væsentligt element, i forhold til om en organisation er lærende, er især om der findes planer for og ressourcer afsat til kompetenceudvikling. Kompetencerne er vigtige i forhold til at kunne agere fleksibelt og ansvarligt overfor de beslutninger, der skal tages om forandringer og nytænkning. Derudover er det vigtigt, at der i organisationen findes tilstrækkelig med adgang til 28 Hildebrandt, Haslebo, Hildebrandt,

36 information, der kan anvendes af gruppen og den enkelte medarbejder til at kunne træffe beslutninger. Der kan være en tendens til, at organisationer, der anses for at være lærende har anvendt mange ressourcer på at informere og kompetenceudvikle sine medarbejdere. Det er ikke ensbetydende med, at organisationen er lærende. Det er først, når informationer og kompetenceudvikling anvendes i relation til organisationens samlede erfaringer, og når den driver innovation og nytænkning ind i organisationen, at den lærende tilstand er opnået. Det er baggrunden for, at det ifølge Hildebrandt er nødvendigt at sætte fokus på de fem parallelle kernediscipliner som Peter Senge har defineret som afgørende i en lærende organisation. Det er holdningen og håndteringen af disse fem kernediscipliner, der især adskiller den lærende organisation fra andre organisationer De fem discipliner Det centrale ved Peter Senges fem discipliner er, at det er de fem elementer, der driver læring ind i en organisation, det er de fem discipliner, der er med til at udvikle den individuelle læring, der med de rette forudsætninger således er afgørende for den fælles læring i organisationen. I stedet for at bryde problemer op i elementer og fragmenter, så er instrumenterne i den lærende organisation modsatrettet. Den lærende organisation er skabt af uadskillelige og forbundne kræfter. Første trin er at opgive illusionen om, at alle relationer og systemer kan deles op og fragmenteres. Når illusionen er opgivet så kan der opbygges lærende organisationer, hvor folk udvider deres kapacitet i forhold til at skabe de resultater, hvor de nye og ekspansive tankemønstre får næring, hvor den kollektive aspiration bliver frigjort og hvor folk kontinuert lærer, hvordan man lærer sammen. Peter Senge argumenterer for, at de fem discipliner, der godt nok skal udvikles hver for sig, viser sig at være afgørende i forhold til den fælles succes. Hver af de fem discipliner tilvejebringer en vital dimension i opbygningen af organisationer, der virkelig kan lære, og som hele tiden kan udvide deres evne til at virkeliggøre deres højeste mål: 1. Systemtænkning - helhedstænkning 2. Personlig beherskelse - personlig udvikling 3. Mentale modeller - generalisationer og billeder 4. Bygge en fælles vision 5. Gruppelæring. 31 Hildebrandt,

37 I det følgende uddybes hvert enkelt af Peter Senges fem discipliner 32. Systemtænkning Evnen til at se helheder og forstå komplekse og dynamiske sammenhænge. Princippet for systemtænkningen er, at virksomheder og organisationer er systemer og hvor de handlinger, der foregår, er indbyrdes forbundet. Handlingerne er som oftest lang tid om til fulde at udfolde deres indbyrdes indflydelse på hinanden. Når man som medarbejder eller leder selv er en del af dette system, er det dobbelt så svært at se ændringerne i mønstret. I stedet er man som person tilbøjelig til at fokusere på enkelte fragmenter. Man ser derfor isoleret på dele af systemet og undrer sig over, hvorfor de største problemer aldrig bliver løst. Systemtænkning er det netværk af vidensmasse, der er opbygget gennem lang tids erfaring og som kan gøre det tydeligere at se, hvordan man kan løse det. Nu for tiden er systemtænkning mere nødvendigt end nogensinde før, fordi vi hele tiden bliver overdænget med kompleksitet. En kompleksitet, der kræver evnen til at kunne tænke i helheder. Personlig beherskelse Evnen til at gøre sig klart, hvad der er vigtigt for én, og hvor man er i forhold til sine mål. Personlig beherskelse er den disciplin, der fremmer individets evne til at bidrage med læring til organisationen. Den rækker ud over kompetencer og evner. Beherskelse betyder her at kunne have herredømmet over noget. Det handler om hele tiden at kunne have klarhed og kontrol over sine egne personlige visioner og at koncentrere den personlige energi. Det er opbygningen af det åndelige fundament i organisationen, derfor er en organisations evne til at lære aldrig større end medarbejdernes evne og lyst til at lære. Mentale modeller Evnen til at være bevidst om sit verdensbillede og om, hvordan det påvirker ens handlinger. De mentale modeller er de antagelser, der ligger gemt i ethvert menneske. Det som vi i et hverdagssprog kan kalde fordomme. Disse billeder kan ligge så dybt i mennesket, at vi slet ikke kan se muligheden for, at en ny idé kan realiseres. De mentale modeller er dermed medvirkende til, at nye ideer og projekter mange gange ikke bliver ordentligt implementeret. Disciplinen handler om at vende opmærksomheden indad og få trukket de indre billeder og forestillinger op til overfladen, og få vurderet deres eksistensberettigelse. De mentale modeller sætter dermed fokus på den åbenhed, der er nødvendig for at fremdrage mangler, i vores måde at anskue omverdenen på. 32 Senge,

38 Bygge en fælles vision Evnen til sammen at skabe og forfølge mål gennem kobling af fælles og personlige visioner. Denne disciplin går ud på opbygningen af en fælles vision, samt at vurdere, hvor vigtig visionen er for den lærende organisation. Når der findes en fælles og tydelig vision fremmer det deltagernes evne til at lære, fordi de får lyst. Praksissen omkring den fælles vision indebærer evnen til at kunne afdække det fælles billede for fremtiden. Det giver næring til medarbejdernes lyst til at involvere sig, og ikke kun til at ville indordne sig. Det er en meget væsentlig disciplin i forhold til at udvikle den lærende organisation, der netop bygger på fællesskab og dialog omkring det fælles mål. Gruppelæring Evnen til at føre en åben dialog uden at være forudindtaget og defensiv. Den sidste af Senges discipliner er teamlæringsdisciplinen. Den tager sit udgangspunkt i dialogen. Deltagernes evne til at kaste deres formodninger over bord og give sig hen i en ægte fælles tænkning. I dialogen flyder meninger frit og det skaber mulighed for at gruppedeltagerne opnår indsigt, som de ikke hver for sig har kunnet opnå. Det er en væsentlig disciplin, for at opnå læring i organisationer. Det er netop i interaktionen mellem mennesker, at ny viden opstår. Man skal være i stand til at kaste den gamle holdning om lærdom over bord. De fleste har i dag nogle uhensigtsmæssige holdninger til læring med fra skoletiden, hvor det ikke var tilladt at vise, at man kan begå fejl eller at tilkendegive sin uvidenhed. Det blev i skoletiden honoreret med en dårlig karakter 33. Derfor er de fleste mennesker ikke åbne om deres ukundskab. I den lærende organisation skal man kunne lære af sine fejl og indse, at der er noget man ikke ved. Man skal evne kunsten at være undrende. Det er teamwork der tæller, lederen kan tage fejl og det er tilladt at rådføre sig med kollegaen. Så, hvis en organisation skal være lærende, skal åbenhed honoreres Den femte disciplin - systemtænkning Peter Senge konstaterer, at det er afgørende, at de fem discipliner udvikles som et samlet hele. Det er en udfordring for en organisation, fordi det er meget sværere at integrere flere nye værktøjer på en og samme gang. Systemtænkning, der blev beskrevet som den første disciplin, er samtidig den femte disciplin. Det er systemtænkning, der integrerer og samler de andre fire discipliner. Det er gennem den femte disciplin at man ser, at helheden kan være større end summen af enkeltdelene. Disciplinen systemtænkning har brug for de andre fire discipliner til at opbygge den fælles vision, de mentale modeller, teamlæringen og den personlige beherskelse Haslebo, Senge,

39 4.3 Single- og doubleloop læring Det teoretiske grundlag for en stor del af litteraturen om organisatorisk læring blev allerede på et tidligt tidspunkt beskrevet af Argyris og Schön, der i 1978 udviklede begreberne om læringstyper og kategoriserede læringsprocesser som single- og doubleloop læring 35. Dette er også det teoretiske grundlag for Peter Senges fremstilling om den femte disciplin. De to former for læringsprocesser, der er illustreret i figur 3, er kvalitativt forskellige og er i øvrigt gengivet af mange andre forfattere med andre termer, men grundlæggende er principperne de samme. Grundlæggende antagelser Handling Problem Single-loop læring Double-loop læring Figur 3 Single- og double- loop læring 36 Definitionen af single loop læring er at, når der i en organisation opstår en fejl, så korrigeres fejlen ved at gå ud fra de allerede eksisterende regler og procedurer for fejlhåndtering. Man ser ikke på nye muligheder, der kan forandre de gældende regler og procedurer. Målsætning og politikker forbliver de samme. Man korrigerer ikke de fremtidige handlinger på baggrund af den nye erfaring man har tilegnet sig. Der stilles ikke spørgsmålstegn ved de underliggende forudsætninger, der er for at kunne løse opgaverne i organisationen. Double-loop læring opstår, når man i en organisation, i forlængelse af at have opdaget og korrigeret en fejl, vælger at undersøge årsager. Hvad der spillede ind og om der findes alternative metoder at løse problemet på. Ved doubleloop læring forholder man sig aktivt til de normer, procedurer, politikker og målsætninger, der er for løsning af opgaven. Når man arbejder kan metoden vise sig at skulle ændres og det er her, at organisationen opbygger sin vidensdatabase 37. Double-loop læring forekommer, når der aktivt bliver handlet på det opståede problem, der skal korrigeres og som dermed bibringer en forbedring af forholdene. Det kan være, at der er behov for nye kompetencer, processer eller ny teknologi. Man har i organisationen, ved at reflektere over de nødvendige korrektioner, også overvejet om de 35 Argyris & Schön, Hildebrandt, Hildebrandt,

40 erfaringer man har fået giver anledning til at igangsætte nye tiltag. Double loop læring er i den grad nødvendig i en verden i forandring og med stor uforudsigelighed. Ledelsens måde at agere på i forhold til de to organisatoriske læringsprocesser går i høj grad ud på, at der i single- loop situationen er en oplevelse af, at lederen har løsningen som han kan præsentere for de implicerede medarbejdere, hvorefter de korrigerer og retter fejlen. Derimod er der gennem den anden læringsproces, double- loop læring, åbnet op for at alle deltagere i organisationen kan bidrage med løsningsforslag og dermed øge videnskapitalen i virksomheden. Derudover er det også sandsynligt, at man kommer ud med et resultat, der fremadrettet kan frembringe endnu mere læring og initiativ fra medarbejderne. Medarbejderne får på denne måde en stor andel i, og ansvar for at nødvendige forandringer lykkes. Argyris og Schön mener, at de fleste organisationer vil være bedst tjent med at agere ud fra et doubleloop læringsproces, da det skaber forandringsparathed og medarbejdere, der fremmer en lærende organisation til gavn for dem selv som individer, men også til gavn for virksomhedens konkurrencekraft på markedet. Flere forskellige forfattere, der refereres til i litteraturen konstaterer, at der ikke kan forekomme læring i en organisation uden, at der sker en adfærds og kognitiv forandring hos de implicerede individer i organisationen 38. Den kognitive forandring er den erkendelse, der sker i de implicerede medarbejders hoved, hvor de accepterer og refererer ud fra et nyt perspektiv. Hvilket må kunne tolkes i retning af, at der også her tænkes på den situation, hvor man gennem refleksion, cirkulære tankemønstre og double-loop læringsprocessen oplever et erkendelsesniveau, som løfter sig over det niveau man var på før. I landbrugsrådgivningen anvendes der som udgangspunkt værdibaseret ledelse, hvor medarbejderne i høj grad inddrages i planlægning og udvikling af rådgivningsopgaverne. Så i landbrugsrådgivningen er der erfaring med at anvende læringsprocessen double-loop læring i relation til konsulentopgaverne. Rådgivere oplever jævnligt, at der kan opstå mangler i forhold til de værktøjer der anvendes i rådgivningen. Der kan opstå nye problemstillinger, der kræver nytænkning og udvikling af de eksisterende værktøjer. I sådanne tilfælde vælger medarbejderne normalt at undersøge hvilke årsager, der har spillet ind og om der findes alternative metoder at løse problemet på. Ved double-loop læringen forholder rådgiverne sig aktivt kritisk til de normer, procedurer, politikker og målsætninger, der er for løsning af opgaven. Hvorved videnskapitalen opbygges i det pågældende rådgivningscenter, og i DLBR som helhed. 38 Zargorṧek et al.,

41 4.3.1 Sammenfattende om læringsprocesser Koblingen mellem double- loop læringen og den femte disciplin, systemtænkning, kan formuleres på følgende måde. I double-loop læringsprocessen findes medarbejdernes evne til erkendelse og refleksion for derigennem at opbygge videnskaptal. Den opbyggede videnskapital er den, der i Senges femte disciplin er medvirkende til, at der i landbrugsrådgivningen kan arbejdes målrettet med helhedsorienteret rådgivning. Der er opbygget en enorm mængde af viden, der igennem de anvendte processer kan bringes i anvendelse i fremtidige rådgivningsprodukter. Det er sammenhængen mellem den opbyggede videnskapital og den måde, hvorpå medarbejderne aktivt anvender deres viden på, der øger hele organisationens læring og dermed potentiale for at læringen kommer til udtryk i landbrugsrådgivningens produkter. I relation til den forandringsproces, der skal gennemføres er den lærende organisation som nævnt afgørende. Her er det både double-loop læringen og Peter Senges femte disciplin om systemtænkning, der er afgørende for at organisationen er i stand til at flytte sig. Dels kan organisationen flytte sig forholdsvis hurtigt, men som allerede beskrevet konstaterer Kurt Lewin det også ved, at forandringsprocessen fremmer et højere produktivitetsniveau. Altså at det udbytte, der kommer ud af at sætte organisationens videnskapital i arbejde, bliver højere end det var tilfældet før forandringsprocessen blev sat i gang. 4.4 Ledelse i en lærende organisation Efter gennemgangen af de fem kernediscipliner kan man konstatere, at de ikke umiddelbart er særlig konkrete. For at kunne skabe sig et begreb om, hvorledes disciplinerne skal kunne virke i organisationen er det vigtigt, at man arbejder ud fra en teori om, at medarbejderne udfører deres arbejde for mere og andet end den økonomiske belønning. Man må antage og forvente, at medarbejderne ligeledes ønsker at udføre arbejdet til gavn for den personlige tilfredsstillelse, og i øvrigt har et grundlæggende ønske om at løse arbejdsopgaver til gavn for sig selv og deres organisation. Ledelse bliver således en væsentlig disciplin i lærende organisationer. Peter Senge mener, at den enkeltes syn på arbejdet er mere end blot belønningen. Belønningen ligger også i at kunne have et arbejde, der bidrager til det emotionelle og spirituelle syn på arbejdet. At arbejdet bliver en del af ens personlige identitet. På den måde fremmer arbejdet den enkeltes selvforståelse og personlighed McAuley et al.,

42 I den sammenhæng er det væsentligt, at organisationens ledere har et menneskesyn, hvor den overvejende antagelse er, at medarbejderne udover belønningen arbejder for at opnå menneskelig vækst og udvikling. Det understreger behovet for tilpasning frem for styring. Det var McGregor, der i 60 erne arbejdede meget med lederes menneskesyn. Hans antagelser baserede sig på moderne psykologi og delte ledertyperne op i to, henholdsvis X- og Y-teorien. Lederens adfærd er stærkt påvirket af hans menneskeopfattelse, og af hans antagelser om de mennesker han står overfor i sin lederrolle. McGregors X-teori handler om, at lederen ser sine medarbejdere som uvillige til selv at tage initiativ, de vil ikke tage ansvar, de er uambitiøse og de skal dirigeres og kontrolleres for at yde en indsats i organisationen. Modsat i McGregors Y- teori, så kan lederens adfærd basere sig på, at mennesket anser arbejdet som noget interessant at beskæftige sig med. Hvor de selv kan styre og kontrollere sine målsætninger. De tager selv et ansvar, når omstændighederne byder det, evnen til at yde en kreativ og opfindsom indsats sker hyppigere end man kan forvente. Så der er stort potentiale i at udnytte menneskets intellektuelle kapacitet 40. Det fremgår tydeligt af ovenstående to antagelser, at Y-teorien er afgørende for, at der vil være tale om en lærende organisation. Især fordi en organisations læring aldrig er større end den læring som organisationens individer besidder. Og ifølge Y-teorien kan lederen gennem sit menneskesyn fremme medarbejdernes intellekt og dermed organisationens. Ved at tage udgangspunkt i Y-teoriens anvendelsesområde kan der ifølge Schein meget nemt være tale om fremtidens læringsorganisationer. Det er uforståeligt, hvis organisationer, der helst betegner sig som lærende kan fungere ud fra et andet grundlag end gensidig tillid, mens den læringsorienterede leder ikke skal kunne have andet end et Teori Y syn på mennesket 41. Det kan konkluderes, at der i den lærende organisation skal være nogle interpersonelle relationer, der fremmer det enkelte individs læring gennem varetagelse af eget ansvar for læring. I en sådan grad så det bidrager til hele organisationens læring. Den lærende organisation kan være meget afgørende for gennemførelse af forandringer. Medarbejdernes erfaringer og evne til refleksion vil pege i retning af en organisation, hvor det intellektuelle udgangspunkt for en positiv tilgang til forandringer er til stede. Medarbejdernes erfaringer bidrager til at synliggøre nødvendigheden af at ændre i organisationen. Mens medarbejdernes erfaringer også bidrager til at formulere og gennemføre de nødvendige forandringer. Ved at arbejde med den interne ledelsesstil, bør man teoretisk kunne nå meget langt i forhold til gennemførelse af organisatoriske forandringer. 40 Bakka & Fivelsdal, Schein,

43 Hvis en organisation skal rette sin fremtid mod en mere lærende organisation, er det som allerede nævnt meget væsentligt, at der står en læringsorienteret leder i front for processen. Ifølge Schein, er den læringsorienterede leder i stand til at indgyde tillid, til at en aktiv problemløsning fører til læring. Den aktive læring indebærer at lederen ikke nødvendigvis sidder inde med en løsning, men det at lære sig nyt bliver en del af kulturen. Læringsorienterede ledere skal stole på sine medarbejdere og tro på, at den menneskelige natur grundlæggende vil det bedste. Som allerede beskrevet med McGregor s Y-teori, er det omdrejningspunktet for, at en organisation vil være i stand til at møde omverdenens udfordringer. I en organisation, hvor der er en intern afhængighed af hinandens kompetencer og hvor beslutningstagning er spredt ud over flere ansvarlige, vil der være langt større fleksibilitet i relation til de fremtidige udfordringer. Dette giver udviklingspotentiale i forbindelse med de stillede forandringskrav. I den sammenhæng angiver Schein det som en fordel, hvis ledelsen er i stand til at dyrke organisationens forskelligheder. For i en læringsorienteret organisation kan man ikke undgå, at der opstår stærke subkulturer, og de bør udnyttes til noget positivt for organisationen 42. Et sidste element som ledelsen i den lærende organisation skal være opmærksom på er, at dialogen og kommunikationen er effektiv. I det hele taget har en lærende organisation behov for at arbejde med dialogen som kommunikationsform. Individuel læring bliver ikke nødvendigvis til fælles læring. Sendes en medarbejder på kursus, bliver den læring han får med sig tilbage, ikke automatisk en del af organisationens læring. Der skal ske en formidling af den nye læring. Enten gennem dialog eller gennem intensiv kommunikation internt i organisationen. En leder der både kan se medarbejdernes ressourcer, kan værdsætte de ting der lykkes i organisationen og som samtidig kan skabe en positiv tilgang og udforskning af de nødvendige kompetencer i en organisation, er samtidig en leder, der kan omforme sin organisation til en lærende organisation 43. Sammenfattende kan det siges, at ledelsen i en lærende organisation behøver at agere med åbenhed og skabe frihed for den enkelte til at kunne arbejde med egne løsningsmodeller. Den læring, der opstår gennem medarbejdernes evne til selv at gribe problemløsningen an, skal honoreres fra ledelsens side. Hermed anerkender og honorerer ledelsen den enkeltes evne til at tage ansvar og tænke i nye sammenhænge. 42 Schein, Haslebo,

44 4.5 Konklusion om lærende organisationer Den lærende organisation er en væsentlig faktor for organisationers samlede evne til at præstere. Det er individets mulighed for at skabe læring, der er afgørende for organisationens samlede læring. Hvorfor de organisatoriske forudsætninger er afgørende for, hvorvidt den viden, der er i organisationen bliver anvendt til at fremme de konkurrencemæssige fordele. Peter Senges fem discipliner er derfor af afgørende betydning for individernes evne til at skabe læring, mens systemtænkningen er evnen til at sætte det sammen i en helhed. Så organisationens gavn af den opmagasinerede viden bliver udnyttet til for eksempel en helhedsorienteret rådgivning. En afgørende faktor for, at den lærende organisation fungerer efter målsætningen er, at medarbejderne og lederne indgår i en anerkendende kommunikationsform. At der i dialogen er respekt, at der tages udgangspunkt i den positive tilgang. Den positive tankegang og ledelsesstil har vist sig at være en afgørende faktor for den lærende organisation. At lære af egne succesoplevelser skaber energi, det åbner for dialogen og det fremmer kreativitet i organisationen. På samme måde som der gennem det transformationelle lederskab inspireres og motiveres til kreativitet og innovation. 5 Anerkendende ledelse Gennemførelse af forandringer kræver, at der skabes engagement blandt medarbejderne. Et engagement der kan bevares i hele forandringsprocessen. Som allerede nævnt er der behov for, at ledelsen er vedholdende i forhold til at få forandringerne implementeret og gjort til en del af den eksisterende organisation. En ledelse kan ikke stå alene med forandringsprocessen, for som det allerede er beskrevet vil alle de erfaringer, der er lagret i organisationen være nødvendige at få inddraget i forandringsprocessen. Endelig har alle brug for at kunne tage noget af det, man som person sætter pris på, med sig ind i fremtiden. Som menneske er det svært at forlade alt det kendte for at springe ud i noget helt nyt. Derfor kan man gennem den anerkendende metode sætte fokus på de ting, de som mennesker føler, er betydningsfulde og værdifulde for dem. På den måde opleves der mindre modstand, når man kan tage det værdifulde med sig ind i fremtiden. Det kræver, evnen til at anerkende, at det der fungerer, skal bevares. Samtidig med at man udforsker, hvad det nye kan være for den enkelte og for fællesskabet 44. Den anerkendende metode tager udgangspunkt i den positive tilgang, hvor medarbejderne har en central rolle i forhold til at udvikle og implementere forandringerne i organisationen. Ved at engagere medarbejderne i en forandringsproces er sandsynligheden for, at forandringerne 44 Haslebo & Lyndgaard,

45 bliver forankret også større. Især når de får indflydelse på, hvorledes de nye processer og tiltag der skal udvikles i organisationen kommer til at se ud. Gennem den anerkendende tilgang får medarbejderne mulighed for, med de erhvervede erfaringer, at være med til at tegne billedet af deres egen og organisationens fremtid. Det er med de positive succeshistorier og erfaringer fra fortiden, at den anerkendende metode, kan være med til at beskrive fremtidsbilledet i organisationen. Den grundlæggende filosofi er, at der skal erhverves mere af det der er gået godt. Det er således den viden som personerne i organisationen sidder inde med, der er med til at forme den fremtidige organisation og de nye processer, der er resultatet af den forandringsproces man i organisationen har været igennem. Målet med denne teoretiske tilgang er, at forandringsprocessen forløber godt og ender ud i en succesfuld implementering af det nye rådgivningsprojekt i landbrugsrådgivningen. Vejen dertil tager i denne afhandling sit udgangspunkt i den lærende organisation, samtidig med at den transformationelle ledelse i en forandringssituation vil fremme processen. Som ovenfor beskrevet kan den anerkendende metode være medvirkende til at teorierne i den lærende organisation og gennem den transformationelle ledelse vil kunne motivere, delagtiggøre og drage nytte af medarbejderne på alle niveauer i organisationen. Den anerkendende metode, der i forlængelse af den lærende organisation og transformationelt lederskab anses for at være den metode, der kan skabe forankring af et forandringsprojekt. Den anerkendende metode kan være den proces, der er med til at forme fundamentet for forandringsprocessen. Herved skabes koblingen mellem de tre elementer; forme, lede, lære i en forandringsproces som Hildebrandt & Brandi definerer dem og som illustreret i figur 2. Med udgangspunkt i den hidtil beskrevne teori vil der i dette kapitel blive arbejdet mere konkret med, hvorledes den anerkendende metode kan skabe fremdrift i enhver forandringsprojekt. En fremdrift, der er afgørende for at sikre implementeringen af et nyt rådgivningskoncept, hvor der kan være behov for både nye strukturer og arbejdsprocesser i organisationen. Ved at lade både medarbejdere og ledere om at tage aktiv del i den forandringsproces, der skal føre frem til en vellykket implementering af det nye rådgivningskoncept, har man også de bedste forudsætninger for at skabe både engagement og ejerskab til projektet. 5.1 Definition af anerkendende ledelse Den anerkendende metode, der i engelsksproget litteratur hedder Appreciative Inquiry (AI), er første gang beskrevet af David Cooperrider i to banebrydende artikler i midten af firserne. David Cooperrider definerer AI som en metode, der tager udgangspunkt i, at der i alle 44

46 organisationer er noget, der fungerer og at disse styrker i organisationen kan være begyndelsen til at skabe en positiv forandring 45. Principperne i den anerkendende metode er, i stedet for at angribe forandringsprocessen gennem den traditionelle mangeltænkning og problemløsende tilgang, så angribes forandringsprocessen ved at tage udgangspunkt i ressourcetænkningen. Den anerkendende tilgang søger efter det bedste i alle mennesker og i de organisationer, de indgår i. AI har fokus på og søger systematisk efter alt det, der giver organisationer liv. Ved at invitere de implicerede personer med i en dialog, hvor man deler fortidens gode historier og sætter fokus på, hvilke af fortidens historier, der kan drive organisationen ind i en positiv forandringsproces, så bidrages der med energi til organisationen, hvor man i fællesskab kan arbejde fremad mod en fælles drøm for fremtiden. Der tages udgangspunkt i, at der i alle organisationer er noget der virker, og at det der virker kan skabe udvikling og positive forandringer i organisationen. Filosofien er, at man bare skal have mere af det der virker. AI metoden har blandt andet fokus på ressourcer, muligheder og styrker hos individer og i organisationer. Metoden ignorerer ikke problemer, men anerkender dem i stedet som et ønske om noget andet, metoden arbejder derefter på at identificere og forstærke dette ønske. Det fundament og de forudsætninger som AI blandt andet bygger på er, at hvis mennesker har positive forestillinger om fremtiden, medfører det ligeledes positive handlinger. 5.2 Appreciative Inquiry som procesværktøj Ved at vælge den anerkendende metode i forhold til at få gennemført de forandringer, der i forbindelse med implementeringen af for eksempel et nyt rådgivningsprojekt måtte være behov for, så anerkender man som udgangspunkt det, der i forvejen fungerer godt i organisationen. Medarbejderne bliver inddraget i at definere de forhold, der allerede fungerer i organisationen. AI processen er således med til at forme en brugbar vision for alle medarbejdere og dermed fundamentet for forandringsprocessen. Ad den vej vil de gode erfaringer fra rådgivningen blive bragt videre og kunne anvendes i det nye rådgivningsprojekt. Den problemfokuserede tilgang til forandringer tager udgangspunkt i manglerne i den nuværende situation, og er dybt forankret i mange organisationer. Det kræver, at der bevidst arbejdes med den vanetænkning der således er i forhold til at løse problemet, hvor man normalt vil arbejde med problemidentifikation og årsagsanalyse. Efterfulgt af løsningsmuligheder og handlingsplaner, hvorefter der sættes en implementering i gang 45 Cooperrider et al.,

47 efterfulgt af løbende opfølgning 46. Det, der således mangler i den problemfokuserende model, er at få inddraget medarbejderne i organisationens fælles billede af fremtiden, for dermed at få skabt en tryghed til den forandring, der er nødvendig at gennemføre. Den anerkendende metode har fokus på de muligheder og ressourcer, som deltagerne selv kan se. Den formuleres i positive vendinger, metoden er lærende og er baseret på relationer. Det vil sige, at de beslutninger der tages bliver skabt i netværk og fungerer bedst i netværk og med et fælles ansvar for at engagementet fortsætter og lever videre. Argumentet for at vælge den anerkendende metode til at implementere det nye rådgivningsprojekt Din bundlinje NU! er, at vi står overfor en situation, hvor det angiveligt er mellemledere og medarbejdere, der forventes at skulle implementere og indføre rådgivningsprojektet. Rådgiverne, der i deres daglige arbejde er dem, der er i kontakt med landmændene, er samtidig dem der sammen med den nærmeste ledelse må forventes at skulle tage ansvar for at få implementeret det nye rådgivningsprojekt. 5.3 Procesforløb Appreciative inquiry er andet end blot at stille de anerkendende spørgsmål på de rette tidspunkter. Ved at anvende den anerkendende spørgemodel som et procesværktøj er den anvendelig til at skabe organisationsændringer og gennemføre forandringsprocesser i en organisation. Processen kan gennemføres af såvel interne ledere som eksterne forandringsagenter. Der kan arbejdes med processen gennem 4D modellen. Der indeholder de fire faser: Discovery, dream, design og destiny 47. Princippet i 4D modellen (figur 4) er, at man kan starte gennemløbet i den fase man vil og finder anvendelig 48. Discovery-fasen I den første fase, kaldet discoveryfasen, stilles de indledende spørgsmål. Formålet er, at man gennem spørgsmålene finder frem til, hvad der er livgivende for organisationen. Ved at fokusere på de bedste oplevelser eller tidspunkter i relation til organisationens liv, er denne fase med til at identificere, hvornår organisationen lykkes bedst. Gennem den dialog det frembringer, skabes en beskrivelse af de muligheder det kan give for fremtiden. Et vigtigt mål ved at indsamle data på denne måde er, at det er med til at stimulere deltagernes tilfredshed og glæde med den organisation de er en del af. Så er de samtidig med til at dele, deres erfaringer og historier med organisationen sammen med deres ønsker for fremtiden. Den leder eller den forandringsagent, der er ansvarlig for at få processen med 4D modellen til at løbe, 46 Haslebo & Lyndgaard, Cooperrider et al., Haslebo & Lyndgaard,

48 har samtidig ansvar for at lytte og lære. I dialogen i discoveryfasen er det således både medarbejderne og forandringsagenten, der lærer og opdager hvilke værdier og gode erfaringer, der kan bidrage til organisationens fremtid. De data, der samles er nøglen til discoveryfasen og de danner grundlaget for den næste fase i 4D modellen: Drømmefasen. Det er af stor betydning, at der bliver indsamlet brugbare og positive data, da de har betydning for processens videre forløb 49. Dream-fasen I den næste fase arbejder man med de drømme, der er for fremtiden. I drømmefasen arbejder man ud fra en filosofi om, at det vi lykkes med nu det kan vi gøre endnu bedre. Således er AI på den måde anderledes fra andre måder at formulere en organisations fremtidige vision på. I drømmefasen tager man udgangspunkt i de positive udsagn i discoveryfasen og drømmer sig ind i fremtiden og forestiller sig, hvad der kan give en bedre organisation. Drømmefasen har således to mål. Det første mål er primært at skabe dialog mellem de involverede. Det kan fremme de positive historier, der genererer energi og entusiasme. Den dialog, der foregår, kan danne visioner om fremtiden ved at skabe forestillingen om de håb, ønsker og drømme, der findes om en bedre organisation. Ved at kigge på de bærende elementer i udsagnene ses det samtidig, hvilke elementer medarbejderne i landbrugsrådgivningen mener, der er bærende for, at organisationen i fremtiden kan leve op til målet om at levere en rådgivning, der er helhedsorienteret og skaber kunder med en positiv bundlinje. Spørgsmålet er: Hvilke aktiviteter og hvilken rådgivning som vi leverer i dag, afspejler allerede vores måde at agere resultatorienteret på? Hvad er det vi allerede gør som giver kunden det produkt, som vi mener at de har behov for? Det andet mål i drømmefasen går i retning af at deltagerne skaber de temaer, der kan blive en del af en vellykket fremtid. Alle emner kan evalueres og observeres. Ifølge AI metoden er målet ikke at kritisere eller analysere de forskellige temaer. Det er ikke målet med AI metoden at løse et problem, derimod søger medarbejdere og ledere i organisationen at finde de temaer og det livgivende tema, der kan skabe succes. Medarbejdere og ledere bliver gennem drømmefasens proces inspireret til at forestille sig organisationen, som det de gerne vil have at den skal være. Set ud fra et strategisk synspunkt er det her visionen for fremtiden er beskrevet. Spørgsmålet som medarbejderne arbejder med lyder: Hvad kan vi hver især og sammen gøre i endnu højere grad for at skabe den ønskværdige fremtid, hvor kunder oplever at der er sammenhæng og helhed i den rådgivning vi leverer? Hvordan lyder den historie vi gerne vil fortælle? Gennem drømmefasen har man på den måde skabt og beskrevet den fremtidige vision for organisationen. 49 Cooperrider et al.,

49 Design-fasen I fase tre, der betegnes designfasen, kigger man på den daglige praksis. Hvilke ændringer skal der foretages for at drømmen kan gå i opfyldelse. Hvordan designer man den ideelle organisation således, at det nye kommer med ind i fremtiden? Ligeledes skal medlemmerne af organisationen forholde sig til de tiltag, der skal til for at opnå det ønskede niveau. I denne fase arbejder man således meget med den sociale arkitektur og medarbejderne er selv med til at beskrive den grundlæggende infrastruktur i organisationen. Der skal kigges på den infrastruktur, der skal være til stede, for at drømmene fra den foregående fase kan blive til virkelighed i den fremtidige organisation. Spørgsmålene er: Hvilken form for ledelse er der tale om i fremtiden, hvordan skal strategien beskrives og efterleves og hvilken struktur skal der ligge til grund herfor? Det andet, der skal tages beslutning om, hvorledes selve interaktionerne og relationerne skal være i organisationen. Hvilke forhold skal der forandres på og hvem kan gøre det er ligeledes en del af denne fase. Samlet set handler det om, at alle er delagtige i, at der gennem AI processen arbejdes med, at skabe en realistisk sammenhæng mellem drømmen, eller visionen, der er for fremtiden til den organisation, hvor visionen skal virke. Der skal beskrives en social arkitektur, der kan sikre at organisationen er klar til at tage imod og assimilere de tiltag og forhold, som skal være tilgængelige for at nå drømmene 50. Destiny-fasen Den fjerde og sidste fase i 4D modellen er Destinyfasen. Her beslutter medarbejderne, hvad de hver især og sammen skal gøre, for at leve op til målene om at kunne udvikle og gennemføre den drøm de har beskrevet for fremtiden. Der gennemføres forskellige processer, hvor interessenter og medarbejdere bliver spurgt, hvad de kan og skal bidrage med for, at man i fællesskab kan nå målet for organisationen, der gennem design fasen er blevet beskrevet som en mulighed, for at nå målet. Så der er tale om en fortsat dialog, der til stadighed skal bringe mere læring ind i organisationen i relation til at kunne leve op til de nye mål. Med udgangspunkt i de beskrivelser, der er lavet i designfasen arbejder de implicerede medarbejdere med, hvad det så konkret vil betyde for dem, deres arbejde og deres interne relationer. Mens der samtidig er fokus på de nye måder at løse opgaverne på med respekt for den fremtidige drøm. I denne fase er det vigtige element at sikre den løbende læring i organisationen. Det er vigtigt, at medarbejderne har mulighed for at kunne udvikle, eksperimentere og agere innovativ i 50 Cooperrider et al.,

50 relation til at nå de opstillede mål. Den læring og den erfaring, der skabes herigennem er vigtige elementer i relation til videreudviklingen af de drømme, der gennem 4D modellen er skabt. Drømmene og de opstillede kriterier fra designfasen skal der hele tiden arbejdes med, for at organisationen når det ønskede mål for fremtiden. Derfor er det af stor betydning at kommunikationen kan flyde, at dialogen er åben og at der hele tiden afsættes tid og ressourcer til at kigge på, hvor langt man er nået og hvordan det går. Figur 4 Illustration af 4D modellen. Som det er illustreret så binder destinyfasen faserne sammen i det Cooperrider kalder 4D modellen, således at det er en fortløbende proces. Cirklen kan lukkes og man returnerer til discoveryfasen. På en systematisk facon vil der gennem den anerkendende metode kunne ske en løbende justering af organiseringen i et projekt, af nogle arbejdsopgaver eller af hele organisationen. Det kan være på alle niveauer i organisationen fra det enkelte individ, gennem teams, i afdelinger eller i hele organisationen. Det er ikke nødvendigt, at der skal ske store organisationsforandringer, for at man skal anvende AI metoden og 4D modellen. Metoden er også anvendelig i lederens daglige arbejde, hvor der sættes fokus på, at man skal arbejde med tingene på en ny måde eller skal indføre nye rutiner, der kan fremme arbejdsprocessen En udvidet AI model Haslebo og Lyndgaard argumenterer med, at Cooperriders 4D model bør udvides med endnu en fase. Den femte fase kalder de Definition, så modellen bliver til en 5D model (fig. 5). 51 Cooperrider et al.,

51 Definition består i løbende at tematisere. Deres argument går på, at man gennem en definition får navngivet de forskellige temaer, der arbejdes med. Det kan være projekter og forandringer. Ifølge Haslebo og Lyndgaard hænger sprog og virkelighedsforståelsen sammen. Det er derfor vigtigt, hvad man kalder de organisatoriske tiltag. Den anerkendende tilgang baserer sig på den forståelse, at vi ikke kun benytter sproget til at beskrive vores verden, men også til at skabe den 52. At få navngivet det der ønskes mere og skal skabes mere af, kan være en væsentlig faktor i forhold til at fremme den fælles forståelse og skabe de resultater, der er målet. Figur 5 Illustration af 5D modellen De forskellige faser skal alle gennemløbes for, at processen har været endelig. En leder, der er i stand til at arbejde ud fra ovenstående som et grundlæggende fundament for sin ledelsesstil bidrager således til, at medarbejderne inddrages i en proces, hvor de kommer til udtryk, hvor de er med til at skabe og dermed vokser både med opgaven og med sin organisation. De første fire faser som Cooperrider står for uddybes af Haslebo og Lyndgaard med det formål at øge indsigten i forhold til, hvorledes en organisation kan arbejde med den anerkendende tilgang, og hvorledes en leder kan anvende metoden til at fremme en gruppe af medarbejderes indflydelse på et aktuelt projekt og på deres egen udvikling i forhold til jobbet ved at italesætte den forandring, der skal finde sted. 52 Haslebo & Lyndgaard,