Bedrag. Manipulation. Angreb.

Transkript

1 Bedrag. Manipulation. Angreb. Ubehagelige situationer i forhandling, og hvordan du håndterer dem. Læs også: Contract Management Ophørsassistance Prisindeks Q De vigtigste tal om outsourcing

2 2 Q UA R T E R LY A N A LY T I C S ak! Denne introduktion til kvartalets rapport skal starte med et dybfølt tak til alle jer, som har tegnet abonnement i året, der gik. Rapporten her markerer nemlig vores etårsfødselsdag, og havde det ikke været for jeres opbakning til den idé og de tanker, der ligger til grund for Quarterly Analytics, ville det ikke have været muligt. Det er ideen om, at det danske marked for it-outsourcing bliver et bedre marked at agere på, både som kunde og leverandør, hvis der er lige adgang for alle til validerede prisdata. At markedstransparens betyder, at kunde og leverandør i fællesskab kan bruge tiden på at tale om udvikling frem for at diskutere prisen på en server med 1-4 CPU er. Fra oprindeligt udelukkende at være en trykt publikation er Quarterly Analytics vokset i året, der gik. Abonnenter har nu adgang til et online-univers, hvor man kan finde alle vores priser, indeks, analyser og tutorials. Det materiale ligger sammen med benchmark-klausuler, skemaer til opgørelse af interne it-udgifter, QA-leverandørbriefs og en lang række andre praktisk anvendelige værktøjer. Samtidig har vi sammen med jer skabt et netværk, som vi håber, I bruger og har glæde af både i og uden for vores netværksarrangementer. Også i det kommende år vil vi udvikle Quarterly Analytics med nye værktøjer og nyt indhold. Derfor vil vi gerne høre fra dig. Uanset om du kommer fra en stor eller lille virksomhed, uanset om du arbejder i det offentlige eller private, og uanset om du er kundeabonnent, leverandørabonnent eller fra den stadigt voksende skare af abonnenter fra konsulentbranchen. Hvad savner du i Quarterly Analytics? Hvilke tutorials og analyser vil du gerne læse, og hvilke temaer vil du gerne have, vi tager op på vores netværksmøder? Alle input modtages, og du kan som altid skrive til os på QA@zangenberg.biz. Dette kvartals RAPPORt Og nu til dette kvartals rapport. Her sætter vi fokus på Contract Management som overset og misforstået disciplin i mange virksomheder. vi sætter et foreløbigt punktum for vores store føljeton om forhandling - denne gang med fokus på de ubehagelige situationer, der kan opstå under en forhandling. Fra advokaten skriver om, hvad du kan forvente i de situationer, hvor kunde og leverandør må skilles. vores leverandørbriefs giver her i årets anden QArapport indblik i en af de fire store leverandører på det danske marked, IBM, og en af de spillere, der tidligere har meldt aggressivt ud i medierne, indiske Wipro. Men særligt vil vi gerne sætte fokus på årets store QA-sommerkonkurrence. Her skal du prissætte en konstrueret aftale og forsøge at ramme tættest muligt på markedsprisen. vi betragter det som den ultimative test af, om du har læst med i året, der gik, og donerer god rødvin til vinderne. Du kan se mere om konkurrencen på netværkssiderne længere inde i rapporten. Held og lykke i konkurrencen og rigtig god læselyst. line Ørskov Direktør, Quarterly Analytics

3 3 Indhold Nye definitioner i serverkategorierne vi ser nu en granulering af definitionerne og prissætningen for mindre servere. læs side 4 Er du sikker på, at du har Contract Management? Contract Management er stadig en misforstået disciplin i mange virksomheder. Brugt rigtigt kan det imidlertid være et helt centralt redskab i arbejdet med nedbringelse af it-omkostningerne. læs grundtrinene i Contract Management på side 7 Fra advokaten Hvor opstår konflikterne typisk, når kunde og leverandør skal skilles, og hvad skal man som kunde huske at få med fra starten ved kontraktindgåelse? Ole Horsfeldt fra Gorrissen Federspiel tager emnet Ophørsassistance op i denne omgang Fra Advokaten. læs side 14 Forhandlingsskolen 101 Hvordan håndterer du en situation, hvor din modpart i en forhandling pludselig begynder at hæve stemmen og udvise truende kropssprog? Det giver vi svaret på i den sidste del af Quarterly Analytics Forhandlingsskolen, der denne gang ser på de ubehagelige situationer, du kan komme ud for i forhandlinger, og hvordan du kan håndtere dem. læs side 19 Nyt fra Quarterly Analytics Nye arketyper, cookies, brugerbetingelser og et par gode tilbud. læs side 28 Fra netværket: Netværksprofilen Fra netværket inviterer til netværksmøde, udfordrer dig i vores store sommerkonkurrence og sætter endnu en gang fokus på et af medlemmerne i vores netværk. Denne gang kan du læse mere om Martin Garbrecht, der er it-chef i egmont Publishing. læs side 35 Kurser, kurser, kurser Få opgraderet kompetencerne i forhandling, it-økonomi, sourcingstrategi, softwarelicenser og meget mere. vi er klar med efterårets program for Quarterly Analytics kurser. læs side 30 QA-leverandørbriefs vi fortsætter kortlægningen af leverandørerne på det danske marked. I denne udgave af Quarterly Analytics ser vi på IBM og indiske Wipro. læs de to nye leverandørbriefs på side 38 Nye arketyper vi har justeret arketyperne, så de i endnu højere grad afspejler de aftaler, vi ser i markedet. Se de seks nye arketyper på side 46

4 4 Q UA R T E R LY A N A LY T I C S Serverkategorier Nye kategorier ZANGeNBeRG ANAlytICS, DeR leverer DAtA til QUARteRly ANAlytICS, OveRvåGeR lø- BeNDe MARkeDet FOR SOURCINGyDelSeR OG NOteReR De ændringer, DeR SkeR I Såvel PRISSætNINGeN SOM I Selve DeFINItIONeN AF ydelserne. I SIDSte NUMMeR AF QUARteRly ANAlytICS kunne vi FORtælle OM ændringer I SlA-PA- RADIGMeRNe, OG I Dette kvartal HAR vi NOteRet en ændring I DeFINItIONeN AF De virtuelle SeRveRe, DeR er UNDeR UDvIklING. vi har hidtil arbejdet med en enkelt kategori af små fysiske og virtuelle servere, med en CPU-kapacitet på mellem 1 og 4 CPU er, fordi der ikke var synlig forskel på prissætningen af henholdsvis 1, 2 og 4 CPU er. Dette forhold har imidlertid ændret sig, og udviklingen synes at være drevet af utility-markedet for server- og storageydelser, hvor der typisk afregnes efter antallet af CPU er. vi har derfor oprettet kategorier for virtuelle servere på henholdsvis 1, 2 og 4 CPU er.

5 5 Samtidig har vi noteret, at linux i dag i stigende grad leveres på Intel-platformen til priser, der svarer til virtuelle Windows-maskiner. I andre scenarier leveres linux på klassiske Unix-maskiner. Prisen dikteres i langt hørere grad af den underliggende hardware: Intel/AMD-hardware er væsentligt billigere end den hardware, man anvender til en række Unix-varianter denne hardware kommer typisk fra IBM, SUN og HP. Dette fører til følgende nye kategorier, som du også vil møde, når du downloader enhedspriser for servere på quarterlyanalytics.dk (se skema) linux omfatter operativsystemer som RedHat og SUSe linux. UNIx-operativsystemer omfatter blandt andet AIx (fra IBM), Solaris (Fra SUN), HP-Ux (Fra HP). virtuel WINDOWS/lINUx (INtel/AMD HARDWARe) 1 CPU virtuel WINDOWS/lINUx (INtel/AMD HARDWARe) 2 CPU virtuel WINDOWS/lINUx (INtel/AMD HARDWARe) 4 CPU virtuel UNIx/lINUx (UNIx HARDWARe) 1 CPU virtuel UNIx/lINUx (UNIx HARDWARe) 2 CPU virtuel UNIx/lINUx (UNIx HARDWARe) 4 CPU BOOk GRAtIS GeNNeMGANG AF SItet På quarterlyanalytics.dk finder du et væld af informationer. tal, tutorials, analyser, leverandørbriefs og værktøjer er skabt specifikt med henblik på, at de kan understøtte dit arbejde med virksomhedens sourcingstrategi, prissætning eller it-økonomi generelt. Det er vigtigt for os, at du er glad for dit abonnement og får brugt det. Derfor husk, at du altid kan booke en gratis gennemgang af sitet og få en snak om, hvordan du kan bruge dit QA-abonnement bedst muligt. Det gælder for alle seatholders. Det vil sige, at hvis du enten har et fler-seat-abonnement eller ønsker at tilføje et seat til dit eksisterende abonnement, så kan alle under abonnementet booke deres egen gennemgang. Det tager cirka et kvarter og kan fint gøres over telefonen. Du kan kontakte os for en gennemgang på QA@quarterlyanalytics.biz eller ringe Så finder vi en tid til dig.

6 6 Q UA R T E R LY A N A LY T I C S contract management

7 7 Er du helt sikker på, at du har Contract Management? Del 1: Introduktion til elementerne i Contract Management CONtRACt MANAGeMeNt er StADIG en MISFORStået OG OveRSet DISCIPlIN I en lang Række PRIvAte virksomheder OG OFFeNtlIGe ORGANISAtIONeR. BRUGt RIGtIGt kan CONtRACt MA- NAGeMeNt IMIDleRtID være et Helt CeNtRAlt ReDSkAB I ARBejDet MeD NeDBRINGelSe AF It-OMkOStNINGeR OG RISIkOMINIMeRING I It-PROjekteR. DeNNe FØRSte Del AF QUARteRly ANAlytICS tutorial OM CONtRACt MANAGeMeNt tager DIG GeNNeM elementer, DeR er NØDveNDIGe At HAve IMPleMeNteRet, FOR At CONtRACt MANAGeMeNt er effektivt. I en dansk koncern står man foran en udvidelse af en eksisterende applikationsdriftskontrakt. I den forbindelse har man samtidig planer om at foretage en benchmarking af en eksisterende kontrakt mod markedsprisen. Som en del af Contract Management-indsatsen har man sørget for, at alle kontrakterne er blevet samlet i et fælles arkiv. Alle i virksomheden er enige, om, at der er blevet leveret stabil drift hvert år under aftalen, og at prisen har holdt sig inden for budgettet. Som en del af benchmark-arbejdet bliver kontrakterne gennemgået og sammenlignet med faktureringen gennem kontraktens levetid. I det arbejde står det klart, at der ikke har været fulgt op på kontrakten i takt med ændringer i virksomhedens behov og indkøb over årene, og at der reelt er en markant diskrepans mellem aftalens tekst og det, der rent faktisk bliver leveret. virksomheden betaler for ting, man ikke får. Oven i det har kontrakten ikke været prisprøvet i en femårig periode, så ud over overfakturering for ydelser, der ikke bliver leveret, er der også overprissætning i forhold til markedspriserne. tilsammen beløber det sig til 24 millioner Dkk årligt. 14 millioner Dkk årligt er overfaktureret, og 10 millioner Dkk er overprissat i forhold til markedspriser. Spørgsmålet er, hvordan det kan lade sig gøre, men i denne case var der ingen kontrolmekanismer eller alarmklokker, der ringede, så længe aftalen holdt sig inden for budgettet. en reelt implementeret Contract Management-funktion i virksomheden ville have fanget problemerne, og casen er et eksempel på, at Contract Management forbliver en af de oversete discipliner, virksomheder og offentlige organisationer med fordel kan implementere for at holde udgifterne til it nede.

8 8 Q UA R T E R LY A N A LY T I C S FeM GRUNDe til, At DU tror, DU HAR CONtRACt MANAGeMeNt, MeN MUlIGvIS Ikke HAR Det. Du har samlet dine kontrakter ét sted, ført dem i et regneark og har styr på, hvornår de udløber. Det er så absolut en start, men hvor dine kontrakter ligger, siger intet om indholdet. er du sikker på, at kontraktgrundlaget er opdateret? Har du husket at følge op på, om de er blevet justeret i forhold til markedets prissætning og forretningsbehov? Hvis du arbejder i en offentlig virksomhed, er du da opmærksom på, at en stor del af det, der er købt ind på de oprindelige kontrakter, med stor sandsynlighed ikke er det, du reelt køber i dag, hvis du for eksempel forsøger at købe ekstra af en ydelse? Markedets produkter/ydelser udvikler sig ofte og i en sådan grad, at produktbeskrivelserne i den oprindelige kontrakt er forældede, og du risikerer at købe ulovligt ind. Du har en økonomifunktion, der godkender fakturaer og betaler dem Spørgsmålet, du skal stille her, er, om der også bliver udført kontrol i samarbejde med forretningen, så der kontinuerligt er sammenhæng mellem fakturaen, vilkårene og kontrakten? Som den indledende case viser, kan der sagtens forekomme diskrepans. Du har en juridisk funktion, der indgår og står for det med kontrakterne Det vil de typisk gøre med juridiske briller på. Spørgsmålet er, om de varetager, hvordan en given kontrakt har understøttet forretningen og skal understøtte den i fremtiden og hvordan kontrakten skal styres i tiden fremover? Du har indkøbt et Contract Management-system Som de fleste andre administrative systemer er Contract Management-systemer gode til understøttelse, men løser i sig selv ganske sjældent hele opgaven. Du har ansat en contract manager Rollen alene gør det ikke. Der skal tilføres implementerede processer og mandat på tværs af virksomheden, før Contract Management bliver effektivt. CONtRACt MANAGeMeNt-HjUlet Mange forsøg på Contract Management fejler, fordi Contract Management ikke er tænkt ind fra starten, og med starten menes, FØR kontrakten underskrives. Fuldt implementeret Contract Management sikrer en balance mellem behov, ydelse og omkostning og skaber et overblik over den aktuelle risiko. I denne tutorial introducerer vi de nødvendige elementer og faser i Contract Management. De er: Behovsafdækning kontraktindgåelse Registrering kontraktopfølgning Økonomisk opfølgning leverandøranalyser Rapportering terminering/genforhandling

9 9 Spend: Afdækningen af hvad ydelserne koster i markedet. er det en ydelse, man allerede har i virksomheden, skal der laves en opgørelse af, hvad virksomheden bruger i dag. Under spend er det samtidig værd at undersøge den forventede prisudvikling i fremtiden for den givne ydelse. Op og nedgraderinger: Strategien for meranskaffelse eller nedgraderinger i kontraktforløbet skal belyses her. BeHOvSAFDækNING Set i Contract Management-sammenhæng er behovsafdækningsfasen et uvurderligt redskab til informationsindsamling, der kan understøtte styringen og arbejdet med kontrakten i hele kontraktens livsforløb. Ikke mindst så man kan pejle sig ind på, hvilke styringsmekanismer, der skal indskrives i kontrakten. Behovsafdækningen tager, som overskriften siger, udgangspunkt i det behov, forretningen har, og som leder til indgåelse af en kontrakt. Under behovsafdækningen skal følgende defineres: Scope: Hvad skal købes ind? Her er det centralt, at der bliver stillet kritiske spørgsmål om hvordan, man forventer, at behovet udvikler sig over tid. Markedet: Hvilke leverandører har vi på markedet i dag, der leverer den pågældende ydelse, og er der karakteristika ved leverandørerne, som indeholder særlige risikoelementer i forbindelse med kontraktindgåelse? For eksempel kan leverandøren have tæt på monopolstatus på ydelsen eller være helt ny på markedet og måske mindre solvent. kontraktindgåelse I fasen ved kontraktindgåelse skal man sikre, at de rigtige styringsmekanismer bliver arbejdet ind i kontrakten, og det skal afgøres, hvilke udgifter der er ved at arbejde pågældende styringsmekanismer ind i kontrakten. Der skal ske en grundig gennemgang af, om eventuelle leverandørkrav opfyldes, og det skal sikres, at kravet er kompatibelt med det generelle itsetup. I forhold til Contract Management er kontraktindgåelsen fasen, hvor man sikrer, at den understøtter forretningen og de forretningsmæssige behov nu og så vidt muligt også fremtiden.

10 10 De vigtigste StyRINGS MekANISMeR, DeR kan INDARBejDeS I It-kONtRAkteRNe Operationel ændringshåndtering. Aftalen skal beskrive, hvordan ændringer aftales, hvem der skal beskrive hvad, hvordan ændringer prissættes, og hvilke timepriser der anvendes. Rapportering på relevante parametre. Parametre skal være relevante i forhold til de aftalte SlA er navnlig SlA er, der har betydning for forretningen, for eksempel når det gælder oppetid og responstider. Granulering af de ydelser, du køber. Det er vigtigt for styringen, at man ikke accepterer blackbox-ydelser. Du skal til hver en tid kunne se, præcis hvilke ydelser du betaler for. For driftsydelsen bør man for eksempel kunne se en nedbrydning af serverydelsen i typer af servere, størrelse, SlA er og særlige vilkår. kontrakten skal klart angive, hvordan kontraktrapportering og fakturering skal hænge sammen. Fakturaens indhold skal, ligesom kontrakten, være granuleret og helt gennemsigtig i forhold til, hvad man betaler for. Forpligtigelser til at være proaktiv. Sørg for, at det er beskrevet i detaljer i kontrakten, hvad det betyder i praksis, og hvilken form for rapportering der skal følges op med. Alt efter hvilken ydelse du køber, kan det betyde mange ting, men det er centralt, at forpligtelsen til at være proaktiv bliver et styringsværktøj og ikke en hensigtserklæring med begrænset værdi. tidsplan og leveringsbeskrivelser. Aftalen skal have klare og utvetydige angivelser af, hvornår de enkelte ydelser skal være leveret samt af, hvordan betalinger og leverancer følges ad. entydige metoder til opgørelse af bodsforpligtigelser. Det skal være enkelt, og beregningsbestemmelserne skal være beskrevet. Prisregulering, herunder benchmarking, skal beskrives. en grundig beskrivelse af mekanismer for både prisregulering og behovsregulering. Hvad sker der, hvis virksomheden har behov for at skrue op for kapaciteten midtvejs i kontrakten, og hvordan prissættes det i eksempelvis i et marked, hvor enhedspriserne falder over tid? Misligholdelsesbeskrivelser. kontrakten skal beskrive, hvad der betragtes som misligholdelse, og, ikke mindst, hvad der betragtes som væsentlig misligholdelse af kontrakten. Sidstnævnte dækker, hvad leverandøren kan gøre, der er alvorligt nok, til at du kan komme ud af kontrakten. I beskrivelsen og indarbejdelsen af kontraktstyringsmekanismerne skal medtages ikke bare kundens rettigheder, men også pligter. Det kan eksempelvis omhandle: tid og ressourcer; hvornår du som kunde skal stille med interne ressourcer Hvornår, i eksempelvis hardwarescenarier, du skal være klar til at modtage varer/give leverandøren adgang til datacenteret At du forpligter dig til eksempelvis kun at bestille ændringer eller nye services via en leverandørportal At du som kunde skal godkende driftsprøven inden for en given tidsramme, hvis den ikke skal betragtes som automatisk godkendt.

11 11 Frekvensen for opdateringen af registreringerne skal hver virksomhed selv fastlægge. Det er vigtigt at undgå, at denne disciplin bliver afhængig af enkeltpersoners vurdering og egne prioriteringer, da det er centralt for Contract Management, at man bibeholder kontrakt-overblikket, også det historiske, i hele kontraktens løbetid. ReGIStReRING effektiv Contract Management kræver systemer og arbejdsgange, der sikrer den løbende registrering af al relevant information om aftalen. Her er det vigtigt både at få informationer med fra det tidspunkt, hvor kontrakten indgås og om alle de hændelser og, der følger. ved indgåelsestidspunktet skal der registreres relevante skæringsdatoer, særlige vilkår, kundens forpligtigelser og leverandørens forpligtigelser. løbende gennem kontraktens liv skal man registrere hver eneste ændring i elementer, der har enten: Økonomisk konsekvens konsekvenser for risiko ligeledes løbende skal følgende registreres: Hver gang, der ændres i kontraktteksten. Notater på leverandørens performance både positivt og negativt I takt med eventuelle udvidelser skal man til stadighed registrere det samlede økonomiske engagement med den pågældende leverandør og virksomhedens samlede kontraktportefølje hos leverandøren. De to sidste punkter er væsentlige arbejdsredskaber for kontinuerligt at kunne udarbejde en samlet risikovurdering. kontraktopfølgning kontraktopfølgningen understøttes af registreringerne. kontraktopfølgning sker i en dialog mellem Contract Management-funktionen og forretningen. Det er her Contract Management skal gøre forretningen opmærksom på vigtige skæringsdatoer med mere, ligesom forretningen henvender sig den anden vej, eksempelvis hvis der er opstået en tvist. kontraktopfølgning er en løbende proces, og det er et af de steder, hvor forskellen på Contract Management og almindelig leverandørstyring skal håndhæves organisatorisk. Den daglige drift er leverandørstyring, der ligger hos forretningen, hos systemejerne og projektlederne. kontraktuelle, økonomiske eller konfliktspørgsmål bør derimod placeres i Contract Management-funktionen. Den opdeling tillader blandt andet, at systemejerne og projektlederne kan bevare en fornuftig dialog med leverandøren, selv i konfliktscenarier, da konfliktspørgsmål håndteres af andre personer.

12 12 At have styr på netop den økonomiske opfølgning er et af de områder, der bør udvikle sig til en selvstændig sport i Contract Management-funktionen. Det er et af de områder, der ofte kan være med til at retfærdiggøre og finansiere professionaliseringen af Contract Management i en organisation. ØkONOMISk OPFØlGNING Den indledende case i denne tutorial er et klassisk eksempel på, hvor store konsekvenserne kan blive, hvis den økonomiske opfølgning halter i Contract Management-sammenhæng. Contract Management-funktionen skal sikre, at enhver faktura kontrolleres op imod kontrakten. Dette skal ske hver måned, og her skal man blandt andet kontrollere, om der er foretaget tilkøb siden sidste måned. eller om der er noget, der før var inkluderet i en fast pris, som nu er overført til time and Material-afregning? I den økonomiske opfølgning er det helt centralt, at de styringsmekanismer, der handler om granulering af ydelsesbeskrivelserne i både kontrakt og fakturering (se side 10), bliver benyttet i alle kontrakter, da det ellers er tæt på umuligt for Contract Managementfunktionen at danne sig et overblik. ligeledes er dialogen mellem Contract Management og forretningen central i den økonomiske opfølgning. Uden meldinger fra forretningen om, hvornår der foretages ændringer eksempelvis i afregningsformen besværliggøres styrings mulig hederne for Contract Management-funktionen. Månedlige opfølgninger i en organisation med mange kontrakter kan lyde omfattende, men her er det vigtigt at opsætte systemer, der fokuserer på afvigelser fra det forventede. leverandøranalyser Contract Management-funktionens løbende leverandøranalyser er et stærkt værktøj for virksomhedens øverste ledelse i den løbende risikovurdering. Hvor dyrt er det at have en given leverandør? Hvad koster det os eksempelvis i tid brugt på at løse tvister? Hvordan er leverandørens leverancestabilitet? Hvilke andre leverandører er der på samme marked? leverandøranalysen indeholder som minimum følgende beskrivelse for de to eller tre primære leverandører på et givent område: Det samlede engagement leveringssikkerhed evnen til samarbejde Rette tid, rette kvalitet? Proaktivitet påtager leverandørens leveranceog projektansvarlige sig reelt den rolle? Risikobillede Bod hvor tit går de i bod?

13 13 Aktuelle tvister Benchmark hvordan ligger leverandøren prismæssigt? RAPPORteRING Rapporteringselementet er todelt. Det er for det første et internt styringsredskab for Contract Management. Her opstilles mål for Contract Management-funktionen. Hvad er det, man vil måles på internt? eksempelvis besparelser hentet gennem Contract Management? Og hvilke gevinster har vi høstet for virksomheden i rapporteringsperioden? Den anden del er foreslåede aktiviteter til resten af forretningen. er der for eksempel besparelser at hente ved sammenlægning af kontrakter, kan det anbefales at overgå til andre typer af kontrakter på et givent område. terminering/genforhandling I sidste del af kontraktens levetid skal der tages stilling til, hvorvidt kontrakten med den pågældende leverandør skal termineres, eller om virksomheden skal ud i en genforhandling. Her er det selvsagt vigtigt at bruge de oplysninger, Contract Management-funktionen har opsamlet i det foregående kontraktforløb, til at forbedre den næste kontrakt. læs MeD NæSte GANG: I del to af vores Contract Management tutorial får du svar på spørgsmål som: Hvordan bygger man en Contract Management funktion, og hvem skal den bestå af? Hvad er den optimale profil for en contract manager, og hvordan forankrer man Contract Management i virksomheden, så mandatet følger med intentionerne? Artiklerne om Contract Management er blevet til i samarbejde mellem Quarterly Analytics og FalckEkdahl.

14 14 Fra advokaten Ophørsassistance er en fundamental leverance Ophørsassistance eller termination services, som ophørsassistance ofte kaldes er den bistand, som en eksisterende leverandør yder som forberedelse til og i forbindelse med helt eller delvist ophør af kontrakten med en given kunde. Det vil sige de ydelser, som er nødvendige for, at kundens nye leverandør eller kunden selv sættes i stand til at fortsætte med at frembringe og videreføre de ydelser, der før lå hos den eksisterende leverandør. Den eksisterende leverandør har imidlertid ingen interesse i at gøre det let for nye potentielle leverandører at byde ved genudbud. Og er et udbud først tabt af den gamle leverandør, er incitamentet til at samarbejde om at sikre en smidig overgang til den vindende leverandør ganske lille. Af den grund opstår der ofte problemer og retstvister i forbindelse med kontraktophør. Nedenstående ser på de primære problemer, hvordan de kan imødegås og, hvad man på kundesiden skal være opmærksom på. Her opstår konflikterne typisk UtIlStRækkelIG DOkUMeNtAtION OG MANGleNDe OPDAteRING: De fleste outsourcingkontrakter specificerer, at leverandøren skal holde al relevant dokumentation opdateret på en sådan måde, at en ny leverandør kan overtage driften. I mange tilfælde har leverandøren slet ikke foretaget opdateringen. I andre tilfælde angår uenigheden arten af dokumentation, og hvor detaljeret den skal være. HUSk: Det er utilstrækkeligt, at kontrakten henviser til god it-skik, eller til at dokumentationen skal være tilstrækkelig til, at en ny leverandør kan anvende den. kontrakten skal nøje specificere dokumentationens indhold og rumme eksempler herpå. endvidere skal kunden sørge for løbende at verificere, at dokumentationen udarbejdes på tilstrækkeligt grundlag. Retten hertil skal understøttes af kontraktens audit- bestemmelser. MANGleNDe RettIGHeDeR: I mange tilfælde undgår leverandørerne at udlevere dokumentation eller oplysninger med henvisning til, at kontraktens bestemmelser om immaterielle rettigheder ikke giver kunden ret til at kræve og anvende dokumentationen og oplysningerne. For eksempel ses ofte en kontraktbestemmelse, hvoraf det fremgår, at driftsmanualen skal udleveres til kunden, men først efter at leverandøren har slettet al fortrolig kommerciel information. HUSk: Forudsætningen i forbindelse med rettigheder og dokumentation skal være en anden nemlig at al dokumentation, som kunden har fået adgang til, må bruges af kunden efter kontraktens ophør. På samme måde skal det være klart, at kunden har ret til at anvende serverkonfigurationer og de driftsrutiner og hjælpeværktøjer, som en datacenterleverandør har anvendt til den pågældende kundes dedikerede miljøer.

15 15 INGeN ADGANG til INFRAStRUktUReN: Medmindre det klart fremgår af kontrakten, vil hverken kunden eller den nye leverandør have ret til at tilgå det eksisterende driftsmiljø for eksempel med henblik på at gennemgå konfigurationer, overføre data, images etc. Ofte vil en sådan adgang være nødvendig, hvis den eksisterende leverandør ikke på anden måde har vedligeholdt den nødvendige dokumentation, eller adgangen kan blot være praktisk for at kunne gennemføre overgangen til den nye leverandør på en omkostningseffektiv måde. HUSk: Det er oplagt, at en kunde eller en ny leverandør ikke kan få adgang til miljøer, som er delt mellem flere af leverandørens kunder ( shared ), da der er risiko for at kompromittere fortrolige oplysninger eller information om drift tilhørende andre af leverandørens kunder. Men hvor adgang kan etableres uden en sådan risiko, eller der er tale om adgang til kundens dedikerede miljøer, er der ingen gode argumenter for, at sådan tilgang ikke skal fremgå af kontrakten. Udøves sådan adgang, vil den eksisterende leverandør forudsætte, at leverandøren ikke er ansvarlig for de skader, som tredjemands adgang kan påføre kunden. Dette vilkår vil normalt både være rimeligt og acceptabelt. MeDARBejDeRFORHOlD: Det er afgørende for en ny leverandørs prissætning at kunne konstatere, om virksomhedsoverdragelsesloven finder anvendelse og i givet fald, hvilke og hvor mange medarbejdere, der skal overtages, samt deres ansættelsesvilkår. er der mangel på medarbejdere i it-branchen, vil den eksisterende leverandør forsøge at holde på sine medarbejdere. I disse år, hvor offshoring er fremherskende, og alle onshore-baserede leverandører reducerer onshore-staben, har den eksisterende leverandør en stor interesse i, at så mange medarbejdere som muligt omfattes af virksomhedsoverdragelsesloven, altså at så mange som muligt kommer med over til den nye leverandør. Det kommer ofte som en stor overraskelse for kunden (og tilbudsgiverne), hvor mange personer der arbejder på leverancen til kunden. listen af medarbejdere kan omfatte medarbejdere, der har været sygemeldt gennem lang tid, eller som på anden måde gennem længere tid ikke har været involveret eller vil være involveret i leverancerne. ligeledes forekommer pludselige udskiftninger i medarbejderstaben, så aldersprofilen eller kompetencerne ændrer sig radikalt. endelig vil den eksisterende leverandør ofte hævde, at de involverede personer, og dermed de relevante ansættelsesvilkår, først kan konstateres tæt på selve overdragelsen, og at databeskyttelseshensyn i øvrigt forhindrer udlevering af relevante oplysninger. HUSk: Alle disse julelege kan undgås med detaljerede kontraktbestemmelser, der regulerer, hvilke og hvornår oplysninger skal og kan udleveres samt adgangen til at ændre på medarbejderstabens sammensætning. UDleveRING AF OPlySNINGeR: kunden har brug for oplysninger om de eksisterende ydelser i to relationer: Dels i forbindelse med forberedelse af udbudsmateriale og as is -beskrivelser, dels i forbindelse med transitionsplanlægningen. HUSk: Den eneste måde at sikre, at de nødvendige oplysninger udleveres, er, at kontrakten indeholder en detaljeret regulering herom det vil sige bestemmelser, der detaljeret beskriver indholdet og omfanget af de relevante oplysninger.

16 16 SAMMeNHæNGeN MelleM OPHØR AF SeRvICeS OG PRISMODel: Som led i transitionen vil kunden ofte ønske gradvist at lade ydelserne overgå til kunden selv eller til den nye leverandør. Det betyder, at overgangen af ydelser ikke sker som et big bang, men i stedet over lang tid i move groups, som giver mening. Den eksisterende leverandør vil ofte med hjemmel i kontrakten kunne kræve, at den løbende betaling for driften ikke reduceres, idet reduktionen ligger ud over de grænser, som kontraktens prismodel tillader. HUSk: Prismodellen bør være sådan indrettet, at der gælder særlige regler i de sidste seks til otte måneder af kontraktens løbetid, hvor større fleksibilitet skal være tilladt. Ophørsassistance Den traditionelle tilgang, og hvorfor den ikke virker Det afgørende problem i forbindelse med gennemførelse af transition til en ny leverandør består i, at den eksisterende kontrakts termination Management Plan ikke hænger sammen med den nye leverandørs transitionsplan. Den traditionelle tilgang indebærer, at en leverandør for eksempel 120 dage efter kontraktunderskrift skal levere en generel, men stadig detaljeret, såkaldt termination Management Plan. Denne plan omfatter en generel beskrivelse af, hvordan leverandøren vil levere ophørsassistance og således assistere i forbindelse med overgangen til en eventuel efterfølgende leverandør. Planen har et væsentligt generelt eller måske endda hypotetisk element, fordi det ikke vides: hvordan infrastrukturen vil udvikle sig i kontraktens løbetid hvordan den nye infrastruktur vil være hos den efterfølgende leverandør hvilken metodik den efterfølgende leverandør vil anvende som led i transitionen til den leverandør Synsviklen er så at sige den forkerte, nemlig den gamle leverandørs perspektiv og ikke den efterfølgende leverandørs. Derfor bør beskrivelsen af ophørsassistancen gribes fundamentalt anderledes an, end vi tidligere har gjort. For det første bør kontrakten omfatte både skabelonen til en termination Management Plan og til en transition Plan. Disse to planer kan dermed ensrettes og tilpasses, således at der i første omgang på kontraheringstidspunktet er taget stilling til både den eksisterende leverandørs og den eventuelt afløsende leverandørs perspektiv. Disse planer skal derefter, via change management, opdateres under kontraktens løbetid, når ydelserne forandres, og transitionsmetodik ændrer sig. Når kunden til sin tid vil genudbyde, vil udbudsvilkårene indeholde den allerede fastlagte transition Plan. tilbudsgiverne skal i så fald afgive tilbud dels på den allerede fastlagte transition Plan, som vil sikre en konsistent og allerede med den eksisterende leverandør fastlagt overgang af ydelser, dels på ændringer, som kan indebære en bedre og mere omkostningseffektiv overgang. For at understøtte en alternativ tilgang bør kontrakten for det andet omfatte en pligt til at tilrette en termination Management Plan til den efterfølgende leverandørs transition Plan. Det vil sige, at det er sidstnævnte plan og ikke den første i tid der bliver den styrende plan og dermed fastsætter omfanget af og metodikken for overdragelsen.

17 17 DelIveR FIRSt, Settle later OG FASt track DISPUte ReSOlUtION Det er efterhånden i de større kontrakter blevet markedspraksis, at leverandøren er underlagt såkaldte deliver first, settle later -principper. Disse principper betyder, at kunden kan kræve en ydelse leveret på anfordring uden indsigelsesret fra leverandørens side, indtil det er fastslået, at kunden ikke måtte have ret til ydelsen. Princippet anvendes også i de tilfælde, hvor der er uenighed 0m kundens forpligtelse til at betale for en ydelse eller vederlagets størrelse. Princippet understøttes ofte af en billig og hurtig konfliktløsningsmekanisme. Det er vigtigt, at ophørsassistance også omfattes af deliver first, settle later - regler og af den aftalte model for hurtig konfliktløsning. Betaling: Hvordan og hvornår skal der betales for ophørsassistance? en anden ofte set uenighed i forbindelse med ophørsassistance handler om prissætningen af de ydelser, som leverandøren skal levere. Der findes principielt to forskellige skoler i relation til, hvordan ophørsassistance skal betales. Den ene skole baserer sig på, at ophørsassistancen skal prissættes fuldt ud inden den oprindelige kontraktindgåelse og eventuelt indgå uden transparens i betalingen for de almindelige ydelser. vi anbefaler ikke den model netop på grund af uigennemsigtigheden, og fordi der betales for ydelser, som kunden måske aldrig vil få brug for. Den anden skole baserer sig på, at kontraktens bilag om ophørsassistance klart specificerer de ydelser, som med sikkerhed skal leveres. Disse ydelser gives der en på forhånd aftalt, men transparent, pris for. Flertallet af ydelser kan derimod ikke på forhånd fastlægges hverken med hensyn til omfanget af den enkelte ydelse, eller om de overhovedet skal leveres på ophørstidspunktet. Sidstnævnte ydelser er de, som afhænger af konfigurationen af den relevante infrastruktur på ophørstidspunktet, den nye infrastruktur efter overgangen til ny leverandør og den nye leverandørs transitionsstrategi og -metode. Under den sidstnævnte model fastlægges omfanget af ophørsassistancen i forbindelse med planlægningen af ophøret og prissættes også på det tidspunkt. kunden kan kræve en time and material - baseret ydelse eller en fast pris. Da ophørsassistancen er nødvendig, for at kunden kan gennemføre transitionen til den nye leverandør, er der stor risiko for, at den eksisterende leverandør fastsætter prisen urimeligt højt. Dette kan imødegås med kontraktbestemmelser om prisfastsættelsesmetodik og deliver first, settle later -princippet. Desuden forhandles det ofte, om leverandøren har ret til vederlag for ophørsassistance, hvis ophøret skyldes leverandørens væsentlige misligholdelse og altså kundens ophævelse af kontrakten. efterhånden er der etableret praksis for et kontraktvilkår, hvorefter ophørsassistancen i sådanne tilfælde ikke er betalbar. Om Ole HOrsfeldt Ole HORSFelDt er ADvOkAt OG PARtNeR HOS GORRISSeN FeDeRSPIel. HAN BeSkæFtIGeR SIG UDelUkkeNDe MeD BPO OG It-OUtSOURCING SAMt SOURCING AF teknologiprogrammer I NORDeN OG GlOBAlt. HAN er FORFAtteR AF It-OUtSOURCING, UDGIvet AF thomson, OG en Række ANDRe BØGeR OM It-kONtRAkteR. Ole er RAteD AF CHAMBeR S, legal500 OG PlCWHICH lawyer, SOM leading På OUtSOURCINGOMRåDet I NORDeN.

18 18 Tutorial Forhandling 101 Kapitel 4

19 19 Ubehagelige situationer og hvordan du håndterer dem I Dette FjeRDe OG SIDSte AFSNIt AF FORHANDlING 101 er vi Nået IND til FORHANDlINGSBORDet. vel At MæRke DeR, HvOR Det BlIveR SvæRt. HeR SkAl vi Se På De PSykOlOGISke MekANISMeR, DeR kan komme I SPIl I en FORHANDlING, På De UBeHAGelIGe SItUAtIONeR OG FØlelSeR, DeR kan OPStå, OG Ikke MINDSt På, HvAD DU kan GØRe ved DeM. Du har forberedt dig grundigt. tidsplanen er på plads. Modparts- og markedsanalyser ligger klar, strategien er lagt, ledelsen er om bord, og dit team er sat. Du er klar til en god forhandling. en forhandling baseret på fakta, fornuft og søgen efter fælles interesser. Der er kun et problem: Din modpart har tilsyneladende ikke samme tilgang. Overhovedet. At være en del af en forhandling betyder også, at du kan blive bragt i en række udfordrende situationer. Og præcis ligesom du har forberedt strategi, dokumentation og så videre i forberedelsesfasen, skal du forberede dig selv og dit team på det psykologiske spil, der kan opstå ved bordet. Der kan opstå mange svære situationer, men ofte falder de inden for en af tre kategorier, som vi vil undersøge nærmere her: Muren Angrebet Manipulationen/bedraget

20 20 MUReN Muren er den mindst udfordrende af de tre situationer. Det er ikke svært at genkende en mur, når du ser den. Den bevæger sig ikke, den flytter sig ikke. I en forhandlingssituation er det, når din modpart siger Nej, og du sidder med en fornemmelse af, at her vil modparten virkelig ikke bøje sig. typiske udsagn, du skal lytte efter, er: Vi kan ikke gå længere ned i pris. Det kan simpelthen ikke lade sig gøre. Vi kan på ingen måde indgå en aftale, der er kortere end tre år. Det er helt umuligt. Benchmarking? Nej, det er helt udelukket. Det har vi aldrig gjort, og det kommer vi aldrig til at gøre! en mur ligner en mur, men den findes i virkeligheden i tre forskellige typer, og nogle gange i en kombination af de tre. Men det er værd lige at dvæle ved forskellene, for det kan have betydning for, hvilken strategi der skal iværksættes for at bryde igennem. MUReN er en POSItION Som du kan læse i det første afsnit af forhandlingsskolen, så er positioner ofte udtryk for forhandlerens bagvedliggende interesser. Det handler om noget helt andet end det, der bliver sagt det handler om det, der i virkeligheden er vigtigt for modparten. Derfor er det din opgave at få modparten til at uddybe positionen, afkode interesserne og i øvrigt afsøge muligheder for optioner, der kan løsne op for positionen og muren. (læs: Forhandling 101: Grundbegreber, på quarterlyanalytics.dk). er muren en position, vil den som regel være til at bryde i gennem i god ro og orden og som en helt naturlig del af forhandlingen. MUReN er StæDIGHeD Der er ting på spil i en forhandling, og det er mennesker, ikke maskiner, der forhandler. Derfor kan der komme følelser i spil, og det betyder, at du kan møde en mur, der er ren og skær stædighed. Du kan ofte genkende denne type mur ved, at det virker irrationelt, at modparten ikke bøjer af på det pågældende emne. vi nærmer os en situation, hvor modparten handler imod egen interesse. Når du skal håndtere en mur, der udspringer af stædighed, kan det være en god ide at lade dig inspirere af børn. tænk på dine egne eller dine venners. Hvad sker der, når børn får at vide, at de ikke må få slik? Medmindre de er usædvanligt velopdragne, vil de typisk lade, som om de ikke har hørt dit nej og spørge igen 30 sekunder efter. Måske henvender de sig til først til far. Når far

21 21 så siger nej, spørger vi mor. Princippet er enkelt og kan anvendes direkte. Barnet vælger simpelthen ikke at høre nej et. Så når du møder muren, der udspringer af stædighed, så er rådet i første omgang helt enkelt. lad som om du ikke har registreret det eller hørt det. Du kan med fordel bruge sætninger som: MUReN er en BevIDSt test Hvis muren stadig står der, efter du har overhørt den, er der en god chance for, at muren er sat der helt bevist. Det er med andre ord en test, og du vil løbe ind i sætninger som: Du har tydeligvis ikke hørt mig, vi kommer ikke længere ned i pris Det her med den lavere pris, det kommer vi jo til at diskutere et stykke tid, så jeg vil starte med at foreslå for fase 1 Når vi nu skal diskutere, hvor lav prisen skal være, så er det jo vigtigt at.. Det kan virke grænseoverskridende bevidst at ignorere et udsagn fra et andet menneske, og det er præcis derfor, du mentalt skal forberede dig på, at det kan blive nødvendigt. I cirka halvdelen af tilfældene, hvor du forhandler, vil du opleve, at blot du ikke hører muren, går den væk. Modparten holder med andre ord fast. Her er to strategier, der kan benyttes til at nedbryde den: Re-frame Den lille hammer Re-FRAMe Her ændrer du perspektivet i samtalen ved at betragte, hvad der bliver sagt som en hensigt som noget de ønsker. Samtidig sætter du scenen for, hvad samtalen skal handle om. Jeg forstår dig sådan, at du har svært ved at komme under denne pris. Det har jeg fuld forståelse for. Vi taler om en pris, der er lavere, end hvad du er komfortabel ved, men vi skal altså længere ned. Så hvad skal der til, for at vi kan komme derned? Det er det, vi skal tale om.

22 22 DeN lille HAMMeR en anden teknik er at hive den verbale mini hammer frem og påbegynde en egen test af, om muren kan holde. De fleste vil vise sig at have et svagt punkt et eller andet sted. Her er den primære teknik at finde den indre Spørge jørgen frem. Nej. Vi kan ikke gå lavere i pris Hvorfor? Så har vi ikke forretning i aftalen Nå. Men vil det så sige, at I aldrig i nogen aftaler, på noget tidspunkt er gået lavere end de priser, I viser her? I ovenstående eksempel vil der med god sandsynlighed eksistere en aftale, hvor priserne rent faktisk har været bedre. Sikkert under helt andre omstændigheder, men ikke desto mindre lavere. Det giver dig muligheden for at starte en dialog om, hvad det er for optioner, der skal i spil, for at du også kan få samme lave pris. Hammer-teknikken kræver stædighed, tålmodighed, spørgeteknik og mental forberedelse på, hvad de fleste nok vil føle som en smule grænseoverskridende opførsel. Belønningen er dog ofte helt umiddelbar: Du ser murene forsvinde, i takt med at du ignorerer dem, tester dem og bearbejder dem. Og hurtigt skifter dynamikken din modpart vil ikke være interesseret i at bruge dage af sin tid på, at du render rundt med den lille hammer og leder efter sprækker. ANGReBet Fra muren bevæger vi os videre til den situation, som langt de fleste finder utroligt ubehagelig, når de møder den ved forhandlingsbordet. vi er nået til angrebet. vær ikke bange for at føre rækken af spørgsmål ud i det absurde: Vi kan ikke gå lavere Heller ikke selvom jeg køber mere kapacitet? Nej, vi kan ikke gå lavere Så det vil sige, at hvis jeg købte al jeres kapacitet, ville jeg stadig ikke få en bedre pris? I ovenstående eksempel er det et absurd spørgsmål, der bliver stillet. Både du og modparten ved selvfølgelig godt, at du ikke har tænkt dig at købe al kapacitet. Samtidig ved I begge godt, at HvIS du købte al kapacitet, ville prisen være en anden. Derfor kan modparten ikke svare nej og bevare sin troværdighed. Og det åbner en sprække i muren for en diskussion, der handler om, hvor meget volumen, der skal købes, hvis vi skal ned i pris.

23 23 Som muren er angrebet ret nemt at genkende. Det er her, modparten angriber din virksomhed, dit team eller dig som person. Din troværdighed: Det er jo igen ikke rigtigt, det du siger. Du tager altid fejl. Din integritet: Det er ikke sandt. Du lyver! Din professionalisme: Du ved jo tydeligvis ikke, hvad du taler om. Hvorfor tror du, at du ved noget om det her? GeNGælDelSeS -ANGReBet Gengældelsesangrebet kommer typisk som reaktion på kritik. Hvis du på forhånd ved, at en del af samtalerne kommer til at handle om kritik af eksisterende relation eller leverancer, så vær forberedt på en reaktion, der kan være overraskende stærk. Når angrebet kan være svært at håndtere, er det fordi, vi her er nede at røre ved nogle grundpsykologiske mekanismer. På et angreb er der tre primære naturlige reaktioner: Underkastelse, flugt eller modangreb. Ingen af delene er særligt brugbare i en forhandlingssituation, så for at håndtere et angreb i en forhandling skal du altså undertrykke, hvad der falder de fleste naturligt. Og det er her, du kan opleve en modpart, der hæver stemmen, bliver giftig og nedladende og måske endda rent fysisk optræder offensivt: Rejser sig op, puster sig op, peger ad dig. Der er en række typer af angreb, du kan møde. De tre primære er: Det taktiske angreb Frustrationsangrebet Gengældelses -angrebet Det taktiske ANGReB Det taktiske angreb er en bevidst og kalkuleret handling. Det kan også betegnes som bully-angrebet, og det handler lige præcis om det, bøller gør. Det handler om at mule modparten i en grad, så man får overtaget. FRUStRAtIONSANGReBet langt størstedelen af de angreb, du møder, hører til i denne kategori. Det handler om, at modparten er presset, og der skal lukkes noget damp ud i den forbindelse. HåNDteRING AF ANGReB Følgende teknikker til håndtering af angreb kan bruges, uanset om angrebet er motiveret i det taktiske eller mere det følelsesmæssige. Det allervigtigste at have med sig i den mentale værktøjskasse er følgende: enhver adfærd, der belønnes, vil blive gentaget. vær meget bevidst om ikke at belønne et angreb. Du belønner angreb, når du undskylder efter et angreb fra modparten (underkastelse), forsøger at lukke det pågældende emne ned så hurtigt som muligt (flugt) eller selv hæver stemmen (modangreb). I stedet skal vi tilbage til nogle af de teknikker, som vi var igennem ved muren. Det bedste, du kan gøre, er i første omgang ikke at høre angrebet, træde tilbage og forholde dig analytisk til situationen. er du eksempelvis i gang med en saglig kritik af leveranceforhold, og der fra modparten bliver sat spørgsmålstegn ved dine kompetencer : Du ved tydeligvis ikke, hvad du taler om!

24 24 så fortsæt med at præsentere kritikken og uddyb, hvad det var, du var i gang med at fortælle. lad ganske enkelt, som om udbruddet ikke fandt sted. Fordelen ved den teknik er, at hvis du sidder over for en modpart, der reagerer instinktivt/irrationelt, så giver det vedkommende mulighed for lige at genvinde kontrol uden alt for meget tab af ansigt. Det samme gælder ved brug af re-frame-teknikken. et angreb vil ofte være personligt rettet enten mod dig eller dig som repræsentant for virksomheden. I er jo overhovedet ikke i stand til at drive et projekt. I er så uprofessionelle! Når du re-framer eller ændrer perspektivet for angrebet, er ideen, at du skal føre angrebet over på problemet en slags forhandlings-jiu-jitsu, om man vil. Med udgangspunkt i ovenstående angreb er nøgleordet projekt, og et svar kunne lyde som følger: Det, jeg hører dig sige, er, at vi har en udfordring med at drive projekter sammen. lad os bruge lidt tid her på at kigge på det og se, om vi ikke kan få lavet en konkret liste over, hvor der er problemer. Humor/ironisk distance er den tredje metode til at afvæbne en angrebssituation, før den eskalerer. Du kan vælge at opfatte angrebet, som om det var humoristisk ment. I er jo overhovedet ikke i stand til at drive et projekt. I er så uprofessionelle! Ha! Ja det er rigtigt, vi har også overvejet, om vi overhovedet skal have løn. Når det er sagt, så er det vigtigt at understrege, at humor er en af de teknikker, der skal doseres ret forsigtigt. Det kan tage brodden af situationen, men det virker for eksempel ikke nødvendigvis uden for dansk kontekst. Her kan det i nogen lande have den modsatte effekt. Spørgsmålet er selvfølgelig, om man hele tiden skal vende den anden kind til? Svaret er nej, men gør det første gang. Det er Ok, hvis der skal lukkes lidt damp ud. Du undgår at bruge for meget tid, og det underliggende signal er selvfølgelig, at det er under din værdighed at gå ind i denne her konflikt. et par yderligere teknikker er altid at insistere på at gå fra fortidens synder til fremtidens løsninger. Flyt fokus fra historiske problemer over på, hvordan I i fællesskab kan få tingene tilbage på sporet. lad være med at bruge ordet jeg. Når du taler, så tal om emnerne som et fælles problem. Brug i stedet vi, som er inkluderende.

25 25 HvIS ANGReBeNe FORtSætteR Hvis du oplever, at angrebene fortsætter, er der kun én vej frem, og det er at konfrontere problemet. Gør det uden vrede.(der er sandhed i det gamle citat taler du i vrede, kommer du til at holde den bedste tale, du nogensinde vil fortryde ), men adressér alligevel angrebet direkte og for, hvad det er. BeDRAGet Den sidste af de tre ubehagelige situationer, du skal være forberedt på at kunne møde, er den, hvor din modpart prøver at snyde dig. Snyde dig med hele usandheder, halve sandheder, manipulerede data eller bevidste forhalinger. kig efter ting, du ikke kan få til at stemme. Ved du hvad? Det, jeg oplever lige nu, er, at du hæver stemmen, og at du angriber. Det er ikke konstruktivt i forhold til vores dialog. Jeg foreslår, at vi lige tager en pause, og så starter vi igen om 15 minutter. Alle vores opgørelser viser, at systemet kun har været nede X minutter. Nu kan man jo opgøre det her på mange måder, og kontrakten åbner for mange fortolkninger. er angrebet særligt voldsomt og indeholder trusler, så brug din BAtNA*, men først her. I forbindelse med forhandling om it-outsourcing gælder det i særdeleshed, hvis truslen berører leverancesikkerhed på central infrastruktur. Her er en fuld status. Ved du hvad. Det, jeg hører lige nu, er, at du truer driftssikkerheden i vores virksomhed. Hvis det er rigtigt forstået, så vil jeg godt understrege, at forsætter vi ud ad den vej, så ender vi med. Forklar så din BATNA*. Jeg foreslår, vi lige tager en pause, og så starter igen om 15 minutter. Formålet er at få modparten til at forstå, at vedkommende har overtrådt en linje og nu er på vej mod at skade sig selv. Modparten skal selv erkende sin egen interesse i at få forhandlingen tilbage på det spor, der handler om konstruktiv problemløsning. * (Læs Forhandlingsskolen afsnit 1-3 på quarterlyanalytics.dk )

26 26 Hvis du sidder med en fornemmelse af, at systemet var nede væsentligt længere en x minutter. Hvis du synes at kunne huske, at kontrakten egentlig ikke overlod noget som helst til fortolkning. Hvis den fulde skriftlige statusrapport tilsyneladende mangler et otte timers nedbrud fra forrige måned, eller hvis genforhandlingen i bemærkelsesværdig grad synes at hænge fast i dyndet på modpartens initierede irrelevante diskussioner, der tidsmæssigt bringer jer ubehageligt tæt på kontraktens skæringsdato. Så er din modpart potentielt i gang med at bedrage og manipulere. Fornemmer du manipulation, skal du Ikke, som ved teknikken ved muren og angrebet, overhøre manipulationen. Det er helt centralt at slå ned på manipulation og slå ned på det FØRSte GANG, du hører det. Det skal du gøre af præventive årsager, fordi håndtering af manipulationer kan være endog meget tidskrævende. De mest effektive metoder til at lægge bedrag og manipulation i graven er følgende. StIl OPklAReNDe SPØRGSMål Her skal du spørge, og du skal blive ved med spørge, til du er 100 procent overbevist om, at der ikke er tale om bedrag. Interview med andre ord modparten, til han giver op. FReMlæG FAktA Har du fakta, så fremlæg dem så hurtigt som muligt. BRING NæRMeRe UNDeRSØGelSe I SPIl en meget effektiv teknik er at gøre det klart for modparten, at du har tænkt dig at undersøge sagen til bunds. Og hvis det ikke virker, så undersøg sagen. Brug sætninger som: Det er jo indlysende, at vi ikke begge kan have ret i denne her sag. Skal vi undersøge det nærmere? Vi kan jo eventuelt spørge nogle af jeres konkurrenter? Forvent to reaktioner. Den første er, at modparten hurtigt indser, at man er ved at blive afsløret og bakker ud af situationen. Den anden er, at forsøget på manipulation fortsætter. Her er det værd at notere, at forsøg på bedrag i mange tilfælde kan vendes mod bedrageren, hvis personen ikke har tænkt bedraget tre skridt frem. Jeg hører dig sige, at vi er helt uenige om den reelle nedetid. Betyder det, at vi skal forhandle om nedetidsopgørelse i alle vores kontrakter med jer?

27 27 Det er altid en større diskussion og ofte en diskussion, som modparten ikke har lyst til at gå ind i, og som, hvis bragt til bords, vil få forsøg på manipulation og bedrag til at forsvinde som dug for solen. Fortsætter forsøgene på bedrag, kan du bruge samme teknik, som vi gennemgik under afsnittet om angreb. Du adresserer bedraget direkte og for, hvad det er: Ved du hvad. Det, jeg oplever lige nu, er, at I forhaler forhandlingen og trækker tiden ud, så vi kommer for tæt på deadline for udløb af vores licenser. Det er ikke acceptabelt eller befordrende for forløbet her. Og jeg vil godt understrege, at forsætter vi ud ad den vej, så ender vi her Forklar så din BATNA. Jeg foreslår, at vi lige tager en pause, og så starter igen om 15 minutter. Forhandling kan være et manipulationsspil, men bør ikke være det det er simpelthen ikke på lang sigt det rationelt bedste for nogen af parterne. Forhandling handler om at finde et resultat, der er acceptabelt for begge parter. Folk opdager, når de bliver manipuleret. Ingen bryder sig om at blive angrebet. Og hvad du kan vinde på kort sigt ved denne type taktik, kan hurtigt blive tabt på lang sigt. Forhandling handler om fælles problemløsning. Også når det fælles problem, I sidder med, er, at modpartens leverancer er for dyre. Husk, at den forhandling, du sidder i nu, ofte bare er én i en lang række af forhandlinger der er altid en forhandling efter denne. Der er relationer, der skal bevares for fremtidigt samarbejdes skyld eller af den simple grund, at den, du manipulerer og angriber i dag, kan være én, der sidder med en bedre forhandlingsposition i morgen. til SIDSt: DON t GO to the DARk SIDe Angreb og bedrag kan bruges taktisk og offensivt. Du kan også bruge det. Det gode råd her er enkelt: lad være! Du skal forhandle det bedst mulige resultat hjem for din organisation, og du skal kunne skrive din modstanders sejrstale. Dette var det sidste afsnit i vores tutorial Forhandling 101. Du kan som abonnent læse alle afsnit af Forhandlingsskolen på quarterlyanalytics.dk. Og har du lyst til at dykke dybere ned i emnet, holder Quarterly Analytics kurser i forhandling af komplekse it-aftaler. Du kan se dato på næste hold sidst i kursuskataloget på side 30 eller på hjemmesiden under kurser. vi anbefaler dig også at læse de to bøger; Getting to yes af Roger Fisher, William Ury, Bruce Pattan Getting past no af William Ury I næste udgave af Quarterly Analytics starter vi en ny skole, der handler om sourcingstrategi.

28 28 Nyt fra Quarterly Analytics ANSIGtSlØFt til ARketyPeR I dette nummer kan du se de nye arketyper, som i anledning af vores et års fødselsdag har fået en opfriskning. vi har justeret vores arketyper, så de i endnu højere grad afspejler de aftaler, vi ser i markedet. Synes du, at der er en arketype, vi mangler, så tag endelig fat i os på QA@zangenberg.biz. to Nye BRUGeRBetINGelSeR vi bestræber os på, at det skal være så nemt som muligt at bruge Quarterly Analytics tjenester, derfor har vi hidtil haft lige præcis tre brugerbetingelser skrevet, så det er til at forstå. De tre første kan sammenfattes som følger: Abonnementet er dit, data er vores, og hvis vi laver fejl, lover vi dig at fortælle det så hurtigt som muligt. Nu tilføjer vi to mere. I den første siger du ja til, at vi med jævne mellemrum må sende dig et nyhedsbrev eller et tilbud på kursus også på mail. vi lover til gengæld ikke at spamme dig, sælge dine informationer, og at du altid kan skrive eller ringe, hvis du føler dig overmailet. I den anden nikker du ja til, at dit abonnement er fortløbende et år ad gangen, indtil du opsiger det. vi lover til gengæld at give dig et varsel, når det er ved at udløbe. Du vil se de nye brugerbetingelser, næste gang du logger ind på quarterlyanalytics.dk. HAR DU Set SØGeFUNktIONeN? vi er nu ved at have så meget indhold på quarterlyanalytics.dk, at søgefunktionen kan være ganske brugbar. Den finder du øverst i højre hjørne, når du er logget ind.

29 29 COOkIeS De fleste hjemmesider bruger cookies. Det gælder også for Quarterly Analytics. vi bruger dem blandt andet til at se, hvilke af vores analyser og tutorials der er de mest populære og ad den vej tune os ind på, hvilken type af indhold vi skal have mere af. Og for en god ordens skyld: Ingen indsamlede informationer forlader Quarterly Analytics-redaktionen! QUARteRly ANAlytICS INtRODUCeReR INteNSIv kurser vi har lagt kursusplanen for 2. Halvår I den forbindelse introducerer vi nu intensiv versioner af nogle af vores kurser. I intensiv forløb komprimeres en kursusdag til en en tre timers formiddags session. I første omgang er intensiv-modellen tilgængelig for vores kurserne i softwarelicenser. Du kan se mere på side 32. to tilbud til DIG, DeR MANGleR et ekstra QA-SeAt I virksomheden? Hvis I brug for flere Quarterly Analytics-abonnementer, så husk, at du altid kan opgradere fra et enkelt abonnement til et to-seat-abonnement. Det kan du gøre for kun Dkk, hvis du tegnede dit abonnement til 2014-priser og for Dkk, hvis du blev Quarterly Analytics-abonnent i Du kan også helt undgå at hive penge op af lommerne. Hvis du hverver en ny abonnent til QA-netværket, får din virksomhed et gratis abonnement kvit og frit. Den nye abonnent skal blot skrive dit navn på i tilmeldingsmailen. Nye abonnenter kan skrive til QA@zangenberg.biz

30 30 Kalender Quarterly Analytics specialiserer sig i kurser, der kan hjælpe med at forbedre økonomien i dine it-aftaler. kurser ON DeMAND Passer de fastlagte datoer ikke ind i dit program? Se det fulde kursusprogram for 2. halvår 2014 på Alle Quarterly Analytics kurser kan købes on-demand. vi kommer gerne og gennemfører undervisningen når det passer dig og i dine lokaler. Du kan også benytte vores lyse kursuslokaler i indre by. Skriv til os på QA@zangenberg.biz eller ring til os på og hør mere. PRISeR QA kurser on demand koster Dkk per dag*. *Ønsker du at benytte Quarterly Analytics kursuslokaler kommer forplejning til 300 Dkk per deltager oven i prisen

31 SePteMBeR Forhandling af komplekse it-aftaler 22. OktOBeR It-økonomi Der er mange penge på spil, når kunder forhandler komplekse it-aftaler, og samtidig er der stor risiko for at ende med ufordelagtige kontraktvilkår. jo større aftale, jo bedre forberedt er leverandøren, og forskellen mellem den gode og mindre gode aftale er typisk mellem 15 og 30 procent af den samlede kontraktværdi. kurset kombinerer en grundig indføring i de formelle rammer med forhandlingsteori, konkrete handlingsanvisninger, best-practices og praktiske øvelser og henvender sig til alle, der er direkte involveret på kundesiden i forhandlinger af it-aftaler. kurset ledes af to af landets mest erfarne rådgivere på området: Partner Ane Falck Glavind fra konsulenthuset Falckekdahl og uafhængig rådgiver Henrik Zangenberg fra Zangenberg&Company. Dato september 2014 Sted Pilestræde 52, københavn k Normalpris Dkk QA-abonnent Dkk Fælles for private virksomheder og offentlige institutioner er konstateringen af, at it udgør en stadig sigende del af virksomhedens samlede omkostninger. Samtidig er det blevet vanskeligere at få det fulde overblik over it-omkostningerne og vanskeligere endnu at få kontrol over dem. QA-kurset It-økonomi henvender sig til alle, der ønsker at forstå mekanismerne i it-økonomi, starte programmer, der kan få it-omkostningerne ned, og som overordnet vil sikre bedst mulig udnyttelse af organisationens it-budget. kurset ledes af de erfarne it-strategikonsulenter Henrik Zangenberg og Flemming Arnø fra Zangenberg og Company. Med over 20 års virke i førende internationale konsulenthuse er Henrik Zangenberg en af landets mest erfarne it-strategikonsulenter. Flemming Arnø har en mangeårig konsulentbaggrund og arbejder i dag som strategisk rådgiver for en række af landets største virksomheder med direkte reference til direktion og bestyrelse. Dato 22. oktober 2014 tid Sted Pilestræde 52, københavn k Normalpris Dkk QA-abonnent Dkk tilmelding Send med navn, stilling, virksomhed til QA@zangenberg.biz.

32 32 efterår Softwarelicenser Oracle IBM Microsoft QA kurser tilbyder nu tre heldagskurser i, hvordan du som kunde håndterer arbejdet med og forhandling af softwarelicenser fra leverandørerne IBM, Microsoft og Oracle. Hver kursusdag fokuserer på én leverandør og gennemgår følgende: SOFtWARelICeNSeR: ORACle Dato 16. oktober 2014 tid Sted Pilestræde 52, københavn k Normalpris Dkk QA-abonnent Dkk licensreglerne hos Oracle/IBM/Microsoft, du skal kende Audits Sådan foregår audits hos pågældende leverandør Optimering Optimer dit setup inden for leverandørens gældende licensregler Forhandling Forhandling med leverandøren. Hvad virker, hvad virker ikke? Softwarelicenskurserne henvender sig til alle, der er involveret i forhandling og indkøb af softwarelicenser fra de tre leverandører. kurserne ledes af Frederik Bastkær Christensen, der har en fortid i Finansministeriet, og som gennem en årrække har rådgivet landets største offentlige og private virksomheder i genforhandling af softwareaftaler, samt Henrik Zangenberg, en af landets mest erfarne it-strategikonsulenter, der har hjulpet internationale virksomheder, små og mellemstore virksomheder og offentlige myndigheder med forhandling af it-kontrakter. kurset i softwarelicenser er forbeholdt deltagere fra kundesiden. SOFtWARelICeNSeR: MICROSOFt Dato 27. november 2014 tid Sted Pilestræde 52, københavn k Normalpris Dkk QA-abonnent Dkk SOFtWARelICeNSeR: IBM Dato 11. december 2014 tid Sted Pilestræde 52, københavn k Normalpris Dkk QA-abonnent Dkk tilmeld dig alle tre softwarelicenskurser, og få 20% rabat Normalpris: Dkk QA-abonnent Dkk tilmelding Send med navn, stilling, virksomhed til QA@zangenberg.biz.

33 33 12.NOveMBeR License management og software asset management Der er mange penge at spare ved at få styr på softwarelicenserne i en organisation. effektiv udnyttelse af indkøbte licenser, aflysning af ikke anvendte licenser og valg af rette licenser til rette formål kan sammen med en række andre forhold markant forbedre den samlede økonomi i virksomhedens softwareindkøb. Det kræver imidlertid en disciplineret tilgang til license og software asset management, hvor udfordringen er, at der er mange enkeltpersoner og organisatoriske enheder involveret i licensstyringen. løsningen er at implementere processer, der er klare og gennemskuelige for alle stake-holders. På dette kursus gennemgår vi, hvilke processer der skal være styr på og giver konkrete eksempler på, hvordan processerne kan se ud samt hvilke værktøjer og oversigter, man kan anvende. kurset behandler følgende otte hovedprocesser: 1. Identifikation af software assets 2. Rekvisition og godkendelse af ny software 3. Indkøb af nye licenser 4. Intern fakturering af licenser 5. Håndtering af aftaler og kontrakter 6. Afinstallering af software 7. Dekommissionering af software 8. Auditering og sikring af compliance. kurset henvender sig til alle med ansvar for indhold og håndtering af softwarelicenser eksempelvis på områder som Contract Management, license management, drifts- og systemansvarlige samt systemarkitekter, ansatte i økonomifunktionen og ansatte i virksomhedens juridiske afdeling med ansvar for compliance. Deltagerne vil umiddelbart kunne anvende kursets materiale til at indføre første version af forbedret licensstyring i organisationen. kurset ledes af it-strategikonsulenterne Henrik Zangenberg og Flemming Arnø fra Zangenberg og Company. Med over 20 års virke i førende internationale konsulenthuse er Henrik Zangenberg en af landets mest erfarne it-strategikonsulenter. Flemming Arnø har en mangeårig konsulentbaggrund og arbejder i dag som strategisk rådgiver for en række af landets største virksomheder med direkte reference til direktion og bestyrelse. Dato 12. november 2014 tid Sted Pilestræde 52, københavn k Normalpris Dkk QA-abonnent Dkk tilmelding Send med navn, stilling, virksomhed til QA@zangenberg.biz.

34 SePteMBeR It-sourcing-strategi Med fremvæksten af en række nye sourcing-former er markedet for it-outsourcing i hastig forandring. De nye sourcing-former stiller den professionelle itafdeling over for en række valg, der skal træffes i forhold til sammensætningen af organisationens it-outsourcing-setup. På kurset kommer du til at lære om de forskellige sourcing-optioner, deres samspil med andre sourcing-typer og de økonomiske konsekvenser. På kurset gennemgås blandt andet: Insourcing: Hvornår skal du overveje insourcing, og hvad er konsekvenserne? Multisourcing: Hvordan sammensætter du den rigtige portefølje af leverandører? Shared servicecenter: Fordele og ulemper Cloud: Private, public eller hybrid? joint venture: kan du skabe forretning på dit outsourcing-setup? Industrialiseret outsourcing: Den nye model for standard-outsourcing Sourcing management: Få styr på processer og kompetencer Risk management ved outsourcing og insourcing Udbud og konkurrenceudsættelse kurset henvender sig til alle, der beskæftiger sig med sourcing-strategiske problemstillinger. kurset ledes af Henrik Zangenberg. Med over 20 års virke i førende internationale konsulenthuse er Henrik Zangenberg en af landets mest erfarne it-strategikonsulenter. Dato 25. september 2014 tid Sted Pilestræde 52, københavn k Normalpris Dkk QA-abonnent Dkk tilmelding Send med navn, stilling, virksomhed til QA@zangenberg.biz.

35 35 Fra QA-netværket QA-ABONNeNteR er AUtOMAtISk MeDleMMeR AF QA-NetvæRket. HeR er DeR MUlIGHeD FOR At MØDeS MeD De ANDRe NetvæRkSMeDleMMeR MINIMUM FIRe GANGe årligt til ARRANGe- MeNteR MeD INDlæG OG RelevANte DISkUSSIONeR. Det er DOG vores AMBItION OG HåB, At I OGSå BRUGeR HINANDeNS viden UDeN FOR NetvæRkSARRANGeMeNteRNe. til At UNDeR- StØtte Det HAR vi SkABt FORMAtet NetvæRkSPROFIleN, HvOR vi PRæSeNteReR MeDleMMeR AF QA-NetvæRket GeNNeM et lille INteRvIeW OG BAGGRUNDSINFORMAtIONeR, SOM SkAl GØRe Det lettere FOR jer At tage kontakt MeD HINANDeN, NåR I HAR BRUG FOR Det. NetvæRkSPROFIleN Navn: Martin Garbrecht Stilling: It-chef virksomhed: egmont Publishing vi har outsourcet hos: Internt hosting-selskab MINe kontaktinformationer: telefon: Mail: mgr@egmont.com jeg Må kontaktes AF: kundeside QA-ABONNeNteR: X leverandørside QA-ABONNeNteR: ANDRe QA-ABONNeNteR MIt GODe RåD: Arbejd målrettet for at skabe klare leveranceaftaler mellem forretning og it, og respekter hinandens ekspertiseområder. Gør dit ypperste for at undgå situationer, hvor forretningen bestiller noget, som teknologien ikke kan levere og i den forbindelse fremkalder skuffelse eller den modsatte situation, hvor it ender med at bruge tid og kræfter på at levere noget stort, flot og teknologisk top-tunet, som forretningsdelen ikke har brug for, og som derfor aldrig vil blive brugt. Det mener jeg, er de vigtigste komponenter til et godt samarbejde mellem it og forretning. De fleste itchefer optræder i roller som tolke eller mellemmænd mellem it og forretning. De har mange titler ude i markedet: projektledere, forretningsambassadører etc. De er hybrider med forståelse for forretning. De er uundværlige i den dialog, der skal sikre samarbejdet, og de, der virkelig forstår og har indsigt i begge lejre, er sjældne, så når du finder dem, hold da godt fast i dem. DU kan SPØRGe MIG OM: virksomhedssammenlægninger både på organisations- og teknologisiden. jeg har været med til en række af dem og har input til ikke bare at lave as is og to be på systemporteføljerne, men også til at samle mennesker fra forskellige organisatoriske kulturer. Oven i det kan du spørge mig om erp-systemskifte, cloud vs. hosting og it governance.

36 36 Fra QA-netværket Sommerkonkurrence Nu har du mulighed for at vinde tre gode flasker af Quarterly Analytics husvin fra australske Grant Burge. vinen hedder naturligvis Benchmark. Så hvad kan være mere passende end at lave en benchmark-konkurrence? OPGAveN, DU SkAl løse, lyder SOM FØlGeR: Nedenfor har vi defineret en sourcingaftale. Den løber fem år med mulighed for forlængelse og dækker drift af et antal servere, storage og arbejdsstationer. Du skal gætte den nøjagtige benchmarkpris, som den vil se ud i en Zangenberg Analytics-benchmark. ReGleRNe er enkle: Du må bruge alle tilgængelige hjælpemidler. Du må bruge QA-nøgletal, dine egne tal, samtale med din leverandør, du må være leverandør. I må slå jer sammen i teams og dele vinen og den generelle håneret i QA-netværket kort sagt, kun fantasien sætter grænser. Og husk, at særlige forhold typisk også har indflydelse på prisen. vinderne er den eller dem, der kommer tættest på det rigtige svar. er I flere, så husk at skrive navne på dit team i dit svar. vinderen/vinderne vil blive behørigt hyldet i næste udgave af Quarterly Analytics. Prisen skal opgives i Dkk/md. SkRIv DIt SvAR til QA@zangenberg.biz og husk sidste frist for svar er 1. august OUtSOURCINGAFtAleN DU SkAl PRISSætte SeRveR: PRODUktIONSMIljØ: 100 virtuelle WINDOWS-SeRveRe 1 CPU 99,5% 24/7 test/staging/uddannelse: 25 virtuelle WINDOWS-SeRveRe 1 CPU 98% 8/5 StORAGe: PRODUktIONSMIljØ: 100 tb 99,5% 24/7 WORkStAtION: 500 laptops AFtAlevIlkåR, DeR HAR INDFlyDelSe På PRISeN: Benchmarkklausul: Ret til genforhandling af pris efter to år Datacenter skal være i eu

37 37 Fra QA-netværket Møde i QA netværket 11. juni 2014 NæSte MØDe I QA-NetvæRket: 11. juni tema: Fast-track-udbud tid: Advokathuset Gorrissen Federspiel er blandt de førende advokathuse, når det kommer til it-ret. Advokat tue Goldschmieding kommer og giver sit bud på, hvordan man kan sætte tempo på udbud. Hvordan kan man sætte fart på udbudsprocessen. Det er temaet for vores næste møde i QA-netværket, hvor vi har en række spændende talere klar. Da Henrik Stefansen, der er Senior Director for global it-sourcing i vestas, sidste år skulle outsource virksomhedens infrastruktur, kom han til at stå i spidsen for et projekt, hvor en stram tidsplan var nødvendig. På netværksmødet vil Henrik blandt andet fortælle om, hvordan han løste den udfordring. Og som altid fortæller Zangenberg Analytics om, hvordan priserne udviklede sig kvartalet, der gik. Det PRAktISke: Hvor: Pilestræde 52 a 4. sal, 1112 københavn k Forplejning: Morgenmad fra klokken 8.30 tilmelding: qa@zangenberg.biz med navn og kontaktinfo på deltagerne. (begrænset antal pladser, så først til mølle princippet gælder)

38 38 QA Leverandørbrief Gennem en serie leverandørbriefs er Quarterly Analytics nu i gang med at kortlægge leverandørerne på det danske it-outsourcingmarked. QA-leverandørbriefs fokuserer på, hvilke ydelser den enkelte leverandør tilbyder, hvad der bliver leveret til eksisterende danske kunder, hvilke ydelser leverandørerne primært tjener deres penge på og vigtigst af alt: Hvilken type kunder, de er interesserede i på det danske marked i forhold til kundeprofil og på ydelse. Målet er at give abonnenter, der er i markedet for outsourcingrelaterede it-serviceydelser, et hurtigt overblik over, hvilke leverandører det giver mening at starte en dialog med, vurderet ud fra såvel virksomhedsprofil som den ydelse, der tilbydes. I sidste nummer så vi på Colt og tcs. Denne gang er turen kommet til Wipro og IBM. er du abonnent, kan du altid hente alle QA-leverandørbriefs online på QA-leveRANDØRBRIeF BlIveR SOM ReSteN AF QA PRODUCeRet UAFHæNGIGt AF leverandørinteresser.

39 39 QA Leverandørbrief: Wipro HIStORIe Wipro er en global it-, konsulent- og outsourcingvirksomhed med hovedsæde i Bangalore, Indien. virksomheden blev etableret i 1945 under navnet Western India Products limited og var dengang producent af vegetabilsk olie. virksomheden udvikledes dog i flere retninger og begyndte også at producere hardware og computere. I 1981 foretog virksomheden en venture ind i it-branchen og gik over til navnet Wipro. Over 30 år senere er virksomheden i dag en af de største indiske it-leverandører med omkring medarbejdere, næsten kunder, en omsætning på 7,95 milliarder USD i Fy 12/13 og listet på New york Stock exchange. Wipro har reelt været at finde på det nordiske marked i de sidste 12 år, styret fra et europæisk hovedkontor i london. Selv om den indiske leverandør har været til stede i Norden, har det været med et begrænset fokus, og Danmark har i princippet kun været et aktivt marked de sidste fire-fem år. I september 2013 annoncerede Wipro dog for alvor sit engagement i Norden med en aggressiv medieudmelding om over de næste tre år at ville oprette 500 stillinger i Norden og over 100 stillinger i Danmark alene. Indtil videre har det blandt andet givet sig udslag i et nyåbnet nordisk hovedkontor i Stockholm. Ifølge Wipro er den nye strategi tæt forbundet med, at it-leverandøren nu anser Norden som et modent marked i forhold til især off- og nearshore. WIPRO I NORDeN land etablering DANMARk 2003 SveRIGe 2001 NORGe 2001 FINlAND 2001 ANSAtte Globalt har Wipro omkring medarbejdere, hvoraf cirka 80 % er placeret i Indien. I Danmark er der indtil videre ansat fire medarbejdere, men antallet skal ifølge udmeldinger og forventninger fra leverandøren selv op på omkring 100 i løbet af de næste tre år primært via overtagelser af it-afdelinger fra danske virksomhedskunder. ydelser Wipro er en full service-leverandør, der har det fulde spænd af traditionelle it-serviceydelser fra infrastrukturdrift og -services, applikationsdrift, -vedligehold og -udvikling til konsulentydelser og rådgivning. Derudover leverer Wipro specifikke BPO-ydelser inden for Finance, Procurement og HR. en af de centrale ydelser målt på Wipros omsætning er infrastrukturdrift. Wipro går dog som udgangspunkt kun efter infrastrukturkunder, hvor omsætningen på den enkelte kunde kommer over et trecifret millionbeløb i Dkk over tre til fem år. leverandøren har et bredt partnernetværk og indgår eksempelvis ofte partnerskaber med globale leverandører såsom Microsoft, SAP eller Oracle. Wipro leverer endvidere procesoptimeringer eller standard-

40 40 løsninger i forbindelse med SAP, Oracle eller Salesforce. Herudover vil Wipro typisk også indgå partnerskaber i forbindelse med opgaver, hvor der mangler kompetencer inhouse eksempelvis inden for specifik lovgivning i forbindelse med løn- og HR-systemer. DAtACeNtRe P.t. har Wipro ingen datacentre i Danmark. Wipro oplyser dog, at man på det danske marked vil søge at overtage kundens datacenter/datacentre eller de kontrakter, der eventuelt er indgået med eksterne datacenterleverandører. Alternativt vil Wipro gøre brug af partnere eller tilbyde egne near- eller offshore-datacentre. WIPROS SeRvICelINjeR Wipro opererer overordnet med seks globale industrivertikaler: Banking, Retail, Consumer, transportation & Government, Manufacturing & High-tech, Healthcare, energy og Global Media & telecom. I Norden vil Wipro særligt fokusere på vertikalerne Produktion, Retail, logistik og telekommunikation. Den danske afdeling peger selv på, at forsynings-, retail- og logistikbranchen hovedsageligt vil være fokusvertikaler på det danske marked. Her er COOP og Carlsberg eksempler på den størrelse og type virksomhed, som Wipro finder særligt interessant. QA ydelsesliste: WIPRO kan leverer På levere NUvæReNDe (y/n) Dk AFtAleR (y/n) DRIFtSyDelSeR: MAINFRAMe-DRIFt y N SeRveRDRIFt, WINtel y N SeRveRDRIFt, MIDRANGe UNIx, linux, AIx, SOlARIS y N SAN-DRIFt y N lan, WIReD y N lan, WIReleSS y N WORkStAtION y N HelPDeSk-DRIFt y N APPlIkAtIONSDRIFt, StANDARD y y APPlIkAtIONSDRIFt, kundespecifik y y HOSteDe APPlIkAtIONeR, F.ekS. exchange el. DIv. SAAS-lØSNINGeR y y APPlIkAtIONSveDlIGeHOlD y y QA ydelsesliste: WIPRO kan leverer På levere NUvæReNDe (y/n) Dk AFtAleR (y/n) UDvIklINGSyDelSeR: ABAP y y java y y.net y y COBOl/MAINFRAMe y y ORACle DB2 y y legacy-modernisering y y ANDet: SAP, BlUePRINt y N SAP, ROll-OUt y N SOA-CONSUltING y N

41 41 INDUStRIveRtIkAleR OG AFtAleR I DANMARk Wipro har under 30 kunder kunder i Norden og har p.t. et begrænset antal kunder i sin portefølje i Danmark, hvoraf ingen er referencekunder. er WIPRO NOGet FOR DIG? Selvom Wipro officielt har været at finde i Danmark i over 10 år, er it-leverandøren på mange måder en helt ny spiller på det danske it-marked. Den seneste udmelding tyder dog på, at Wipro ønsker at forankre sig mere lokalt i Danmark og Norden med landespecifikke ressourcer i forhold til blandt andet sprog, marked og lovgivning. Wipro peger selv på, at it-leverandører med globale leverancemodeller vil være en del af konkurrentlandskabet. Mere konkret henviser den indiske leverandør selv til, at konkurrenter på den ene side vil være ithuse med fokus på procesoptimeringer og standarder som Capgemini og Accenture, stærkt forankrede lokale leverandører som CSC, IBM eller NNIt samt andre it-leverandører med hovedfokus på offshore som HCl, tata eller t-systems. Wipro er ikke en leverandør for alle virksomheder. Wipro peger selv på, at arketype 1, 2 og 3 størrelsesog prismæssigt er inden for interessefeltet på det danske marked. Mere konkret betyder det større virksomheder med fuldt outsourcet eller meget krævende it-infrastruktur. eksempelvis vil en driftskontrakt under et trecifret millionbeløb over tre-fem år ikke give mening for den indiske leverandør, der i høj grad satser på offshore-kompetencer og stordriftsfordele. Ser vi på Wipros totale omsætning, er over 50 procent fra infrastrukturdrift samt business applications services, der hos Wipro dækker over ren vedligeholdelse af applikationer. På det danske marked vil leverandøren typisk gå efter større private virksomheder inden for industrivertikalerne forsyning, retail og logistik. Wipro satser endnu ikke på det offentlige marked i Danmark. Wipro kan være et relevant bud på en it-leverandør, hvis din virksomhed har en betydelig it-infrastruktur og samtidig er åben over for en offshore-løsning. I sådanne typer aftaler kan du godt forvente, at Wipro vil være med til at drive prisen ned på dit aftalekompleks. Og det er værd at notere, at Wipro gennem virksomhedens udmeldinger indikerer en tilsyneladende aggressiv vækststrategi på det danske og resten af det nordiske marked. Det må derfor forventes, at Wipro er i markedet efter stærke referencekunder og overtagelser af lokale it-afdelinger eller datacentre. Har din virksomhed brandet og størrelsen til at blive potentiel referencekunde, kan dette tages med som en brik i eventuelle forhandlinger. Samlet bør du altså sidestille Wipro med andre it-leverandører med globale leverancemodeller og fokus på offshore-kompetencer. Pris vil typisk her være et konkurrenceparameter, der primært opnås offshore gennem stordriftsfordele, mens du ikke kan forvente en lige så høj lokal forankring.

42 42 QA Leverandørbrief: IBM International Business Machines Corporation (IBM) eller the Big Blue er en af de største multinationale teknologi- og konsulentvirksomheder i verden. USA s næststørste virksomhed målt på medarbejdere, hvilket i 2013 var globalt, har udviklet sig mere og mere væk fra sit oprindelige fokus på at udvikle og producere hardware og computere. I dag leverer IBM i stedet primært informationsteknologiske produkter, løsninger og serviceydelser. De primære forretningsområder ligger inden for software, hardware samt outsourcing. IBM har fire primære strategiske indsatsområder: Mobility, Analytics, Cloud og Social. I Danmark er IBM s hovedkontor placeret i lundtofte ved kongens lyngby, og der er p.t. ansat over medarbejdere i Danmark. etableringen i Danmark blev foretaget i 1950, og særligt overtagelsen af Mærsk Data og DM Data i 2004 markerede IBM s tilstedeværelse på det danske marked. IBM er blandt de absolut største it-leverandører i Danmark målt på omsætning, som siden 2009 har været på minimum 7 milliarder Dkk. ANSAtte Ifølge det seneste regnskab fra 2012 er der ansat hos IBM Danmark, hvilket gør IBM til en af Danmarks største it-virksomheder. På verdensplan har IBM ansatte, hvoraf primært er beskæftiget med outsourcingydelser. ReGNSkAB For første gang siden 2004 opnåede IBM Danmark A/S igen et overskud efter skat i regnskabsåret 2012 på 6,4 millioner Dkk. Herudover ses omsætningen at være faldet med omkring en halv milliard Dkk de seneste fire år. Seneste regnskab fra 2012 viser en samlet omsætning på lidt over 7 milliarder kroner. IBM DANMARk A/S MIO. kroner OMSætNING 7.091, , ,87.683,0 ReSUltAt AF PRIMæR DRIFt 162,7 155,1-11,2-16,0 ReSUltAt FØR SkAt 56,0-24,9-140,4-271,4 ReSUltAt efter SkAt 6,4-56,6-139,9-239,4 egenkapital 1.122, ,2 820,7 962,5 IBM S HIStORIe I NORDeN: land etablering DANMARk 1950 NORGe 1935 FINlAND 1936 SveRIGe 1928 ydelser IBM er en full service-leverandør og kan levere en bred palet af informationsteknologiske produkter, løsninger og serviceydelser. I dag leverer IBM primært informationsteknologiske produkter, løsninger og serviceydelser. De primære forretningsområder ligger inden for software, hardware samt outsourcing og services på tværs af alle industrier og sektorer.

43 43 IBM har historisk været pioner på en række informationsteknologiske områder, såsom BI, parallel computing, supercomputers eller mainframes, og har her helt unikke kompetencer. IBM er ligeledes ledende inden for servere, men et annonceret salg af dele af de Intel-baserede serverprodukter til den kinesiske producent lenovo betyder, at IBM i højere grad fokuserer på enterprise-orienterede teknologier frem for den lave ende af standardog commodity-produkter. IBM arbejder med et bredt spektrum af samarbejdspartnere afhængig af den enkelte opgave og herudover stiller IBM sine åbne teknologiske platforme til rådighed for sine partnere til udvikling af konkrete brancheorienterede løsninger og services. Når det gælder udviklingsopgaver, anser IBM sig selv for særligt stærk på områder som Mobility, Analytics, Cloud og Social samt de større erp-platforme som for eksempel SAP og Oracle. I denne sammenhæng kan IBM både stå for udviklingen, integration, implementering og drift. IBM har gennem de seneste år investeret signifikant i cloud-baserede løsninger. IBM har senest investeret 3.5 milliarder USD i opkøb og videreudvikling af IaaS-leverandøren Softlayer, der har 40 cloudentre over hele verden. DAtACeNtRe I Danmark ejer og driver IBM tre datacentre i henholdsvis Brøndby, ejby og Ballerup også kaldet Copenhagen Campus, der er et af IBM s største datacentre i europa. IBM råder desuden over traditionelle globale datacentre og 40 cloud-datacentre, der er globalt forbundet. virksomheden har implementeret standard-itilbaserede processer på tværs af alle datacentre og tilbyder også et spejlet setup over flere datacentre og hot-switch. et eksempel på et standardiseret produkt inden for infrastruktur er muligheden for at benytte sig af IBM s Softlayer IaaS. QA-yDelSeSlISte: IBM kan leverer På levere NUvæReNDe (y/n) Dk AFtAleR (y/n) DRIFtSyDelSeR: MAINFRAMe-DRIFt y y SeRveRDRIFt, WINtel y y SeRveRDRIFt, MIDRANGe UNIx, linux, AIx, SOlARIS y y SAN-DRIFt y y lan, WIReD y y lan, WIReleSS y y WORkStAtION y y HelPDeSk-DRIFt y y APPlIkAtIONSDRIFt, StANDARD y y APPlIkAtIONSDRIFt, kundespecifik y y HOSteDe APPlIkAtIONeR, F.ekS. exchange el. DIv. SAAS-lØSNINGeR y y APPlIkAtIONSveDlIGeHOlD y y UDvIklINGSyDelSeR: ABAP y y java y y.net y y COBOl/MAINFRAMe y y ORACle DB2 y y legacy-modernisering y y ClOUD-yDelSeR: (PUBlIC/HyBRID/PRIvAte ClOUD OPtIONS FOR Alle NeDeNStåeNDe SeRvICeS) ClOUD WINtel SeRveR y y ClOUD linux SeRveR y y ClOUD StANDARD StORAGe y y ReMOte BACkUP y y HOSteD exchange (PAAS) y N HOSteD SHARePOINt (PAAS) y N HOSteD SAP (PAAS) y y

44 44 PROCeNt AF OMSætNING FORDelt På SeRvICelINjeR ydelseskategorier % AF GlOBAl OMSætNING Q GlOBAl technology SeRvICeS (INFRAStRUktUR) 36% GlOBAl BUSINeSS SeRvICeS (APPlIkAtIONeR) 17% SOFtWARe 29% SySteM & technologies (HARDWARe) 16% GlOBAl FINANCING 2% INDUStRIveRtIkAleR OG AFtAleR I Danmark er IBM repræsenteret i alle industrivertikaler, men har historisk haft et afsæt i den finansielle vertikal. Her står IBM i Danmark stadig med stærke referencer. Siden 2003 har IBM leveret hovedparten af driftsopgaverne for blandt andre Danske Bank samt Nets. Ser vi på IBM s andre fokusvertikaler i Danmark, er IBM også særligt repræsenteret inden for industri, handel og distribution. Denne industrivertikal kan i Danmark på mange måder kædes sammen med erhvervelsen af Mærsk Data tilbage i 2004, hvor en større milliardkontrakt med A.P. Møller-Mærsk ligeledes blev indgået. IBM har desuden historisk være solidt repræsenteret på det offentlige og halvoffentlige marked. Også i dag er IBM at finde på flere forskellige aftaler hos det offentlige. Statens og kommunernes Indkøbsservice (SkI) har desuden indgået en række rammeaftaler med IBM om levering af blandt andet systemløsninger og sw-licenser. Dermed er IBM kvalificeret som leverandør til det offentlige på alle primære områder. IBM oplyser, at virksomheden både tilgår de helt store aftaler, de mellemstore samt mindre standardiserede aftaler. Her fremhæver IBM sin leverancemodel, som henvender sig til flere segmenter i markedet. OFFeNtlIGGjORte AFtAleR I DANMARk leo PHARMA INDGået: 2013 SCOPe: FeMåRIG It-DRIFtSAFtAle til et trecifret MIllIONBelØB DækkeNDe DRIFt INDeN FOR OMRåDet SUP- PORt AND OPeRAtIONS. Dette OMFAtteR FIRe OMRåDeR, SOM er virksomhedens DAtACeNtRe I Hele verden, NetvæRk, SeRvICeDeSk SAMt ON-SIte-SUPPORt. Mt HØjGAARD INDGået: 2011 SCOPe: SekSåRIG OUtSOURCINGAFtAle AF DRIFt, ved - ligehold, NetvæRkSFORBINDelSeR OG HelPDeSk. DANSk SUPeRMARkeD INDGået: 2012 SCOPe: FORlæNGelSe AF eksisterende OUtSOURCING- AFtAle INklUSIve INFRAStRUktURDRIFt, APPlIkAtIONSveDlIGeHOlD MAINFRAMe, UNIx/AI, WINDOWS OG MIDRANGe, DRIFt AF e-commerce-løsning, SAMt DeSktOP MANAGeMeNt-SeRvICeS. AFtAleN løber til UDGANGeN AF DAMCO INDGået: 2013 SCOPe: AFtAle til et trecifret MIllIONBelØB, DeR BlANDt ANDet INDeHOlDeR DRIFt AF DAMCOS SAP-Sy- SteMeR SAMt DRIFteN AF DeN ØvRIGe DIStRIBUeReDe PlAtFORM INDeHOlDeNDe INtel, linux OG StORAGe. RejSekORtet INDGået: 2013 SCOPe: IBM StåR FOR DRIFteN AF De CeNtRAle SySteMeR AF RejSekORtet FReM til 2018, HvOR IBM I SAMARBejDe MeD east-west OG ACCeNtURe OGSå HAR ANSvARet FOR levering, INStAlleRING OG vedligeholdelse.

45 45 er IBM NOGet FOR DIG? Med en omsætning på 7 milliarder Dkk er IBM blandt de absolut største it-leverandører på det danske marked målt på omsætning. IBM er i Danmark en del af det øverste lag af det danske leverandørlandskab, hvor virksomheden traditionelt har konkurreret, og stadig konkurrerer, med CSC, kmd og NNIt. Men det danske outsourcingmarked er i opbrud. Der indgås færre af de lange væg til væg-kontrakter med løbetid på mere end fem år, multisourcing er blevet normalt, og konkurrentlandskabet for de fire store inklusive IBM er også på dansk jord blevet udvidet med blandt andre de indiske leverandører. IBM i Danmark har i outsourcingsammenhæng historisk set haft det stærkeste fodaftryk blandt de største virksomheder og den øverste del af det danske it-services-marked det vil sige de største offentlige og de største private kunder. Den klassiske outsourcingdel af IBM i Danmark har stadig fokus på finans, handel, distribution og industri, der sammen med det offentlige segment er blandt de klassiske IBM-vertikaler. ligger man i det segment, på det private marked defineret ved en omsætning på over en milliard kroner, vil man kunne tage IBM med på listen over relevante it-leverandører; navnlig for komplekse it-miljøer, der indeholder AIx, mainframe eller parallel computing. Med et marked i opbrud og med øget konkurrence, specielt på det private marked, om de største kunder samt kontrakter, der bliver brudt op i mindre dele, må det dog forventes, at vi vil se IBM gå mere aktivt ned i markedet for de mindre og mellemstore, de sidste defineret af virksomheder med et samlet it-budget på over 20 millioner Dkk/år. Dette understøttes af store investeringer i cloud-baserede services. IBM s cloudservices omfatter blandt andet skalerbare, cloud-baserede driftsydelser for Oracle og SAP. SAP- og Oracle-kunder bør orientere sig om disse løsninger som mulige alternativer til "klassisk" SAP-drift. læs mere i analysen "Spotlight SAP-outsourcing" under Analyser på Som noget nyt ser man samtidig IBM gå helt ned i markedet med tilbud rettet mod små virksomheder, der er villige til at aftage høj-standardiserede ydelser som eksempelvis standard public cloud, hvor IBM for nylig har investeret i IaaS-virksomheden Softlayer.

46 46 Arketyperne I HveRt NUMMeR AF QA BRINGeR vi DeN AkUtelle DAGSPRIS FOR SekS ARketyPISke OUtSOURCING-AFtAleR FRA DeN Helt lille til DeN RelAtIvt StORe. Benchmarking er muligheden for at sammenligne et mål i forhold til et fast referencepunkt. Zangenberg Analytics har udviklet en benchmarkmodel, der gør det muligt at beregne den aktuelle skarpe markedspris for en sammensat sourcing-ydelse. vi har opstillet seks arketyper, der er fiktive aftaler af forskelligt omfang og kompleksitet. Hvert kvartal kalibrerer vi benchmarkmodellen og genberegner den aktuelle pris for de syv arketyper. Det giver virksomheder, der endnu ikke har benchmarket deres egne aftaler, en mulighed for at vurdere, om tiden er inde til at se nærmere på deres priser. I dette kvartal kan vi se et fald i arketypernes samlede priser, hvilket i høj grad skyldes markedsprisfaldet på serverydelser.

47 47 ARketyPe 1 ARketyPe 2 SeRveR 1000 WINtel virt./10 UNIx/lINUx SeRveR 375 WINtel virt./20 WINtel FySISk StORAGe 51 tb SAN/ 102 tb BACkUP StORAGe 153 tb/ 512 tb BACkUP HelPDeSk BRUGeRe HelPDeSk BRUGeRe WORkStAtION egen DRIFt WORkStAtION BRUGeRe NetvæRk egen DRIFt NetvæRk egen DRIFt DAtABASeR 15 ORACle/15 MS SQl DAtABASeR 50 MS SQl APPlIkAtIONeR 50 StANDARD/10 SPeCIAl APPlIkAtIONeR 50 StANDARD/15 SPeCIAl SlA-NIveAUeR GUlD/SØlv/BRONZe SlA-NIveAUeR SØlv/BRONZe BeSkRIvelSe ARketyPe 1 er en StOR virksomhed MeD DelvISt OUtSOURCet It-SetUP. ARketyPe 1 HAR BeHOlDt en INteRN It-AFDelING, DeR tager SIG AF WORkStAtION-SUPPORt OG NetvæRkSDRIFt. PRIS PR. MD./Dkk Q BeSkRIvelSe StOR virksomhed MeD BRUGeRe OG egen DRIFt AF NetvæRk. ORGANISAtIONeN StIlleR MODeRAte krav til SeRvICeNIveAUet. PRIS PR. MD./Dkk Q

48 48 ARketyPe 3 ARketyPe 4 SeRveR 200 WINtel virt./20 WINtel FySISk/ 200 UNIx/lINUx StORAGe 153 tb SAN/512 tb BACkUP HelPDeSk BRUGeRe WORkStAtION BRUGeRe NetvæRk PORte DAtABASeR 25 ORACle/15 MS SQl APPlIkAtIONeR 30 StANDARD/10 SPeCIAl SlA-NIveAUeR GUlD+/SØlv BeSkRIvelSe ARketyPe 3 er en StØRRe virksomhed MeD ANSAtte OG en krævende It-INFRAStRUktUR. virksomheden kører FUlDt OUtSOURCet It-DRIFt OG StIlleR HØje krav til leverancen. SeRveR StORAGe HelPDeSk WORkStAtION NetvæRk DAtABASeR APPlIkAtIONeR SlA-NIveAUeR 200 WINtel virt./20 WINtel FySISk 30 tb SAN/76 tb BACkUP egen DRIFt egen DRIFt egen DRIFt egen DRIFt egen DRIFt SØlv/BRONZe BeSkRIvelSe ARketyPe 4 er en MelleMStOR virksomhed MeD 500 ANSAtte. ARketyPe 4 HAR DelvISt OUtSOURCet INFRAStRUktUR OG INteRN It-AFDelING, DeR Bl.A. tager SIG AF APPlIkAtIONS OG NetvæRkSDRIFt SAMt Al BRUGeRSUPPORt. PRIS PR. MD./Dkk Q PRIS PR. MD./Dkk Q

49 49 ARketyPe 5 ARketyPe 6 SeRveR 150 WINtel virt./20 WINtel FySISk SeRveR 25 WINtel virt StORAGe 20 tb SAN/51 tb BACkUP StORAGe 5tB SAN/5tB BACkUP HelPDeSk 250 BRUGeRe HelPDeSk egen DRIFt WORkStAtION 250 BRUGeRe WORkStAtION egen DRIFt NetvæRk 750 PORte NetvæRk egen DRIFt DAtABASeR 30 ORACle DAtABASeR 1 ORACle/1 MS SQl APPlIkAtIONeR 15 StANDARD/5 SPeCIAl APPlIkAtIONeR 5 StANDARD SlA-NIveAUeR SØlv/BRONZe SlA-NIveAUeR SØlv BeSkRIvelSe ARketyPe 5 er en MelleMStOR virksomhed MeD 250 ANSAtte. ARketyPe 5 HAR FUlDt OUtSOURCet It-DRIFt. PRIS PR. MD./Dkk Q BeSkRIvelSe ARketyPe 6 er en MINDRe virksomhed MeD 50 ANSAtte OG DelvIS OUtSOURCING AF et HØjt StANDARDISeRet SetUP. DOG DRIveR en MINDRe It-AFDelING HelPDeSk, WORkStAtIONS OG NetvæRk. PRIS PR. MD./Dkk Q

50 50 Outsourcingpriserne Q Det SAMleDe ZANGeNBeRG-INDekS er FAlDet FRA INDekS 100 I Q til INDekS 66,7 I Q OM ZANGeNBeRG-INDekSet Alle tal I QUARteRly ANAlytICS er SkABt På BAGGRUND AF ZANGeN- BeRG ANAlytICS DAtABASe MeD 600 UNIkke NORMAlISeReDe DAtA- PUNkteR, DeR OPDAteReS en GANG I kvartalet. FOR At GIve et BRUGBARt værktøj til vurdering AF PRISUDvIklINGeN På eksiste- ReNDe AFtAleR HAR vi MeD BAGGRUND I DAtABASeN konstrueret ZANGeNBeRG-INDekSet, DeR GIveR OUtSOURCINGkUNDeR MUlIGHeD FOR At vurdere, HvOR MeGet PRISeRNe FAlDeR På SAMMeNSAtte OUtSOURCINGyDelSeR. ved HjælP AF INDekSet kan MAN SOM kunde vurdere, I HvIlkeN GRAD ændringer I PRISeN På en eksisterende OUtSOURCINGAFtAle AFSPejleR De GeNeRelle PRIStReNDS, SOM ZAN- GeNBeRG ANAlytICS SeR I MARkeDet. Det SAMMeNSAtte ZANGeNBeRG- INDekS er en BeReGNING AF PRISFAlDet FOR DeN typiske, SAMMeNSAtte AFtAle, HvOR DeR tages HeNSyN til FAlDet I PRISeN På SeRveRDRIFt, StORAGeDRIFt, lan/wan-drift, DeSktOP, DAtABASe- DRIFt OG APPlIkAtIONSDRIFt. Der er set mindre fald i indekset for kvartalet, der gik. Q til Q er primært observeret i priserne på de små virtuelle servere. De små virtuelle servere er nu opdelt i kategorierne 1 CPU, 2 CPU og 4 CPU (læs side 4), og det er primært serverne med 1 CPU, der har været udsat for et fald i priserne. Ser vi på det samlede Zangenbergindeks, er det dette fald i priserne på de små virtuelle maskiner, som har drevet faldet i kvartalet, der gik. Der er ikke observeret fald i priserne på SAN og backup i perioden, ligesom priserne på lan og workstations også har holdt sig stabilt. Udgiver Quarterly Analytics ApS CvR: Alle ananlyser, tutorials, enhedspriser og indeks i Quartely Analytics er baseret på data fra Zangenberg Analytics. Adresse Pilestræde 52, københavn k telefon: Ansvarshavende redaktør line Ørskov Redaktion Alexander Haslund Flemming Arnø Frederik B. Christensen Henrik Zangenberg kasper Poulsen line Ørskov Layout Zangenberg Design Skriv til redaktionen Har du spørgsmål, ris, ros eller emner, du gerne vil have vi tager op? Skriv til qa@zangenberg.biz Tryk Grefta tryk A/S Oplag 450 eksemplarer Copyright 2013: Quarterly Analytics ApS Citater kun tilladt med skriftlig tilladelse fra Quarterly Analytics.

51 51 ZANGeNBeRG-INDekSet Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q ,4 94,9 92,4 90,1 87,9 85,8 83,8 81,7 79,6 77,7 75,8 74,0 70,2 68,4 67,7 66,7 Alexander Haslund Flemming Arnø Frederik B. Christensen Henrik Zangenberg kasper Poulsen line Ørskov