SEMINAR: Hvad skal demenskoordinatoren kunne for at skabe værdi?

Transkript

1 SEMINAR: Hvad skal demenskoordinatoren kunne for at skabe værdi? Hotel Nyborg Strand 12. september

2 Hvem er jeg?

3 Jeres udbyre af seminar 1. Demenskoordinatoren brug af dobbeltpositonsmodellen (ekspert og facillitator) 2. Kontrakter som demenskoordinatorens vigtgste styringsredskab herunder træning af gamemastermodel Tl styring af samtaler

4 ExperTse and expert performance Refleksiv praktiker Resultater Almindelig praktiker Studerende 0-9 år år Over 20 år Erfaring over tid Reviews (Choudhry, Fletcher, & Soumerai, 2005; Ericsson, 2004; Ericsson, Whyte, & Ward, 2007)

5 Seminarets konkrete produkt Hvad vil jeg træne? Hvorfor? Hvordan vil jeg træne det?

6 MulTposiTonelt arbejde Mul6posi6onel 6lgang: Den professionelle tager en grundpositon, der ikke er forankret i en enkelt positon/ Tlgang, men derimod i en refleksivitet over forskellige positoner. A) Hvad ser jeg nu, på baggrund af den posi4on, jeg iag5ager opgaven igennem? B) Hvad kunne jeg ellers se, hvis jeg iag5og opgaven fra en anden posi4on? Pragma6sk refleksiv: Ud fra de forskellige positoners blik hvad vil virke bedst her?

7 At se og At se som 7

8

9 DobbeltposiTonsmodellen Gennemsig6ghed om opgavens indhold, ramme og retning, mål mv. Ekspert posi6on Kontrol Informere Tale Tl Udgangspunkt i viden om demens Ekspert på viden Hvordan balancerer jeg mine forskellige positoner ib. opgaven? Facilitator posi6on Udvikling/læring MoTvere Tale med, være nysgerrig Involvere Udgangspunkt i andres situaton, behov og ressourcer Ekspert på processer

10 EKSPERTKONSULTATION Et sæt ak4viteter, som ekspertrådgiveren har valgt og gennemfører med henblik på dels at analysere det problem, som klienten har defineret, dels at anbefale den bedste løsning eller evt. to eller tre alterna4ve løsningsmodeller Haslebo & Nielsen (2003, p. 17)

11 EKSPERTKONSULTATION EDGAR H. SCHEIN typer af ekspertkonsultaton: Selling & Telling rela6onen: Kunden har selv defineret problemet Kunden ser ikke sig selv som værende i stand at fremskaffe viden/løsning på egen hånd og rekvirerer konsulentbistand Tl dere: Hvad er løsningen? Doktor- pa6ent rela6onen: Kunden ser symptomerne Konsulenten stller diagnosen: hvad er problemet? Konsulenten foreskriver behandlingen: hvad er løsningen?

12 ProceskonsultaTon Proceskonsulta4on er at skabe en rela4on med klienten, der sæ5er klienten i stand 4l at opfange og forstå de processer og begivenheder, der opstår i klientens interne og eksterne miljø med det formål at situa4onen kan forbedres ud fra klientens defini4on... (Schein, 1999, p. 20)

13 ProceskonsultaTon - grundantagelser og vigtgste færdigheder Proceskonsulta6on - den klassiske defini6on One can only help a human system to help itself. The consultant never knows enough about the par4cular situa4on and culture of the organiza4on to make specific recommenda4ons (Schein, 1999) Praksis: fokus på fælles diagnose og overførsel af konsulentens diagnose- og problemløsningsevner Tl klienten klienten må må lære at erkende og diagnostcere problemer selv - diagnoseprocessen antages at være interventon i sig selv - giv ikke mennesker fisk, lær dem at fiske! kun klienten ejer problemet

14 FORSKELLEN MELLEM EKSPERTKONSULTATION & PROCESKONSULTATION Ekspertkonsulta6on: Klient (af græsk: den der ligger på ryggen) At indsamle informatoner og analysere Tl bunds Lineær tænkning om årsags - effekt: Hvad/hvem er problemet? Instruere den rigtge måde : Hvad er løsningen? Proceskonsulta6on: Process Consulta4on is the crea4on of a rela4onship with the client that permits the client to perceive, understand, and act on the process events that occur in the clients internal and external environment in order to improve the situa4on as defined by the client. (Schein, 1999, p.20) Kunden er ALTID problem - ejer Lære kunden at fiske i stedet for at give fisk

15 Kontrakt, Tme- out og afslutning Procesniveau Kontrakt aftale emne, mål og arbejdsform. Time out samtale om samtalen, genforhandling af kontrakt Afslutning Opsummer udbyttet af samtalen Handlingsniveau Samtale og spørgsmål Gamemaster: mestrer proces- og handlingsniveau og omsætter det i handling

16 kontrakt Kontrakten indebærer azlaring om 3 6ng: Hvad er emnet? Hvad er målet med samtalen? Hvilken formen på samtalen?

17 Time- out q Lad os lige prøve at gøre status. Hvilke Tng er blevet atlarede? Hvad skal vi fokusere på nu? q For mig at se er der to veje at gå herfra - 1).. og 2)... Ser du andre? Hvilken skal vi vælge? q Sig mig. Er det overhovedet det rigtge vi taler om, eller skal vi ændre fokus? (genforhandle kontrakten)

18 Afslutning Den gode afslutning er en fælles konklusion. Denne skal sikre, at begge parter har en fælles forståelse af 1. Evaluering: hvad udbyret af samtalen har været Hvad er det vig4gste du tager med fra denne samtale? 2. Handling: hvad der skal ske fremadreret (hvem gør hvad?) Hvad gør du nu? Så det vi er blevet enige om er: A) At du gør xxxxx, B) At jeg gør xxxx

19 Reflekter DobbeltposiTonsmodellen: Hvordan er positonerne i spil? Hvad kunne jeg have gjort anderledes? Gamemastermodellen: Hvordan fungerer den? Hvad kan den bruges Tl? (obs: vi træner den, inden vi går herfra )

20 Arbejde med konkret situaton i lyset af dobbeltpositonsmodellen Klargøring: Individuelt: vælg én konkret opgave/situaton hvor positonerne er i spil Gå sammen 2 og 2: vælg hvilken af opgaverne i arbejder med fortæl kort om situatonen Selve træningen: 5 min: nu må I kun løse opgaven med ekspert positonen hvad vil du gøre? 5 min: nu må I kun løse opgaven med facilitator positonen hvad vil du gøre? 5 min: Nu er I fri hvordan vil du løse opgaven? 5 min: hvad er det, vi skal kunne? Hvordan træner vi det? Opsamling: Fælles refleksion: hvilke aha er? Individuel forankring: hvad er mit vigtgste udbyre af denne træning?

21 Kontrakten: Konsulentens vigtgste styringsredskab Grundkontrakten Kundens forventninger Tl konsulenten. Konsulentens forventninger Tl kunden. Rammekontrakten Opgaven i sammenhæng med den ønskede fremtd. Konkrete og målbare resultater AkTviteter og metoder Rammer og ressourcer Rexgheder/forpligtelser Vores oplevelse af grundkontrakten og rammekontrakten udgør tilsammen den psykologiske kontrakt 21

22 Kontrakten: er en måde at tydeliggøre og fastholde, hvad vi har abalt er et dynamisk redskab, der kan genforhandles, hvis verden ændrer sig, vi bliver klogere.. er også relevant for demens koordinatoren skal i form og indhold Tlpasses opgavens omfang og den aktuelle kontext ( formel/uformel; mundtlig/skriwlig, skabelon/mail?)

23 Faldgruber i kontrakt- fasen Kontrakten (for)bliver uklar vi lukker øjnene og håber, det går - måske forstår vi ikke helt, hvad opgaven er Konsulenten lover mere end godt er overdreven ivrig og behagesyg, verdensmester Konsulenten tager ansvaret fra kunden stjæler eller overtager kundens problemer - her kommer jeg og frelser jer! Konsulenten flyder sammen med kunden mister sit overblik og andre interesser, tager part og antpart

24 Særlige faldgruber for interne konsulenter Konsulenten bliver set som det man ellers også er (fuldmæg4g, behandler, kollega ) Konsulenten er selv en del af indforståetheden: ved jo godt hvad det handler om/ hvordan det er / hvad vi har brug for Intern- intern hvor rekvirenten er egen chef eller egne kolleger : hvor udfordrende /undersøgende kan jeg være? hvor er loyaliteten? Eventuelt egne interesser Ekstern- Intern: - rekvireret eller udsendt? Loyalitet? Fortrolighed? Forventninger? Forståelsen af opgaven: en opgave som alle andre hvorfor skal vi bruge 4d på særlig forberedelse 4l den? Frygt for at virke besværlig eller inkompetent

25 De vig4gste a\laringer... Konsulentens opgave: Søg informaton således, at de 4 R bliver tydelige! Resultater: Tydeliggørelse af det overordnede formål med arbejdet Hvad skal vi overordnet opnå med arbejdet og hvorfor? Hvilke konkrete / målbare resultater skal der nås? Rammer: Ressourcer der er Tl rådighed Tid: Hvilke 4dsramme er der for opgaven? Hvor meget 4d er der 4l de enkelte opgaver? Teknologi: Hvad er der 4l rådighed over / adgang 4l? Mennesker: Hvem er 4l rådighed og i hvilken grad? OBS : afgrænsning for den interne konsulent, ellers risiko for at få hele pakken Råderum: Frirummet for handlinger og beslutninger Hvad har jeg kompetence Tl i opgaveløsningen? Interne konsulent: hvem refererer jeg Tl i denne opgave? Hvad ligger fast hvad kan drøbes /udfordres? Hvad kan jeg Tllade mig? Hvem kan jeg inddrage? Rela6oner: - og deres indvirkning på arbejdet Hvem er nøglepersonerne? Hvem skal arbejde sammen med hvem? Hvem har hvilke roller? Hvad er ellers vigtgt at vide om kunden? (OrganisaTon, kultur, særlige opmærksomhedspunkter etc..) Hvad er den interne konsulents relatoner Tl rekvirent, deltagere? og hvordan indvirker det eventuelt?

26 Spørgsmål Tl overvejelse hos en interne konsulent udvalgt og oversat fra Huffington og Brunning Hvad er forventningerne Tl konsulenten? er de påvirket af dine andre aktviteter i organisatonen? - hvad kan du gøre for at adskille det? Hvordan ville forventningerne være anderledes, hvis konsulenten var ekstern? Hvad kan du gøre for at anlægge meta- perspektv på opgaven og komme i dialog om det? I hvilket omfang er rekvirenten eventuelt under pres i organisatonen? - og hvilke forventninger Tl konsulenten kunne dere medføre? Hvor er henholdsvis begrænsningerne og autonomien omkring opgaven ( kan /skal) hvilken autonomi er der for konsulenten? giver den plads Tl at løse opgaven som konsulent? Under hvilke omstændigheder vil du afslå denne forespørgsel om konsulentbistand? Hvad vil der ske hvis du lykkes med opgaven? og hvis du fejler?

27 Kontraktens ABC: 4 trin Trin 1: Telefonkontakt Trin 2: Formødet Trin 3: Design af processen Trin 4: Atlaring med kunden

28 Planlægning af formødet Forventningsafstemning af hvad formødet er Et arbejdsmøde: Vi skal sammen finde ud af hvordan vi bedst går frem... En mulighed for at se hinanden an... A\lar hvem der skal være med på formødet: Hvem skal mødes, for at vi kan designe en proces der gør en forskel? Hvem skal inddrages fra start af for at sikre ejerskab? Hvem kan få processen 4l at gå I stå, hvis de ikke bliver inddraget? Interne konsulent: Begrund hvorfor formøde og awal, hvad der er din interesse, rolle og ansvar på formødet

29 Formødet At etablere fælles forventninger og virkningsfulde kontrakter 29

30 Trin 1: RelaTons opbygning Interne konsulent: relatons- atlaring i kontekst - Indledende smalltalk - Og et mix af: - Den kierkegaardske ydmyghed (- spørg Tl og forstå deres situaton før du foreslår løsninger) - Den Langske anerkendende Tlgang (anerkend og byg på deres ressourcer, Tdligere gode Tltag, kvaliteter m.m.) - Den Luhmanske Tllid (vær gennemsigtg fagligt, fortæl og vis hvad du står for)

31 Trin 2: Forståelse af konteksten 1. Baggrunden: Den organisatoriske kontekst: Hvad er vigtigt at vide om jer? Hvordan ligner og adskiller I jer fra lignende organisationer? Baggrunden for henvendelsen: Hvorfor har I henvendt jer lige nu? 2. Målene: Hvilke(n) forskel(le) skal forløbet gøre og for hvem? Hvordan kobler det sig til andre aktuelle strategier og aktiviteter? 3. Designet af forløbet (NB: Positionsbevidsthed) Hvilke proces skal I igennem for at sikre, at målene skabes? Hvilken del af processen kan jeg bidrage til? Den del jeg bidrager til, hvordan gør vi den til en succes?

32 Trin 3 : Det ønskede resultat Step 1: Lad kunden definere den ønskede frem4d som projektet skal skabe i organisa4onen: - Når projektet er lykkes - hvilke gevinster vil I så opleve i hverdagen? - - Hvordan oplever borgerne/kunderne det? Hvilken forskel vil det gøre for jeres organisa4on i et strategisk perspek4v? Step 2: Definer sammen et konkret målbart resultat for konsulen4ndsatsen: FX: Hvis vi skal s4lle et konkret og målbart resultat op for konsulentbistanden, hvad vil du så foreslå? Hvilket målbart og konkret resultat vil være et tegn på, at vi løst opgaven med succes? På et lidt mere jordnært plan, hvad er det så for et konkret resultat du gerne vil have, at vi hjælper med at skabe? Nb: Konsulenten tager aktvt ansvar og hjælper kunden Tl at formulere et konkret og målbart Resultat.

33 Pas på fælde # 1 Adskillelse imellem den, der definerer problemet og det, som defineres som et problem. Fx: Chefen definerer, at medarbejderne har en mangel. Han bestller et kursus der skal give kompetenceløb uden at involvere medarbejderne. - Løsning: Fokus på inddragelse af deres perspektv igennem spørgsmål eller ved konkret inddragelse: Hvordan ser situa4onen ud set fra medarbejdernes perspek4v?

34 Pas på fælde # 2 Løsningen er frembragt gennem for4dsorienteret, lineær tænkning. Fx: Vores en team har fået en ny leder. Det har skabt en konflikt. Kan du ikke komme og lave noget med teamet så de accepterer den nye leder... Fx: Vi har været under meget pres og er stressede. Vi vil gerne have et stresshåndteringskursus... Løsning: Udfordre kunden og åbne et mulighedsrum op: - - Brainstorme: Hvilke andre mulige årsager og løsninger kan der være? Perspek4vspørgsmål: Hvis vi spurgte xxx, hvad tror du så at de ville foreslå?

35 Trin 4:Forslaget og kundens respons Step 1: Forslaget: Præsenter dit overordnede bud på hvilke metoder og aktviteter der skal Tl for at skabe det ønskede konkrete og målbare resultat. Det resultat du gerne vil have kan skabes på følgende vis... Step 2: Kundens respons: Mulighed A) Kunden siger: Godt lad os komme i gang... Mulighed B) Kunden siger: Det lyder godt, men der er denne her begrænsning xxxx (fx. Td, penge, adgang Tl organisatonens folk, teknologi etc..) Mulighed C) Kunden siger: Hmm... Noget af jeres forslag rammer plet, men jeg er usikker på om xxxx vil virke hos os...) Step 3: kontrakten færdiggøres

36 Kontrakt, Tme- out og afslutning Procesniveau Kontrakt aftale emne, mål og arbejdsform. Time out samtale om samtalen, genforhandling af kontrakt Afslutning Opsummer udbyttet af samtalen Handlingsniveau Samtale og spørgsmål Gamemaster: mestrer proces- og handlingsniveau og omsætter det i handling

37 kontrakt Kontrakten indebærer azlaring om 3 6ng: Hvad er emnet? Hvad er målet med samtalen? Hvilken formen på samtalen?

38 Time- out q Lad os lige prøve at gøre status. Hvilke Tng er blevet atlarede? Hvad skal vi fokusere på nu? q For mig at se er der to veje at gå herfra - 1).. og 2)... Ser du andre? Hvilken skal vi vælge? q Sig mig. Er det overhovedet det rigtge vi taler om, eller skal vi ændre fokus? (genforhandle kontrakten)

39 Afslutning Den gode afslutning er en fælles konklusion. Denne skal sikre, at begge parter har en fælles forståelse af 1. Evaluering: hvad udbyret af samtalen har været Hvad er det vig4gste du tager med fra denne samtale? 2. Handling: hvad der skal ske fremadreret (hvem gør hvad?) Hvad gør du nu? Så det vi er blevet enige om er: A) At du gør xxxxx, B) At jeg gør xxxx