Dobbeltposi*onsmodellen. Hvordan bruger konsulenten de to posi*oner i praksis? Hotel Nyborg Strand 10. september 2014

Transkript

1 Dobbeltposi*onsmodellen Hvordan bruger konsulenten de to posi*oner i praksis? Hotel Nyborg Strand 10. september andreas@granhoguhl.dk

2 Seminar kontrakt De to posi*oner: uddybet Facilitatorposi*onen uddybet: brugen af spørgsmål Kort pause Dobbeltposi*onensmodellen som metode Valg af case: opgave eller vig*g samtale Casen belyst af ekspert posi*onen Casen belyst af facilitator posi*onen Den pragma*ske refleksion: hvad vil virke bedst? Kontrakten som metode Oplæg Hvordan kan I arbejde med stærke kontrakter? Hvis *d: om posi*onsteori og den interne konsulent

3 Dobbeltposi*onsmodellen Gennemsig(ghed om opgavens indhold, ramme og retning, mål mv. Ekspert posi(on Kontrol Informere Tale *l Udgangspunkt i viden om demens Ekspert på viden Hvordan balancerer jeg mine forskellige posi*oner ix. opgaven? Faciliterende posi(on Udvikling/læring Mo*vere Tale med, være nysgerrig Involvere Udgangspunkt i andres situa*on, behov og ressourcer Ekspert på processer

4 Ekspert vs. facilitator 2 posi(oner Ekspert posi(onen Facilitator posi(onen Interven*ons mål Interven*onens form Professionel selvforståelse: Jeg er dyg(g når Klar beskrivelse af løsning Diagnose:! Interven*on:! Jeg har mer- viden Opbygning af kapacitet/færdighed Diagnose:? Interven*on:? Jeg kan bringe organisa*onens ressourcer i spil Viden Præcis/objek*v Pragma*sk/nycg Samarbejds- rela*on Instruk*v Lærende

5 Dobbeltposi*onsmodellen Eksempel på samtale: analysen DK: Jeg har kigget på Som ekspert på demens mener jeg, at det rig*ge at gøre her er. Team: OK. DK: Er det klart for jer, hvad det er jeg har set, der får mig *l at lave denne vurdering? Team: Øh, nej. DK: Jeg ved, at han har diagnosen Det jeg lægger mærke *l når jeg ser ham er, at Det får mig *l at konkludere at Team: Ja. Sådan er det. DK: Har I nogle observa*oner, der kan være i modstrid med denne konklusion? X: Nej. Y (ergoterapeut): Jo. Det har jeg. DK: Hvad har du set?.

6 Dobbeltposi*onsmodellen Eksempel på samtale: interven*onen DK: OK. Nu har vi lavet analysen. Spørgsmål er, hvordan I så griber det an. Og hvordan I vil vurdere, om jeres indsats er lykkedes? Team: Det ved vi ikke. Nu forstår vi, hvad der er i spil. Men vi synes, at han er svær. DK: Det er klart. Y, du nævnte et eksempel, hvor I lykkedes med ham. Hvad var det særlige, I gjorde her? Y: Jeg tror, at det vi gjorde anderledes den dag var, at vi. DK: Nu hvor vi taler om, kommer I så i tanke om andre eksempler, hvor I lykkes? Z: Ja. Det gør jeg fak*sk. I *rsdags der DK: Er det det samme I gør i de to eksempler? Team: Det ved jeg ikke DK: For mig lyder det *l, at det du gør, Y, det er Det du gør, Z, det er Team: Ja. Sådan er det. DK: Hvordan kan I gøre mere af det, der virker? Team: Vi skal sikre, at vi. DK: Ud over det, I selv beskriver, så tror jeg, at I med fordel kan.

7 Dobbeltposi*onsmodellen Eksempel på samtale: evalueringen DK: OK. Nu har vi talt om både hvad der er i spil, og hvordan I kan gå *l ham. Lad os *l sidst fokusere på, hvilke mål I har ops*llet, og hvordan I kan vurdere, om de er nået. Team: Ja. DK: Hvilke mål har vi talt om? Team: Det er et mål, at vi ikke oplever, at han er så svær. DK: Ja. Og jeg tænkte på målet for borgeren? Team: OK. Det er et mål, at vi ved morgenplejen. Og ved axensmaden Vi skal også DK: OK. Hvordan vil I vurdere, om I lykkes med jeres mål? Team:.

8 EKSPERTKONSULTATION Et sæt ak(viteter, som ekspertrådgiveren har valgt og gennemfører med henblik på dels at analysere det problem, som klienten har defineret, dels at anbefale den bedste løsning eller evt. to eller tre alterna(ve løsningsmodeller Haslebo & Nielsen (2003, p. 17)

9 EKSPERTKONSULTATION EDGAR H. SCHEIN typer af ekspertkonsulta*on: Selling & Telling rela(onen: Kunden har selv defineret problemet Kunden ser ikke sig selv som værende i stand at fremskaffe viden/løsning på egen hånd og rekvirerer konsulentbistand *l dese: Hvad er løsningen? Doktor- pa(ent rela(onen: Kunden ser symptomerne Konsulenten s*ller diagnosen: hvad er problemet? Konsulenten foreskriver behandlingen: hvad er løsningen?

10 Proceskonsulta*on Proceskonsulta(on er at skabe en rela(on med klienten, der sæeer klienten i stand (l at opfange og forstå de processer og begivenheder, der opstår i klientens interne og eksterne miljø med det formål at situa(onen kan forbedres ud fra klientens defini(on... (Schein, 1999, p. 20)

11 Proceskonsulta*on - grundantagelser og vig*gste færdigheder Proceskonsulta(on - den klassiske defini(on One can only help a human system to help itself. The consultant never knows enough about the par(cular situa(on and culture of the organiza(on to make specific recommenda(ons (Schein, 1999) Praksis: fokus på fælles diagnose og overførsel af konsulentens diagnose- og problemløsningsevner *l klienten klienten må må lære at erkende og diagnos*cere problemer selv - diagnoseprocessen antages at være interven*on i sig selv - giv ikke mennesker fisk, lær dem at fiske! kun klienten ejer problemet

12 FORSKELLEN MELLEM EKSPERTKONSULTATION & PROCESKONSULTATION Ekspertkonsulta(on: Proceskonsulta(on: Klient (af græsk: den der ligger på ryggen) At indsamle informa*oner og analysere *l bunds Lineær tænkning om årsags - effekt: Hvad/hvem er problemet? Instruere den rig*ge måde : Hvad er løsningen? Process Consulta(on is the crea(on of a rela(onship with the client that permits the client to perceive, understand, and act on the process events that occur in the clients internal and external environment in order to improve the situa(on as defined by the client. (Schein, 1999, p.20) Kunden er ALTID problem - ejer Lære kunden at fiske i stedet for at give fisk

13 Effektive (refleksive) spørgsmål Typiske spørgsmål: (ja nej og vurderende) Effektive spørgsmål: (skaber iagttagelse og fokus på detaljer) Ser du på bolden? Hvorfor ser du ikke på bolden? Hvilken vej roterer bolden, når den kommer mod dig John Whitmore, Coaching på jobbet

14 Anerkendende/ressourcefokuserede undersøgelser: 5F Forstå Fælles fokus Frigør Fastslå Fors(l TID

15 Systemisk spørgemodel Efter Karl Tomm LINEÆRE SPØRGSMÅL HANDLERETTEDE SPØRGSMÅL Problem Undersøgende Definerende Handleorienterede Konfronterende CIRCULÆRE SPØRGSMÅL Spørgsmål til Relationer Forskelle Interaktion Situationer Spørgsmål til Fremtid Forskelle Hypotetiske spg Scenariespørgsmål Perspektivspørgsmål REFLEKSIVE SPØRGSMÅL

16 Konsulentmetode: Kontrakt, time-out og afslutning Meta- niveau Kontrakt axale emne, mål og arbejdsform. Time out genforhandling af kontrakt Afslutning udbyse af samtalen + handlinger Handlings- niveau

17 Om kontrakter Kontrakten indeholder typisk en axale om: Hvad er emnet? Hvad er målet med samtalen? Hvilken form for samtale skal vi have? Kontrakter er et kommunika*onsredskab, som i princippet kan bruges i alle typer af samtaler.

18 Time-out Eksempler *me- out Lad os prøve at gøre status. Hvilke *ng er blevet aularede? Hvad skal vi fokusere på nu? For mig at se er der to veje at gå herfra.. Ser du andre? Hvilken skal vi vælge? Taler vi om det rig*ge eller skal vi ændre fokus? (genforhandle kontrakten)

19 Afslutning Indholdet Hvad har udbyset været? Hvad sker der herfra? Hvordan griber du/vi det an? Er det andet vi skal tale om som del afslutningen? Samtalen Gjorde vi hinanden bedre? Hvilken læring tager vi med ix. hvordan vi arbejder med emnet?

20 Dobbeltposi*onsmodellen som metode 1. Valg af case (opgave, samtale, mm.) 2. Casen belyst af ekspert posi*onen. Hvis du skal gå all in på ekspertposi*onen (tag noter) Have af grundantagelser om situa*onen? Hvad vil du kigger exer? Hvilken form for løsning vil du forfølge? Hvad vil du gøre? 3. Casen belyst af facilitatorposi*onen. Hvis du skal gå all in på facilitater- posi*onen. (tag noter) Have af grundantagelser om situa*onen? Hvad vil du kigger exer? Hvilken form for løsning vil du forfølge? Hvad vil du gøre? 4. Den pragma*ske vurdering: hvad vil virke bedst? Og hvad vil du gøre i praksis?

21 Kontrakten: Konsulentens vig*gste styringsredskab Grundkontrakten Kundens forventninger *l konsulenten. Konsulentens forventninger *l kunden. Rammekontrakten Opgaven i sammenhæng med den ønskede frem*d. Konkrete og målbare resultater Ak*viteter og metoder Rammer og ressourcer Recgheder/forpligtelser Vores oplevelse af grundkontrakten og rammekontrakten udgør tilsammen den psykologiske kontrakt 21

22 Kontraktens ABC: 4 trin Trin 1: Telefonkontakt Trin 2: Formødet Trin 3: Design af processen Trin 4: Aularing med kunden

23 Den gode kontrakt Konsulentens opgave i kontraktarbejdet er: Sørg for at de 4 R bliver tydelige! Resultater: Tydeliggørelse af det overordnede formål med arbejdet Hvad skal vi overordnet opnå med arbejdet og hvorfor? Hvilke konkrete / målbare resultater skal der nås? Rammer: Ressourcer der er *l rådighed Tid: Hvilke (dsramme er der for opgaven? Hvor meget (d er der (l de enkelte opgaver? Teknologi: Hvad er der (l rådighed over / adgang (l? Mennesker: Hvem er (l rådighed og i hvilken grad? Råderum: Frirummet for handlinger og beslutninger Hvad har jeg kompetence *l i opgaveløsningen? Rela(oner: - og deres indvirkning på arbejdet Hvem er nøglepersonerne? Hvem skal arbejde sammen med hvem? Hvem har hvilke roller? Hvad er ellers vig*gt at vide om kunden? (Organisa*on, kultur, særlige opmærksomhedspunkter etc..) Hvilken rolle kan jeg med fordel tage og med hvilken vægt? (ekspert facilitator)

24 Planlægning af formødet Forventningsafstemning af hvad formødet er Et arbejdsmøde: Vi skal sammen finde ud af hvordan vi bedst går frem... En mulighed for at se hinanden an... AXlar hvem der skal være med på formødet: Hvem skal mødes, for at vi kan designe en proces der gør en forskel? Hvem skal inddrages fra start af for at sikre ejerskab? Hvem kan få processen (l at gå I stå, hvis de ikke bliver inddraget?

25 Trin 2: Formødet At etablere fælles forventninger og virkningsfulde kontrakter 25

26 A) Rela*ons opbygning Et mix af: - Den kierkegaardske ydmyghed (- spørg *l og forstå deres situa*on før du foreslår løsninger) - Den Langske anerkendende *lgang (anerkend og byg på deres ressourcer, *dligere gode *ltag, kvaliteter m.m.) - Den Luhmanske *llid (vær gennemsig*g fagligt, fortæl og vis hvad du står for)

27 B) Forståelse af konteksten 1. Baggrunden: Den organisatoriske kontekst: Hvad er vigtigt at vide om jer? Hvordan ligner og adskiller I jer fra lignende organisationer? Baggrunden for henvendelsen: Hvorfor har I henvendt jer lige nu? 2. Målene: Hvilke(n) forskel(le) skal forløbet gøre og for hvem? Hvordan kobler det sig til andre aktuelle strategier og aktiviteter? 3. Designet af forløbet (NB: Positionsbevidsthed) Hvilke proces skal I igennem for at sikre, at målene skabes? Hvilken del af processen kan jeg bidrage til? Den del jeg bidrager til, hvordan gør vi den til en succes?

28 C) Det ønskede resultat Step 1: Lad kunden definere den ønskede frem4d som projektet skal skabe: - Når projektet er lykkes - hvilke gevinster vil I så opleve i hverdagen? - Hvordan oplever borgerne/kunderne det? - Hvilken forskel vil det gøre for jeres organisa(on? Step 2: Definer sammen et konkret målbart resultat: FX: Hvis vi skal s(lle et konkret og målbart resultat op for konsulentbistanden, hvad vil du så foreslå? Hvilket målbart og konkret resultat vil være et tegn på, at vi løst opgaven med succes? På et lidt mere jordnært plan, hvad er det så for et konkret resultat du gerne vil have, at vi hjælper med at skabe? Nb: Konsulenten tager ak*vt ansvar og hjælper kunden *l at formulere et konkret og målbart resultat.

29 Trin 4: Forslaget og kundens respons Step 1: Forslaget: Præsenter dit overordnede bud på hvilke metoder og ak*viteter der skal *l for at skabe det ønskede konkrete og målbare resultat. Det resultat du gerne vil have kan skabes på følgende vis... Step 2: Kundens respons: Få kunden *l at forholde sig *l forslaget: Hvordan synes du, at det lyder... Mulighed A) Kunden siger: Godt lad os komme i gang... Mulighed B) Kunden siger: Det lyder godt, men der er denne her begrænsning xxxx (fx. *d, penge, adgang *l organisa*onens folk, teknologi etc..) Mulighed C) Kunden siger: Hmm... Noget af jeres forslag rammer plet, men jeg er usikker på om xxxx vil virke hos os...)

30 DEN INTERNE KONSULENT Huffington & brunning: internal consultancy in the public sector Observatørens posi(on: Hvad er forventningerne *l konsulenten? Hvad har du brug for for at opbygge et godt samarbejde med kunden? Hvordan vil du sikre dialogen (indre og ydre) for at skabe et meta- perspek*v gennem processen? Neutralitet: Hvem er rekvirenten og hvad er dennes agenda? Hvad er historierne i organisa*onen om forandringen og konsulentens rolle heri? Hvad er rela*onen mellem konsulenten, rekvirenten, kundeorganisa*onen og resten af organisa*onen? Begrænsninger og autonomi: Hvad er begrænsninger og autonomi for hhv. rekvirent, konsulent og kundeorganisa*on? Under hvilke omstændigheder vil du sige nej *l opgaven? Magtspørgsmål: Hvilke temaer ix. magt er i spil i forandringen? Hvilken posi*on kan konsulenten tage ix. disse temaer? Hvordan kan der skabes dialoger herom i processen? Vurdering af udbyse: Hvordan monitoreres processen og udbyset heraf? Hvilke spørgsmål skal der s*lles for at kunne vurdere effek*viteten af processen? Hvad tæller som succes og fiasko i konsulta*onsprocessen? Og hvad er konsekvensen heraf?

31 Reducing Op*ons or Closing Space Increasing Op*ons or Opening Space

32 Reducing Op*ons or Closing Space Increasing Op*ons or Opening Space

33 Locus of Intended Change is Nonconscious Locus of Intended Change is Conscious

34 Locus of Intended Change is Nonconscious Locus of Intended Change is Conscious

35 Reducing op*ons or closing space MANIPULATION CONFRONTATION Locus of change is nonconscious Locus of change is conscious SUCCORANCE EMPOWERMENT Increasing op*ons or opening space

36 Reducing Op*ons or Closing Space Locus of Intended Change is Nonconscious Locus of Intended Change is Conscious Increasing Op*ons or Opening Space

37 Reducing op*ons or closing space MANIPULATION CONFRONTATION Locus of change is nonconscious SUCCORANCE EMPOWERMENT Locus of change is conscious Increasing op*ons or opening space

38 (Deference with subservience) (Concession with compliance) MANIPULATION CONFRONTATION SUCCORANCE EMPOWERMENT (Growth with dependence) (Libera*on with autonomy)