MÅLOPFYLELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN

Transkript

1 ADRESSE COWI A/S Parallelvej Kgs. Lyngby TLF FAX WWW cowi.dk FEBRUAR 2016 RANDERS KOMMUNE MÅLOPFYLELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN FJERDE OG AFSLUTTENDE STATUSRAPPORT PROJEKTNR. A DOKUMENTNR. 1 VERSION 2.0 UDGIVELSESDATO UDARBEJDET SLFX KONTROLLERET CHMP GODKENDT STLF

2

3 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN 3 INDHOLD 1 Resumé: Målopfyldelse i Sygedagpengeafdelingen 1 2 Baggrund og formål Overordnet implementeringsplan 3 3 COWIs vurdering af målopfyldelse Målstyring Organisering af opgaver Opgaveplanlægning og Standarder Opgaveplanlægning Kontaktstrategi og klageproces Kompetenceudvikling Automatisering 12 4 Implementeringsfremdrift 14

4

5 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN 1 SAMLET VURDERING PÅ FREMDRIFT 1 Resumé: Målopfyldelse i Sygedagpengeafdelingen Målstyring 0% 20% 40% 60% 80% 100% 75% Organisering af opgaver Standarder Opgaveplanlægning 90% 95% 95% Kontaktstrategi Klageproces 50% 50% Kompetenceudvikling 65% Figur 1. COWIs vurdering af fremdrift på de aktuelt prioriterede designspor Dette er den fjerne og afsluttende opfølgningsrunde ud af fire. Siden sidste opfølgningsrunde fra august 2015 vurderes implementeringsprocessen at være i fortsat god fremdrift. Der er især noteret fremgang på området Målstyring, Kontaktstrategi, Klageproces samt Kompetenceudvikling. Set over hele implementeringsperioden er det COWIs vurdering, at Sygedagpengeafdelingen med stor succes har igangsat og gennemført de mange tiltag, som strategi- og designplanen opstillede. COWI kan konstatere, at Sygedagpengeafdelingen har taget stilling til, besluttet og indført den helt overvejende del af de definerede opgaver i design- og strategiplanen i COWI-analysen fra august Dette er gennemført med stort ledelsesmæssigt fokus og engagement. Medvirkende til de gode resultater er den høje grad af medarbejderinddragelse, som har

6 2 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN præget implementeringsforløbet. Medarbejderne i vid udstrækning selv defineret løsninger ud fra udstukne rammer. Denne tilgang har uden tvivl været tids- og ressourcekrævende for alle involverede, men er stærk medvirkende til, at løsningerne synes godt forankret i afdelingen. Konkret synes de mest positive ændringer at omfatte fokus på målstyring, bedre organisering af opgaver, uddelegering af ansvar, kompetenceløft, involverende og anerkendende dialog med borgerne samt ikke mindst fokus på, at borgerne skal hjælpes til beskæftigelse snarere end blot at komme ud af sygedagpengesystemet. COWI skal understrege, at det ikke har været en selvstændig målsætning at nå en 100 % målopfyldelse på alle parametre inden for den definerede opfølgningsperiode. Dertil har flere konkrete løsninger først skulle defineres undervejs i forløbet og dermed været vanskelige at planlægge tids- og ressourcemæssigt. COWI anbefaler derfor, at 2016 skal anvendes til at konsolidere de etablerede løsninger i de respektive designspor. Det vil sige at sikre, at løsningerne yderligere forankres som en del af hverdagen. Konsekvensen heraf er, at omfanget af nye tiltag i bredeste forstand bør begrænses mest muligt. Afdelingen og dens medarbejdere bør sikres arbejdsro. Som en del af den fælles målstyring kan nye ideer til udvikling og forbedring løbende noteres i en idébank, som nøje skal prioriteres inden igangsættelse. Vigtigst i den videre proces er løbende synliggørelse af målbare resultater samt at afsætte tid til opfølgning og tilbagemeldinger. Konsekvensen af ovenstående er, at implementeringsarbejdet ganske naturligt bør fortsætte i 2016 med fokus på forankring og nødvendige tilpasninger.

7 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN 3 2 Baggrund og formål I forlængelse af rapporten "Analyse af sagsgange, faglige metoder og sagsbehandlingsressourcer i Randers Kommunes Sygedagpengeafdeling, august 2014" har Økonomiudvalget efterfølgende anmodet COWI om konsulentbistand til opfølgning på den implementeringsplan, der er udarbejdet af Sygedagpengeafdelingen. Der henvises til den første opfølgningsrapport fra 4. december 2014 for nærmere beskrivelse af bagrund og formål med opfølgningen. Dette er den fjerde og afsluttende opfølgningsrapport. 2.1 Overordnet implementeringsplan I nedenstående model gengives Sygedagpengeafdelingens overordnede implementeringsplan for de otte designspor. Modellen omfatter udelukkende aktiviteter, der er foregået efter afrapporteringstidspunktet for COWIs analyse af afdelingen.

8 4 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN Implementeringsplan AUTOMATISERING ORGANISERING MÅLSTYRING STANDARDER STANDARDER OPGAVEPLANLÆGNING (KAPACITETSSTYRING) KOMPETENCEUDVIKLING KONTAKTSTRATEGI OG KLAGEPROCES KVARTAL: 3/14 4/14 1/15 2/15 3/15 4/15 Figur 2: Oversigt over prioritering af designspor. Det skal nævnes, at opfølgningen var planlagt til at løbe i hele 2015, men det er fra kommunens side besluttet, at den skal løbe til starten af 2016 med afsluttende rapportering til Økonomiudvalget februar/marts Derfor kan den ovenstående implementeringsplan tidsmæssigt variere. I det følgende afsnit præsenteres et statusoverblik for Sygedagpengeafdelingens arbejde med implementering af de prioriterede designspor.

9 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN 5 3 COWIs vurdering af målopfyldelse STATUS 3.1 Målstyring Arbejdsmarkedsafdelingen har igennem 2015 arbejdet med at etablere overordnede mål, som derefter har skulle nedbrydes til mål for de enkelte afdelinger. Overordnet er målsætningen i Sygedagpengeafdelingen, at borgerne skal tilbage i job ved at fastholde de sygemeldtes tilknytning til arbejdsmarkedet eller blive klar til job hurtigst muligt. Afdelingen har defineret følgende mål ud fra den netop udarbejdede Beskæftigelsesplan for Randers Kommune: Målepunkt Status Målsætning 2016 Andelen af sager der er afsluttet til beskæftigelse (inkl. uddannelse og fleksjob) 48 % (september 2015) 60 % Andelen af sygedagpengemodtagere i procent af arbejdsstyrken Den gennemsnitlige varighed på sygedagpenge i uger inden for et år Randers: 2,90, Klyngen 1 : 2,69) Gennemsnittet i klynger for 3. kvartal 2014 til 2. kvartal 2015 er 9,9 uger Må ikke overstige gennemsnittet blandt kommunerne i klyngen (de aktuelle andel skal falde med 0,21 procentpoint) Må ikke overstige ni uger Tabel 1 Oversigt over mål 1 Klyngen er en betegnelse for kommuner, der har samme rammevilkår som Randers Kommune og består sammenlagt af 42 kommuner.

10 6 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN Der er således nu fastlagt overordnede resultatmål for Sygedagpengeafdelingen. Datafangsten kommer fra Jobindsats og skal videre bearbejdes i det nyligt indkøbte ledelsesinformationssystem i Randers Kommune. Det bemærkes, at Sygedagpengeafdelingen umiddelbart kan have vanskeligt ved at påvirke målsætningen "Andelen af sygedagpengemodtagere i procent af arbejdsstyrken". Dog henvises til en tværkommunal indsats "Mere tid og trivsel", hvis formål er at nedsætte sygefraværet internt i kommunens forvaltninger. Baggrunden for initiativet er, at sygefraværet er højere i Randers Kommune end i de kommuner, man normalt sammenligner sig med. Sygedagpengeafdelingen har endvidere besluttet at måle borgernes tilfredshed med sagsbehandlingen via et elektronisk spørgeskema efter 1. samtale, ved afslutning af tilbud samt ved kritiske afgørelser. Måling af borgernes tilfredshed er en afgørende måde at arbejde med mål i afdelingen, og det forventes, at målingerne især vil kunne understøtte afdelingens arbejde med kontaktstrategi og styrket borgerkontakt (se endvidere afsnit herom). Dashboards Afdelingens arbejde med dashboard i Fasit systemet fortsætter, hvor medarbejderne kan trække egne data vedrørende sager og sagsbehandling. Dashboard funktionen i Fasit kører dog ikke helt stabilt endnu da overskredne frister på dashboard ikke kan vises. Disse fremgår dog af en opgaveliste. Ledelsen er klar over udfordringerne med at benytte Fasit på nuværende tidspunkt og der arbejdes på at overskredne frister også kan tilgås. Uagtet problemerne er det ledelsens indtryk, at systemet bliver brugt af medarbejderne til at skabe overblik over egne sager. Ledelsen har en særlig ledelsesrapport hvor man kan holde øje med rettidigheden. Milepælsmøder I august 2015 introducerede afdelingen milepælsmøder, hvor man i de enkelte teams gennemgår udvalgte sager. Fagkonsulenten udvælger sager til møderne. Der udvælges to sager pr. sagsbehandler. Udvælgelsen tematiseres efter behov. P.t. er der f.eks. fokus på de længst verserende sager. I efteråret har der været en mindre pause med milepælsmøderne grundet stor travlhed, men møderne er genoptaget i VURDERING Det er særdeles positivt, at Sygedagpengeafdelingen har etableret såvel overordnede resultatmål samt en række indsatsmål i form af kvalitet i sagsbehandlingen, afslutning af sager, overholdelse af milepæle mv. Desuden er det positivt, at der er kommet langt større åbenhed og gennemsigtighed om sagsmængden på medarbejderniveau. Der er COWIs vurdering, at afdelingen med de fastsatte resultatmål og iværksatte styringsparametre har et stærk faktuelt udgangspunkt for at styre afdelingen målorienteret.

11 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN 7 Det skal i denne sammenhæng nævnes, at det er afgørende, at der foretages struktureret analyse af eventuelle afvigelser fra målene, og at korrigerende handlinger iværksættes. Personale- og teammøder, hvor målstatus præsenteres, er oplagte fora at gennemføre sådanne aktiviteter. Det er ligeledes COWIs vurdering, at afdelingen i den kommende periode skal begrænse antallet af nye måltal, således at de nuværende kan blive forankret i hverdagen. STATUS 3.2 Organisering af opgaver Sygedagpengeafdelingen er organiseret i fire TTA-teams og to Jobudviklingsteams. Teamdannelsen skal blandt andet tilskynde til fælles ansvar for opgaveløsningen frem for en stærk individualiseret tilgang. Der er fortsat fokus på at styrke og udvikle samarbejdet i teams, bl.a. har der været afholdt en teambuilding dag. Alle teams afholder ugentlige møder med fast dagsorden, bl.a. om fordeling af sager, sparring på konkrete opgaver mv. Dertil kommer de omtalte milepælsmøder. Samtidig har det haft en positiv effekt, at der nu gennem lang tid har været både jobkonsulenter og sagsbehandlere i alle teams. Det har stor værdi, at jobkonsulenterne indgår i teamdrøftelser med rådgivere, hvor de har været med til at sætte fokus på andre perspektiver. Samspillet mellem jobkonsulenter, rådgivere og samarbejdet om borgerne opleves i høj grad at være styrket. Endelig har den øgede kompetence til sagsbehandlerne styrket teamorienteringen, hvilket blandt andet kommer til udtryk i teamets revurderingsmøder, hvor det tidligere var fagkonsulenten, der gennemgik sagerne, mens der nu afholdes revurderingsmøder, hvor alle byder ind. Ledelsen er opmærksom på, at der er forskel på, hvordan det enkelte team samarbejder som teambaseret. Nyt fastholdelsesteam For at nedbringe den gennemsnitlige sags længde på sager under 22 uger, er der fra januar 2016 nedsat et fastholdelsesteam, der arbejder med fremrykket fastholdelsesindsats for sygedagpengemodtagere, der har en arbejdsgiver. Teamet er etableret med afsæt i det politiske fokus på, at rettidighed overholdes. Afdelingen har følgelig måtte afsætte ressourcer til det nye team. Specialiseringen i fastholdelsesteamet skal øge effektiviteten og få sygemeldte lønmodtagere fastholdt og tilbage i job inden 8 uger via hurtig screening og effektiv opfølgningsplan. Sygedagpengeafdelingens mål er at nedbringe den gennemsnitlige sagslængde for sager under 22 uger med mindst én uge. Første opfølgning flyttes i disse sager fra de lovpligtige 8 uger til 6 uger. Erhvervsteam Der er etableret en ny afdeling, som beskæftiger jobkonsulenter, der skal indgå i et øget samarbejde med og servicering af områdets virksomheder. Erhvervsteamet er fælles for hele Jobcenter Randers, og arbejder blandt andet på etablering af prak-

12 8 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN tikker, samarbejde med virksomhederne mv. Fast track er dog en opgave som fortsat varetages af Sygedagpengeafdelingen. VURDERING Det vurderes, at intentionen med at gå fra stærkt individuel til fælles opgavevaretagelse i de enkelte teams er styrket i implementeringsperioden. Uagtet at det nye fastholdelsesteam og erhvervsteam kan have mange fordele, kan sådanne organisationsændringer omvendt skabe manglende kontinuitet. Effekten af gennemførte organisationsændringer når knap at vise sig, før nye ændringer implementeres. Det er COWIs generelle vurdering, at Randers Kommune skal være opmærksom på, om nye indsats- og fokusområder med fordel kan varetages inden for de eksisterende organisatoriske rammer for at skabe den nødvendige arbejdsro i Sygedagpengeafdelingen, specielt i en periode med mange lovgivningsmæssige- og organisatoriske forandringer. STATUS 3.3 Opgaveplanlægning og Standarder Den primære implementering af designsporet foregik i foråret 2015, hvor der blev arbejdet intensivt med udarbejdelse af opgaveoverblik, beskrivelse af arbejdsgange, udvikling af standarder og værktøjer til opgaveplanlægning og ressourcestyring. Siden seneste statusrapport har der derfor primært været fokus på at sikre den fortsatte implementering og tilpasning af allerede igangsatte initiativer. Arbejdsgangsbeskrivelser Der er opdaterede arbejdsgangsbeskriver tilgængelige i Schultz lovgivningssystem. Medarbejderne oplever, at de her kan hente, hvad de har behov for af procedurer, lovtekster, standardtekster mv. Det er også koblet sammen med Facit. Standardbreve Ledelsen er bevidst om, at standardbrevene i Facit ikke opleves som velfungerende blandt medarbejderne. Brevene er ikke sprogligt velformulerede, men efterlever lovgivningen. Desuden er det oplevelsen blandt medarbejderne, at det er svært at gennemskue brevenes indhold og funktion ud fra deres titel, hvilket gør det svært at finde og navigere i brevene. Et nyt modul er dog på vej, hvor der fremadrettet vil være mulighed for at redigere og opdatere standardbreve, idet at der kan tilkobles interne superbrugere, som kan få adgang til at redigere og vedligeholde brevene. Intentionen er, at det primært er standardbrevene i Facit, der skal benyttes. Opgaveplanlægning Der har været stort ledelsesfokus på brug af kalender i medarbejdernes individuelle tidplanlægning. Brugen af kalenderen har f.eks. været et tema på MUS i TTAteamene. Der er stadig forskelle på, hvor meget den enkelte medarbejder bruger kalenderen som et dagligt planlægningsværktøj. Målet er, at den bedre individuelle planlægning kan skabe grundlag for at kunne løse flere faglige arbejdsopgaver, uden at arbejdstempoet tilsvarende øges.

13 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN 9 Samarbejde mellem TTA og Jobudvikling Det er oplevelsen blandt medarbejderne, at overleveringen af sager fra team TTA til team Jobudvikling, i de tilfælde hvor borgere skal i jobafklaring, i det store hele fungerer godt. Dette til trods for at borgerne skal skifte sagsbehandler, og at der kan være ventetid på at få en koordinerende sagsbehandler i team Jobudvikling. VURDERING COWI vurderer, designsporene Opgaveplanlægning og Standarder er blevet godt funderet i afdelingen med fokus på at få fordelt sager mellem medarbejderne, hurtig opstart og styring efter vigtige milepæle med sigte på at opnå en høj personlig effektivitet sammenholdt med en ensartet sagsbehandling. En af de centrale målsætninger om at øge den organisatoriske fleksibilitet synes klart at være opnået. I et fremadrettet perspektiv kan fokus være på ensartet kvalitets- og serviceniveau på tværs af teams. Opmærksomheden henledes ligeledes på, at man kan forvente færre kategori 3- sager fremover, hvilket kan frigøre ressourcer til TTA og andre tilbage-til-job-tiltag. Dette skal også ses i lyset af, at der aktuelt og til stadighed er nye sager, som grundet ressourcemangel ikke kan fordeles. 3.4 Opgaveplanlægning Ledelsen har valgt at udskifte begrebet "Kapacitetsstyring" med ordet "Opgaveplanlægning" og indgår i sammenhæng med "Standarder". Se venligst ovenfor. STATUS: 3.5 Kontaktstrategi og klageproces Afdelingen har arbejdet med at implementere dette designspor i efteråret Designsporet har været fokuseret omkring indsatsområderne: Kontaktstrategi Tydelig information Én indgang Styrket borgerkontakt Klagesagsbehandling. Kontaktstrategi Afdelingen har udviklet en kontaktstrategi, der definerer vigtige mål for kontakten med borger på tre kritiske tidspunkter: Første samtale Afslutning af tilbud Afgørelse Formålet med kontaktstrategien er at understøtte borgerens behov for at blive hørt, forstået og inddraget, borgerens oplevelse af en fair proces og øge både medarbejder- og borgertilfredshed. Det er et mål at højne borgerens oplevelse af den

14 10 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN processuelle fairness og at medvirke til at mindske unødig ventetid og ressourceforbrug. Kontaktstrategien er udarbejdet på baggrund af en temadag om emnet. Som en del af kontaktstrategien udsender afdelingen fra januar måned spørgeskemaer for at måle borgernes tilfredshed med sagsbehandlingen. Tydelig information Som led i kontaktstrategien er der også fokus på at sikre tydelig og effektiv borgerinformation, blandt andet med følgende tiltag: Indgangsparti til afdelingen er ændret, så det fremstår mere imødekommende Der er udarbejdet to informationsfoldere Der er en informationsvideo under redigering til hjemmesiden Hjemmesiden vil blive gennemgået og evt. strømlinet. Én indgang I forbindelse med at sikre nem adgang til Sygedagpengeafdelingen har det været drøftet, om det kunne være hensigtsmæssigt at etablere én indgang til Sygedagpengeafdelingen, hvor flest mulige henvendelser kan besvares med det samme. Ved designsporets opstart var der som led i dette indsatsområde allerede en administrativ gruppe, der tager imod henvendelser. Den administrative gruppe besvarer så vidt muligt spørgsmål med det samme og sender dem ellers videre til den relevante sagsbehandler. Det er i efteråret 2015 besluttet, at der ikke skal etableres en bredere fælles indgang. Det er vurderingen, at den administrative gruppe dækker behovet i et omfang, der både er fagligt forsvarligt og i vid udstrækning imødekommer borgers behov. Styrket borgerkontakt Arbejdet med kontaktstrategi har i høj grad "Styrket borgerkontakt" som bagvedliggende fundament. 13 medarbejdere fra Sygedagpengeafdelingen har indtil nu gennemført Randers Kommunes kompetenceudviklingsforløb om Styrket borgerkontakt, og de øvrige medarbejdere er tilmeldt forløbet i Fokus er på borgerens perspektiv og borgerens oplevelse af fair proces i tråd med hele formålet for designsporet omkring kontaktstrategi og klageproces. Styrket borgerkontakt har givet de medarbejdere, der har gennemført forløbet, konkrete værktøjer og teknikker, der vurderes at være meget brugbare i den løbende dialog med borgeren. Derudover har tankerne omkring styrket borgerkontakt også i sig selv været inspirationskilde og fundament for det øvrige arbejde i designsporet, f.eks. i forhold til øget opmærksomhed på de kritiske kontaktpunkter, kontaktstrategien er bygget op omkring.

15 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN 11 Klagesagsbehandling Styrket borgerkontakt indgår desuden som den væsentligste indsats for at forebygge klager i afdelingen. Ved behandling af klager er der en klar procedure, som medarbejderne følger. Der er desuden fokus på organisatorisk læring på baggrund af klager og afgørelser, og derfor er der jævnligt en grundig gennemgang af klager og afgørelser på personalemøder, hvor fokus især er rettet mod læringspunkter. Ligeledes gennemgås relevante principafgørelser på personalemøder, også med fokus på læring. Borgerrådgiverens rapporter viser, at hvor sygedagpengeafdelingen i 2013 tegnede sig for mere end halvdelen af de henvendelser, der drejede sig om arbejdsmarkedsafdelingen, så var tallet for 2014 reduceret til en tredjedel. Der er endnu ikke kommet tal for Medarbejderne oplever generelt færre klager over sagsbehandlingen (organisatoriske klager), og at borgerne virker mere tilfreds med afdelingens indsats. VURDERING Det er positivt, at afdelingen siden sidste statusmøde har arbejdet intensivt med designsporet kontaktstrategi med Styrket borgerkontakt som omdrejningspunkt. Kombinationen at det generelle fokus på god og inddragende kommunikation og det særlige fokus på kritiske kontaktpunkter virker overbevisende. Det er desuden positivt, at alle medarbejdere løbet af 2016 vil have været gennem kursusforløbet Styrket borgerkontakt, således at der opbygges et fælles sprog omkring borgerdialogen. Dette uagtet at nogle medarbejdere kan opfatte (dele) af kurset som kendt viden. Endelig er det positivt, at afdelingen har valgt at måle på borgertilfredshed, specielt i en tid med så stærkt fokus på intern effektivitet. STATUS 3.6 Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling har især været fokuseret omkring tre forhold: 1 Mødet med borger og virksomheder 2 Det at arbejde i teams 3 Understøtning af de øvrige designspor Ad 1. Mødet med borger og virksomheder Der er gennemført et større kompetenceudviklingsforløb for koordinerende sagsbehandlere til at give et kvalifikationsløft på jobcentret, med fokus på organisatoriske samarbejdsprocesser og relationsskabende metoder. I forløbet er der fokus på, at koordinerende sagsbehandlere får styrket de relationelle aspekter af samarbejdet med borgerne særligt i forhold til gennemførelse af jobafklaringsforløb og tværfaglige forløb for borgere i kategori 3 på sygedagpengeområdet. Styrket borgerkontakt Som en del af efterårets kursusforløb har kommunen uddannet to trænere, der varetager undervisningen fremadrettet. Den ene træner er fra Sygedagpengeafdelin-

16 12 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN gen, hvilket ses som en klar styrke i forhold til at sikre implementering og fastholde fokus og kompetencer i afdelingen. Virksomhedsrettet indsats Der er igangsat et kompetenceudviklingsforløb vedrørende den virksomhedsrettede indsats for frontmedarbejdere, som skal være aktive i indsatsen overfor og samarbejdet med virksomhederne i området. Målet for lærings- og kompetenceudviklingsprocessen er at skabe logisk sammenhæng mellem kommunens strategi over for virksomhederne og den konkrete kompetenceudvikling af de involverede medarbejdere. Desuden at foretage en yderligere udvikling af frontmedarbejderens evne til at sætte sin egen fagprofessionalisme i spil i opgaveløsningen og dialogen med virksomhederne. Ad 2. Det at arbejde i teams Særligt i foråret 2015 har der været fokus på kompetenceudvikling i forhold til det at arbejde i teams. Siden sidste statusbesøg har hele afdelingen har været på en teambuilding dag med fokus på at styrke teamets samarbejde yderligere. Ad 3. Understøtning af de øvrige designspor Implementeringen af de øvrige designspor er på den ene side blevet understøttet af den løbende kompetenceudvikling og har i sig selv givet afdelingen et kompetenceløft. Det drejer sig blandt andet om milepælsdrøftelser, status på målopfyldelse på personalemøder (hvilket har været med til at øge opmærksomheden på at arbejde målbaseret), løbende gennemgang af nye principafgørelser fra Ankestyrelsen, udfaldet af klager og læringspunkterne heri, personlig planlægning mv. VURDERING Det er COWIs vurdering, at der er sket en betydelig opkvalificering af afdelingens medarbejdere gennem 2015, og når alle medarbejdere har været gennem kursusforløbet Styrket borgerkontakt i løbet af 2016, synes afdelingen at være særdeles godt rustet kompetencemæssigt for så vidt angår dialog og kommunikation med borgerne, indblik i interne procedurer samt personlig planlægning. COWI kan anbefale at samle de mange uddannelses- og træningselementer i et "miniprogram" for nye medarbejdere, således at disse får tilført samme viden som nuværende medarbejdere i et struktureret forløb. Desuden kan et sådant program anvendes som repetition for nuværende medarbejdere, efter behov. Et sådan "miniprogram" vil i sagens natur være oplagt i en situation, hvor der skal rekrutteres mange nye medarbejdere. 3.7 Automatisering Automatisering er ikke et selvstændigt designspor, men går på tværs af de øvrige. Standarder og arbejdsgange lægges løbende i Schultz og Fasit, og der er fokus på løbende at udvikle fagsystemet Fasit, så relevante måltal fremgår af dashboards mv. Der arbejdes i det hele taget løbende på at effektivisere arbejdsgange mv. ved at samle yderligere i Fasit. Siden sidste besøg er der f.eks. udvidet i forhold til lægelige oplysninger.

17 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN 13

18 14 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN 4 Implementeringsfremdrift PLAN Beskriv problem og mål Analyser problem, belys med data og afdæk årsager Fastlæg plan og alloker ressourcer. GØR Design og implementer forbedring Informer de berørte Gennemfør træning. TJEK Evaluer løsning Følg op på resultater, brug data Find årsager til evt. manglende resultater Identificer korrigerende handlinger. TILPAS Tilpas løsning Standardiser løsning Identificer yderligere forbedringer. Plan COWI har vurderet fremdriften i implementeringen af de igangsatte designspor. Vurderingen gives ud fra en præmis om, at en implementeringsproces består af fire faser, der alle er lige vigtige: Design af løsninger Anvendelse af løsningerne i praksis Evaluering af løsningernes anvendelighed i praksis Gennemførelse af eventuelle justeringer i proces og værktøjer. Gennemførelse af hver fase vægter i vurderingen med hver 25 %. På denne baggrund vurderes fremdriften i implementeringsprocessen således: Målstyring Organisering af opgaver Standarder Opgaveplanlægning Kontaktstrategi Klageproces Kompetenceudvikling 0% 20% 40% 60% 80% 100% 50% 50% 65% 75% 90% 95% 95% Figur 3: COWIs vurdering af fremdriften på implementeringen af de prioriterede designspor. Tilpas Gør Tjek

19 STATUSRAPPORT: MÅLOPFYLDELSE I SYGEDAGPENGEAFDELINGEN 15 MÅLSTYRING ORGANISERING AF OPGAVER STANDARDER OPGAVE- PLANLÆGNING KONTAKT- STRATEGI KLAGEPROCES KOMPETENCE- UDVIKLING Afdelingen har nu etableret resultatmål ud over de allerede igangsatte dashboards og andre indsatsmål. I det hele taget er det kommet langt større klarhed og synlighed omkring afdelingens mål, som løbende rapporteres, præsenteres og drøftes i relevante fora. Ved forrige rapport blev fremdriften i implementeringen vurdereret til 25 %, som på nuværende tidspunkt er steget til 75 %. Teams er selvkørende, og opgaver varetages i stort omfang i fællesskab, således at de enkelte teammedlemmer kan supplere og støtte hinanden i opgaveløsningen. Nyt erhvervsteam og fastholdelsesteam er etableret for nyligt og skal naturligvis implementeres i dagligdagen. Ved forrige rapport blev fremdriften vurdereret til 95 %, som fastholdes. Afdelingen har foretaget en gennemgang af langt de fleste standarder og arbejdsgangsbeskrivelser. Dog opleves standardbrevene i Facit ikke som velfungerende grundet sprog og formuleringer. Et nyt modul er dog på vej, hvor der fremadrettet vil være mulighed for redigering og opdatering af standardbreve. Ved foregående statusopdatering var afdelingen 95 % i mål med at udarbejde standarder, denne vurdering fastholdes. Afdelingen har yderligere arbejdet med metoder til, hvorledes sagsbehandlerne på bedst mulig vis kan planlægge en hensigtsmæssig arbejdsdag, herunder har emnet været en del af MUS-samtalerne. Derved er ledelsen gået tæt på de enkelte medarbejderes arbejdsrutiner. Der er ingen tvivl om, at personlig planlægning og effektivitet er kommet på agendaen. Ved foregående statusopdatering var vurderingen 65 %, som nu løftet til 90 %. Der er nu formuleret en klar kontaktstrategi, som for alvor skal implementeres og forankres i Området vurderes at være steget fra 25 % til 50 %. Punktet er koblet til designsporet "Kontaktstrategi", og fremdriften vurderes ligeledes at være steget fra 25 % til 50 %. Afdelingen har gennem 2015 gennemført omfattende kompetenceudvikling i form af egentlige kurser, teambuilding, temadage, personalemøder, milepælsmøder mv. med meget stor involvering og inddragelse af medarbejderne i nye metoder og løsninger samt betydeligt fokus på erfaringsudveksling og læring. De tillærte kompetencer skal naturligvis løbende forankres, ligesom centrale træningselementer gennemføres/færdiggøres i Området vurderes at være steget fra 30 % til 65 %.