Procesguide: HR og personalejura På vej mod Udbetaling Danmark København den 9. december 2010 Version 1

Transkript

1 Procesguide: HR og personalejura På vej mod Udbetaling Danmark 2012 København den 9. december 2010 Version 1 1

2 Indhold 1. Indledning Procesguidens formål Målgruppe Procesguidens opbygning Personalejuridiske krav i processen Det ansættelsesretlige grundlag Virksomhedsoverdragelsesloven 5 og MED-udvalg og samarbejdsudvalg Overenskomstansatte Arbejdsgiverskifte Generelt om vilkårsændringer Særligt om tillidsrepræsentanter og andre beskyttede efter tillidsrepræsentantreglerne Virksomhedsoverdragelseslovens betydning for vilkårsændringer Vilkårsændringer i forbindelse med overdragelse til ATP Særligt om geografiske flytninger Forslag til procedure vedrørende geografiske flytninger Chefer og ledere Tjenestemænd Planlægningsfasen Opstil klare mål for omstillingen Identificer interessenter med indflydelse på processen Styr på processen - opstil en samlet køreplan Inddragelse og ejerskab hos medarbejderne Målrettet information og kommunikation Fokus på sikker drift Afklaring af medarbejdere, lederes og chefers fremtidige jobsituation Menneskers behov og reaktioner Leder og medarbejderproces Lederproces Medarbejderproces Klargøringsfasen Implementeringsfasen Bilag Bilag 1: Drejebog: Aktivitetsoversigt for overførsel af medarbejdere og ledere Bilag 2: De 6 guldkorn Bilag 3 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) Bilag 4 Udviklingen i ejerskab til forandringerne Bilag 5 Kommunikationsplan Bilag 6 Organisering og etablering af ATP-centrene

3 1. Indledning KL og regeringen er i forbindelse med økonomiaftalen 2011 blevet enige om at samle den objektive sagsbehandling (Sagsområderne: Folkepension, boligstøtte, barselsdagpenge, forskudsvist udbetalt børnebidrag, dele af førtidspensionen) i fem centre med virkning fra efteråret ATP skal drive centrene, som placeres i Hillerød, Vordingborg, Frederikshavn, Holstebro og Haderslev. Foreløbigt er aftalen berammet til, at der skal være årsværk beskæftiget i ATP. Efter 2 år forventes det, at årsværkene er reduceret til Det forventes, at der forbliver svarende til ca. 500 årsværk i kommunerne til løsning af de opgaver, som fortsat er kommunale. Det er den nye myndighed, Udbetaling Danmark, som overtager ansvaret for sagsområderne. Lovgivningen vedrørende den nye myndighed forventes vedtaget medio december I henhold til lovgivningen overgår opgaverne til ATP senest den 1. november Denne procesguide opererer med at overdragelsesdagen er 1. september 2012, men det kan være før og den vil kunne variere fra sagsområde til sagsområde. Den endelige dato skal udmeldes senest 1 år før ikrafttrædelse. Fremover - både op til opgaveoverdragelsen og efter - vil det kræve et tæt samarbejde og en høj grad af videndeling mellem kommunerne og ATP for at kunne levere sikker drift og en service, hvor borgerne bliver støttet og vejledt til at få deres respektive ydelser. 1.1 Procesguidens formål I perioden frem til at opgaveoverførslen bliver en realitet, er det vigtigt, at kommunerne træffer de nødvendige og rigtige beslutninger for at kunne opretholde sikker drift før og efter opgaveoverflytningen til ATP. Set fra kommunernes og ATP s side er der i høj grad en fælles interesse i forhold til at lykkes med opgave- og medarbejderoverførslen. 3

4 For ATP og kommunerne vil det være afgørende, at kommunerne frem til overdragelsen har fokus på sikker drift samt, at ATP og kommunerne i fællesskab sørger for, at alle medarbejdere på området (både hos ATP og i kommunerne) er klædt på til den nye opgaveløsning. Situationen for de kommuner, som geografisk er placeret tæt på et center vil være en anden, end for de kommuner som er placeret langt fra et center. Det bør være et opmærksomhedspunkt ift. den måde, som kommunen tilrettelægger processen og løsningerne. Kommunerne står overfor at skulle overføre et antal medarbejdere og ledere til ATP og det betyder, at der er såvel medarbejdere som ledere man skal sige farvel til. Derudover vil medarbejdere som bliver tilbage i kommunen skulle indgå i en ny opgaveløsning og organisering. Det vil være en tid præget af forandringer for alle som helt eller delvist beskæftiger sig med de opgaveområder, som er i spil. Det er naturligvis afgørende, at den personalejuridiske proces håndteres korrekt. Det er besluttet, at Lov om virksomhedsoverdragelse skal gælde i forbindelse med overførslen af de overenskomstansatte medarbejdere fra kommunerne til ATP. Med hensyn til tjenestemændene vil der blive tale om en overførsel til staten med henblik på udlån til et af ATP-centrene. Det er dog også afgørende for omstillingsprocessen og resultatet, at ATP og kommunerne får håndteret HR- og ledelsesopgaverne frem i mod overdragelsen på en hensigtsmæssig måde. Der kræver en lang række strategiske og praktiske overvejelser og beslutninger at få skabt en god ramme om den forestående proces. For at understøtte dette fælles formål har KL og ATP udarbejdet denne procesguide. 1.2 Målgruppe Formålet med procesguiden er at støtte chefer, ledere, personale- og HR-konsulenter i processen og at skabe overblik over forløbet. 4

5 Procesguiden beskæftiger sig overordnet set med følgende temaer: Personalejura Ledelsesopgaven Information og kommunikation Afklaring af medarbejdere og lederes fremtidige ansættelse. 1.3 Procesguidens opbygning Procesguiden indledes med et afsnit om personalejuraen i forbindelsen med overfø r- sel af medarbejdere, ledere og chefer til ATP. Personalejuridiske rammer: I dette afsnit skitseres personalejuraen og de juridiske deadlines i processen. I forhold til at kunne lykkes med at få samtlige aktiviteter gennemført hensigtsmæssigt, præsenteres også en procesdato, som kommunerne anbefales at arbejde efter. Procesdatoen er en anbefalet seneste dato for en given aktivitet og ligger før den juridiske dato. Hvis kommunen ønsker det kan en aktivitet gennemføres endnu tidligere end den anbefalede procesdato angiver. Herefter beskrives de HR-/ledelsesrelaterede aktiviteter i tre faser. I den første version af procesguiden er det alene planlægningsfasen, som er beskrevet. I Planlægningsfasen tages der afsæt i tidslinjen for den anbefalede proces: Planlægningsfasen: Vedrører indsatsen med at få skabt et overblik og en plan for, hvordan processen skal gennemføres. I denne fase ligger også indsatsen med at afklare hvilke medarbejdere og ledere, der er i spil til at skulle overføres til ATP. Klargøringsfasen (beskrives i 1. kvartal 2011): Vedrører forberedelserne til at overgå til den nye opgaveløsning. Medarbejdere og ledere kender deres fremtidige ansættelsessituation og det nye opgavesplit trænes i kommunerne. Implementeringsfasen (beskrives i 1. kvartal 2012): Vedrører opgaveløsningen i ATP-centre og kommunerne, når opgaver, medarbejdere og ledere er overført til ATP. Bilag: I bilagene findes en række nyttige værktøjer fx en aktivitetsoversigt for hele processen, som kan gøres til jeres egen. 5

6 Procesguiden vil løbende blive opdateret med de faser, der endnu ikke er beskrevet. Version 2 forventes lanceret i 1. kvartal Skulle der være spørgsmål til indholdet i procesguiden kan der rettes henvendelse til: HR-/ledelsesindsatsen Konsulent Trine Groth, tra@kl.dk Personalejuridiske spørgsmål Chefkonsulent Niels Nørby Pedersen, nnp@kl.dk Organiseringen og opgaveløsningen i ATP HR-konsulent Annette Kær Poulsen akp@atp.dk tlf eller HR-chef Torben Christiansen toc@atp.dk

7 2. Personalejuridiske krav i processen I forbindelse med overførsel af opgaver og medarbejdere fra en myndighed (virksomhed) til en anden er der en lang række bestemmelser af retlig karakter, som skal iagttages. I forhold til håndteringen af medarbejdere er der både bestemmelser af processuel karakter og bestemmelser, der regulerer medarbejderne rettigheder og pligter. I det følgende gennemgås de relevante regler. I nedenstående skema fremgår de væsentligste juridiske dispositioner i perioden frem mod overførslen af opgaver og medarbejdere i efteråret Der opereres med en juridisk dato og en anbefalet dato ud fra et procesmæssigt hensyn. Oversigt over juridiske og anbefalede deadlines Juridisk dato Anbefalet dato Disposition Aktører inkl. evt. partshøring (senest) (senest) Nu og løbende Nu og løbende Inddragelse af MED/SU Kommunen Rimelig tid inden Rimelig tid inden Information og evt. forhandling med lønmodtagerrepræsentanter Kommunen overdragelsen overdragelsen efter VOL 5-6 Juli 2012 Maj 2011 Screening af tjenestemandsansatte chefer efter Aftale om aflønning af chefer med henblik på Kommunen efter aftale med staten og drøftelse med ATP overførsel til staten og udlån til ATP August 2011 Juni 2011 Varsling af overenskomstansatte chefer omfattet af Aftale om aflønning af chefer Kommunen efter drøftelse med ATP November 2011 November 2011 Varsling af overenskomstansatte tillidsrepræsentanter Kommunen efter drøftelse med ATP Februar 2012 November 2011 Varsling af overenskomstansatte medarbejdere til kunderådgiverstilling hos ATP Kommunen efter drøftelse med ATP Februar 2012 November 2011 Varsling af overenskomstansatte ledere udenfor chefaftalen Kommunen efter drøftelse med ATP Juli 2012 November 2011 Overenskomstansatte medarbejdere der skal have meddelelse om overførsel til ATP Kommunen efter drøftelse med ATP Juli 2012 September 2011 Screening af tjenestemandsansatte medarbejdere og ledere uden for Aftale om aflønning af chefer med henblik på overførsel til staten og udlån til ATP Kommunen efter aftale med staten og drøftelse med ATP Se mere detaljeret tidsskema i bilag 1som også indeholder øvrige aktiviteter 7

8 2.1 Det ansættelsesretlige grundlag I forbindelse med overførslen af opgaverne fra kommunerne til ATP skal der tillige overføres en række medarbejdere. Der vil både blive tale om overenskomstansatte og tjenestemandsansatte. I den lov (Lovforslag L57), der efter al sandsynlighed vedtages i december 2010, er der optaget bestemmelser, der regulerer disse medarbejderes forhold. Loven fastslår for det første i 8, at det kun er de medarbejdere, som udelukkende eller overvejende er beskæftiget med de opgaver, som fremadrettet skal varetages af ATP, som overføres. Det betyder, at kommunerne er forpligtet til at se på den enkelte medarbejders opgavesammensætning, når udvælgelsen af, hvilke medarbejdere, der skal overgå til ATP, skal finde sted. Når denne afgrænsning er foretaget, fastslår loven, at lov om lønmodtageres retsstilling ved virksomhedsoverdragelse (virksomhedsoverdragelsesloven) finder anvendelse. Baggrunden for at denne bestemmelse er optaget i loven er, at en opgaveoverførsel af myndighedsopgaver ikke i sig selv er omfattet af virksomhedsoverdragelsesloven, men at det er et politisk ønske, at medarbejdernes forhold reguleres af denne lov. Da virksomhedsoverdragelsesloven ikke omfatter tjenestemænd, er der i lovens 9 optaget en bestemmelse om denne personalegruppe. ATP er en selvejende institution, som er omfattet af offentligheds- og forvaltningsloven. ATP er ikke omfattet af lovgivningen på tjenestemandsområdet og kan derfor ikke ansætte tjenestemænd og kan heller ikke garantere tjenestemandspensionen. Loven regulerer derfor tjenestemændenes forhold på den måde, at deres ansættelse overføres til staten, hvorfra tjenestemændene skal acceptere at lade sig udlåne til ATP. Udover de ovenfor nævnte lovbestemmelser er der også andre regelsæt, der har betydning for den personalejuridiske proces. Der tænkes her på de lokale SU/MED regler og det tilhørende protokollat om medarbejdernes inddragelse og medvirken ved omstilling, udbud og udlicitering. 8

9 2.2 Virksomhedsoverdragelsesloven 5 og 6 I henhold til virksomhedsoverdragelseslovens 5, stk. 1 har den, der overdrager en virksomhed, pligt til i rimelig tid inden overdragelsen at underrette lønmodtagernes repræsentanter eller lønmodtagerne direkte om datoen for overdragelsen, årsagen til overdragelsen, overdragelsens juridiske, økonomiske og sociale følger for lønmodt a- gerne samt eventuelle foranstaltninger for lønmodtagerne. Begrebet foranstaltninger må forstås som dispositioner i forhold til en eller flere medarbejdere, som disse ikke er forpligtede til at tåle i kraft af sit ansættelsesforhold. Foranstaltninger er således at sidestille med væsentlige vilkårsændringer. Ifølge virksomhedsoverdragelseslovens 6, stk. 1 gælder der endvidere en pligt for overdrageren af en virksomhed til at forhandle med lønmodtagerne eller deres r e- præsentanter, hvis overdrageren i forbindelse med overdragelsen har til hensigt at iværksætte foranstaltninger i forhold til lønmodtagerne. Forhandlingerne skal iværksættes i rimelig tid inden overdragelsen. I forbindelse med overførslen af opgaverne må virksomhedsoverdragelseslovens terminologi forstås således, at overdragerne er kommunerne, mens erhververen er ATP. Denne procesguide opererer med at overdragelsesdagen er 1. september 2012, men det kan være før og den vil kunne variere fra sagsområde til sagsområde. Den endelige dato skal udmeldes senest 1 år før ikrafttrædelse. Der påhviler således kommunerne en forpligtelse til i rimelig tid inden 1. september 2012 at informere medarbejderne om de forhold, der er nævnt i 5, stk. 1. Der foreligger som nævnt ikke retspraksis, der kan belyse, hvordan begrebet rimelig tid skal forstås. Dette begreb må fastlægges ud fra en vurdering af, hvor langt ATP er i forhold til beskrivelsen og opbygningen af den nye organisation sammenholdt med medarbejdernes opsigelsesvarsler og de informationer, som kommunerne er i stand 9

10 til at give. Starttidspunktet for rimelig tid i henhold til virksomhedsoverdragelsesloven må antages at være, når lovgrundlaget ligger fast. På dette tidspunkt indtræder der således en handlepligt for kommunerne. Ifølge virksomhedsoverdragelseslovens 6 gælder der som nævnt en forhandlingspligt for overdrageren, hvis man ønsker at iværksætte foranstaltninger i forhold til medarbejderne. Også disse forhandlinger skal gennemføres i rimelig tid inden overdragelsen. Om definitionen af rimelig tid kan det her anføres, at starttidspunktet indtræder, når det i kommunen er afklaret, om der skal iværksættes foranstaltninger i forhold til medarbejderne. Som nævnt er det overdragerne kommunerne der har informations- og forhandlingsforpligtelserne i henhold til virksomhedsoverdragelsesloven 5 og 6. Det ligger imidlertid i sagens natur, at overdrager ikke kan have viden om, hvilke eventuelle foranstaltninger erhververen ATP - vil gennemføre i forhold til de medarbejdere, der overdrages. Information om foranstaltninger og forhandlinger i forbindelse hermed må derfor afvente, at ATP træffer beslutning herom og informerer kommunerne herom med henblik på information af medarbejderne. (Se bilag 6 for yderligere informationer vedr. ATP-centre til medarbejderne). Opmærksomheden henledes på, at informationsforpligtelserne i henhold til virksomhedsoverdragelsesloven udgør det lovpligtige minimum. For det første består der yderligere forpligtelser i henhold til SU/MED-reglerne, jf. nedenfor under 2.3. For det andet anbefales det ud fra personalepolitiske hensyn, at der informeres løbende om alle relevante spørgsmål. 2.3 MED-udvalg og samarbejdsudvalg Rammeaftale om medindflydelse og medbestemmelse indeholder en række bestemmelser, som har betydning for processen. 10

11 7 fastsætter generelt, at grundlaget for medarbejdernes medindflydelse og medbestemmelse er, at der er gensidig informationspligt på alle niveauer. Informationen skal gives på et så tidligt tidspunkt, på en sådan måde og i en sådan form, at det giver gode muligheder for en grundig drøftelse, så medarbejdernes/medarbejderrepræsentanternes synspunkter og forslag kan indgå i grundlaget for ledelsens og/eller kommunalbestyrelsens beslutninger. Det fremgår videre af 7, at det påhviler ledelsen at informere om og drøfte de beslutninger, som kan medføre betydelige ændringer i arbejdets tilrettelæggelse og ansættelsesforholdene, herunder beslutning om virksomhedsoverdragelse. I tilknytning til Rammeaftalen om medindflydelse og medbestemmelse findes der et protokollat om medarbejdernes inddragelse og medvirken ved omstilling, udbud og udlicitering. I protokollatet er begrebet omstilling defineret på følgende måde: Når der i protokollatet står omstilling, menes større organisatoriske ændringer, der kan få betydning for medarbejdernes arbejds- og personalemæssige forhold, for eksempel i forbindelse med udbud/udlicitering, privatisering samt ved udmøntning af aftale- eller lovbestemt opgaveflytning mellem offentlige myndigheder, selskabsdannelse, rationaliseringer, effektivisering, indførelse af nye styreformer og/eller intern omorganisering. Overførslen af opgaver og medarbejdere til ATP som led i oprettelsen af Udbetaling Danmark må defineres som et omstillingsprojekt. I forhold til protokollatet vil der herefter være mulighed for hvis det relevante MED-udvalg beslutter det at etablere en projektgruppe, der skal arbejde med spørgsmål, der relaterer sig til overførslen. Der er ikke fastsat særlige form- og indholdskrav i forhold til en sådan projektgruppes arbejde, men de lokalt aftalte procedurer og den praksis for samarbejdsprojekter mv., som allerede er gældende i kommunen, vil naturligt skulle følges. For de kommuner, som fortsat er omfattet af reglerne om samarbejde og samarbejdsudvalg gælder i praksis de samme regler som for de kommuner, der har en MEDorganisation. 11

12 2.4 Overenskomstansatte Lovforslaget om etablering af den selvejende institution Udbetaling Danmark har i 8 følgende bestemmelse: Stk. 1. Arbejdsmarkedets Tillægspension overtager ved overførsel af opgaverne, jf. 2, kommunalt personale, der er ansat i henhold til kollektiv overenskomst, bestemmelser om løn- og arbejdsforhold, der er fastsat eller godkendt af offentlig myndighed, eller individuel aftale, som udelukkende eller overvejende er beskæftiget med varetagelse af de opgaver, som overføres til Udbetaling Da n- mark. Stk. 2. Lov om lønmodtageres retsstilling ved virksomhedsoverdragelse finder anvendelse på pers o- nale, der overtages af Arbejdsmarkedets Tillægspension i henhold til stk. 1. Oversigt over proces for overenskomstansatte medarbejdere Overenskomstansatte omfattet virksomhedsoverdragelsen Ikke væsentlige ændringer i vilkår (fx afstand ) Accept af overflytning Ikke accept af overflytning Accept af vilkårsændring Ansættelse i ATP Egen opsigelse med 1 måneds varsel Ansættelse i ATP Væsentlig ændringer i vilkår (fx afstand) Ikke accept af vilkårsændring Fratrædelse med opsigelsesvarsel 12

13 2.4.1 Arbejdsgiverskifte Det følger af lovforslaget, at de medarbejdere i en kommune, som udelukkende eller overvejende er beskæftiget med varetagelse af de opgaver, som overføres til Udbet a- ling Danmark og som ikke er ansat som tjenestemænd, overgår til ansættelse i ATP. Det følger endvidere, at medarbejderne har pligt til at tåle dette arbejdsgiverskifte og ikke kan påberåbe sig skiftet som en vilkårsændring. Spørgsmålet om arbejdsgiverskifte er således afklaret, og det personalejuridisk int e- ressante spørgsmål bliver herefter, i hvilket omfang og hvordan medarbejderes vilkår kan ændres i forbindelse med overførslen til ATP. I det efterfølgende gennemgås derfor reglerne for vilkårsændringer, herunder - de grundlæggende regler om vilkårsændringer - virksomhedsoverdragelseslovens betydning - særligt om geografiske flytninger - forslag til procedurer i forbindelse med geografiske flytninger Generelt om vilkårsændringer En overenskomstansat må acceptere ændringer i sine arbejdsforhold, hvis ændringerne ikke er væsentlige. Hvilke ændringer en lønmodtager er pligtig at acceptere, følger af en konkret fortolkning af en række ansættelses- og arbejdsretlige momenter, fx parternes forudsætninger, stillingsbeskrivelsen, ansættelsesområdet, kollektive overenskomster, tidligere ændringer i ansættelsesforholdene o.l. Som eksempler på ændringer, der ikke er væsentlige, kan nævnes ændringer i arbejdsopgaver, der ligger inden for det pågældende overenskomstområde, fysiske flytninger af arbejdsstedet inden for en vis maksimumsgrænse og ændrede mødetider inden for overenskomstens bestemmelser, der ikke påvirker aflønningen. 13

14 Det følger af den almindelige arbejds- og ansættelsesret, at en overenskomstansat derimod ikke er pligtig at acceptere væsentlige ændringer i sine ansættelsesforhold, og at den ansatte i den situation vil kunne forlange sig opsagt med overenskomstmæssigt varsel, eventuel anciennitetsbestemt fratrædelsesgodtgørelse (Funktionærlovens 2a) og eventuel godtgørelse for usaglig opsigelse, hvis de varslede ændringer ikke er sagligt begrundede. Det bemærkes i den forbindelse, at den anciennitetsbestemte fratrædelsesgodtgørelse ikke udbetales til en medarbejder, der har opnået fo l- kepensionsalderen (65 eller 67 år). En væsentlig vilkårsændring kan defineres som en ændring, der ligger uden for ansættelsesaftalens vilkår og arbejdsstedets karakter, og som udgør en upåregnelig og væsentlig ændring af arbejdsforholdene. Som eksempler på ændringer af arbejdsvilkår, der må betegnes som væsentlige, kan nævnes nedsættelse af arbejdstid og dermed løn, fysiske ændringer af arbejdsstedet, der ud fra en konkret bedømmelse overstiger medarbejderens forudsætninger for at indgå i stillingen samt pålæg af arbejdsopgaver, der ligger uden for dækningsområdet for medarbejderens overenskomst. Ændringer, der ikke er væsentlige, kan principielt iværksættes straks. Der bør dog altid gives et efter ændringernes karakter passende varsel fx minimum 1 måned. Væsentlige ændringer skal varsles med medarbejderens individuelle opsigelsesvarsel, der kan udgøre op til 6 måneder. Nedenfor fremgår det hvilke varsler der er gældende i funktionærloven: Arbejdsgivers varsel, FUL 2 Ansættelsesperiode Opsigelse meddeles inden 5 måneders ansættelse Opsigelse meddeles inden 2 år og 9 måneders ansættelse Opsigelse meddeles inden 5 år og 8 måneders ansættelse Opsigelse meddeles inden 8 år og 7 måneders ansættelse Opsigelse meddeles efter 8 år og 7 måneders ansættelse Varsel 1 måned 3 måneder 4 måneder 5 måneder 6 måneder 14

15 For tillidsrepræsentanter og chefer omfattet af Aftale om aflønning af chefer kan varslet dog udgøre hhv. 9 måneder og 12 måneder. Accepterer medarbejderen de væsentlige vilkårsændringer, er medarbejderen ikke retligt forpligtet til at tåle disse før varslets udløb, med mindre andet kan aftales. S å- fremt medarbejderen ikke accepterer de væsentlige vilkårsændringer, vil medarbejderen være stillet som afskediget af arbejdsgiver. Medarbejderen skal ligeledes ikke i opsigelsesperioden tåle de væsentlige vilkårsændringer. En varsling af en væsentlig vilkårsændring er således at betragte som en opsigelse med tilbud om genansættelse. Der skal derfor foretages høring i henhold til Forvaltningslovens Særligt om tillidsrepræsentanter og andre beskyttede efter tillidsrepræsentantreglerne På det kommunale område er der en række medarbejdere, som nyder en særlig beskyttelse bl.a. i forhold til afskedigelser. I tillidsrepræsentantreglernes 12, stk. 1 er det anført, at afsked af en tillidsrepræsentant skal begrundes i tvingende årsager. Denne beskyttelse gælder også for suppleanter for tillidsrepræsentanter, sikkerhedsrepræsentanter, samt medarbejderrepræsentanter valgt til MED/SU. Begrebet tvingende årsager forstås i praksis på den måde, at den tillidsrepræsentantbeskyttede lukker og slukker, hvis der sker besparelser på en arbejdsplads. Det er også formuleret på den måde, at den tillidsrepræsentantbeskyttede er den sidste blandt ligemænd, der i givet fald vil blive afskediget. I relation til overførslen af opgaver og medarbejdere til ATP får begrebet tvingende årsager en betydning i de tilfælde, hvor en eventuel overførsel af en tillidsrepræsentantbeskyttet i sig selv vil være udtryk for væsentlige vilkårsændringer, medens en 15

16 eventuel overførsel af en tillidsrepræsentant, der ikke i sig selv er udtryk for væsentlige vilkårsændringer, vurderes ud fra andre kriterier, jf. nærmere nedenfor. Virksomhedsoverdragelsesloven har i 4 en bestemmelse, der regulerer de ansætte l- sesretlige forhold for tillidsrepræsentanter m.fl. Bestemmelsen har følgende ordlyd: Repræsentanter for de lønmodtagere, der berøres af overdragelse af en virksomhed eller en del heraf, bevarer efter overdragelsen deres hidtidige retsstilling og funktion, jf. dog stk. 2. Stk. 2. Medfører overdragelsen, at grundlaget for lønmodtagerrepræsentationen ophører, e r lønmodtagerrepræsentanten fortsat omfattet af de regler om beskyttelse af lønmodtagerrepræsentanter, der gælder på det pågældende område. Beskyttelsen gælder dog kun i en periode, der regnet fra funkti o- nens ophør svarer til det overenskomst- eller aftalemæssigt fastsatte varsel for opsigelse af lønmodtagerrepræsentanter. Tillidsrepræsentanter og andre beskyttede medarbejderrepræsentanter er således principielt også i spil til at blive overført til ATP, hvis de i øvrigt opfylder kravet om, at de udelukkende eller overvejende er beskæftiget med de opgaver, som skal overføres fra kommunerne til ATP. Spørgsmålet er herefter, om der er tvingende årsager til at overføre en tillidsrepr æ- sentantbeskyttet medarbejder til ATP. Besvarelsen af spørgsmålet beror på en konkret vurdering af forholdene på arbejdspladsen og der må i den forbindelse skelnes imellem, om der i øvrigt vil være tale om væsentlige vilkårsændringer fx p.g.a. geografiske forhold eller om der ikke er tale om væsentlige vilkårsændringer. For de tillidsrepræsentantbeskyttede, hvor en overførsel ikke i sig selv vil være udtryk for en væsentlig vilkårsændring, vil det som ovenfor anført være udgangspun k- tet efter virksomhedsoverdragelseslovens 4, stk. 1, at den pågældendes funkt i- on/tillidshverv fortsætter uændret efter en overdragelse. 16

17 De tillidsrepræsentantbeskyttede er ikke beskyttet mod en virksomhedsoverdragelse således, at de kan gøre gældende, at fordi de har det pågældende tillidshverv, er de ikke forpligtet til at overgå til en erhverver, men har krav på at blive hos overdrageren. I det tilfælde hvor der sker overdragelse af en del af en virksomhed som det er tilfældet med den objektive sagsbehandling - kan der imidlertid opstå en problemstilling vedrørende spørgsmålet om, hvem der skal overdrages. Hvis ikke alle medarbejdere - der er beskæftiget med den opgave, der skal overdrages - er fuldt beskæftiget hermed, kan det blive nødvendigt at pege på medarbejdere, der er væsentligt beskæftiget med opgaven. I denne udvælgelsesproces må det antages, at en tillidsrepræsentantbeskyttet, som har et bredere valgområde end den del af virksomheden, der overdrages - alt andet lige - skal udvælges sidst, hvis der kan peges på andre medarbejdere, der er væsentligt beskæftiget med opgaven. Overdrageren skal således i denne situation tage et hensyn til ikke at flytte den tillidsrepræsentantbeskyttede uden for dennes valgområde. I forhold til de tillidsrepræsentantbeskyttede - for hvem en overdragelse i sig selv vil være en væsentlig vilkårsændring fx p.g.a. den geografiske afstand skal der foretages en vurdering af, om der foreligger tvingende årsager til at varsle den pågældende over. Hvis der er tvingende årsager, men samtidig væsentlige vilkårsændringer, kan den pågældende vælge at acceptere de ændrede vilkår eller vælge at betragte sig som opsagt. Hvis der ikke er tvingende årsager, kan den pågældende ikke varsles over, men har krav på at forblive i kommunen. 17

18 2.4.4 Virksomhedsoverdragelseslovens betydning for vilkårsændringer Det følger af virksomhedsoverdragelseslovens 3, stk. 2, at lønmodtageren kan ophæve ansættelsesforholdet, såfremt overdragelsen medfører en væsentlig ændring af arbejdsvilkårene til skade for lønmodtageren. Ophævelsen sidestilles her med en a f- skedigelse fra arbejdsgiverens side. Det er en overvejende hovedregel med hensyn til fortolkning af udtrykket væsentlig ændring af arbejdsvilkårene i relation til virksomhedsoverdragelse, at det ikke omfatter ændringer, som kunne være iværksat allerede af overdrager. Som et eksempel kan nævnes jubilæumsgratialer. Størrelsen af det jubilæumsgratiale, en kommune udbetaler i tilfælde af f.eks. 25 års jubilæum, fremgår typisk af kommunens personalepolitik. Indtil denne personalepolitik bringes til ophør og afløses af en ny politik for ATP, vil medarbejdere fra den pågældende kommune have krav på at få udbetalt det i den oprindelige personalepolitik fastsatte beløb, når den udløsende begivenhed indtr æ- der, fordi der er tale om en individuel rettighed, jf. Virksomhedsoverdragelseslovens 2, stk. 1. ATP kan, i samme omfang som ansættelseskommunen, ændre i lokale kollektive aftaler eller personalepolitikker. En sådan ændrings ikrafttræden i forhold til den enkelte medarbejder afhænger så af, om der er tale om en væsentlig vilkårsændring eller en almindelig vilkårsændring, som medarbejderen skal tåle. Ændringer af rettigheder i henhold til lokale kollektive aftaler kan varsles til ikrafttræden samtidig med, at a f- talen ændres eller ophører. I det givne eksempel med jubilæumsgratialer må det antages, at der er tale om en almindelig vilkårsændring, som medarbejderne må tåle med det individuelle opsige l- sesvarsel, men ikke en væsentlig vilkårsændring. Selv om det individuelle opsigelse s- varsel anvendes, skal der altså ikke afgives opsigelse med tilbud om genansættelse. 18

19 I forhold til den enkelte medarbejder kan ændringer i bestående individuelle rettigheder i henhold til overenskomsten først varsles til ikrafttræden ved overensko m- stens udløb. Det er vanskeligt entydigt at angive, hvilke rettigheder i henhold til kollektive aftaler, der har karakter af individuelle rettigheder for en medarbejder. I Lov om Lønmo d- tageres retsstilling ved virksomhedsoverdragelse med kommentarer af Lars Svenning Andersen m.fl. 4. udgave, anføres, at det afgørende for afgrænsningen må være, om den enkelte lønmodtager over for sin arbejdsgiver kan påberåbe sig rettigheden, og om den e n- kelte arbejdsgiver direkte over for den enkelte lønmodtager kan påberåbe sig dennes forpligtelse. Denne definition må føre til, at løn og anciennitet er individuelle rettigheder. Efter retspraksis omfatter individuelle rettigheder også f.eks. overenskomstmæssige regler om, at organisationen skal forelægges opsigelser, inden disse kan afgives. Dette e k- sempel nævnes til illustration af, at en regel, der som udgangspunkt må opfattes som en kollektiv rettighed, ofte kan rumme momenter, der beskytter individet på en s å- dan måde, at den enkelte medarbejder bevarer rettigheden i henhold til reglen Vilkårsændringer i forbindelse med overdragelse til ATP I forbindelse med opgaveoverførslen vil det for alle medarbejdere blive aktuelt at flytte fysisk arbejdssted. Dette vil efter gældende retspraksis indebære, at man i hvert enkelt tilfælde skal foretage en konkret vurdering af, om flytningen indebærer en vilkårsændring, om denne skal varsles over for medarbejderen og i givet fald med hvilket varsel. Man kan således ikke begrundet i oprettelsen af Udbetaling Danmark blot lægge til grund, at alle medarbejdere har pligt til at acceptere enhver ændring af arbejdsstedets placering. På den anden side må det antages, at medarbejderne konkret skal tåle n o- get mere under hensyn til, at der netop er tale om en generel opgaveomlægning i henhold til lov. 19

20 Medarbejderne går fra ansættelse i en kommune til ansættelse i ATP. Ved overdragelsen til ATP sker der således en ændring af medarbejderens ansættelsesområde, herunder for de fleste også geografisk set. Selv om det ikke måtte være nødvendigt anbefales det, at ændringen også på grundlag af personalepolitiske hensyn iværksættes med seks måneders varsel - det længste individuelle opsigelsesvarsel, når bortses fra tillidsrepræsentanter og visse ledere. Med hensyn til ændring i arbejdsopgaver kan dette ligeledes blive relevant ved overførsel til ATP. Også her vil der være tale om at foretage en konkret vurdering i forhold til den enkelte medarbejder, idet det dog må antages, at det forhold at der er tale om en generel opgaveomlægning, der gennemføres ved lovgivning, også her må medføre, at medarbejderne må tåle mere Særligt om geografiske flytninger Ændringer i arbejdsstedets geografiske placering kan undertiden udgøre en så væsentlig ændring i ansættelsesforholdet, at ændringen skal foretages som en opsigelse med tilbud om genansættelse. Det fremgår af retspraksis, at der i det enkelte tilfælde skal foretages en konkret vurdering, hvori bl.a. indgår medarbejderens ansættelsesområde, tidligere flytninger og dermed medarbejderens forudsætninger for at indgå i stillingen, som holdes op mod den forøgede transporttid, herunder transportomkostninger, som ændringen vil medføre. Derudover vil det antal kilometer, medarbejderen skal flyttes, udgøre et relevant moment i vurderingen af, om ændringen skal varsles individuelt. Når en kommune skal vurdere, om en flytning af en medarbejder udgør en væsentlig vilkårsændring, er det væsentligste kriterium medarbejderens ansættelsesområde, der typisk vil være angivet som kommunen med tjeneste indtil videre i et bestemt forvaltningsområde, direktørområde eller institution. 20

21 Ansættelsesområdet kan ikke sidestilles med kommunens geografiske område, men kan snarere defineres som der, hvor kommunen som institution har opgaver, der skal løses. En medarbejder vil således ikke berettiget kunne anføre, at den pågældende har haft det som en forudsætning, at medarbejderen kun kunne placeres inden for kommunens grænser. I hvert fald skal der være konkrete omstændigheder i form af aftaler eller tilkendegivelser, der skal understøtte en sådan forudsætning. Som nævnt indledningsvist er der imidlertid tale om en konkret vurdering, hvori andre momenter end ansættelsesområdet kan indgå. I tilfælde, hvor en medarbejders nye tjenestested er placeret i en væsentlig afstand fra den gamle kommunes fysiske grænser, kan det blive relevant at inddrage yderligere kriterier fra retspraksis. Domme om afstandskriterium I U H fastslog Højesteret, at funktionæren skulle have affundet sig med en flytning fra Bagsværd til Frederikssund, blandt andet fordi transportmiddel blev stillet til rådighed, at transporten kunne foregå inden for sædvanlig arbejdstid, at funktionæren før havde benyttet firmavognen til transport mellem hjem og arbejdsplads, at funktionæren bl.a. var beskæftiget som chauffør, og at der alene var tale om en ordning gældende i opsigelsesperioden. Der var tale om en forøgelse af kilometerafstanden på ca. 35 km hver vej. U V. Af denne Vestre Landsretsdom fremgår det, at en ændring af arbejdsstedets geografiske placering for en bogholder fra Herning til Thorning (36 38 km) skulle have været varslet individuelt. Der var ikke stillet krav om, at bogholderen skulle have bil, og med offentligt transportmiddel ville det tage ca. 2 timer hver vej. U V vedrørte en teknisk assistent, der var ansat i en virksomhed i Horsens. Ansættelsesstedet var angivet som Horsens. Virksomheden flyttede til Århus, hvilket ville medføre en yderligere daglig transport på op mod 90 km med et tidsforbrug på imellem 1-1,5 time. Arbejdsgiver havde tilbudt at stille bil til rådighed for medarbejderen, og at transporttiden kunne afvikles som arbejdstid. Vestre landsret fandt, at arbejdet som teknisk as- 21

22 sistent ikke naturligt indebar bilkørsel og på denne baggrund fastslog retten, at medarbejderen ikke havde pligt til at tåle ændringen på trods af den tilbudte kompensation. Østre Landsrets dom af 22. januar 2008 omhandlede en sag, der er en udløber af kommunalreformen. Ved kommunalreformen fusionerede de kommunale og statslige skatte- og inddrivelsesmyndigheder, og samtlige medarbejdere overgik til statslig ansættelse. Samtidig blev en række medarbejdere omrokeret og fik nyt arbejdssted. For 2 medarbejdere betød det, at de fremover skulle arbejde i Viby Jylland i stedet for i Silkeborg, og for én medarbejder blev arbejdsstedet fremover Odense i stedet for Nyborg. Landsretten frifandt SKAT. Landsretten lagde blandt andet vægt på, at ingen af de 3 medarbejdere fik øget deres daglige transporttid med mere end 91 minutter dagligt, og at selve afstanden ikke i noget tilfælde blev øget med mere end ca. 47 km. i alt. Der var således ikke godtgjort ændringer, der var så væsentlige, at de skulle have været varslet med den enkelte medarbejders individuelle opsigelsesvarsel. Dommen er anket til Højesteret, hvor der afsiges dom den 18. april Retten i Næstveds dom af 28. september 2009 vedrørte en kommunal ITmedarbejder, hvis arbejdssted blev flyttet 15,5 km fra Skælskør til Korsør som følge af kommunalreformen. Ændringen indebar ud over en forøget afstand på 2x15,5 km. en forøget daglig transporttid på 80 minutter. Byretten udtalte, at medarbejderen, der hidtil ikke havde haft transporttid til arbejde, måtte tåle i forbindelse med kommunalreformen at have fået 31 km. til sin nye arbejdsplads, særligt når han ikke var henvist til at benyttet individuelle transportmidler. Dommen er anket til Landsretten, men sagen i landsretten afventer, at der falder dom i den ovenfor omtalte sag for Højesteret. Den foreliggende retspraksis er meget konkret begrundet, og det er vanskeligt at udlede noget generelt om en tålegrænse for antal kilometer og forøgelse af transporttid. Det fremgår imidlertid af dommenes præmisser, at domstolene i vurderingen af vilkårsændringen har inddraget kriterier som stillingens karakter, børnepasning, antal fysiske tjenestesteder og tilbud om kompensation for de ulemper, flytningen medfører. 22

23 Den kommunale arbejdsgiver vil sjældent være i besiddelse af samtlige disse oplysninger. Det vil derfor være hensigtsmæssigt at tilrettelægge en proces, som inddrager medarbejderens oplysninger om ændringens betydning Forslag til procedure vedrørende geografiske flytninger Spørgsmål om geografiske flytninger kan være vanskelige for en arbejdsgiver at håndtere, fordi man typisk ikke har alle de oplysninger, der skal til for at foretage vurderingen af, om en given flytning udgør en væsentlig vilkårsændring for den enkelte medarbejder. Følgende fremgangsmåde kan derfor anbefales. Kommunen vurderer de oplysninger, der er til rådighed; ansættelsesområdet, det gamle tjenestesteds beliggenhed, det nye tjenestesteds beliggenhed, offentlige transportmuligheder med videre. På det foreliggende grundlag vurderes det, om der er tale om en væsentlig vilkårsændring eller ej. Til brug for denne administrative vurdering forekommer det mest relevante kriterium at være betydningen for medarbejderens transporttid. Transportt i- den vil i de fleste tilfælde være det bedste udtryk for, hvilken belastning ændringen medfører for medarbejderen. I henhold til den seneste retspraksis (dog anket til Højesteret) kan det lægges til grund, at en medarbejder skal tåle en samlet forøget transporttid, der kan holdes inden for en tidsmæssig grænse, der ikke må overstige i alt 91 minutter eller en kilometerforøgelse på 47 km. i alt. Som nævnt er der dog tale om en konkret vurdering. Nogle medarbejdere vil skulle tåle mere, andre mindre, jf. den retspraksis, som er gengivet under pkt Er det kommunens vurdering, at der ikke er tale om en væsentlig vilkårsændring, iværksættes ændringen med et passende varsel. Fremkommer medarbejderen med 23

24 oplysninger til støtte for et synspunkt om, at ændringen er væsentlig, må sagens overvejes på ny. Er det på grundlag af de foreliggende oplysninger kommunens vurdering, at der er tale om en flytning af en sådan karakter, at der er tale om en væsentlig vilkårsændring, meddeler kommunen medarbejderen, at tjenestestedet flyttes, at kommunen anser flytningen for en væsentlig vilkårsændring, og at man derfor indenfor en given frist (fx 3 uger) anmoder medarbejderen om at tage stilling til, om medarbejderen accepterer ændringen. Samtidig tilkendegives det, at konsekvensen af en manglende accept er afsked, og at skrivelsen samtidig er at betragte som en høringsskrivelse i henhold til forvaltningslovens 19. Såfremt medarbejderen accepterer ændringen, lægger man til grund, at ændring af tjenestested kan gennemføres med medarbejderens opsigelsesvarsel eller et kortere varsel, hvis medarbejderen indvilliger heri. Er kommunen i tvivl om, hvorvidt der er tale om en væsentlig vilkårsændring kan man orientere medarbejderen om den kommende ændring og med en svarfrist spørge, om medarbejderen vil påberåbe sig ændringen som en væsentlig vilkårsændring med ret til opsigelsesvarsel. 2.5 Chefer og ledere Hvis en chef defineret som aflønnet i henhold til chefklassificeringsaftalen får ændret sine opgaver, således at de ikke længere falder indenfor definitionerne i aft a- len, er der tale om en væsentlig vilkårsændring. Det indebærer, at de væsentlige vilkårsændringer skal varsles med chefens individuelle varsel efter 18 i cheflønaftalen, og at den pågældende chef ikke er forpligtet til at acceptere ændringerne. For så vidt angår andre ledere uden for cheflønaftalen vil der være en ret vid adgang til at ændre på opgaverne uden at det får karakter af væsentlige vilkårsændringer. Stillingen kan dog ændres så grundlæggende, at forudsætningen for ansættelsesforholdet må anses for bristet. 24

25 2.6 Tjenestemænd I lovforslagets 9 er der bl.a. følgende bestemmelser: Stk. 1. De kommunale tjenestemænd, som udelukkende eller overvejende er beskæftiget med varetagelsen af de opgaver, som overføres til Udbetaling Danmark og varetages af Arbejdsmarkedets Tillægspension, jf. 2 og 5, og for hvem en ændring af arbejdssted eller ændringer af stillingens karakter i øvrigt ikke medfører, at stillingen ikke længere er passende, overgår til ansættelse i staten på tidspunktet for opgavernes overførsel, jf. 2, og på vilkår, der i øvrigt svarer til de hidtidige vilkår. Stk. 2. De tjenestemænd, som overføres til staten, jf. stk. 1, er forpligtet til at gøre tjeneste i Arbejdsmarkedets Tillægspension med bevarelse af deres ansættelsesforhold til staten. Stk. 3. Tjenestemænd, som udelukkende eller overvejende er beskæftiget med varetagelse af de o p- gaver, som overføres til Udbetaling Danmark og varetages af Arbejdsmarkedets Tillægspension, jf. 2 og 5, der uden at være forpligtet til det accepterer frivilligt at gøre tjeneste i Arbejdsmarkedets Tillægspension, overføres til staten, hvorfra de udlånes til Arbejdsmarkedets Tillægspension med bevarelse af deres ansættelsesforhold til staten. Stk. 4. En tjenestemand, der overføres til staten og herfra udlånes til Arbejdsmarkedets Tillæg s- pension efter stk. 3, har ikke som følge af overførslen krav på ventepenge, rådighedsløn eller pension. Bestemmelsen fastslår for det første, at der for tjenestemænd lige så vel som for de overenskomstansatte forudsætningsvis skal foretages en vurdering af, om de udelukkende eller overvejende er beskæftiget med de opgaver, som overføres til Udbetaling Danmark. Såfremt dette er tilfældet overføres deres ansættelse til staten, hvis de derfra er pligtige at acceptere et udlån til ATP. Endelig fastslås det, at tjenestemanden ved et udlån vil få vilkår, der svarer til de vilkår, som han havde i kommunen. Formuleringen af bestemmelsen i 9, stk. 1 indebærer således, at der skal foretages en screening af de tjenestemænd, som udelukkende eller overvejende er beskæftiget 25

26 med de opgaver, som skal overføres, på henblik på en vurdering af, om de skal acceptere et udlån eller ej. Denne screening skal foretages ud fra de kriterier, som i henhold til domspraksis sædvanligvis anvendes, når det skal vurderes, om en tjenestemand har pligt til at overtage en anden passende stilling. Af bemærkningerne til 10 fremgår det, at der ud over en vurdering af stillingens karakter og sammenhæng med den hidtidige stilling tillige skal vurderes om stillingen er passende i forhold til uddannelse, alder, he l- bredstilstand, status mv. I den konkrete vurdering indgår tillige arbejdsstedets geografiske placering i forhold til det hidtidige tjenestested. Ved vurderingen vil det endvidere blandt andet indgå, at ændringen af ansættelsesområde sker som led i en af Folketinget besluttet omorganisering af varetagelsen af de 5 sagsområder, som er nævnt i lovforslagets 2. I praksis vil screeningen skulle ske i et tæt samarbejde mellem kommunen og staten og baseret på en samlet vurdering af vilkårene i tjenestemandens hidtidige stilling og vilkårene i den nye stilling i ATP. Er resultatet heraf, at tjenestemanden vil være forpligtet til at lade sig overdrage til staten med henblik på udlån til ATP, kan dette ske med et passende varsel. Hvis tjenestemanden har oplysninger til støtte for et syn s- punkt om, at han ikke skal tåle overdragelsen til staten, må parterne overveje sagen på ny. For så vidt angår spørgsmålet om arbejdsstedets geografiske placering og den deraf følgende vurdering af betydningen af en daglig forøgelse af afstand og transporttid, er det i bemærkningerne til lovforslaget anført, at der ikke kan angives præcise retningslinjer for forpligtelsen til at påtage sig en anden stilling, heller ikke i forhold til eksempelvis geografiske ændringer. Stor afstand mellem det hidtidige og det nye tjenestested udelukker således ikke i sig selv en pligt til at gøre tjeneste i den nye stilling. Hvornår en stilling er passende, herunder i forhold til en geografisk ændring af ansættelsessted, afgøres efter de almindelig tjenestemandsretlige regler på en konkret vurdering i det enkelte tilfælde og afgøres i sidste instans af domstolene. 26

27 For så vidt angår geografiske ændringer findes der ikke nogen klar domspraksis i forhold til udlån af tjenestemænd. Der findes dog følgende afgørelser, der beskæftiger sig med geografiske ændringer for tjenestemænd i forbindelse med flytning af tjenestested: U H handlede om 3 kommuner Glamsbjerg, Haarby og Faaborg - der med hjemmel i skattestyrelsesloven oprettede en fælles skatteadministration med placering i Faaborg. En tjenestemand i Glamsbjerg Kommune ønskede ikke at blive overført til ansættelse i Faaborg Kommune og Glamsbjerg Kommune pålagde derfor tjenestemanden at gøre tjeneste i Faaborg, dvs. hans arbejdssted blev ændret fra Glamsbjerg til Faaborg, men ellers bevarede han sit ansættelsesforhold til Glamsbjerg Kommune. Tjenestemanden påstod sin stilling nedlagt med deraf følgende krav på rådighedsløn, men det fik han ikke medhold i. Tjenestemanden fik heller ikke medhold i, at han var flyttet uden for sit ansættelsesområde ud fra bl.a. en geografisk synsvinkel. Højesteret stadfæstede landsretten dom, hvoraf det bl.a. fremgik, at de foretagne ændringer i sagsøgerens ansættelsesforhold, herunder at han som følge af skattesama r- bejdet er blevet pålagt at arbejde i den fælles skatteadministration i Faaborg Kommune, der ligger 26 km. fra hans hjem og hidtidige arbejdssted, findes ikke at gå ud over det, sagsøgeren som tjenestemand er pligtig at tåle, hvorfor der ikke er tale om en forflyttelse. Højesterets dom af 23. november I forbindelse med kommunalreformen vedtog Folketinget en lovgivning, der indebar, at de kommunale skatteopgaver skulle overtages af staten. I den forbindelse blev det ved lov fastsat, at alle kommunale skattemedarbejdere skulle overføres til staten og derfra placeres på et af de nyoprettede skattecentre. I forbindelse med placeringen af de tjenestemandsansatte tidligere kommunale medarbejdere besluttede SKAT at tage geografiske hensyn til, hvor de pgl. tidligere havde arbejdet, hvorimod de tjenestemænd, som før arbejdede i staten, blev placeret med baggrund i deres hidtidige ansættelsesområde Skatteministeriet med tilhørende institutioner. 4 tjenestemænd lagde sag an mod Skatteministeriet med påstand om tilkendelse af rådighedsløn p.g.a. stillingsnedlæggelse eller subsidiært afsked med pension som følge af overskridelse af tålegrænsen. Højesteret fastslog gene- 27

28 relt, at stillingerne ikke var nedlagte, hvorfor ingen af sagsøgerne fik rådighedsløn. I forhold til spørgsmålet om overskridelse af tålegrænsen udtalte Højesteret f.s.v.a den tidligere statstjenestemand, at denne skulle tåle at få flyttet sit arbejdssted fra København til Ringkøbing p.g.a. det brede ansættelsesområde. For så vidt angår flytning af arbejdssted for en tidligere kommunal tjenestemand udtalte Højesteret: Ved bedømmelsen af, om tålegrænsen er overskredet ved omplacering efter overgang fra kommunal til stat s- lig ansættelse, må der da også i overensstemmelse med almindelige tjenestemandsretlige principper tages hensyn til den naturlige sammenhæng mellem ansættelse i en kommune og dennes begrænsede geografiske udstrækning. Den pågældende tjenestemand havde hidtil arbejdet i Aabybro. Han blev placeret i Aalborg og derefter i Hjørring. Højesteret udtalte, at disse geografiske ændringer ikke gik ud over, hvad tjenestemanden skulle tåle. Det bemærkes, at det under sagen blev oplyst, at den pågældende tjenestemand, der hidtil havde haft 9,8 km. på arbejde (i alt 19,6 km.), ved flytning til Aalborg fik 28,5 km. (i alt 57 km.) til arbejde, dvs. en daglig afstandsforøgelse på 37,4 km. Den daglige afstandsforøgelse til Hjørring udgjorde 55,6 km. Selv om der ikke er klare afgørelser på området, må det antages at tjenestemænd alt andet lige må tåle mindst lige så meget som de overenskomstansatte i forhold til forøget afstand og tidsforbrug. I lovforslagets 9, stk. 3 er det en bestemmelse, der omhandler frivillig overførsel til staten med efterfølgende udlån til ATP. Denne bestemmelse indebærer, at tjenestemænd, der ellers ikke var forpligtet til at lade sig overføre og udlåne fx på grund af den geografiske afstand, frivilligt kan acceptere en overførsel og et udlån, dvs. reelt acceptere en ikke-passende stilling. I givet fald vil de blive stillet på samme måde som de tvangsudlånte tjenestemænd i forhold til bevarelse af alle tjenestemandsrettigheder. 28

29 Proces for tjenestemænd Vurdering: udlån medfører passende stilling Overføres til staten og udlånes til ATP Tjenestemandsansatte udelukkende eller overvejende beskæftiget med opgaverne Vurdering: udlån medfører ikke passende stilling Kommune tilbyder anden passende stilling Frivillig udlånsaftale 29

30 3. Planlægningsfasen Med udgangen af 2010 vil folketinget have vedtaget Loven om Udbetaling Danmark og det fremtidige opgavesplit mellem kommunerne og Udbetaling Danmark vil være beskrevet. Medarbejderbestemmelserne i loven vil være på plads, og det vil være klart, hvilke opgaver der fremover skal løses i kommunerne, hvilke Udbetaling Danmark skal tage sig af, og hvilket samspil der skal være mellem kommunerne og Udbetaling Danmark. De kommunale ledere og MED/SU vil derfor have et konkret grundlag at tilrettelægge omstillingen ud fra. I tiden frem til at Udbetaling Danmark bliver etableret i 2012 skal den kommunale ledelse træffe en række afgørende strategiske beslutninger om den fremtidige organ i- sering, bemanding og håndtering af medarbejdere. Det stiller store krav til ledelse s- indsatsen i kommunen. Dette afsnit om planlægningsfasen vil dreje sig om de overvejelser, den kommunale ledelse kan gøre sig, når forandringsprocessen skal tilrettelægges og beslutningerne træffes. Planlægningsfasen handler i første omgang om, at få lagt en klar plan for, hvordan processen skal håndteres, så der efterfølgende kan blive truffet hensigtsmæssige beslutninger i den rigtige rækkefølge. Hvis man som kommune og ledelse får skabt en god proces kendetegnet ved: Et klart mål og en gennemtænkt plan, inddragelse, information og dialog, indflydelse på fremtidig ansættelse og jobfunktion, så er det muligt at håndtere en stor del af medarbejdernes frustrationer ved og modstand mod forandringer. (Du kan læse mere om reaktioner på forandringer i afsnit 3.8). Helt overordnet er anbefalingerne: 1. Opstil klare mål for omstillingen 2. Identificer interessenterne hvem har indflydelse på processen 3. Afklar processen optil en samlet køreplan 4. Sikre inddragelse og bredt ejerskab blandt medarbejderne 5. Sikre målrettet kommunikation 30

31 6. Afklar medarbejdernes fremtidige jobfunktion 7. Tilrettelæg den fremtidige organisation i god tid Lederrollen i forandringsprocessen I forbindelse med virksomhedsoverdragelsen er der den særlige udfordring - set i forhold til fx en fusion - at såvel ledere som medarbejdere først indgår i den nye virksomhed, når overførslen har fundet sted. Det betyder, at den nye organisation og ledelse først bliver nærværende og får en rolle, når overførslen har fundet sted. Udfordringen bliver derfor at fastholde sit ledelsesfokus og at tage hånd om medarb ejderne helt frem til overførselsdatoen, også selvom man som leder selv er i spil og måske endnu er uafklaret omkring egen fremtid eller måske er blevet afklaret men med et udfald, der ikke er ønskværdigt. I publikationen De første 100 dage i den nye organisation er der en lang række gode råd til lederen, der er midt i en forandringsproces. I forhold til selve lederrollen anbefales det, at du som leder fx, bør: - Holde fast i dig selv. Stå fast på dine principper, men giv samtidig plads til at lytte til medarbejderne. - Når du bliver nødt til at skære igennem, så gør det med respekt og på en anerkende måde. - Afklar dit ledelsesrum og brug dine frihedsgrader til at tænke nyt og skabe bedre løsninger på kort og lang sigt. Fra De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation fra Væksthus for ledelse Opstil klare mål for omstillingen Som i alle andre store organisatoriske forandringer, er det vigtigt, at opstille klare mål for, hvad kommunen vil opnå med forandringen. Målene vil være styrende for de beslutninger, der skal træffes og derfor også for planlægningen af processen og den kommunikation, som skal gives til de medarbejdere og borgere, som bliver berørt. 31

32 Da omstillingen i forbindelse med etableringen af Udbetaling Danmark ændrer ved centrale dele af den kommunale borgerservice, vil målene for omstillingen have strategisk karakter. De vil skulle adressere grundlæggende forhold som: Hvordan vil vi indrette fremtidens borgerservice? Hvilket serviceniveau skal vi levere til borgerne? Hvilke kanalstrategier vil vi anvende? osv. Og netop fordi målene har betydelige organisatoriske og økonomiske implikationer for kommunen er det afgørende, at målene bliver forankret i kommunens topledelse. Da målene sætter retningen for beslutningerne og udgør en væsentlig del af fortæ l- lingen om omstillingsprocessen og det ønskede resultatet, er det vigtigt, at de overordnede mål fastlægges så snart det er muligt, dvs. når lovgivningen er afklaret og opgavesplittet er lagt fast. Anbefalinger: o Sæt retning i omstillingen gennem klare mål o Kommuniker målene, så medarbejderne og lederne forstår beslutningerne o Skab ejerskab til omstillingen i hele ledelsen. 3.2 Identificer interessenter med indflydelse på processen Der er mange parter, som har indflydelse på den omstilling, der i de kommende år skal ske i den kommunale borgerservice og sagsbehandlingen på de fem berørte o m- råder. Kommunens planer om intern omorganisering og overflytning af medarbejd e- re og opgaver til Udbetaling Danmark kan derfor ikke tilrettelægges uafhængigt af de beslutninger, andre parter træffer undervejs. Det drejer sig naturligvis først og fremmest om ATP. ATP vil løbende blive mere afklaret om den fremtidige organisering af Udbetaling Danmark: Den fysiske placering af centrene, beskrivelse af stillingstyperne, overgangsmodeller til at sikre driften, tidspunkterne for overdragelsen, kompetenceudviklingsplanerne, afklaring af ITsystemanvendelsen mm. har betydning for de valg og ikke mindst timingen som kommunen skal træffe. 32

33 Men også andre eksterne parters beslutninger og løsninger vil få betydning for kommunernes håndtering af opgaverne. Fx vil Borger.dk s (og ATP s) udvikling af kanalstrategier, samt KMD s og andre it-leverandørers systemudvikling spille ind på, hvordan den fremtidige borgerservice skal indrettes. Derudover vil de øvrige kommuners individuelle og fælles beslutninger om tilrettelæggelsen af omstillingen kunne få betydning for, hvilke løsninger der er hensigtsmæssige i den enkelte kommune. Også de interne aktørers inddragelse og beslutninger er helt centrale. MED/SUsystemet og tillidsrepræsentanternes inddragelse i forhold til de personalejuridiske dispositioner er allerede grundigt beskrevet i afsnit 2. Hvis kommunen vælger at gennemføre en større forandringsproces er det ligeledes vigtigt, at kommunen inddrager MED/SU i det omfang, som er beskrevet i de lokale retningslinjer for involvering. Direktionen er også en væsentlig interessent, da de administrative og organisatoriske omlægninger bør indgå i en helhedsorienteret overvejelse om den fremtidige opgaveløsning og organisering. Kommunalbestyrelsen skal i visse tilfælde ind over de overordnede strategiske dispositioner fx i forhold til den fremadrettede udvikling af bo r- gerservicen i kommunen, hvilket kan have en direkte indflydelse på fx kommunens kanalstrategi. Anbefalinger: Identificer og gå i dialog med de vigtigste aktører, der kan spille ind på den proces og de beslutninger, som kommunen skal træffe Afklar hvornår de forskellige interessenter skal i spil i processen. Skab kendskab til andre aktørers kørerplaner og strategier 3.3 Styr på processen - opstil en samlet køreplan Det er i sagens natur vigtigt, at der tidligst muligt er styr på processen, og at der bliver skabt fælles forventninger til forløbet. Det vil derfor være hensigtsmæssigt, at der så hurtigt som muligt bliver opstillet en køreplan for processen, så det er tydeligt hvilke aktiviteter, der skal iværksættes, i hvilken rækkefølge og hvornår hvem forve n- 33

34 tes at blive involveret. Som inspiration kan I vælge at benytte aktivitetsoversigten i bilag 1 og gøre den til jeres egen. Køreplanen bør indeholde de centrale elementer i forandringsprocessen i forhold til de organisatoriske overvejelser om forandringer og tilpasninger, beslutningsproce s- ser politisk og administrativt, inddragelse af MED/SU, inddragelse af tillidsrepræsentanterne, den løbende dialog mellem ledere og medarbejdere om særlige datoer, den tidsmæssige fastlæggelse af de personalejuridiske dispositioner, dialogen med ATP, kompetenceudvikling mv. En køreplan, som skaber klarhed om processen, er naturligvis ekstra vigtig i en forandringsproces, som løber over 1 ½ år. For mange medarbejdere og ledere vil det betyde en lang periode med usikkerhed. En klar køreplan kan afbøde nogle af de negative konsekvenser, den lange usikkerhedsperiode kan have både for medarbejderen og i sidste ende for kommunes borgere. Bliver medarbejdernes generelle trivsel p å- virket negativt vil det nemlig med stor sandsynlighed også gå ud over opgaveløsningen. Det vil ikke være muligt, at planlægge hele forløbet i detaljer, så det er vigtigt at ledelsen løbende har fokus på udviklingen i projektet og behovet for justeringer af indholdet og tidsrammerne og de forskellige aktørers involvering under vejs. Anbefalinger: Opstil tidligst muligt en køreplan for processen, der kan give alle de berørte parter overblik og indsigt. Inddrag om muligt de berørte parter i udarbejdelsen af køreplanen, så ejerskabet til processen udbredes til flest muligt. Juster løbende køreplanen blandt andet gennem dialog med de berørte parter Benyt bilag 1 til at skabe overblik og gør den til jeres egen ved at indføje jeres egen proces i skemaet. 3.4 Inddragelse og ejerskab hos medarbejderne De berørte medarbejderes og lederes inddragelse i processen er helt essentiel. 34

35 Der skal som en del af planlægningen tænkes i, hvordan MED/SU inddrages i beslutningsprocessen, og hvornår medarbejderne involveres som gruppe og enkeltvis. Det giver tryghed for medarbejderne at vide hvornår og i forhold til hvad de har mulighed for at få indflydelse. Inddragelsen vil kunne bidrage til at opretholde medarbejdernes engagement i ove r- gangsperioden, da de vil opleve at deres oplevelser og gode input bliver taget alvo r- ligt. Derudover vil det understøtte, at medarbejderne i større omfang er villige til at påtage sig ejerskab til de løsninger som vælges. Som leder handler det altså om at få aktiveret medarbejderne til at bidrage til løsningerne i dagligdagen og anerkende medarbejdernes fortælling og gode input. Som leder skal man lytte og spørge nysgerrigt ind. At blive set, hørt og anerkendt er en populær sætning blandt ledere og medarbejdere, men det kan være svært i praksis. Gode råd og opmærksomhedspunkter: Hvordan er kulturen og praksis hos jer hvad vil forventningerne til inddragelse være hos medarbejderne? Gør Med/SU til en aktiv medspiller i processen og klæd medarbejderrepræsentanterne på til at kunne gå i en konstruktiv dialog med de øvrige medarbejdere. 3.5 Målrettet information og kommunikation I enhver forandringsproces er der behov for tydelig, klar, systematisk og målrettet kommunikation. Et højt informationsniveau vil kunne give medarbejderne øget tryghed på trods af, at en lang række forhold måske forsat er uafklarede, og det vil modvirke risikoen for, at der opstår rygter og mytedannelse. Derudover vil det kunne bidrage til, at medarbejderne i højere grad ønsker at tage ejerskab. I bilag 4 er der et eksempel på, hvad der optager medarbejderne over tid i en forandringsproces. I en stor forandringsproces, som involverer mange parter og strækker sig over lang tid, og hvor der fortsat er uafklarede rammer, vil det oftest ikke være muligt for de involverede chefer/ledere at give fyldestgørende og klare svar på alt fra starten. Det er derfor vigtigt, at man som chef/leder klart kommunikerer, hvad der er sikkert og afklaret og lige så vigtigt, hvad der fortsat er uafklaret. Til gengæld er det nyttigt at 35

36 fortælle, hvornår medarbejderne kan forvente at få yderligere informationer om et givent emne. For at kunne lykkes med at formidle rettidig og dækkende information anbefales det, at udarbejde en kommunikationsplan (eksempel på skabelon for kommunikationsplan se bilag 5), som tager hånd om den løbende dialog og information. Det er vigtigt, at kommunikationen til både medarbejdere og borgere tilrettelægges og gennemføres så hurtigt som muligt således, at det er muligt at styre informationsstrømmene. Kommunikationen vil oftest skulle tilrettelægges med en stigende grad af individualiseringen over tid. I starten vil det derfor primært dreje sig om generel information til hele gruppen af medarbejdere, som er i spil i forhold til den objektive sagsbehan d- ling, mens det senere i forløbet også vil kræve samtaler mellem den enkelte medarbejder og leder. Så snart det handler om afklaring og forventningsafstemning i forhold til den enkelte medarbejders situation, bør det håndteres på tomandshånd. I denne sammenhæng er det vigtigt både at have fokus på de medarbejdere, der skal overføres til ATP og de medarbejdere, der bliver i kommunen for at løse de tilbageværende opgaver eller eventuelt overføres til andre opgaver i kommunen. Som leder er det desuden vigtigt at sende et klart signal om, hvad der er til diskussion og hvad der ikke er. Det er vigtigt kun at invitere til diskussion, hvis der er en reel mulighed for indflydelse. Medarbejdernes vigtigste informationskilde skal være den nærmeste leder. Øvrige kilder vil fx være tillidsrepræsentant, kollegaer, hjemmesider fx KL og ATP samt generelle medier. Det betyder, at de involverede chefer og ledere aktivt skal bruge, opsøge og formidle information omkring forandringsprocessen. Dialogen/informationen til medarbejderne bør være systematisk. Herved forstås, at hvis man har valgt, at der skal udkomme et nyhedsbrev med et bestemt interval, så må man ikke pludselig undlade at udsende det af den ene eller anden årsag. Det vil nemlig kunne afstedkomme mytedannelser og rygter. Informationerne bør også falde med en vis hyppighed, så medarbejdere og ledere mærker at der er opmærksomhed omkring deres situation. Derved vil de samtidig opleve at processen er i gang, selv 36

37 om der måske ikke er noget konkret nyt at berette. Det skal være en del af den dagligdagsledelse som finder sted og intet nyt er også en informationsstatus værd. Gode råd og opmærksomhedspunkter: Skab en klar fortælling om, hvad forandringerne kommer til at betyde for kommunen og den fremtidige organisering af opgaveløsningen. Hvad er nøglebudskaberne? Ledelsen er altid bedre informeret end medarbejderne - kommunikationen skal være i øjenhøjde med medarbejderne tag afsæt i medarbejdernes behov og ståsted. Hvilke informationskanaler er mest hensigtsmæssige? Tag stilling til hvornår der kan opstå akutte kommunikationsbehov, så der er taget højde for de kritiske øjeblikke i processen, selvom det måske ikke kan detailplanlægges allerede. Skab en fast struktur for information fx faste medarbejdermøder, nyhedsbreve mv. det modvirker rygter og usikkerhed. 3.6 Fokus på sikker drift En væsentlig ambition i forbindelse med overførslen af opgaverne til ATP er sikker drift. Sikker drift handler både om: sikker drift frem til at opgaverne overføres til ATP og efter opgaverne er blevet overført. Udfordringen med at skabe sikker drift er afhængig af mange faktorer, en helt væsentlig faktor er, at der er kompetente medarbejdere til at løse opgaverne både i kommunerne og hos ATP. For kommunerne kan det afhængig af hvordan man er placeret ift. de kommende ATP-centre blive en udfordring at fastholde de kompetente medarbejdere, dette vil formentlig især gøre sig gældende, hvis medarbejdere ikke kan eller ikke ønsker at blive overført til ATP. Der kan altså være en risiko for, at medarbejderne søger væk. I de kommuner, hvor dette kan være en risiko, er det vigtigt at gennemtænke og have en plan for, hvordan situationen kan håndteres. 37

38 Når opgavesplittet foreligger anbefales det, at kommunen som en del af den samlede planlægning, forholder sig til om der kan opstå en udfordring i forhold at opretholde sikker drift frem til overførselstidspunktet. Betydningen af opgavesplittet vil variere fra kommunen til kommune afhængig af, hvordan opgaveløsningen i dag er organiseret. I kommuner, hvor opgaverne løses flere forskellige steder kan det bidrage til driftsikkerheden, at de opgaver og medarbejdere, der skal overføres til ATP, samles i en enhed således, at det kommende opgavesplit og samspillet mellem Udbetaling Danmark opgaverne og kommunernes opgaveløsning trænes før overførslen til ATP. Hvis der er en risiko for, at driften ikke kan opretholdes på det nødvendige niveau kan der fx gøres overvejelser om mulighederne for: Rekruttering af nye medarbejdere, fx med henvisning til at vedkomne forventes overført til ATP, når opgaverne overføres. Indddragelse af medarbejdere, der i dag er beskæftiget med andre opgaver. Medarbejdere der er beskæftiget med andre opgaver klædes på til at kunne bidrage til opgaveløsningen. At andre løser opgaverne for kommunen. Der kan være et perspektiv i at samarbejde med andre kommuner om opgaveløsningen. De konkrete forslag til modeller for overgangsløsninger vil blive beskrevet i version 2 af procesguiden. Det er dog vigtigt, at kommunen allerede tidligt i processen overvejer, hvilken risikoprofil der er ift. at opretholde sikker drift helt frem til overfø r- selsdagen. 3.7 Afklaring af medarbejdere, lederes og chefers fremtidige jobsituation I forbindelse med opgaveoverførslen til ATP skal det afklares, hvilke chefer, ledere og medarbejdere, der skal overgå til ATP. I forhold til afklaringsprocessen kræver det dels en afklaring af, hvorvidt den enkelte medarbejder eller leder formelt er i spil 38

39 til at overgå til ATP. Dels en afklaring af om der er medarbejdere og ledere, som har et eget ønske om at overgå til ATP. Den formelle personalejuridiske afklaring er beskrevet i kapitel 2 i procesguiden. I dette kapitel sættes der fokus på den afklaring som kommunen, chefer, ledere og medarbejdere skal i gang med at gennemføre. Der præsenteres to typer af processer, hvor der naturligvis sagtens kan være variationer. Det anbefales, at topledelsen i den enkelte kommune afklarer, hvordan forandringsprocessen skal gribes an. Scenarier for forandrings- og afklaringsproces i kommunen Den valgte proces i kommunen Scenario 1 udvælgelse pba. juridisk vurdering Scenario 2 omorganisering før udvælgelse Scenario 1. Juridisk vurdering af, hvilke medarbejdere, der er i spil til at overgå til ATP med udgangspunkt i den nuværende organisering af opgaverne. I denne model vil det i første omgang være den eksisterende opgaveportefølje og øvrige vilkår, der afgør om medarbejderen er i spil til at overgå til ATP eller om medarbejderen skal blive i kommunen og løse A til A opgaver. Hvis medarbejderen er spil til at overgå til ATP, men ikke ønsker det, kan kommunen forsøge at finde en anden stilling til medarbejderen i kommunen alternativt varsles/meddeles medarbejderen overflytning til ATP. I denne proces vil det være hensigtsmæssigt at indlægge en mulighed for, at medarbejdere - som ikke er formelt i spil til at blive overført til ATP - alligevel kan komme i betragtning, hvis de ønsker det. En omlægning af opgaveløsningen som tilgodeser en eller flere medarbejderes ønske om at overgå til ATP skal baseres på en konkret vurdering af, om den enkelte medarbejder er i stand til at opbygge de nødvendige kompetencer på det givne område. For at kunne blive overført til ATP vil det kræve, at medarbejderens portefølje indrettes således, at vedkomne helt eller overvejende løser opgaver, som skal overføres til ATP og understøttes med den nødvendige kompetenceudvikling, hvis der er behov for dette. 39

40 Scenario 2. Omorganisering af opgaveløsningen før vurdering af, hvilke medarbejdere/ledere, der er i spil til at overgå til ATP I denne model er det første skridt, at ledelsen afklarer, hvordan opgaverne, der bliver tilbage i kommune, fremadrettet skal løses. Det vil være naturligt at indrette den nye organisering således, at de opgaver, der skal til ATP, samles mhp. senere overførsel. Når der skal bemandes ind på opgaverne vil der være behov for både at se på, hvilke medarbejdere, der ønsker at blive overført til ATP og se på medarbejdernes kompetencematch i forhold til opgaverne, der skal overføres. Muligheden her ligger i at kunne forsøge at matche medarbejdernes ønsker til fremtidigt job, både hvad angår de som gerne vil overgå til ATP og de som ønsker at forblive i kommunen. Det vil dog kræve en målrettet kompetenceudvikling, hvis der er tale om at medarbejdere ønsker at skifte fagligt spor. Risikoen er, at ikke alle medarbejdere kan få deres ønsker opfyldt, dette skal formidles tydeligt fra starten. Nedenfor ses et eksempel på, hvordan opgaverne kan omorganiseres således at en medarbejder kommer i spil til at kunne overføres til ATP, ved at volumen på boligstøtte udgør 75 % af vedkomnes opgaveportefølje. Eksempel: 4 sagsbehandleres beskæftigelsesgrad i Sygedagpenge Ingen er omfattet virksomhedsoverdragelsen Boligstøtte Eksempel: Samme 4 sagsbehandleres beskæftigelsesgrad i Sygedagpenge Boligstøtte Kun den ene medarbejder, som er beskæftiget 75 % med boligstøtte er omfattet af overdragelsen 12 40

41 Afklaring af medarbejdere Afhængig af hvilken forandringsproces kommunen vælger kan der være forskellige forløb i forhold til at opnå overblik over, hvilke medarbejdere der skal overgå til ATP. Det anbefales dog, at nedenstående overvejelser indgår i vurderingen af, hvordan processen skal forløbe: Hvor mange medarbejdere er formelt i spil til at blive overført til ATP, her tænkes i sær på betydning af afstandskriteriet? Hvor mange medarbejdere kunne potentielt ønske sig at overgå til ATP? Hvor mange af medarbejderne vil reelt kunne omplaceres til andre typer af opgaver i kommunen vurderet både pba. medarbejderens kompetencer og ressourcebehovet fremadrettet. I forbindelse med at der afholdes medarbejderudviklingssamtaler, i tiden frem til overførslen af opgaver og medarbejdere til ATP, vil det i relation til de berørte medarbejdere være hensigtsmæssigt at inddrage perspektiverne om de forestående forandringer, som en del af samtalen. I bilag 3 er der opsat et eksempel på et MUS-skema, som tager særlig højde for det at være i en forandringssituation. Samtaleskemaet er hentet på hvor man let kan udarbejde sit eget MUS-skema ved at vælge de relevante spørgsmål, hvis eksemplet i bilag 3 ikke er dækkende. For de medarbejdere, som ikke får indfriet deres ønsker til fremtidig ansættelse, er det helt afgørende, at der etableres et beredskab, hvor medarbejderen støttes ift. at blive afklaret omkring rettigheder og handlemuligheder, samt at blive motiveret til at se mulighederne i den nye situation mv. Konkret kan dette fx være en samtale mellem medarbejderen, medarbejderens leder, en personalekonsulent og en HR-konsulent. Afklaring af chefer og ledere På tilsvarende vis som ift. afklaringen af medarbejderne, så afhænger afklaringen af chefer og ledere af, hvilken forandringsproces kommunen gennemfører. Den konkrete proces er beskrevet i afsnit 3.8 og de juridiske forhold er beskrevet i afsnit

42 Det anbefales, at der i processen indtænkes følgende spørgsmål i afklaringen: Er der chefer og ledere som formelt i spil til at overgå til ATP? Hvis der udgangspunktet ikke er chefer og ledere, som er i spil til at overgå til ansættelse i ATP, er der i så fald behov for at ændre på organiseringen for at tilgodese muligheden for, at chefer og ledere kan komme i betragtning til en chef-/lederstilling i ATP? Hvordan kan kommunen imødekomme chefer og ledere, der har et ønske om at overgå til ATP? Hvordan skal kommunen håndtere chefer og ledere, som ikke opnår den ønskede ansættelse hos ATP? I forhold til de chefer og ledere, som bliver varslet i mod eget ønske eller ikke får den ønskede stilling i ATP, er der behov for at have en handleplan for, hvordan de støttes til forsat at kunne varetage deres ledelsesopgave frem mod opgaveoverførslen. Der kan fx være behov for at tilbyde coaching eller psykologbistand for at hjælpe chefen/lederen videre. 3.8 Menneskers behov og reaktioner Hvis man skal lede en forandringsproces er det vigtigt at have en grundlæggende viden om, hvordan forandringer kan påvirke medarbejderne. Medarbejderne påvirkes som individ og har individuelle behov for at kunne trives med forandringerne. De r- udover vil reaktionerne kunne variere meget fra medarbejder til medarbejder. I de n- ne her sammenhæng, hvor der dels er tale om overførsel af medarbejdere til ATP, dels omorganisering af opgaveløsningen i kommunen, har vi at gøre med forandringer, som kan gribe markant ind i medarbejderens arbejds- og privatliv. Det handler altså om, at ledelsen nok tager de nødvendige ledelsesbeslutninger, men samtidig forsøger at passe på mennesket som udsættes for forandringerne. Dialogen med og motivationen af medarbejderne er helt afgørende for at kunne skabe en god proces, hvor medarbejdere og ledelse i fællesskab kan finde de gode løs- 42

43 ninger. For at komme dertil er det vigtigt at få skabt et fælles sprog omkring det, der kan være svært at rumme som medarbejder. Som leder er det hensigtsmæssigt at afklare, hvor der kan hentes støtte til forandringsledelsesopgaven, det kan fx være at personale- og/eller HR-afdelingen har mulighed for at bistå med sparring eller processtøtte. Derudover kan det være nyttigt at afklare, hvilket nødberedskab kommunen har ift. at støtte medarbejdere, som reagerer voldsomt på forandringerne. De 6 guldkorn De 6 guldkorn 1 er et begrebsapparat, som på en let og tilgængelig måde kan være med til at sætte ord på det medarbejderne oplever i deres dagligdag, og det der fylder for dem. Tag en snak med medarbejdergruppen om, hvordan de oplever den forestående forandringsproces, og hvad deres behov er for, at de kan fungere i en dagligdag hvor drift og forandringer skal gå hånd i hånd. Ledere og chefer bør igennem hele processen fokusere på sikre forudsigelighed og skabe mening, så der sættes ord på og formidles, hvorfor forandringerne sker, og hvornår de sker. Hvis medarbejderne ikke kan se meningen med forandringerne og tidslinjen for aktiviteterne er det svært at finde motivation til forsat at levere en god opgaveløsning. Afklaringen af hvad der skal til for, at medarbejderne oplever forudsigelighed og mening, beror på ledelsen vurdering og beslutning, men medarbejder- 1 De 6 guldkorn er udviklet på det daværende Arbejdsmiljøinstitut i 2005 i dag Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. 43

44 ne/medarbejderrepræsentanterne bør inviteres til at få indflydelse på at være med til at fastlægge, hvad der skal til. Samtidig er det vigtigt at sikre støtte fra ledelse og kolleger til de berørte medarbejdere således, at de ikke oplever at stå alene tilbage med udfordringerne. Støtte har både en social og faglig dimension, og det er vigtigt at få drøftet med de berørte medarbejdere, hvad deres konkrete behov er. Behovet vil ændre sig efterhånden, som processen skrider frem, derfor vil det være nødvendigt løbende at afklare behovet for støtte. Kravene til den enkelte medarbejder vil for nogle blive for høje i denne periode, dels fordi den enkelte medarbejder er påvirket af situationen og ikke kan rumme det. Dels fordi der vil være en række opgaver ud over driften, der skal håndteres frem mod overførslen af medarbejdere og opgaver til ATP. Det er derfor vigtigt, at der sker en løbende tilpasning og ydes støtte, så ingen brænder sammen. Tag en snak med medarbejderne om, hvordan I kan sikre, at alle kan rumme deres arbejdsopgaver på en god måde. Konkret kan det fx ske ved at støtte medarbejderne til at bede om hjælp i det daglige, at vurdere opgavebelastningen på personalemøderne, at lederen løbende tager en belastningssnak med den enkelte medarbejder eller teamet. Anerkendelse og Belønning af medarbejdernes indsats undervejs i processen er helt central for at medarbejderne kan finde energi og motivation til den næste indsats. En forandringsproces trækker store veksler på de berørte medarbejdere ikke mindst, når der sideordnet er en drift, der skal fungere, og når forandringsprocessen strækker sig over så lang tid som den gør i denne situation. Anerkendelse kan både være den dagligdags ros, der udveksles, at fejre de fælles succeser, at invitere medarbejderne til at have indflydelse på løsningerne så de føler sig set, hørt og anerkendt, at gøre noget ekstraordinært fx en social aktivitet. Det vil være hensigtsmæssigt at HR-/personaleafdelingen afklarer og formidler til lederne, hvordan de kan få støtte til processen. Det kan være i form af procesbistand, sparringsmøder mellem leder og HR-konsulent, oversigt over mulighed for krisebistand fx i form af psykologhjælp mv. 44

45 3.9 Leder og medarbejderproces Afsnit 3.6 beskriver afklaringen af, hvem der er i gruppen af ledere og medarbejdere, der er beskæftiget helt eller overvejende med de opgaverne, der overdrages til ATP. Efter denne afklaring foretages den endelige udvælgelse af hvem i gruppen, der skal forblive i kommunen og varetage de tilbageblevne opgaver, og hvem der skal meddeles overflytning til ATP. I version 2 af procesguiden vil de konkrete stillingsbeskrivelser og organiseringsprincipper for ledere og medarbejdere i de kommende centre fremgå. Afklaring af hvilke medarbejdere og ledere, der skal overdrages til ATP, kan finde sted på baggrund af forskellige scenarier: Scenario 1: Kommunen har omorganiseret arbejdsopgaverne inden overdragelsen til ATP Kommunen kan have omorganiseret arbejdsopgaverne, der overdrages til ATP på en sådan måde, at medarbejderne samles i en eller flere enheder, der udelukkende beskæftiger sig med opgaver som overdrages til ATP. Her vil udvælgelsen af medarbejdere være givet og ledere og medarbejdere meddeles overflytning til ATP. Scenario 2: Kommunen har ikke omorganiseret arbejdsopgaverne inden overdragelsen til ATP Hvis kommunen ikke har omfordelt og organiseret sig i forhold til opgaveoverdragelsen til ATP, skal medarbejdernes og ledernes beskæftigelsesgrad med sagsområdet først vurderes. Det er kun medarbejdere og ledere der er helt eller overvejende beskæftiget med sagsområderne, der skal virksomhedsoverdrages. Kommunen skal derfor se på den samlede bruttotrop af medarbejdere og ledere, foretage en udvælgelse af de medarbejdere, der skal blive tilbage i kommunen og slutteligt udpege de medarbejdere, der skal meddeles overflytning til ATP. Ved begge scenarier kan kommunen selv afgøre selv afgøre, hvorvidt de overenskomstansatte medarbejdere og ledere er omfattet af overflytning til ATP. 45

46 I begge scenarier skal de særlige forhold omkring tjenestemænd iagttages. Som nævnt i afsnit 2.13 skal der for tjenestemænd foretages en screening af, hvorvidt en tjenestemand skal acceptere et udlån til ATP. For ledere og medarbejdere med tjenestemandsstatus skal screeningen afdække de tjenestemænd, som ikke skal kunne tåle udlån til ATP. Disse tjenestemænd vil ikke blive overført til staten, men skal af kommunen anvises anden passende stilling. Screeningen skal være gennemført inden både tjenestemænd og overenskomstansatte meddeles overflytning, idet kommunen skal have mulighed for at udpege en anden medarbejder end tjenestemanden, hvis det viser sig at sidstnævnte ikke skal kunne tåle udlån. Tidsmæssigt håndteres chefer og ledere før øvrige medarbejdere. Det skyldes, at chefer har længere opsigelsesvarsel samt, at ATP ønsker at besætte lederstillinger tidligt Lederproces Følgende lederstillinger vil være at finde i de fremtidige ATP-centre: Stillingskategori Overordnet ansvarsområde Beslutningskompetence Centerdirektør Varetagelse af strategisk planlægning inden for centrets ansvarsområde Formidling og realisering af ATP s værdigrundlag og politikker Sikring af det tværorganisatoriske samarbejde med øvrige centre og afdelinger i ATP Sikre og fastholde en tæt dialog og sparring med ledelsen i kommunernes borgerservicefunktioner Løbende udvikle og strømline organisationen Ansvarlig for det samlede centerbudget og realisering af centerets mål og succeskriterier Håndtering af alle ledelsesmæssige udfordringer, Personaleansvar - herunder personaleudvikling Indstillingsret til rekruttering og afvikling Beslutningsret omkring løn Økonomisk budgetansvar Ansvarlig på strategisk niveau herunder strategisk planlægning, udvikling og drift af de administrative ydelser, inden for objektiv sagsbehandling Afdelingschef Ledelse af ledere Indstillingsret til 46

47 Sektionschef/ teamleder Udvælgelse af ledere og medarbejdere Delegering af opgaver til ledere og udfordre praksis på en god og konstruktiv måde Sikrer at lederne varetager de ledelsesmæssige opgaver Coache og støtte lederne i deres udvikling og være rollemodel Kunne se eget ansvarsområde i sammenhæng med de andre dele af organisationen Kunne være en strategisk sparringspartner for centerdirektøren Ansvarlig på strategisk/taktisk niveau Bundlinieansvarlig ift. afdelingen samt ansvarlig for overholdelse af SLA-aftaler (serviceniveauer) Formidling af nøglebudskaber Personaleledelse af backmedarbejdere Driftsplanlægning og optimering af telefonidelen og sagsbehandlingen Delegering af opgaver til medarbejdere og udfordre praksis på en god og konstruktiv måde Sikrer at de driftsmæssige opgaver varetages på en god måde Coache, støtte og instruere medarbejderne i deres udvikling Kunne se eget sektionsansvar i sammenhæng med de andre dele af organisationen Kunne være en taktisk sparringspartner for afdelingschefen Ansvarlig drift og opgaveløsning på operationelt niveau Bundlinieansvar for sektionen samt ansvarlig for overholdelse af SLA-aftaler (serviceniveauer) Formidling af driftsstatus rekruttering, afvikling og løn Ansvarlig på strategisk/taktisk niveau Budgetansvarlig på sektionsniveau Personaleansvar - herunder personaleudvikling Indstillingsret til rekruttering, afvikling og løn Ansvarlig på taktisk/ operationelt niveau Budgetansvarlig på sektionsniveau Personaleansvar - herunder personaleudvikling ATP fremsender stillingsbeskrivelser for ovenstående stillingskategorier til kommuner og på den baggrund indleder kommunerne dialog med chefer og ledere, der er omfattet. 47

48 Det skal bemærkes, at ATP s teamledere er ledere med personaleansvar. I kommunerne findes en række faglige ledere, som ikke har personaleansvar fx teamledere, faglige koordinatorer eller fagledere. Idet ATP ønsker at besætte lederposterne med ledere med personaleansvar og erfaring, anbefales det at kommunen vurderer personaleledelsespotentialet hos den enkelte faglige leder inden vedkomne sættes i spil til at blive overført til en lederstilling i ATP. Vurderingen af den faglige leders personaleledelsespotentiale kan tage afsæt i stillingsbeskrivelsen for teamlederen. Såfremt en faglig leder har personaleledelsespotentiale og lyst til at gå ledelseskarrierevejen, kan de indmeldes i ledelsesprocessen. Alternativt vil den faglige leder skulle indgå i puljen af medarbejdere og anvises kunderådgiverstillingen - hvor ATP ikke differentierer på stillingsbetegnelser uanset om personen har særlige specialer eller kompetencer. Lønnen derimod vil typisk afspejle et særligt kompetenceniveau. Når en faglig leders potentiale som personaleleder skal vurderes, kan kommunen skele til nedenstående faglige og personlige kvalifikationskrav: 48

49 Faglige kvalifikationskrav Objektiv sagsbehandling - generel viden om grundlæggende elementer indenfor objektiv sagabehandling Personlige kvalifikationskrav Omkostningsbevidst - har fokus på såvel omkostninger som kvalitet, så der skabes den rette balance. Have kontrol med omkostningerne og indsigt i hvorvidt prisniveauet er acceptabelt. IT værktøjer, anvendelse - er i stand til at anvende relevante ITværktøjer for det/de specifikke fagområder Organisere - at planlægge, strukturere og delegere Borgerservice og kommunal organisering - generel viden om de grundlæggende elementer indenfor kommunal organisering og borgerservice Kundeminded - sætter kunden i centrum og har fokus på borgerens og samarbejdspartneres behov Tværorganisatorisk fokus - har interesse og forståelse for, hvordan egen sektion hænger sammen md andre sektioner og afdelinger tænker i tværgående succeskriterier Resultatorienteret - være målrettet og ambitiøs, drives af fremdrift. Skriftlig kommunikation - skriver klart, kortfattet og struktureret. Skriver overbevisende på en engageret og udtryksfuld måde. Skriver så indholdet dækker behovet hos målgruppen Overblik - være i stand til at have mange bolde i luften og kan overskue komplekse problemstillinger Forretningsorienteret - have fokus på forretningens overordnede mål som kunders og samarbejdspartneres behov. Sikre ressourceudnyttelse i organisationen, være omkostningsbevidst, tænke i standardisering, optimering og effektivisering Anerkendende - bygger på succeserne, sætter alt potentiale i spil, får andre til at lykkes. Ressourcestyring - allokering af ressourcer samt overvågning af ressuouceforbrug. Sikre overholdelse af tids- og handlingsplaner Samarbejde - give plads til andre, respektere forskelligheder, udvise betænksomhed, anerkende andres bidrag Mundtlig kommunikation - udtrykker sig klart og tydeligt. Formår at fortælle budskabet/historien på en troværdig og medrivende måde Enkelthed (forenkle) - kunne se muligheder for at skabe enkle løsninger og forenkle eksisterende arbejdsgange og procedurer Begejstrende - sikre, at der er højt til loftet, vise mod og handlekraft. "Vi brænder for det" I håndtering af chefer/ledere har kommunen følgende muligheder: Tilbyde chef/leder andet job i kommunen Lade lederen vælge mellem job i kommunen eller overførsel til ATP Meddele/varsle lederen overflytning til ATP For chefer/ledere som i dag ikke i væsentlig grad er beskæftiget med sagsområderne, men som har ønske om at komme med til ATP, kan kommunerne tilrettelægge arbejdet således, at lederen bliver omfattet overdragelsen. Alternativt kan chefer/ledere søge stillinger som opslås efter indplaceringen af omfattede ledere har fundet sted. Kommunerne fremsender lister til ATP med relevante oplysninger om de chefer/ledere, der skal tilbydes en stilling i ATP: 49

50 a. Løn i stillingen b. Uddannelse, erfaring og fagområde c. Aktuelt personaleansvars omfang d. Budgetansvaret omfang e. Hierarkisk placering f. Indstillingsret og beslutningskompetencer g. Ansættelsesform: Overenskomst, kontrakt eller tjenestemand. For Chefer og ledere, der er tjenestemænd afklares om de er omfattet af overflytning. Alle chefer/ledere på listen fremsender individuelt C.V. til ATP, samt tilkendegiver, hvilke præferencer man har i forhold til stilling, center og sagsområde(r), ved overflytning til ATP. ATP gennemfører udvælgelsesproces, der danner basis for indplacering af chefer og ledere. Lederindplacering sker ud fra lederens kompetencer og erfaring, der matches op mod ATP s stillingskrav. ATP meddeler chefer/ledere hvilken stilling, de vil blive indplaceret i. Stillingsniveauet kan betyde: et højere stillingsniveau end det nuværende, der eventuelt medfører tilbud om en ansættelse på nye forbedrede ansættelsesvilkår. et tilsvarende stillingsniveau uden væsentlig ændringer et lavere stillingsniveau, der bevirker væsentlige ændringer herunder, at der ikke tilbydes en lederstilling, men en stilling uden ledelsesansvar. Stillingsniveauet opgøres ud fra følgende kriterier Løn i stillingen Uddannelse, erfaring og fagområde Personaleansvars omfang Budgetansvarets omfang Hierarkisk placering Indstillingsret og beslutningskompetencer 50

51 Kommunen varsler/meddeler chefer/ledere overflytning til ATP, eventuelt med varsling af ændrede vilkår. Chefer på cheflønskontrakt varsles med 12 måneder og øvrige ledere varsles med op til 6 måneder. Chefer/ledere meddeler kommunen om ja-tak til overførsel til ATP. Nej-sigerne betragtes, som opsagte med deres individuelle varsel. Kommunen meddeler ATP, hvilke ledere, der har takket ja til ansættelse i ATP. ATP udarbejder ansættelseskontrakter til chefer/ledere og fremsender disse til underskrift. Chefer/ledere tiltræder ansættelse ATP. Eventuelle ledere, der ikke indgår kontraktlig aftale med ATP, meddeles kommunen. Lederstillinger, der ikke besættes med chefer/ledere omfattet af virksomhedsoverdragelsen/opgaveoverførslen besættes gennem eksternt opslag, hvor kommunale ledere, der ikke var omfattet af virksomhedsoverdragelsen kan ansøge i lighed med andre interesserede. Processen er opsummeret nedenfor: Medarbejderproces Når det ligger klart, hvem der skal meddeles overflytning til ATP og de pågældende selv er informeret om beslutningen, fremsendes den første såkaldte bruttoliste til ATP. Listen skal indeholde oplysninger om den enkelte medarbejder, såsom alder, løn, anciennitet, beskæftigelsesgrad, sagsområde osv. Hvis medarbejderen i de forudgående dialoger har tilkendegivet om vedkommende ønsker at flytte med til ATP ønskes dette også tilkendegivet på listen. Listen vil være uden angivelse af navn og der fremsendes i første kvartal en skabelon fra ATP til brug for 51

52 udarbejdelsen af listen. I forhold til planlægningen af center-etablering, vil det være en fordel at bruttolisterne fremsendes så tidligt som muligt og senest september 2011 (jf. tidsplanen i bilag 1). Efterfølgende skal de overenskomstansatte medarbejdere gives skriftlig meddelelse om overflytning til ATP (afsnit 2.9). Der udarbejdes og fremsendes skabeloner til standardbreve. Alle medarbejdere overflyttes til en stilling, som kunderådgiver hos ATP. Kunderådgiver er en fælles stillingsbetegnelse for alle medarbejdere, der er beskæftiget med opgaverne under Udbetaling Danmark. Det konkrete stillingsindhold kan variere og kan indeholde specialiserede opgaver/roller, herunder forskelle i ansvar og afledte lønforskelle. Kunderådgiverjobbet indeholder overordnet set følgende hovedopgaver og succeskriterier: Kommunerne og i sidste instans Beskæftigelsesministeriet vurderer, hvorvidt en tjenestemand skal tåle udlån til ATP. Tjenestemænd, hvor det er vurderet, at udlån til ATP skal tåles samt tjenestemænd, der frivilligt ønsker udlån meddeles overflytning til staten og udlånes herefter til ATP. Når fristen for medarbejdernes accept er udløbet fremsendes endelige lister til ATP, som i forhold til bruttolisten udvides med navn, cpr-nr. samt kollektive og individuelle vilkår, der ikke følger af overenskomsten. Kommunerne fremsender i samme ombæring personalemappen. Originalmappen skal overdrages til ATP, når medarbejderen overgår til ATP. Listen skal være fremsendt til ATP inden udgangen af januar

53 ATP iværksætter herefter en ønskerunde i forhold til de medarbejdere der skal overdrages eller udlånes til ATP. Princippet er, at man flytter til nærmeste center i forhold til egen bopæl. Ønsker der knytter sig til foretrukken centerby, sagsområde(-r), front- eller backfunktion vil der blive lyttet til. Desuden vil medarbejderne blive bedt om at angive sin erfaring indenfor de fem sagsområder. ATP udarbejder en ansættelseskontrakt på baggrund af oplysningerne fra kommunen samt personalemappen. Alle medarbejdere overføres med alle deres vilkår, som er dokumenteret i personalemappen. Det vil fremgå samtidig med fremsendelse af ansættelseskontrakten om de fremsatte ønsker er imødekommet. Medarbejderne underskriver kontrakten umiddelbart efter de modtager den fra ATP og returnerer denne til ATP. Processen vedr. fremsendelse af kontrakter forventes at finde sted i april 2012 under forudsætning af at overførselstidspunktet er september Det er vigtigt at bemærke, at de formelle datoer for seneste varsling for nogen medarbejdergruppe ligger senere end de ovennævnte deadlines. Både hensynet til medarbejderne og centeretableringen gør, at det er de angivne anbefalede datoer i procesbeskrivelsen, der følges. Processen er opsummeret nedenfor: 53

54 4. Klargøringsfasen Udfoldes i 2. version af procesguiden 1. kvartal Implementeringsfasen Udfoldes i 3. version af procesguiden 1. kvartal

55 Bilag Bilag 1: Drejebog: Aktivitetsoversigt for overførsel af medarbejdere og ledere Gør den til jeres egen. Kopier den og indsæt jeres egne aktiviteter i drejebogen Dato (Senest anbefalet tidspunkt Hvad / hvem drejer det sig om Handling Aktør Værktøj Omtalt i afsnit Dato (seneste juridiske dato) ud fra en procesmæssig vurdering og det må gerne ske før) Nu og løbende MED/SU Inddragelse af MED/SU Kommunen 2.3 Nu og løbende December 2010 Opgavesplit 95 % af opgavesplittet er klarlagt KL og ATP Rimelig tid inden overdragelsen Personaleorganisationer Information og evt. forhandling med lønmodtagerrepræsentanter efter VOL 5-6 Kommunen 2 Rimelig tid inden overdragelsen Januar 2011 Opgavesplit 99 % af opgavesplittet er klarlagt KL og ATP Januar 2011 Ny opgaveløsning og fremtidig organisering af opgaver Det anbefales, at kommunen allerede i starten af 2011 begynder at gøre sig nogle overvejelser om den fremtidige opgaveløsning. Kommunen Bilag 3 MUS-skema Ved tidligt at begynde denne proces er der bedst mulighed for at lykkes med overførslen af medarbejderne, ledere og opgaver Det handler kort sagt om at afklare, om der er behov for en organisationsforandring og/eller omlægning af opgaveløsningen for at kunne løse de opgaver, der 55

56 bliver tilbage i kommunen på en hensigtsmæssig måde efter opgaveoverdragelsen? Det handler også om at vurdere om den nuværende opgaveløsning i tilstrækkeligt omfang tilgodeser at nok medarbejdere kan blive overført til ATP. For at en medarbejder kan komme i spil til at blive overført til ATP skal vedkomne helt eller overvejende være beskæftiget med opgaver der skal overføres til ATP Skal opgaverne der skal overføres være samlet på færre hænder mhp. at de medarbejdere der sidder med opgaverne overføres til ATP? Hvilke ledere og chefer kan indgå hvor i en evt. ny organisering af opgaveløsningen? Hvordan ser det ud med tjenestemandsansatte chefer, ledere og medarbejdere, er de villige til at overgå til ATP? Eller skal de indplaceres andet sted i organisationen? Januar 2011 Identificer de Kommunikationsplan for den videre proces udarbej- Kommunen Bilag 5 kom- 3.2 relevante interes- des. munika- 3.5 senter og involver tionsplan dem i planlægningen af kommunikationen Februar 2011 og Chefer og ledere Klæd de berørte ledere på til den forestående proces. kommunen Bilag 2 3 frem Det kræver en grundlæggende viden om forandrings- De 6 guldkorn ledelse, kan fx gøres ved at drøfte de dilemmaer, gode råd og spørgsmål, der er beskrevet i proces- Bilag 4 ejer- guiden skab til forandringer Fra foråret 2011 Medarbejdere og Når der gennemføres medarbejderudviklingssamtaler Bilag 3 MUS- 3.6 ledere fra 2011 vil det være nyttigt allerede her at inddrage skema 56

57 perspektivet om eventuel organisationsforandring, ny opgaveløsning i kommune og overførsel til ATP i samtalen. Marts 2011 Chefer og ledere Bruttoliste til ATP over chefer og leder, der er i Kommunen ATP udsender 2.5 betragtning til at overgå til ATP jf. Lov om virksom- info-ark som 2.6 hedsoverdragelse. Chefer og ledere fremsender CV til skal anvendes ATP. ATP har dialog med chefer og ledere. Bruttolisten over chefer og ledere kan afspejle to tilgange: 1. En oversigt over de chefer og ledere som ud fra en juridisk betragtning er i spil til at overgå til ATP 2. En oversigt over de chefer og ledere, som ønsker at blive overført til ATP, hvor kommunen har vurderet den enkeltes vilkår Maj 2011 Chefer og ledere Screening af tjenestemandsansatte chefer efter Aftale om aflønning af chefer med henblik på overførsel til staten og udlån til ATP Marts til juni 2011 Chefer og ledere ATP gennemfører proces vedr. indplacering af chefer og ledere Juni 2011 Chefer Varsling af chefer omfattet af Aftale om aflønning af chefer. Juli/august 2011 Chefer Håndtering af de chefer som er blevet varslet, men ikke ønsker at overgå. Hvordan sikres deres motivation til det videre forløb? September 2011 Medarbejdere og Bruttoliste til ATP over medarbejdere og TR som er TR i betragtning til at overgå til ATP jf. Lov om virksomhedsoverdragelse. September 2011 Tjenestemandsansatte Screening af tjenestemandsansatte medarbejdere og medarbejdere ledere uden for Aftale om aflønning af chefer med Kommunen efter aftale med staten og drøftelse med ATP 2.6 Juli 2011 ATP og kommunen Kommunen 2.5 August 2011 efter drøftelse med ATP Kommune Kommunen ATP udsender infoark som skal anvendes Kommunen 2.6 Juli 2012 efter aftale med 57

58 henblik på overførsel til staten og udlån til ATP staten og drøftelse med ATP November 2011 Ledere Varsling af ledere udenfor chefaftalen Kommunen Februar 2012 efter drøftelse med ATP November 2011 TR og andre Varsling af særligt beskyttede efter tillidsrepræsentantreglerne Kommunen November 2011 særligt beskyttede efter tillidsrepræsentantreglerne efter drøftelse med ATP November 2011 Medarbejdere Varsling af overenskomstansatte medarbejdere til Kommunen Udkast til Februar 2012 kunderådgiverstilling efter drøftelse med ATP varslingsbreve udkommer i version 2 af procesguiden November 2011 Medarbejdere der Meddelelse om at overgå til ATP Kommunen Juli 2012 blot skal have meddelelse November 2011 Medarbejdere der Når kommunen har varslet og meddelt deres medarbejdere er varslet eller meddelt overførsel til ATP at de skal overføres til ATP udarbejdes en nettoliste til ATP, hvor det fremgår hvilke medarbejder der er tale om. November 2011 ATP gennemfører ATP gennemfører ønskerunde for at kunne tilgodese ATP og medarbejderne marts 2012 ønskerunde med medarbejdere medarbejdernes præferencer ift. opgaveløsningen bedst muligt. April 2012 ATP udarbejder ATP fremsender ansættelseskontrakter til de medarbejdere ATP og medarbejderne ansættelseskontrakter der skal overføres. Medarbejderne returnerer ansættelseskontrakten til ATP April 2012 Personalemapper Kommunerne klargør personalemapper til overdragelse Kommunen til ATP Fra 2. kvartal 2012 Medarbejdere Kompetenceudvikling både af medarbejdere der skal overføres til ATP og de som skal løse opgaverne i kommunerne Kommunen og ATP Bilag 6 organisering og etablering af ATP-centre Udgangspunkt Hvis der sker ændringer i den samlede tidsplan vil det 58

59 med Implementering Fra 1. september 2012 naturligvis også kræve en tilretning af nærværende tidsplan! 59

60 Bilag 2: De 6 guldkorn For at etablere en forståelse af menneskers reaktioner på forandringer, tager vi afsæt i de seks guldkorn, som det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø har defineret. Det er faktorer som er afgørende for det psykiske arbejdsmiljø på en arbejdsplads i den daglige drift og under store forandringer. Guldkornene er listet op i midten. På højre side står de mulige positive konsekvenser for hvert guldkorn for den enkelte, og til venstre side står de mulige negative konsekvenser, hvis guldkornene ikke følges. Mulige negative konsekvenser for den enkelte De 6 Guldkorn Mulige positive konsekvenser for den enkelte Magtesløshed, hjælpeløshed Indflydelse (på eget arbejde og arbejdsbetingelser) Handlekompetence, ansvarlighed Fremmedgørelse, normløshed Mening (sammenhæng og formål) Følelse af mening og sammenhæng Usikkerhed, uvished Forudsigelighed (Relevante informationer om vigtige ændringer og planer) Tryghed og sikkerhed Ensomhed, isolation Støtte (fra ledelse og kolleger) Social forankring og integration Frustration, værdiløshed Belønning (løn, karriere, anerkendel- Personlig værdighed og følelse af værdi 60

61 se) For høje: Stress For lave: Apati Krav (arbejdspres, arbejdsmængde) Personlig udvikling og vækst Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, de seks guldkorn kilde: 61

62 Bilag 3 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) Info Nedenstående MUS-skema er sammensat af MUS-spørgsmål fra hvor man nemt og hurtigt kan udarbejde sit eget MUS-skema. Hvis kommunen allerede har et MUS-koncept vil det være væsentligt at indtænke spørgsmål, som kan bidrage til den afklaring som medarbejderne skal igennem frem mod en eventuel overførsel til ATP. Dette kan fx opnås ved at medtage de spørgsmål som indgår i temaet Omorganisering. Hvis kommunen ikke har et koncept for MUS-samtaler kan man som leder gå ind og udvælge de spørgsmål som man finder relevant til samtalen og lynhurtigt udtrække et skema, der ligner nedenstående. Nuværende arbejdsopgaver Hvilke arbejdsopgaver synes du bedst om? Hvilke arbejdsopgaver synes du mindre godt om: Arbejdsopgaver i det kommende år Hvilke arbejdsområder, vil du gerne arbejde med i fremtiden? Faglige og personlige udviklingsområder Føler du, at dine faglige og personlige kvalifikationer, kompetencer, viden og erfaringer kommer tilstrækkeligt i spil i dine arbejdsopgaver? Har du faglige ansvarsområder, hvor dine kompetencer er for ringe i forhold til at dække området tilfredstillende? Hvis ja, hvilke? Har du kompetencer, du gerne vil gøre mere brug af i dit arbejde? 62

63 Har du ønsker om nye udfordringer/udviklingsmuligheder? Hvilke kompetenceudviklingsaktiviteter mener du, kan sætte dig i stand til bedre at løfte dine ansvarsområder? Relationer på arbejdspladsen Beskriv din kontakt med brugere og borgere? Hvordan kan din og afdelingens/institutionens kontakt med brugere og borgere forbedres? Medarbejder-leder relation Får du den støtte og vejledning fra din leder, som du mener, du har behov for? Trivsel og det gode arbejdsliv Tænk på en arbejdsdag, hvor alt var som det skulle være. Hvad gjorde dagen god? Forsøg at sætte ord på din personlige vision for "det gode arbejdsliv"? Fremtidsplaner Har du overvejelser om karriereskift? Livsfaser Hvad er dine langsigtede udviklingsmål? 63

64 ar du særlige behov som følge af din nuværende fase i dit arbejdsliv og/eller fritidsliv (fx som nyansat, småbørnsfamilie senior m.v.)? Ved omorganisering Hvilke af dine nuværende arbejdsområder vil du helst fortsætte med at arbejde med? Hvilke af dine nuværende arbejdsområder ville du ikke have noget imod at slippe? Hvilke arbejdsområder, som du ikke har nu, ville du gerne arbejde med i fremtiden? Beskriv hvilke tre forhold ved dit samlede arbejdsliv, der har størst betydning for dig (fx afstand til arbejde, flexordning, gode kolleger, faglige udfordringer, løn osv.): 64

65 Bilag 4 Udviklingen i ejerskab til forandringerne Skemaet kan være en hjælp til at afkode, hvor i processen medarbejderen er ud fra en vurdering af, hvad det er der fylder/optager vedkomne: Trin - for hvert trin øges ejerskabet hos medarbejderne ne på de forskellige trin Overvejelser der fylder hos medarbejder- 1. Første kontakt - Hvorfor gør vi det? - Hvad er de største forandringer? - Hvad er sammenhængen til den overordnede strategi? - Hvordan bliver jeg involveret? 2. Opmærksomhed - Hvordan vil min afdeling/område ændre sig? - Vil mit job forandre sig? - Vil jeg være i stand til at håndtere nye opgaver? 3. Forståelse - Hvad er fordelene for mig/min enhed? - Vil jeg får andre opgaver? - Vil jeg få mere ansvar? - Får jeg nye kolleger? 4. Accept - Vil jeg få hjælp/træning til at håndtere nye opgaver? - Hvordan følger vi op på forandringerne? 5. Ejerskab - Hvordan kan jeg støtte forandringerne? Hvordan kan jeg involvere mig fremadrettet? - Hvor kan jeg aflevere gode idéer og forslag? - Hvad er næste skridt i forandringsprocessen? 65

66 Bilag 5 Kommunikationsplan Aktivitet Budskab Modtager Afsender Kanal/medie Timing 66

67 Bilag 6 Organisering og etablering af ATPcentrene I dette bilag præsenteres de overordnede tanker om organiseringen af ATP-centrene og elementerne i kompetenceudviklingen, så medarbejdere og ledere kan varetage opgaveløsningen bedst muligt. Bilagets indhold: A. Den fremtidige organisering i ATP-centrene - Aftalegrundlaget - Organiseringsprincipper - Stillingsniveauer - Front og back-funktioner B. Kompetenceudvikling og uddannelse til den opgaveløsning - Målgrupper for kompetenceudvikling - Elementer i kompetenceudviklingen - Lederudvikling og mobilisering A. Den fremtidige organisering i ATP-centrene Aftalegrundlaget I rammedokumentet Aftale om kommunernes økonomi for Juni 2010 bliver angivet, at en samling af de objektive sagsbehandlingsopgaver medfører i sig selv en effektivisering af administrationen, hvorved der kan spares 300 mio. kr. om året svarende til en reduktion af personaleforbruget fra ca årsværk i dag til ca årsværk. Besparelsen skal være fuldt realiseret 2 år efter samlingen. Aftalen fastslår endvidere at, de kommunale opgaver i den fremtidige organisering skønnes at beskæftige 500 årsværk. Figuren herunder viser det skønnede personaleforbrug i ATP ved samlingen i Etableringen af Udbetaling Danmark i 2012 er planlagt med årsværk, som nedbringes til årsværk i

68 1500 årsværk ~ 1650 medarbejdere 1000 årsværk ~ 1100 medarbejdere Omregningen fra årsværk til antal medarbejdere foretages indtil videre med faktoren 1,1. For at undgå afskedigelser, når antallet af medarbejdere nedbringes i 2014, fastansættes medarbejdere op til de årsværk. De resterende stillinger udbydes som tidsbegrænsende ansættelser. Nedskaleringen af antallet af stillinger kan have den konsekvens, at en fastansættelse hos ATP ikke findes attraktiv. Der er derfor planlagt med ca. 500 midlertidige stillinger, som har en tidsbegrænset ansættelsesperiode. ATP s centerorganisering baseres således på følgende kriterier: Ved fuld indfasning i sommeren 2014 dækker de 5 centre årsværk jf. aftalegrundlaget Bemandingen i centrene vil variere fra center til center, idet fordelingen mellem centrene afhænger af bemandingsmulighederne fra de omkringliggende kommuner og det generelle rekrutteringsgrundlag Forskel mellem bemandingsantal i 2012 og 2014 svarer til de i aftalte niveauer i aftalen mellem regeringen og KL I Finansministeriets rapport er angivet 10 % til ledelse ~ 165 ledere. ATP vurderer, at der er brug for 110 ledere, som er beregnet ud fra slutantal medarbejdere i Efter overdragelsen af ansvaret for opgaven og medarbejderne i sommeren 2012, vil centrene have en periode på to år, før centrenes drift skal være optimeret. Med optimeret menes her, at centrene skal være oppe på det forventede fremtidige produktivitetsniveau. 68

69 Organiseringsprincipper Centrene organiseres som udgangspunkt fuldstændig ens. ATP har valgt, at alle sagsområder skal håndteres af alle 5 centre. På alle centre gøres det muligt at løse både telefoniske og sagsbehandlingsmæssige opgaver. I alle centre etableres front og back-funktioner, hvor front besvarer telefoner fra borgerne og foretager lettere sagsbehandling, herunder mails og breve, og hvor back besvarer telefoner fra kommunerne (kviklinjen) og har ansvaret for de tidskritiske og mere komplekse sager. Organisationsdiagrammet herunder viser den organiseringsmæssige grundmodel: Overordnet har hvert center en centerdirektør som tegner centret udadtil og indadtil. En centerdirektør vil have en minimal lokal stab/støttefunktion, idet alle koncernens støttefunktioner allerede findes i Hillerød, hvorfra hjælp kan rekvireres. Der etableres tre afdelinger, idet det vurderes, at der ad åre kan opnås synergi ved, at Folkepension og Førtidspension er organiseret under samme afdelingschef og Barsel og Børnebidrag under én afdelingschef. 69

70 I udgangspunktet i 2012 vil medarbejderne blive indplaceret i ét fagområde, fx folkepension. På sigt kan de olympiske kompetenceringe komme i spil, idet medarbejderen har mulighed for også at beskæftige sig med eksempelvis førtidspension. Under alle afdelinger og sagsområde etableres en række sektioner bestående af både front og backfunktioner. Hver sektion vil bestå af mellem medarbejdere. Stillingsniveauer Der vil være følgende stillingsniveauer indenfor alle centre og sagsområder: En kunderådgiver modsvarer en kommunal sagsbehandler. Alle ledere har personaleansvar. Centerdirektør og afdelingschef har leder-til-leder personaleansvar. På centre med mere end 2 front funktioner vil sektionschefen have teamledere i direkte reference. Sager fra hele landet vil indgå i én fælles indbakke og sagerne dermed tilføres centrene flydende. Denne model er valgt i udgangspunktet for at få erfaringer med kapacitet, produktivitet og målopnåelse. 70

71 På længere sigt - når den nødvendige erfaring om arbejdsopgaverne og deres kompleksitet, herunder borgernes adfærd mv. er opnået - skabes direkte mål for de enkelte centre om krav til effektivitet mv. således, at centrene kan benchmarkes op imod hinanden. Front og back-funktioner Som omtalt i tidligere afsnit organiseres alle afdelinger i sektioner med mellem medarbejdere i hver. Nogle sektioner bliver frontfunktioner imens andre bliver backfunktioner. Front- og backorganiseringen er valgt ud fra 3 overordnede hensyn: ATP ønsker at skabe arbejdspladser med stor arbejdsglæde, høj grad af medindflydelse samt mulighed for afvekslende arbejdsopgaver (kombination af telefoni og sager) Front og Back opdelingen giver bedre styring af de samlede arbejdsopgaver. Telefoner er tidskritiske og skal besvares her-og-nu, hvorfor ATP har valgt, at telefoniske henvendelser fra borgerne skal besvares i Front, og at telefoniske henvendelser fra kommunerne skal besvares i Back Kompetencekravene til en medarbejder i front eller back er som udgangspunkt de samme. Organisering i en front- og en backfunktioner gør det muligt at give en bedre styring af arbejdsopgaverne totalt set, herunder besvarelse af de tidskritiske telefoner og løsning af komplekse sager: Sager Front Back Telefoni 71

72 Frontfunktionen En frontfunktion har traditionelt flere telefoniske opgaver og færre sagsbehandlingsopgaver. Medarbejdere som sidder i en frontfunktion sætter en ære i at service godt og præcist i telefonen og har en god forståelse for web-koncepter og selvbetjeningsløsninger. Disse medarbejdere er ligeledes gode til at formulere præcise svar på e- mailforespørgsler. Der forventes et forholdsvis stort antal telefoniske henvendelser fra borgerne, hvorfor ATP har besluttet, at telefoniske henvendelser fra borgerne håndteres i front og telefoniske henvendelser fra kommunerne håndteres i back. Backfunktionen En backmedarbejder arbejder traditionelt med mere komplekse og tidskritiske sagsbehandlingsopgaver og har færre telefoner. En backmedarbejder har mulighed for at kunne fordybe sig i mere komplekse opgaver og det kræver høj grad af faglighed og overblik. En back-medarbejder skal kunne indgå i stærkt fagligt team og bidrage til kollegaernes opgaveløsning også. Backfunktionerne får til opgave at have kontaktansvar for kommunale medarbejdere, der har brug for hurtigt og effektivt at komme igennem til en kunderådgiver i ATP. Ofte vil kommunemedarbejderen have en borger hos sig som har henvendt sig personligt og deraf også behovet for at kunne give svar hurtigt og præcist. For både front- og backfunktioner fastsættes forskellige servicemål for besvarelse og håndtering af mails, blanketter, breve mv. B. Kompetenceudvikling og uddannelse til den nye opgaveløsning I afsnittene herunder beskrives de overordnede tanker om kompetenceudvikling, herunder målgrupper. De enkelte løsningselementer er ikke endeligt besluttet, idet de afventer opgavesplittet og tidsplanen for kompetenceudvikling tilgår i senere versioner af procesguiden. 72

73 Målgrupper for kompetenceudvikling og uddannelse Tilstrækkelige kompetencer er en forudsætning for at kunne løse opgaverne knyttet til Udbetaling Danmark, herunder god borgerbetjening. Imidlertid vil der være forskel på den enkelte medarbejders kompetencer, forudsætninger og uddannelsesbehov i forhold til at kunne varetage opgaverne. Det antages, at der skal nyrekrutteres, idet ikke alle kommunalmedarbejdere ønsker eller har mulighed for at komme med til ATP. Der arbejdes med følgende 5 kategorier af medarbejdere i forhold til kompetenceudviklingstiltag: 1) ATA medarbejdere som bliver i kommunerne 2) Kommunale medarbejdere som overføres til ATP 3) Midlertidigt ansatte som kan komme fra kommunerne men også rekrutteret udefra 4) Nyansatte uden forudgående kendskab til de 5 sagsområder 5) Vikarer Ad 1) ATA medarbejderne har behov for at blive introduceret til de nye snitflader, herunder at kunne følge borgerens vej fra kommunen til ATP-centrene. Desuden skal de kommunale medarbejde vide, hvordan ATP-centrene er organiseret og hvor de skal henviseborgerne til, samt hvem kommunalmedarbejderne kan tage kontakt til i ATPcentrene. Ad 2) De overførte medarbejdere skal trænes i forhold til de nye snitflader, samt introduceres til ATP, som arbejdsplads og ATP s interne systemer. Ad 3) De midlertidigt ansatte kan bestå af både kommunale medarbejdere og øvrige udefra kommende ansatte på tidsbegrænsede kontrakter. Ordningen kan være attraktiv for kommunale medarbejdere, som har en kort årrække tilbage på arbejdsmarkedet før pensionering eller for medarbejdere som gerne vil bidrage et par år til ATP-centrene under attraktive og fleksible vilkår. Kommunale medarbejdere, som finder denne ordning attraktiv vil have faglig viden på forhånd og skal blot trænes på lige fod med øvrige overførte medarbejdere i nye snitflader og ATP som arbejdsplads. Midlertidigt ansatte uden faglig viden skal have en basisuddannelse indenfor sagsområdet, de skal varetage, samt systemindsigt. 73

74 Kulturintegration Kulturintegration Ad 4) Nyansatte uden forudgående kendskab til de 5 sagsområder skal oplæres i sagsområder og systemer. Ad 5) Vikarer bookes via vikar bureau og varetager ikke myndighedsopgaver. Så deres oplæring vil ske i forhold til de konkrete opgaver de skal løse hvor hovedvægten vil være på telefoniske opgaver. Elementer i kompetenceudviklingen Kompetenceudvikling foregår gennem kurser, e-learning, informationsmateriale, holdtræning samt sidemandsoplæring. Se figuren herunder: Nyrekrutterede uden forhåndsviden om sagsområder Intro til ATP som arbejdsplads Fremmødekurser for uerfarne på sagsområdet - 5 dages basisuddannelse Uddannelse i ATPværktøjer Faglig mentor TræningsCamp på OScentret Sidemandsoplæring e-learning i forhold til nye snitflader mellem centre og kommuner Kommunalt overførte medarbejdere Intro til ATP som arbejdsplads e-learning i forhold til nye snitflader mellem centre og kommuner TræningsCamp på nye processer Faglig mentor Uddannelse i ATPværktøjer Sidemandsoplæring Kommunale ATA medarbejdere 2 Intro til ATPs centerorganisering e-learning i forhold til nye snitflader mellem centre og kommuner Følgende løsningselementer påtænkes anvendt til at kompetenceløfte medarbejdere: E-Learning I forhold til grænsefladerne mellem ATP og kommunerne vil der være et fælles kompetenceudviklingsbehov, herunder behovet for indgående kendskab til de nye standardprocesser. Hertil vil blive benyttet e-learning, som tilgås via nettet. Dermed kan den kommunale medarbejdere fleksibelt tilgå træningsprogrammet, når det passer ind tidsmæssigt. E- 74

75 learningprogrammet vil også sigte på at følge borgerens vej ind i kommunen og ATPcentrene. Denne del kan med fordel lægges ud på nettet (borger.dk), så borgeren også kan få illustreret, hvordan sagsforløbet er. Fremmødekurser Der er afsat 5 dage til fremmødekursus, for medarbejdere uden forudgående viden om det sagsområde, der skal varetages. Det er tænkt som en indledende basisuddannelse og der bliver behov for meget træning på pladsen efterfølgende. Basisuddannelsen vil bestå af 4 træningsdage i det fagspecifikke område, herunder lovgivning. Desuden vil der være en træningsdag i grundlæggende systemforståelse. Træningscamps Som metode til at forankre den faglige viden og systemindsigt, vil blive benyttet trænings-camp-metoder. Det baserer sig på Train-the-trainer-princippet, hvor en meget erfaren sagsbehandler underviser 5-7 nye medarbejdere på én gang i de rigtige produktionsmiljøer, men som en nøje overvåget proces med mulighed for løbende at opsamle erfaring og læringspointer. Eksempelvis kan denne undervisning foregå på storskærm, så alle har mulighed for at følge med. Sidemandsoplæring og fagcoaches Sidemandsoplæring er typisk ressourcekrævende idet 1:1-modellen oftest bruges. Dvs én erfaren medarbejder sidder sammen med en uerfaren. Metoden vil derfor kun bruges i begrænset omfang, idet det påvirker produktiviteten negativt. Der vil blive benyttet fagcoaches, som har til opgave at træde ind ad hoc og hjælpe kollegaer med behov for støtte. Fagcoaches kan tilkaldes når behovet opstår og det sikrer, at de erfarne medarbejdere ikke forstyrres unødigt af spørgsmål. Medarbejdere med fagcoach-opgaven vil blive trænet i rollen. Der vil også være behov for at kommunerne planlægger og gennemfører kompetenceudvikling frem mod 2012, hvor medarbejdernes kompetencer løbende skal indrettes på ny verden. 75

76 Lederudvikling og -mobilisering I forhold til ledelsesdelen er KL primært ansvarlige for indhold og proces for den del der går forud for overdragelse. KL og ATP har et fælles ansvar for overgangsperioden. ATP har ansvaret for ledelsesudvikling og -mobilisering efter overdragelsen har fundet sted. Figuren herunder viser nogle af de elementer, der arbejdes på: For ledere der skal overdrages til ATP, vil blive gennemført et fælles kickoff incl. træning i forhold til den foranstående integrationsproces. ATP vil ved samme lejlighed give lederne et toolkit, som beskriver, hvorledes ATP styrer økonomi, nøgletal, medarbejdersystemer mm. Efter overdragelsen har fundet sted vil følgende mobiliseringselementer tages i anvendelse: Integrationsmetoder og -aktiviteter: Kulturproces- og dialogværktøjer og forandringsspil Definering af jobmæssige succeskriterier og jobbeskrivelser Tilfredshedsmålinger og opfølgningskoncepter New ways of working ATP s opskrift på et attraktivt arbejdsmiljø 76