Trivsel i lederrollen

Transkript

1 TEMA Psykisk arbejdsmiljø Idehæfte: Trivsel i lederrollen Ideer, metoder og erfaringer Hvordan ledere i social- og sundhedssektoren kan arbejde konkret med deres eget psykiske arbejdsmiljø Idehæfte til ledere 1

2 INDHOLD Trivselspyramiden 3 1. Hvad gør du selv? 4 Case: De hellige pauser og ledernetværket 7 2. Du og din leder 8 3. Lederkolleger i organisationen 10 Case: Fra lederapv til coach uddannelse Du og dit ledernetværk Du og de centrale aktører 16 Case: Fælles rum i coachinggruppen 17 Case: LederAPV i praksis 18 Arbejdsmiljøsekretariatet Studiestræde 3, 3. sal, 1455 København K Januar 2011 Projektledelse: Lise Keller, BAR SoSu lke@3bar.dk, tlf , Tekst: Arbejds- og organisations psykolog Lisette Jespersen Illustrationer og fotos: Julie Brabcova, Morten Bichel, kombic/visionworks, m.fl. Tilrettelæggelse: Tune Nyborg Tryk: Chronografisk A/S ISBN Om materialet: De fire værktøjshæfter om ledernes psykiske arbejdsmiljø er blevet til i samarbejde med ledere, der har leveret historier, erfaringer og deltaget i coachingprocesser. Efterfølgende er en række facilitatorer uddannet til at anvende værktøjerne og sætte gang i processerne i kommuner og regioner. Værktøjerne har desuden været præsenteret på en række fyraftensmøder i alle regioner. Det er summen af disse erfaringer der danner baggrund for dette idehæfte. Styregruppen bag dette hæfte er: Charlotte Bredal (formand), FOA - Fag og Arbejde Dorte Schiønning, Dansk Sygeplejeråd, DSR Ane Smith, BUPL Olaf Christensen, FOA - Fag og Arbejde Christian Jensen, Socialpædagogerne Hedvig Hasselbalch, Danske Bioanalytikere Betina Ruben, Danske Fysioterapeuter Tina Frisk Kjettrup, AC, DADL Sussan Balleby, Danske Regioner Nicolaj Krog Jensen, Danske Regioner Preben Meier Pedersen, KL

3 Et godt arbejdsmiljø kommer ikke af sig selv: Trivsel i lederrollen Erfaringerne fra arbejdspladser i hele landet er, at lederne i social- og sundhedssektoren har stort udbytte af et samarbejde med egne ledere og med organisationens HR-, udviklingsog arbejdsmiljøafdelinger, for at deres psykiske arbejdsmiljø prioriteres på lige fod med de øvrige medarbejderes. Lederne skal selv lære at tage deres egen trivsel lige så alvorligt som deres medarbejderes. Ledertrivsel er ikke kun ledernes egen sag. Ledergrupperne har brug for hinanden og for mulighed for at sætte tid af til hinanden. Supplement til værktøjshæfter Dette idehæfte er et supplement til BAR SoSu s fire værktøjshæfter for ledere, hvis formål er at ledere på alle niveauer kan blive i stand til at styrke deres arbejdsglæde og trivsel på jobbet. De fire hæfter er over flere år blevet brugt i praksis på arbejdspladser over hele landet. Det er summen af erfaringer herfra, som danner grundlag for det følgende. Til lederne selv og til organisationen Værktøjshæfterne og dette idehæfte er udarbejdet for at hjælpe ledere til at finde deres egen vej til trivsel og arbejdsglæde i lederrollen. Hæfterne kan også anvendes af MED-udvalg samt konsulenter i arbejdsmiljø-, HR eller udviklingsafdelinger som ønsker at styrke og udvikle ledernes psykiske arbejdsmiljø. Formålet er at give ledere og organisationer i social- og sundhedssektoren inspiration til at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø for lederne. Idehæftet sætter især fokus på metoder og tilgange hentet fra Lederens egen APV og Tag lederfrakken på. Erfaringerne med værktøjshæfterne har vist, at værktøjerne fra disse hæfter er gode startere, når arbejdet med ledernes psykiske arbejdsmiljø skal styrkes. De fire værktøjshæfter Som led i projektet Hjælp til selvhjælp for ledere har BAR Social- & Sundhed udarbejdet fire værktøjshæfter, som kan bruges af ledere i social- og sundhedssektoren i arbejdet med at styrke og udvikle deres eget psykiske arbejdsmiljø. De fire hæfter er: Tag lederfrakken på - om at udøve autoritet og finde sin personlige lederrolle. Ledercoaching - om coaching som metode og om at vælge sin egen coach. Ledere i netværk - om at etablere og udvikle netværk med andre ledere. Lederens egen APV - om at kortlægge og udvikle lederens eget psykiske arbejdsmiljø. Hæfterne kan hentes som elektroniske dokumenter på Idehæfte til ledere 3

4 Trivselspyramiden Arbejdet med ledernes trivsel kan ske på mange niveauer og gøres på mange måder. Hvor vil du starte? Hvor kan I starte sammen? Hvordan og med hvem kan ideerne blive ført ud i livet? Hvordan arbejder organisationen i øvrigt med trivsel og arbejsglæde? Læs afsnit 1, side 5 Dig selv Læs afsnit 2, side 8 Du og din leder Læs afsnit 3, side 10 Du og dine ledelseskolleger Læs afsnit 4, side 14 Du og dit ledernetværk Læs afsnit 5, side 16 De centrale aktører: HR-, udviklings- og arbejdsmiljøafdeling MED- og arbejdsmiljøorganisation Hvem kaster den første bold, der sætter arbejdet i gang? Nogle organisationer har en kultur, hvor gode initiativer startes centralt i arbejdsmiljøafdelingen, udviklingsafdelingen eller personaleafdelingen (HR). Andre steder starter processen lokalt hos den enkelte leder eller i lederteamet. Når det gælder ledernes eget psykiske arbejdsmiljø, er det vigtigt, at refleksionsprocessen og den konkrete opgave med at styrke trivsel og arbejdsglæde foregår i samarbejde med andre ledere. En udfordring i arbejdet er koordinering og samarbejde mellem travle centrale og lokale aktører. En central indsats alene får ingen effekt, hvis den ikke omsættes af de lokale ledere og omvendt. Derfor er det en god idé, at centrale aktører i arbejdsmiljøafdelinger, HR- eller udviklingsafdelinger medvirker til de første indledende skridt, og måske også når processen skal fastholdes og handlinger implementeres. Et indledende møde med fokus på treklangen mellem lederrepræsentanter og konsulenter fra arbejdsmiljø og HR/udviklingsafdeling kan blive et godt skridt på vejen. 4 Idehæfte til ledere

5 1. Hvad gør du selv? Jeg mangler tid. Der er aldrig ro til at få tænkt sig om. Hvordan kan jeg selv starte med at tage fat på mit eget psykiske arbejdsmiljø? I lederjobbet mødes du af forventninger fra din egen leder, fra dine medarbejdere og også fra brugerne af din afdeling/institution. Især som ny leder kan de mange forventninger gøre dig usikker på din lederrolle. Hvad er legitimt at gøre? Og hvor mange forventninger skal du leve op til? Det kan være nødvendigt at gå ind i dit eget refleksionsrum, når du skal overveje vigtige beslutninger i forbindelse med lederopgaven. Find dit eget refleksionsrum»det sker, at jeg vælger at booke min egen mødekalender i to timer til et møde med mig selv ved Vesterhavet. Før mente jeg, at ture ved vandet eller i skoven burde planlægges i fritiden. Men i dag har jeg tit oplevet, hvad en tur ved vandet midt på dagen kan gøre ved mit arbejdsmiljø: Når jeg vender tilbage til kontoret, oplever jeg, at arbejdet glider lettere, og at jeg kan træffe beslutningerne (også de hårde) på en anden og bedre måde.«det er godt, når du selv kommer i gang med at finde svar på spørgsmålene. Start i dag, men forsøg også at se dine udviklingsmuligheder og problemstillinger som en del af ledelseskollektivets fælles udfordring. Hanne har valgt at gøre noget ved sit arbejdsmiljø på sin helt egen måde. Hun får ro og tid til refleksion, men får også ideer til, hvordan hun løser konkrete arbejdsopgaver på bedst mulig måde. Det ser ud til, at turen væk fra kontoret åbner muligheder for at gøre noget ved lederens psykiske arbejdsmiljø og samtidig løse nogle arbejdsopgaver mere effektivt. Mange ledere vil sige, at det er umuligt for dem at gøre sådan noget. Hvad forhindrer dig i at sætte kryds i kalenderen til et møde med dig selv? Er det nogle ydre omstændigheder? Er det din egen indre hammer, der forhindrer dig i det? Hanne Frostholm, køkkenchef, Sydvestjysk Sygehus. Se mere i historiestafetten på TEMA Psykisk arbejdsmiljø Værktøj 1 Tag lederfrakken på Om hvordan du finder trivsel og glæde i jobbet som leder, og hvordan du finder din egen personlige lederrolle Bruger du tiden på det rigtige? Der er rigtig mange ting, der stjæler din tid fra det, du ville kalde den egentlige ledelsesopgave. Som alle andre vil du gerne opleve, at du leverer kvalitet i arbejdet, for arbejdsglæden hænger sammen med, at du lever op til det du selv vil kalde godt arbejde. Hvor mange opgaver skal der til, før du er tilfreds med din egen indsats? Hvilke er skal opgaver, hvilke er kan opgaver i din ledelsesopgave? Hvilke opgaver giver dig især lyst til hver dag at møde dagens udfordringer med glæde? Spørgsmålene kan du måske besvare ved at se mere konstruktivt på, hvad du egentlig bruger tiden på. Sæt et kryds i din kalender. Skriv planlægning af arbejdsopgaver, prioritering og refleksion Øvelse: Udfyld Tidsskemaet I Tidsskemaet skal du identificere tre af dine ledelsesopgaver, som giver dig positiv energi - og tre som dræner dig for energi. Herefter skal du reflektere over en række spørgsmål, som måske leder dig til en omprioritering eller uddelegering af arbejdsopgaverne. Mangler du ideer, kan du måske få inspiration fra dit lederteam eller netværk. Tidsskemaet findes i værktøjshæftet Tag lederfrakken på side Du kan hente Tag lederfrakken på på hjemmesiden. lederfrakken_paa Idehæfte til ledere 5

6 Hvad giver dig arbejdsglæde og energi? Du kan også tage udgangspunkt i din lederrolle og overveje, hvad der især bidrager til din trivsel og arbejdsglæde. Tegn dit eget mindmap. Skriv de ting ind, der giver dig energi og arbejdsglæde. Tænk videre og skab dig et overblik over det, som giver energi i jobbet: Hvordan viser det sig? Hvordan mærker du det? Hvordan ser andre det? Hvad betyder det? Osv. Skemaet kan give god inspiration, hvis du deler det med en sparringspartner eller din ledernetværksgruppe. Se mere om opgaven i Tag lederfrakken på, side Du kan hente hæftet på hjemmesiden Det viser sig ved: Betyder at: Min placering i organisationen Min faglige profil Det giver mig energi og arbejdsglæde Dine egne temaer Min lederrolle Relationen til mine medarbejdere Er en fordel fordi: Glæder mig fordi: 6 Idehæfte til ledere

7 Case: De hellige pauser og ledernetværket Det med at holde pauser har Jan Nielsen altid gjort. Det er vigtigt for ikke at blive udbrændt, pointerer han. I Jan Nielsens lægepraksis i Århus har de fastlagte pauser, hvor man skal komme. Der skal være en god grund til, at man vælger at springe en skemalagt pause over. Det er hellig tid. Jan Nielsen taler af erfaring, når han fortæller, at mangel på pauser er noget af det, der gør at mange, særligt i hans fag, bliver udbrændte. Han har på en tidligere arbejdsplads oplevet, at man ikke holdt pauser sammen og mange ofte slet ikke holdt pauser. Man hentede en kande kaffe om morgenen og sad hele dagen på sit kontor med den og sin madpakke. Pauserne er hellige Det var blandt andet denne oplevelse der gjorde, at Jan Nielsen indførte pauserne som hellig tid i sin egen praksis. Her taler man om alt mulig andet end det faglige. Det betyder noget for holdfølelsen. Det kan skride ind imellem, men der er det vigtigt, at man har opbygget en fælles kultur omkring det, så man kan holde hinanden op på at få overholdt pauseaftalerne. Det betyder noget for det kollegiale. Man lægger mærke til, om nogen har en skidt dag, og det giver en god ånd. Det skaber et rum, så man kan snakke om ting og undgå at de udvikler sig til noget større og mere alvorligt, end det måske behøver. Som leder har man selv et medansvar for at få dagligdagen til at fungere. Praktiserende læge Jan Nielsen har indført pauser som ufravigelig praksis og støtter sig i øvrigt til sit netværk af lederkolleger Netværk af kolleger Ud over det Jan Nielsen selv gør i hverdagen, har han også en fast gruppe af ledere, som han mødes med ca. hver sjette uge. De er seks i gruppen, og de bruger møderne til at tale om ledelsesproblemer og personalesager. Han kommer med flere eksempler på konkrete situationer, hvor det har været rigtig nyttigt at få noget feedback på beslutninger, han har truffet i en given situation, som han efterfølgende har haft brug for at vende med lederkollegerne. Hvis det er svært, er det vigtigt ikke at gå alene med det, men at søge støtte. Det er det råd, Jan Nielsen gerne vil give videre til andre ledere. Det betyder noget at have et godt netværk det er vigtigt. Det er ikke altid nemt at være leder. Og så bliver det bare sjovere, siger Jan Nielsen. Jan Nielsen bruger sin kalender som et værktøj til at få tid til at reflektere eller til bare at kigge ud i luften. I perioder, hvor der er travlt i klinikken, kan han have behov for at booke et par korte møder med sig selv, hvor han ikke har noget planlagt. Jeg sidder og stener den lidt, som man siger, fortæller han. Det kan give lidt ro på i de perioder, hvor der er lidt hektisk. Jan Nielsen praktiserende læge, Århus Idehæfte til ledere 7

8 2. Du og din leder Man bliver ikke en bedre leder af at træffe alle beslutninger alene. Både problemløsning og udviklingstiltag kvalificeres ved, at andre øjne kan se på din lederrolle sammen med dig. Det kan være din leder eller andre sparringspartnere Som de fleste ledere deltager du engageret i ledelsesmøder på afdelings- eller institutionsniveau. Her bliver talt drift, taget vigtige beslutninger og løst hasteopgaver. Disse mødefora er ikke nødvendigvis de steder, hvor der er tid og mulighed til opbakning og støtte i udøvelsen af lederrollen. Men det er ofte her, i din nærmeste ledelsesomegn, at du vil kunne finde en god sparringspartner. Dialog og sparring kan bringe dig ud af ensomheden i lederopgaven og skabe rum til personlig og faglig udvikling. Hvor skal blikket rettes hen? Hvem kan være din nærmeste sparringspartner på din arbejdsplads? Hvem kan det være udenfor din arbejdsplads?»det er vigtigt for mig, at jeg kan mærke deres tillid og tro på, at jeg kan løse opgaven at de har betroet mig kompetencen til at træffe beslutninger og bakket op om den beslutning, som jeg nu engang har truffet. Min dialog og sparring med mine overordnede er med til at bringe ensomheden ud af mit arbejde og skaber rum til personlig og faglig udvikling.«for Eva Christensen handler det gode arbejdsmiljø om to ting: Dels at kunne påtage sig lederskabet og dels at få råd, vejledning og supervision fra sin nærmeste leder. Hvordan kan du som chef støtte dine ledere? Er du chef, oversygeplejerske, skoleleder, områdeleder m.v. kan du være med til at etablere nye traditioner og forbedre rutiner. Det kan iværksættes, når der ansættes nye ledere, når der sker forandringer, eller når du mener, det er på tide at prioritere dine lederes trivsel og arbejdsglæde endnu mere. Har du fx taget initiativ til at gennemføre en lederapv, der peger på udfordringer for din ledergruppe, kan du introducere sparring eller coaching i ledergruppen. Det viser, at du anerkender problemstillingerne og gerne vil medvirke til at finde udviklingspunkter og ressourcer i ledergruppens arbejde. Hvis du som chef kan være med til at fremme gode relationer bl.a. mellem dine ledere, kan en gevinst være et lavere sygefravær, færre konflikter og følelsen af at være med i en helhed. Virksomheder med lavt sygefravær kendetegnes bl.a. ved at have tydelige og gennemarbejdede strategier og praktiske tilgange til at håndtere lederskab. Afdelingsleder Eva Christensen, Autismecentret, Orehoved. Se mere i historiestafetten på Når du som chef skal støtte dine ledere... Balancer mellem på den ene side at være der og støtte og på den anden side at lade lederen finde sine egne ben. Stil spørgsmål! Balancegangen er ligeså stor for dig som er leder. Kan du, vil du, tør du vise din usikkerhed for din egen leder? Vis dine ledere tillid helst så tydeligt, at det også bliver synligt for dine lederes medarbejdere. Balancer mellem at vise tillid, støtte og kontrol. Selv om du tror, at lederen kan klare det selv (og vil selv), skal du altid følge op med personlig støtte og sparring. Skab et tillidsfuldt rum, hvor lederen ikke vil opleve det som et svaghedstegn at diskutere sin lederrolle eller vise usikkerhed overfor nye opgaver. Aftal med lederne hvilke temaer, der kan være gode og relevante at bringe på banen sammen med dig. Tal med lederen om hans/hendes egne kompetencer - er det rette med i rygsækken, eller er der evt. brug for efteruddannelse? Medvirk til at lederne ikke kommer til at individualisere problemstillingerne. Aftal derfor hvordan du kan give ledergruppen sparring og afsæt tid til det. Giv mulighed for at lederne kan komme til dig og få individuel sparring, når de står med uforudsete udfordringer. Hav altid i baghovedet hvordan jeres samtaler kan fremme ledernes psykiske arbejdsmiljø. 8 Idehæfte til ledere

9 Coaching mellem chef og leder Ledercoaching kan være en god idé, hvis du har brug for at reflektere over eller blive udfordret på din ledelse og din lederrolle. Måske i forandringsprocesser, eller fordi du trænger til nye perspektiver. Som leder kan du med fordel bruge en coach, når du har brug for et refleksionsrum, når du savner en fortrolig samtalepartner på din arbejdsplads, eller når du gerne vil udfordres i din prioritering af ledelsesrollen. Er du alene leder uden noget eksternt netværk, kan coaching være en god støtte i lederjobbet. Forbered dig Hvis din sparringspartner skal være en coach, er det vigtigt at overveje, hvordan coaching kan bidrage til dit psykiske arbejdsmiljø. Hvad er dit mål med coachingen? Hvad har du tid til? Hvad har du af ressourcer? Vær realistisk Hvad er dine fokusområder dine udfordringer, behov og ønsker? Hvad vil du have på dagsordenen? Forbered dig til hvert møde og vær aktiv Hvad vil du arbejde videre med? Hvad vil du gøre/ændre? Hvad er den fremadrettede handling? Hvis du selv skal give coaching Lederkasketten kan stå i vejen Lederkasketterne kan i visse tilfælde komme i vejen for en god coaching mellem chef og leder. Derfor kan det i perioder fremme udviklingen af lederens psykiske arbejdsmiljø at benytte en coach, som kommer uden for jeres egen kreds. Det kan være en intern coach stillet til rådighed fx fra personaleafdelingen, eller det kan være en ekstern coach. Nogle emner er ikke egnede til coaching mellem chef og leder. Det kan være emner, der i for høj grad berører balancen mellem arbejdsliv og privatliv, det kan fx være emner, der normalt vil bringes på banen i samtaler om sygefravær eller uoverensstemmelser med andre ledere.»det er vigtigt at tale med folk udefra, der ikke kender vores daglige arbejde og ikke er involveret i samme målgruppe, for en ekstern spørger en hel masse uden at være indforstået en ekstern har ikke de filtre for øjnene, som vi, der sidder her til dagligt, har.«ledende fysioterapeut Hanne Brusgaard Petersen, tidligere Nordjyllands Amt nu leder i Aalborg kommune. Læs mere på Hvis du selv skal udøve coaching over for dine ledere eller medarbejdere, kræver det, at du har en uddannelse i det. Coaching kræver en teoretisk og praktisk baggrund for at lykkes. Forventningsaftale mellem chef og leder Som chef har du ansvar for, at der er klare rammer og velafklarede gensidige forventninger i forbindelse med sparring og coaching med dine ledere. Planlæg sammen rammer og rutiner for samtaler/sparring og feedback omkring lederopgaver og nye perspektiver på lederrollen. Planlæg rutiner for sparring når det går godt, så er det nemmere for lederen at bede om hjælp, når der er problemer. Det er godt, hvis rutinen starter, når relationen er ny, så kan I sammen skabe et rum af tillid og tryghed. Husk I er rollemodeller god dialog mellem ledere gør også medarbejdere mere trygge. Find ud af, hvor jeres kompetenceområder og ansvarsområder krydser. Hvor er skillelinjerne? Tag gerne udgangspunkt i et par konkrete eksempler, hvor der kan være tvivl. Idehæfte til ledere 9

10 3. Lederkolleger i organisationen Dine lederkolleger har ofte de samme udfordringer og dilemmaer, som du selv har. Gå sammen om at styrke det psykiske arbejdsmiljø - fx med en lederapv Ny eller eksisterende gruppe? Hvad enten jeres fælles ledermøder er hurtige, effektive og driftsorienterede eller kaffemøder, der holdes med ujævne intervaller, er det vigtigt at mødes med en dagsorden, der handler om jeres trivsel og arbejdsglæde - en eller flere gange om året. På de møder kan I arbejde med fælles opgaver, der sætter refleksion i gang og konstruktivt varme op til gennemførsel af en fælles APV for ledergruppen. Den ledergruppe, hvor I kan samarbejde om emnet, vil naturligt være den ledergruppe, hvor I fx har samme chef. Er det ikke tilfældet, må du overveje, hvordan du kan være med til at etablere et naturligt lederforum, hvor I sammen kan arbejde med jeres fælles psykiske arbejdsmiljø. Det kan være en gruppe af lederkolleger, der arbejder med samme målsætning og som svinger godt sammen. For mange ledergrupper er tanken om at beskæftige sig med eget psykiske arbejdsmiljø ny. I kan have en oplevelse af, at I har vigtigere ting at beskæftige jer med. Men al erfaring siger, at jo bedre I trives jo bedre trives også jeres medarbejdere. Et fælles reflektionsrum vil give jer en større gensidig forståelse for hinandens indsatser. Det kan betyde, at I faktisk også bliver bedre til at gennemføre jeres lederopgaver i hverdagen. Et forslag til forløb Ledergruppen fastlægger datoer for to årlige møder med fokus på jeres egen trivsel og arbejdsglæde. 1. møde: Refleksion og afklaring. Reflekter over de forhold, som har betydning for jeres eget psykiske arbejdsmiljø. I kan fx gøre det to og to som Walk and Talk med inspiration fra skemaet på næste side. På dette møde skal I også vælge hvilken APV-metode, I vil benytte - fx en struktureret metode eller en mere åben, anerkendende metode. 2. møde: LederAPV. På dette møde gennemfører I sammen en APV med udgangspunkt i jeres individuelle forberedelse og den metode, I har valgt. Mødet skal resultere i en konkret prioritering og handlingsplan for hver af jer. Følgende møder: Temaer og opfølgning. På de følgende møder i gruppen kan I vælge specifikke temaer. På side 11 er der skitseret to mulige temaer om hhv. din personlige vinkel på lederrollen og balancen mellem arbejds- og privatliv. I bør også følge op på leder APV en en gang om året og arbejde videre med jeres handlingsplaner. Se flere ideer til dagsorden, øvelser og proces på LederAPV: Et effektivt værktøj TEMA Psykisk arbejdsmiljø En lederapv kan være en øjenåbner både for ledere, lederes leder og hele organisationen. De handlingsplaner, som processen munder ud i, kan sætte gang i hele organisationen og medvirke til at styrke samarbejdet mellem linje- og arbejdsmiljøorganisation. Samtidig kan APV en medvirke til både at udvikle din lederrolle og styrke dit psykiske arbejdsmiljø. Skemametoden, som tager udgangspunkt i en systematisk kortlægning af de vigtigste faktorer i arbejdsmiljøet, og Trivselshjulet, som er en anerkendende metode med fokus på at klarlægge positive og negative forhold i det psykiske arbejdsmiljø. Værktøj 4 Lederens egen APV Om hvordan du som leder kan bruge leder-apv til at kortlægge og styrke din personlige trivsel og arbejdsglæde Ledergruppen er et godt sted at forankre processen omkring lederapv. En lederapv kan udarbejdes på mange måder. I værktøjshæftet Lederens egen APV kan I finde konkrete anvisninger på to forskellige metoder: Hæftet Lederens egen APV kan hentes på hjemmesiden Skemaer til brug for de to APV-metoder kan hentes på 10 Idehæfte til ledere

11 Interviewtemaer til Walk and Talk I fordeler jer i makkerpar. Fordel nedenstående temaer mellem jer, fx 1-2 temaer pr. makkerpar. Vælg at arbejde med de temaer, der giver mening for jeres lederjob. Sæt ca min. af til interviewene. Dvs min. taletid til hver, hvor jeres makker understøtter med nysgerrige spørgsmål. Interviewtemaer: Hvad påvirker dit psykiske arbejdsmiljø din glæde ved dit job som leder? Tænk på politikerne, embedsmænd og direktion: Kender du til deres formulering af overordnede mål og rammer? Hvor klart er de formuleret? Hvordan er disse mål og rammer med til at bestemme målsætninger, som din nære organisation skal leve op til? Hvordan er de med til at styre rammerne for kvaliteten af det faglige arbejde og ressourcerne? Hvordan er dine muligheder for at påvirke rammerne? Hvor fri oplever du dig i udfyldelse af mål og rammer? Tænk på dine relationer til nærmeste ledelse i forvaltning, center el. lign.: På hvilken måde får du støtte og opbakning? På hvilken måde stilles der ressourcer til rådighed for din udvikling som leder? Hvor klar er ansvarsfordelingen mellem de opgaver du skal løse, og de opgaver din nærmeste ledelse skal løse? Kan du leve op til kravene? Vil du? Tænk på de relationer du har til ledere på samme niveau i afdelingen/institutionen: Hvor gode er I til udveksling af erfaringer? Hvor gode er I til at yde hinanden kollegial sparring eller coaching? Hvilken type opgaver løser I sammen? Hvordan kan I støtte hinanden i at arbejde med at udvikle jeres psykiske arbejdsmiljø Er der typer af opgaver du nødigt involverer gruppen i? Er du åben og tryg i gruppen? Eller føler du dig udelukket og isoleret? Tænk på din egen arbejdsplads, din rolle som leder i afdelingen/ institutionen: Hvordan er dit eget råderum (tid og ressourcer) i forhold til at kunne udvikle dine lederkvalifikationer? Hvordan er dine muligheder for at finde en balance mellem at være personaleleder, faglig leder og administrator? Føler du dig somme tider isoleret i din rolle som leder? Tænk på dine relationer til dit personale: Hvad kendetegner jeres samarbejde? Hvordan vil du beskrive din lederrolle? Hvordan tror du, dit personale vil beskrive deres relationer? Tænk på brugerne, patienterne, klienterne, borgerne, børnene, de unge, de pårørende: Hvordan oplever du, at du som leder af arbejdspladsen lever op til deres forventninger og behov? Hvilke slags udfordringer giver brugergruppen dig som leder? Hvilke vanskeligheder? Hvilke glæder? Idehæfte til ledere 11

12 Temaer til møder i ledergruppen Tema 1: Din personlige vinkel på lederrollen Brug et møde i ledergruppen på at beskrive og undersøge jeres personlige vinkel på lederrollen. I kan finde inspiration til opgaven i værktøjshæftet Tag lederfrakken på. Find hæftet på: tag_lederfrakken_paa Prøv sammen at finde de metaforer, der passer til jeres lederrolle, hver især. Håndbold-coachen? Landhusmoderen? Jongløren? Gartneren? Eller...? Interview hinanden om følgende spørgsmål: Hvad kendetegner din lederrolle? Hvordan har lederrollen indflydelse på, hvordan du tackler forandringer, udfordringer og modstand? Hvad kan du via din lederrolle tilbyde dine medarbejdere? Dine lederkolleger? Din organisation? Hvilke muligheder medfører din personlige lederrolle? Hvilke udfordringer/trusler? Hvordan vil du gøre din rolle synlig for omgivelserne? Hvad understøtter rollen? Hvad vil du gerne have mere eller mindre af? Tema 2: Balancegangen i dit arbejdsliv Som ledere har I brug for at bruge energi på både arbejdsliv, familieliv og eget liv - men der kan være en ubalance mellem de tre livscirkler. Brug et møde i ledergruppen på at reflektere over denne balancegang, og interview hinanden for at finde ud af om balancen passer jer eller I kunne tænke jer en forandring? Tegn og reflekter hver især over jeres tre livscirkler. Hvor meget fylder de hver især i dit liv lige nu? Hvor meget fylder dit job i ferier og på fridage? Har du nogle principper på området? Hvordan styrer du omfanget af dine arbejdsopgaver? Har du rammer for arbejdsmæssig brug af s og mobiltelefon uden for arbejdstid? Er du tilfreds med balancen mellem arbejdsliv og privatliv, eller er der noget, du kunne tænke dig at ændre på? Hvad eller hvem vil evt. kunne hjælpe dig til en bedre balance? Hvordan vil du gerne have, at cirklerne fordeler sig om 5 år? Hvad skal der til for, at det lykkes? Dit arbejdsliv Som leder og som fagprofessionel Dit Liv i og med familien og jeres fælles venner Dit eget Liv, hvor du er alene eller sammen med dine venner Billedet af livscirklerne kan fx se sådan ud. Hvordan ser dine egne ud? 12 Idehæfte til ledere

13 Case: Fra lederapv til coachuddannelse Per Jensen, der er sekretariatsleder i Ældre- og Handicapforvaltningen i Gandrup ville gerne sætte fokus på ledernes psykiske arbejdsmiljø. Inspireret af BAR SoSu s værktøjer for ledere ønskede han at arbejde med en lederapv. En organisationsændring satte arbejdet i bero og i stedet tog han initiativ til at starte fire nye netværksgrupper, som stadig kører og fungerer rigtig godt. Det er vigtigt for lederne at have et forum, hvor de kan dele erfaringer, udfordre deres egen lederrolle og teste beslutninger i trygge rammer. I Gandrup i Nordjylland blev lederapv starten på en proces, hvor alle ledere skal uddannes i coaching. Det betyder ifølge Per Jensen meget for lederne at have et forum, hvor man kan dele erfaringer og problemstillinger med andre ligesindede, men også et forum, hvor man kan udfordre sin egen lederrolle og teste beslutninger eller problematikker i trygge rammer. Pejlemærker omsat til APV I ældreområde Nord afholdt man to temadage med fokus på ledelse. Disse endte med, at der blev nedfældet nogle kulturog værdipejlemærker. En lille gruppe fik derefter som opgave at få pejlemærkerne omsat til APV. Arbejdet med APV en har dog siden hen ændret karakter. En forelæggelse for ledelsen endte ud i en beslutning om, at alle ledere skulle igennem en coachuddannelse. To af lederne i området har allerede fået en sådan coachuddannelse og erfaringerne herfra har været positive. Der er enighed blandt lederne og den øverste leder om at det at sætte fokus på proces og udvikling for lederne giver højere grad af involvering og mulighed for mere støtte, både i forhold til ledelsesopgaver og i forhold til hinanden. Ledermøder om proces og dialog I praksis er der planlagt ledermøder hver 14. dag, hvor indholdet ifølge aftale med den øverste leder er proces og dialog og ikke drift. Dette understøtter arbejdet med at skabe et positivt arbejdsmiljø for lederne, og der er gjort meget ud af at de værdier, der blev nedfældet i forbindelse med forberedelserne til lederapv-arbejdet er blevet ført videre ind i coachuddannelsen og ledermøderne. Det har været afgørende for at holde arbejdet i gang og gejsten oppe, at den øverste leder har været indstillet på at holde fokus på proces og mindre på drift. Desuden har han været opmærksom på, at lederne selv skal mere på banen i forhold til at sætte dagsordenen. Det skaber involvering og giver lyst til og mod på at arbejde med en konstant udvikling af det gode arbejdsmiljø for lederne. Som Per siger: Kollegerne gider ikke flere skemaer, de vil have dialog. Per Jensen sekretariatsleder i Ældre- og Handicapforvaltningen i Gandrup Idehæfte til ledere 13

14 4. Du og dit ledernetværk Ledernetværk med deltagere fra andre organisationer er et alternativ til den interne ledergruppe. Netværk kan give ny inspiration og nye vinkler på dit arbejdsmiljø Et ledernetværk kan være med til at fremme din egen trivsel og støtte dig i de udfordringer, du møder - fx din relation til medarbejderne, nye organisationsstrukturer, samarbejde med ledelseskolleger, forholdet til din egen ledelse, udvikling af din lederrolle osv. Det kan også være stedet, hvor du kan finde sparringspartnere til arbejdet med en lederapv. En lederapv adskiller sig principielt ikke fra den APV, der gennemføres systematisk og med faste mellemrum på arbejdspladsen. LederAPV en tager blot højde for de særlige opgaver, der er at finde i ledelsesopgaven, og de særlige rammer der kan være omkring arbejdsfunktionen. LederAPV på tværs Et ledernetværk kan bruges til at udveksle erfaringer om din egen lederapv, hvis du ikke har en leder kollegagruppe i din egen organisation. I netværket kan I udarbejde individuelle lederapv er, og give hinanden ideer og sparring til, hvordan I kommer videre med arbejdet i din/jeres organisations arbejdsmiljøafdeling el. lign. Etablering af netværk Du kan tage initiativ til at samle et netværk. Netværket kan fx være forskellige ledere i kommunen, ledere du har mødt på et kursus el. lign. Tag kontakt til gruppen og foreslå et indledende møde. For at lykkes skal et netværk opfylde en række grundlæggende betingelser. Netværket skal bl.a.: Være nødvendigt for alle deltagere. Kunne give alle et personligt udbytte. Have en målsætning, der tilfredsstiller både den enkelte og hele netværksgruppen. Et forslag til et forløb Uanset hvorfra initiativet til ledernetværket kommer, er det vigtigt at få struktur og retning på møderne. I skal holde et fagligt fokus og have et fagligt udbytte, hvis netværket skal trives. Har du ikke en kollegial ledergruppe kan et netværk være din støtte i dit arbejde med dit psykiske arbejdsmiljø. Netværk på tværs af arbejdspladser og professioner kan generere ideer til egen ledelses- og organisationsudvikling, ikke mindst når forskellighed mødes. 1. møde: Præsentation og afklaring. Få klarhed over fælles mål og fælles interesser i netværket og lav klare aftaler om roller, ansvar og mødefrekvens. Tryghed er vigtigt i et netværk, derfor skal der også arbejdes med at lære hinanden at kende med udgangspunkt i jeres lederroller og arbejdslivsbalancer. Gennemfør fx Det korte møde der er gensidige interviews, hvor I bruger dialogkort til at komme videre i processen - se næste side. Dialogkortene kan også medvirke til at danne grundlag for, hvilke temaer netværket kan og vil samarbejde om fremover. Følgende møder: Temaer og opfølgning. På de følgende møder i gruppen kan I vælge specifikke temaer. På side 10 er der skitseret to mulige temaer om hhv. din personlige vinkel på lederrollen og balancen mellem arbejds- og privatliv. I kan også udarbejde lederapv. Det er en god idé at afslutte alle møder med en evaluering, hvor I sammen sætter ord på, hvad der fungerede godt, hvad der fungerede mindre godt, og hvad der skal gøres anderledes næste gang.»jeg oplever det meget positivt at deltage, da jeg får set andre verdner og tilgange til ledelse, og jeg oplever at kunne tale mere frit om mere personlige overvejelser ift. ledelse, da gruppen ikke er en del af min hverdag. Netværket bidrager på den måde positivt til mit psykiske arbejdsmiljø ved at stille kritiske spørgsmål direkte til min lederrolle, og samtidig hjælper det mig til at anerkende de gode erfaringer, jeg har gjort mig.«ledende terapeut Lone Lundager, Regionshospitalet Holstebro. Læs mere på 14 Idehæfte til ledere

15 Øvelse: Det korte møde - Gensidige interviews Denne øvelse er baseret på de 16 dialogkort, som er udarbejdet af BAR SoSu. Kortene kan hentes på hjemmesiden Dialogkortene er tænkt som inspiration. I kan selv lave flere kort med andre spørgsmål og problemstillinger, som er relevante for jeres arbejdssituation. Arbejdet med dialogkortene tager ca. 15 min. Øvelsen kan bruges til erfaringsdeling og forventningsafstemning og kan anvendes i både små og store grupper. Start med at introducere øvelsen. Alle deltagere får et dialogkort i hånden. Man fordeler sig i makkerpar (A/B) gerne så man kender mindst muligt til makkeren. Derefter går de korte interviews i gang. A interviewer B, som svarer kort. B interviewer dernæst A, ud fra det spørgsmål B har i hånden. Selv om det skal være kort, må der gerne stilles uddybende spørgsmål. Brug ca. 1 min. til hver. Tovholder/ordstyrer siger til, når der er gået 2 min. (ringer fx med en klokke, hvis der er mange, der skal råbes op). Derefter bytter man dialogkort, og finder sig en ny makker, og gentager proceduren gentag evt. en tredje gang. Der skal ikke foregå en egentlig opsamling på, hvad der er blevet talt om. Tovholderen spørger til oplevelsen med at dele erfaringer, og hvordan øvelsen evt. kan genbruges andre steder. Spørg også til om der var nogle emner, det kunne være vigtigt at sætte fokus på ved et af de kommende møder. Der er som regel en livlig summen af stemmer under denne øvelse. Der skal være plads, så man kan sprede sig i lokalet, men alle bliver i lokalet. Øvelsen udføres helst stående. Så snart nogen sætter sig ned, kan spontaniteten forsvinde og øvelsen bliver for langtrukken. Idehæfte til ledere 15

16 5. Du og de centrale aktører Arbejdet med dit psykiske arbejdsmiljø foregår bedst i samspil og samarbejde med de centrale aktører i organisationen: HR-, udviklings- og arbejdsmiljøafdeling samt MED-udvalg og arbejdsmiljøorganisation En del ledere har et ønske om, at initiativer til bedre trivsel for ledere iværksættes centralt i organisationen. Historie og virksomhedskultur er ofte afgørende for, hvilke aktører, der er igangsættere, og hvordan emnet trivsel og arbejdsglæde gribes an. Det optimale vil være et samarbejde mellem de forskellige aktører, sådan at trivselsundersøgelser, leder- APV og udviklingsplaner supplerer hinanden og ikke konkurrerer om energi og tid. Både kommuners og regioners centrale aktører kan have en vigtig rolle med at sætte arbejdet med ledertrivsel ledernes psykiske arbejdsmiljø - i gang. Arbejdet kan have den sidegevinst at kommunikation og samarbejde mellem arbejdsmiljøafdeling, HR- og udviklingsafdeling fremmes. Jobs, der kun er få af på en arbejdsplads, bliver synlige i en kortlægning af arbejdsmiljøet. Det er nødvendigt for, at man kan være sikker på, at alle problemer identificeres og ikke forsvinder i mængden eller statistikken. På den anden side kan målgruppen som her lederne også opleve sig sårbare og for synlige, når resultatet af en lederapv tages op i MED-udvalg eller arbejdsmiljøudvalg. Derfor er det vigtigt at finde en god procedure for, hvordan lederapv kan føre til handling i organisationen. Det skal afklares, hvilke aktører, der kan støtte lederne i de spørgsmål, hvor de ikke selv har mulighederne for at løfte problemerne, og hvor det er formålstjenligt at kollektivisere problemstillingerne. Hvad er organisationen parat til? Det er i første omgang lederne selv, der mærker hvad virksomhedskulturen er parat til, og hvordan de kan forvente, at der bliver taget hånd om deres psykiske arbejdsmiljø. Er der vanskeligheder, kan det være nødvendigt at få hjælp fra en ekstern konsulent for at få dialogen omkring dette emne i gang. Stil jer selv spørgsmålene i ledergruppen: Hvordan tror vi vores egne ledere reagerer på vores ønske om at iværksætte en lederapv? Hvordan tror vi konsulenter i arbejdsmiljøafdelingen vil reagere på ønsket om en lederapv? Hvilke tanker tror vi egne ledere og konsulenter har om vores psykiske arbejdsmiljø? Hvordan tager vores arbejdsplads hånd om nye ledere? Hvad forventer organisationen af lederrollen? Hvilke ønsker har vi selv til en APV-procedure med lederne som målgruppe? Hvilke behov har vi for hjælp til at gennemføre processen derefter? Hvad kan vi selv gøre? Jeres besvarelser af spørgsmålene giver et fingerpeg om, hvorvidt APV-processen kan startes centralt eller decentralt. Er I mange ledere på samme niveau, kan det måske være en fordel at vælge en person fra jeres midte, der har særlig erfaring med rollen som arbejdsmiljøleder. Vedkommende kan så i samarbejde med arbejdsmiljøafdelingen få sparring på en god proces og ideer til, hvordan resultaterne bringes videre til MED-udvalg. Dilemmaer og opmærksomhedspunkter At udstille sig selv. Nogle ledere tøver med at bringe deres eget psykiske arbejdsmiljø på banen i fora, hvor medarbejderne er til stede. Hvordan kan de centrale aktører bidrage til at skabe trygge rammer for ledernes arbejde med deres egen trivsel og arbejdsglæde? Er en lederapv nødvendig? Ledelse er en særlig arbejdsopgave, som har særlige konsekvenser for lederens egne arbejdsvilkår og psykiske arbejdsmiljø. Derfor kan en leder-apv være et nyttigt redskab - men det er ikke den eneste måde at arbejde systematisk med lederens trivsel og arbejdsglæde. MED-udvalg/arbejdsmiljøudvalg? Det er ikke altid indlysende, hvor arbejdet med ledernes psykiske arbejdsmiljø skal forankres. Men indsatsen bliver mest effektiv, hvis organisationen har en samlet holdning og træffer et klart valg. 16 Idehæfte til ledere

17 Case: Fælles rum i coachinggruppen Charlotte Andreasen, der er udviklingskonsulent på Glostrup Hospital, fik ideen til at starte et forløb med en gruppe af vicechefjordemødre for at forbedre ledernes arbejdsmiljø. Gruppen bestod af fire ledere. En af lederne var en del af en coachinggruppe, og de andre i gruppen havde et ønske om at starte i en lignende gruppe. Da det var en ret nyetableret ledergruppe vurderede Chalotte, at de ville få mere ud af at mødes som gruppe, end af at starte i et coachingforløb med andre ledere. På den måde ville de få mulighed for at styrke deres interne forhold og blive samlet og dannet som gruppe. Det skulle vise sig at være en succes. Fortrolighed og klare spilleregler To af lederne i gruppen var helt nye i lederrollen og ingen af dem havde arbejdet sammen i længere tid. Derfor var et vigtigt fundament at skabe tillid og fortrolighed i gruppen. Første møde blev brugt til at tale om spilleregler for forløbet. Disse spørgsmål blev vendt og diskuteret: Hvad kan I være bekymrede for? Hvad ønsker I at få ud af forløbet? Hvordan undgår vi at nogen føler, de skal udlevere sig selv som ledere? Fortroligheden blev hurtigt opbygget og der var aftalt klare spilleregler for, hvordan man skulle tale sammen. Mødernes form blev aftalt til 1½-2 timer med en måneds mellemrum og blev til ti møder over et år. På hvert møde deltog Charlotte som facilitator. Hun forberedte en række emner til hvert møde og indledte med et kort oplæg til diskussion hver gang. Emnerne var blandt andet anerkendende ledelse, forandringsledelse og coaching. Det blev en gruppe, hvor lederne kunne mødes og snakke om ledelse og deres lederrolle; reflektere over hvad der skete og hvordan de opfattede forskellige situationer, fx: Hvorfor reagerede de, som de gjorde i en given situation? Men også mere eksistentielle spørgsmål blev taget op i gruppen. Som, hvad er vigtigt i dit arbejdsliv? Hvilke værdier er vigtige for dig som leder? Hvad er vigtigt i dit liv, så du også kan være leder? På Glostrup Hospital har man gode erfaringer med at samle en gruppe ledere i en coachinggruppe. Processen har styrket det interne sammenhold og givet deltagerne et fælles rum for reflektion og læring. Charlotte erfarede, at det gav meget, at det var en ledergruppe, der også skulle fungere sammen i praksis i hverdagen. Fordelen ved dette var, at de kunne gå ud og tale om det de havde drøftet til møderne og komme tættere på deres praksis. Der skete også noget mellem møderne, fordi de var sammen hver dag og havde en fælles referenceramme. Det gav en rigtig god sammenhængskraft. Behov for at mødes En af grundene til, at det blev et så positivt forløb med en vedvarende energi og lyst til at mødes var, at ledergruppen havde behovet. I en anden gruppe, hvor lederne kendte hinanden rigtig godt fra starten, havde historien måske været en anden. Charlottes rolle som facilitator er at give input, men ikke undervise. Lederne skal have mulighed for at diskutere, men de skal holdes fast i ikke at tale drift. Charlotte ser det som en skelnen mellem opgaver og proces. Ledere taler meget om drift - altså hvordan de løser de konkrete opgaver, der fylder det meste af deres hverdag, siger hun. Men der er også andet, man skal øve sig i at tale om. Hvordan samarbejdet og kommunikationen fungerer, for eksempel, og hvordan de som ledere påvirker processerne. Charlotte Andreasen udviklingskonsulent på Glostrup Hospital Idehæfte til ledere 17

18 Case: LederAPV i praksis I august 2008 forelå resultaterne af en kvalitativ undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø for skole- og daginstitutionslederne i Københavns Kommune. Rapporten viste, at der var massive problemer med ledernes arbejdsmiljø. I kølvandet på rapporten blev arbejdet med lederapv i efteråret 2008 sat i gang af Børne- og Ungdomsforvaltningen i samarbejde med de faglige organisationer. Der blev nedsat en arbejdsgruppe bestående af 2 HR-konsulenter fra forvaltningen samt repræsentanter og arbejdsmiljømedarbejdere fra de faglige organisationer, LFS, BUPL Hovedstaden og KS. Det var en vigtig del af processen at få afklaret, hvad man forstod ved en APV, og særligt en APV for ledere, hvordan den adskiller sig fra eller ligner en trivselsundersøgelse og om de to ting kan smelte sammen. For de faglige organisationer var det vigtigt at få defineret lederapv en som en proces, der blev sat i gang, og at det vigtige i processen er at få udarbejdet handlingsplaner for, hvordan man på længere sigt ønsker at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø for lederne. Et tydeligt behov for at handle Det var helt entydigt for alle parter, at der var et behov for at gøre noget på baggrund af den foreliggende rapport, og denne fælles forståelse har, ifølge Katrine Toft Mikkelsen fra BUPL, haft afgørende betydning for at samarbejdet om leder- APV kunne igangsættes og fortsat eksisterer. Der blev i arbejdsgruppen udarbejdet et spørgeskema, der blev sendt ud til lederne i kommunen. Skemaet indeholdt spørgsmål om ledernes psykiske arbejdsmiljø samt nogle enkelte trivselsspørgsmål. Skemaet er blevet behandlet af et analysefirma, der har udarbejdet distriktsvise rapporter og sendt disse tilbage til de enkelte distrikter til det videre arbejde. Katrine Toft Mikkelsen, BUPL Københavns Kommune startede i 2008 en proces med lederapv i Børne- og Ungdomsforvaltningen. Erfaringerne viser, at samarbejdet med de faglige organisationer sammen med en tydelig central forankring og opbakning er afgørende for at processen giver resultater. Svarprocenten på skemaerne har været god, men der er endnu ikke kommet nogle tilbagemeldinger på, om der er lavet handleplaner og om APV en dermed bliver brugt. Oprindeligt var tanken, at processen skulle være understøttet af lokale tovholdere via arbejdsmiljøkonsulenter i kommunen, men pga. nedskæringer i Københavns Kommune er de ikke længere til stede i APV-arbejdet, hvilket har været med til at vanskeliggøre processen. Pointen er, ifølge Katrine Toft Mikkelsen, at den forankring der skal være hele vejen op gennem organisationen er af afgørende betydning for, at arbejdet med lederapv kan fungere succesfuldt. Det er meningen, at lederapv en skal gentages hvert 3. år, som den almindelige APV, og kun første gang skal arbejdet være støttet direkte fra centralt hold. Samarbejdet mellem de faglige organisationer og forvaltningen har spillet en væsentlig rolle. Katrine Toft Mikkelsen omtaler den centrale forankring som meget vigtig, da de problemer med det psykiske arbejdsmiljø, der måtte vise sig at være i arbejdet med APV en, ellers ikke kan sendes videre i de dele af organisationen, hvor de kan løses. Katrine Toft Mikkelsen betragter den foreløbige proces som lærerig og spændende. Hun oplever at være blevet klogere på, hvad en lederapv er og kan bruges til. Hun understreger dog, at det til tider har været frustrerende at være en del af arbejdsgruppen, og at samarbejdet i gruppen til tider har været svært. Det har været en stor opgave for de faglige organisationer at få afklaret, hvilken rolle direktionen i forvaltningen spillede i arbejdet og forvirrende, om det var direktionen eller HR-konsulenterne, der havde mandat til at træffe beslutninger. Hun fremhæver derfor betydningen af rolleafklaring som en væsentlig erfaring fra processen i arbejdsgruppen. Det er vigtigt at blive enige om, hvad en lederapv kan og nå til en fælles forståelse af at det er et godt værktøj til at arbejde med de problemer, der eksisterer. Denne fælles forståelse spiller en vigtig rolle i forhold til den formidling, der er i en opstartsfase skal ske i forhold til de enkelte ledere, der skal have gavn af værktøjet og ikke opleve det som en belastning i en i forvejen presset hverdag. 18 Idehæfte til ledere

19 Idehæfte til ledere 19

20 Trivsel i lederrollen Dette idehæfte er et supplement til BAR Social & Sundheds fire værktøjshæfter for ledere, hvis formål er at ledere på alle niveauer kan blive i stand til at styrke deres arbejdsglæde og trivsel på jobbet. De fire hæfter er over flere år blevet brugt i praksis på arbejdspladser over hele landet. Det er summen af erfaringer herfra, som danner grundlag for det idehæftet. Værktøjshæfterne og dette idehæfte er udarbejdet for at hjælpe ledere til at finde deres egen vej til trivsel og arbejdsglæde i lederrollen. Fire værktøjshæfter De fire værktøjshæfter kan bruges af ledere, arbejdsmiljøorganisation og MED-udvalg i social- og sundhedssektoren i arbejdet med at styrke og udvikle ledernes psykiske arbejdsmiljø. Hæfterne er: Lederens egen APV - om at kortlægge og udvikle lederens eget psykiske arbejdsmiljø. Tag lederfrakken på - om at udøve autoritet og finde sin personlige lederrolle. Ledere i netværk - om at etablere og udvikle netværk med andre ledere. Ledercoaching - om coaching som metode og om at vælge sin egen coach. Du kan hente hæfterne i Arbejdsmiljøbutikken, eller hente dem elektronisk på hjemmesiden Arbejdsgivere og arbejdstagere inden for social- og sundhedsområdet samarbejder om initiativer til at skabe et bedre arbejdsmiljø både fysisk og psykisk. Samarbejdet tager udgangspunkt i arbejdsmiljøloven og er formaliseret i Branchearbejdsmiljørådet Social & Sundhed. Branchearbejdsmiljørådet kortlægger branchens særlige arbejdsmiljøproblemer og hjælper arbejdspladserne med at løse dem ved bl.a. at udarbejde informations- og vejledningsmateriale, at holde temamøder samt at udvikle arbejdsmiljøkurser. I Branchearbejdsmiljørådet Social & Sundhed deltager repræsentanter for KL, Danske Regioner, AC, Kost & Ernæringsforbundet, Dansk Sygeplejeråd, Danske Fysioterapeuter, BUPL, FOA - Fag og Arbejde, Socialpædagogerne, 3F og de øvrige sundhedsorganisationer i FTF. Varenummer Køb dette hæfte i Prisen er 35 kr. Yderligere information om arbejdsmiljø i den offentlige og finansielle sektor på 20 Idehæfte til ledere