Trivsel i lederrollen

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Trivsel i lederrollen"

Transkript

1 TEMA Psykisk arbejdsmiljø Idehæfte: Trivsel i lederrollen Ideer, metoder og erfaringer Hvordan ledere i social- og sundhedssektoren kan arbejde konkret med deres eget psykiske arbejdsmiljø Idehæfte til ledere 1

2 INDHOLD Trivselspyramiden 3 1. Hvad gør du selv? 4 Case: De hellige pauser og ledernetværket 7 2. Du og din leder 8 3. Lederkolleger i organisationen 10 Case: Fra lederapv til coach uddannelse Du og dit ledernetværk Du og de centrale aktører 16 Case: Fælles rum i coachinggruppen 17 Case: LederAPV i praksis 18 Arbejdsmiljøsekretariatet Studiestræde 3, 3. sal, 1455 København K Januar 2011 Projektledelse: Lise Keller, BAR SoSu tlf , Tekst: Arbejds- og organisations psykolog Lisette Jespersen Illustrationer og fotos: Julie Brabcova, Morten Bichel, kombic/visionworks, m.fl. Tilrettelæggelse: Tune Nyborg Tryk: Chronografisk A/S ISBN Om materialet: De fire værktøjshæfter om ledernes psykiske arbejdsmiljø er blevet til i samarbejde med ledere, der har leveret historier, erfaringer og deltaget i coachingprocesser. Efterfølgende er en række facilitatorer uddannet til at anvende værktøjerne og sætte gang i processerne i kommuner og regioner. Værktøjerne har desuden været præsenteret på en række fyraftensmøder i alle regioner. Det er summen af disse erfaringer der danner baggrund for dette idehæfte. Styregruppen bag dette hæfte er: Charlotte Bredal (formand), FOA - Fag og Arbejde Dorte Schiønning, Dansk Sygeplejeråd, DSR Ane Smith, BUPL Olaf Christensen, FOA - Fag og Arbejde Christian Jensen, Socialpædagogerne Hedvig Hasselbalch, Danske Bioanalytikere Betina Ruben, Danske Fysioterapeuter Tina Frisk Kjettrup, AC, DADL Sussan Balleby, Danske Regioner Nicolaj Krog Jensen, Danske Regioner Preben Meier Pedersen, KL

3 Et godt arbejdsmiljø kommer ikke af sig selv: Trivsel i lederrollen Erfaringerne fra arbejdspladser i hele landet er, at lederne i social- og sundhedssektoren har stort udbytte af et samarbejde med egne ledere og med organisationens HR-, udviklingsog arbejdsmiljøafdelinger, for at deres psykiske arbejdsmiljø prioriteres på lige fod med de øvrige medarbejderes. Lederne skal selv lære at tage deres egen trivsel lige så alvorligt som deres medarbejderes. Ledertrivsel er ikke kun ledernes egen sag. Ledergrupperne har brug for hinanden og for mulighed for at sætte tid af til hinanden. Supplement til værktøjshæfter Dette idehæfte er et supplement til BAR SoSu s fire værktøjshæfter for ledere, hvis formål er at ledere på alle niveauer kan blive i stand til at styrke deres arbejdsglæde og trivsel på jobbet. De fire hæfter er over flere år blevet brugt i praksis på arbejdspladser over hele landet. Det er summen af erfaringer herfra, som danner grundlag for det følgende. Til lederne selv og til organisationen Værktøjshæfterne og dette idehæfte er udarbejdet for at hjælpe ledere til at finde deres egen vej til trivsel og arbejdsglæde i lederrollen. Hæfterne kan også anvendes af MED-udvalg samt konsulenter i arbejdsmiljø-, HR eller udviklingsafdelinger som ønsker at styrke og udvikle ledernes psykiske arbejdsmiljø. Formålet er at give ledere og organisationer i social- og sundhedssektoren inspiration til at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø for lederne. Idehæftet sætter især fokus på metoder og tilgange hentet fra Lederens egen APV og Tag lederfrakken på. Erfaringerne med værktøjshæfterne har vist, at værktøjerne fra disse hæfter er gode startere, når arbejdet med ledernes psykiske arbejdsmiljø skal styrkes. De fire værktøjshæfter Som led i projektet Hjælp til selvhjælp for ledere har BAR Social- & Sundhed udarbejdet fire værktøjshæfter, som kan bruges af ledere i social- og sundhedssektoren i arbejdet med at styrke og udvikle deres eget psykiske arbejdsmiljø. De fire hæfter er: Tag lederfrakken på - om at udøve autoritet og finde sin personlige lederrolle. Ledercoaching - om coaching som metode og om at vælge sin egen coach. Ledere i netværk - om at etablere og udvikle netværk med andre ledere. Lederens egen APV - om at kortlægge og udvikle lederens eget psykiske arbejdsmiljø. Hæfterne kan hentes som elektroniske dokumenter på Idehæfte til ledere 3

4 Trivselspyramiden Arbejdet med ledernes trivsel kan ske på mange niveauer og gøres på mange måder. Hvor vil du starte? Hvor kan I starte sammen? Hvordan og med hvem kan ideerne blive ført ud i livet? Hvordan arbejder organisationen i øvrigt med trivsel og arbejsglæde? Læs afsnit 1, side 5 Dig selv Læs afsnit 2, side 8 Du og din leder Læs afsnit 3, side 10 Du og dine ledelseskolleger Læs afsnit 4, side 14 Du og dit ledernetværk Læs afsnit 5, side 16 De centrale aktører: HR-, udviklings- og arbejdsmiljøafdeling MED- og arbejdsmiljøorganisation Hvem kaster den første bold, der sætter arbejdet i gang? Nogle organisationer har en kultur, hvor gode initiativer startes centralt i arbejdsmiljøafdelingen, udviklingsafdelingen eller personaleafdelingen (HR). Andre steder starter processen lokalt hos den enkelte leder eller i lederteamet. Når det gælder ledernes eget psykiske arbejdsmiljø, er det vigtigt, at refleksionsprocessen og den konkrete opgave med at styrke trivsel og arbejdsglæde foregår i samarbejde med andre ledere. En udfordring i arbejdet er koordinering og samarbejde mellem travle centrale og lokale aktører. En central indsats alene får ingen effekt, hvis den ikke omsættes af de lokale ledere og omvendt. Derfor er det en god idé, at centrale aktører i arbejdsmiljøafdelinger, HR- eller udviklingsafdelinger medvirker til de første indledende skridt, og måske også når processen skal fastholdes og handlinger implementeres. Et indledende møde med fokus på treklangen mellem lederrepræsentanter og konsulenter fra arbejdsmiljø og HR/udviklingsafdeling kan blive et godt skridt på vejen. 4 Idehæfte til ledere

5 1. Hvad gør du selv? Jeg mangler tid. Der er aldrig ro til at få tænkt sig om. Hvordan kan jeg selv starte med at tage fat på mit eget psykiske arbejdsmiljø? I lederjobbet mødes du af forventninger fra din egen leder, fra dine medarbejdere og også fra brugerne af din afdeling/institution. Især som ny leder kan de mange forventninger gøre dig usikker på din lederrolle. Hvad er legitimt at gøre? Og hvor mange forventninger skal du leve op til? Det kan være nødvendigt at gå ind i dit eget refleksionsrum, når du skal overveje vigtige beslutninger i forbindelse med lederopgaven. Find dit eget refleksionsrum»det sker, at jeg vælger at booke min egen mødekalender i to timer til et møde med mig selv ved Vesterhavet. Før mente jeg, at ture ved vandet eller i skoven burde planlægges i fritiden. Men i dag har jeg tit oplevet, hvad en tur ved vandet midt på dagen kan gøre ved mit arbejdsmiljø: Når jeg vender tilbage til kontoret, oplever jeg, at arbejdet glider lettere, og at jeg kan træffe beslutningerne (også de hårde) på en anden og bedre måde.«det er godt, når du selv kommer i gang med at finde svar på spørgsmålene. Start i dag, men forsøg også at se dine udviklingsmuligheder og problemstillinger som en del af ledelseskollektivets fælles udfordring. Hanne har valgt at gøre noget ved sit arbejdsmiljø på sin helt egen måde. Hun får ro og tid til refleksion, men får også ideer til, hvordan hun løser konkrete arbejdsopgaver på bedst mulig måde. Det ser ud til, at turen væk fra kontoret åbner muligheder for at gøre noget ved lederens psykiske arbejdsmiljø og samtidig løse nogle arbejdsopgaver mere effektivt. Mange ledere vil sige, at det er umuligt for dem at gøre sådan noget. Hvad forhindrer dig i at sætte kryds i kalenderen til et møde med dig selv? Er det nogle ydre omstændigheder? Er det din egen indre hammer, der forhindrer dig i det? Hanne Frostholm, køkkenchef, Sydvestjysk Sygehus. Se mere i historiestafetten på TEMA Psykisk arbejdsmiljø Værktøj 1 Tag lederfrakken på Om hvordan du finder trivsel og glæde i jobbet som leder, og hvordan du finder din egen personlige lederrolle Bruger du tiden på det rigtige? Der er rigtig mange ting, der stjæler din tid fra det, du ville kalde den egentlige ledelsesopgave. Som alle andre vil du gerne opleve, at du leverer kvalitet i arbejdet, for arbejdsglæden hænger sammen med, at du lever op til det du selv vil kalde godt arbejde. Hvor mange opgaver skal der til, før du er tilfreds med din egen indsats? Hvilke er skal opgaver, hvilke er kan opgaver i din ledelsesopgave? Hvilke opgaver giver dig især lyst til hver dag at møde dagens udfordringer med glæde? Spørgsmålene kan du måske besvare ved at se mere konstruktivt på, hvad du egentlig bruger tiden på. Sæt et kryds i din kalender. Skriv planlægning af arbejdsopgaver, prioritering og refleksion Øvelse: Udfyld Tidsskemaet I Tidsskemaet skal du identificere tre af dine ledelsesopgaver, som giver dig positiv energi - og tre som dræner dig for energi. Herefter skal du reflektere over en række spørgsmål, som måske leder dig til en omprioritering eller uddelegering af arbejdsopgaverne. Mangler du ideer, kan du måske få inspiration fra dit lederteam eller netværk. Tidsskemaet findes i værktøjshæftet Tag lederfrakken på side Du kan hente Tag lederfrakken på på hjemmesiden. lederfrakken_paa Idehæfte til ledere 5

6 Hvad giver dig arbejdsglæde og energi? Du kan også tage udgangspunkt i din lederrolle og overveje, hvad der især bidrager til din trivsel og arbejdsglæde. Tegn dit eget mindmap. Skriv de ting ind, der giver dig energi og arbejdsglæde. Tænk videre og skab dig et overblik over det, som giver energi i jobbet: Hvordan viser det sig? Hvordan mærker du det? Hvordan ser andre det? Hvad betyder det? Osv. Skemaet kan give god inspiration, hvis du deler det med en sparringspartner eller din ledernetværksgruppe. Se mere om opgaven i Tag lederfrakken på, side Du kan hente hæftet på hjemmesiden Det viser sig ved: Betyder at: Min placering i organisationen Min faglige profil Det giver mig energi og arbejdsglæde Dine egne temaer Min lederrolle Relationen til mine medarbejdere Er en fordel fordi: Glæder mig fordi: 6 Idehæfte til ledere

7 Case: De hellige pauser og ledernetværket Det med at holde pauser har Jan Nielsen altid gjort. Det er vigtigt for ikke at blive udbrændt, pointerer han. I Jan Nielsens lægepraksis i Århus har de fastlagte pauser, hvor man skal komme. Der skal være en god grund til, at man vælger at springe en skemalagt pause over. Det er hellig tid. Jan Nielsen taler af erfaring, når han fortæller, at mangel på pauser er noget af det, der gør at mange, særligt i hans fag, bliver udbrændte. Han har på en tidligere arbejdsplads oplevet, at man ikke holdt pauser sammen og mange ofte slet ikke holdt pauser. Man hentede en kande kaffe om morgenen og sad hele dagen på sit kontor med den og sin madpakke. Pauserne er hellige Det var blandt andet denne oplevelse der gjorde, at Jan Nielsen indførte pauserne som hellig tid i sin egen praksis. Her taler man om alt mulig andet end det faglige. Det betyder noget for holdfølelsen. Det kan skride ind imellem, men der er det vigtigt, at man har opbygget en fælles kultur omkring det, så man kan holde hinanden op på at få overholdt pauseaftalerne. Det betyder noget for det kollegiale. Man lægger mærke til, om nogen har en skidt dag, og det giver en god ånd. Det skaber et rum, så man kan snakke om ting og undgå at de udvikler sig til noget større og mere alvorligt, end det måske behøver. Som leder har man selv et medansvar for at få dagligdagen til at fungere. Praktiserende læge Jan Nielsen har indført pauser som ufravigelig praksis og støtter sig i øvrigt til sit netværk af lederkolleger Netværk af kolleger Ud over det Jan Nielsen selv gør i hverdagen, har han også en fast gruppe af ledere, som han mødes med ca. hver sjette uge. De er seks i gruppen, og de bruger møderne til at tale om ledelsesproblemer og personalesager. Han kommer med flere eksempler på konkrete situationer, hvor det har været rigtig nyttigt at få noget feedback på beslutninger, han har truffet i en given situation, som han efterfølgende har haft brug for at vende med lederkollegerne. Hvis det er svært, er det vigtigt ikke at gå alene med det, men at søge støtte. Det er det råd, Jan Nielsen gerne vil give videre til andre ledere. Det betyder noget at have et godt netværk det er vigtigt. Det er ikke altid nemt at være leder. Og så bliver det bare sjovere, siger Jan Nielsen. Jan Nielsen bruger sin kalender som et værktøj til at få tid til at reflektere eller til bare at kigge ud i luften. I perioder, hvor der er travlt i klinikken, kan han have behov for at booke et par korte møder med sig selv, hvor han ikke har noget planlagt. Jeg sidder og stener den lidt, som man siger, fortæller han. Det kan give lidt ro på i de perioder, hvor der er lidt hektisk. Jan Nielsen praktiserende læge, Århus Idehæfte til ledere 7

8 2. Du og din leder Man bliver ikke en bedre leder af at træffe alle beslutninger alene. Både problemløsning og udviklingstiltag kvalificeres ved, at andre øjne kan se på din lederrolle sammen med dig. Det kan være din leder eller andre sparringspartnere Som de fleste ledere deltager du engageret i ledelsesmøder på afdelings- eller institutionsniveau. Her bliver talt drift, taget vigtige beslutninger og løst hasteopgaver. Disse mødefora er ikke nødvendigvis de steder, hvor der er tid og mulighed til opbakning og støtte i udøvelsen af lederrollen. Men det er ofte her, i din nærmeste ledelsesomegn, at du vil kunne finde en god sparringspartner. Dialog og sparring kan bringe dig ud af ensomheden i lederopgaven og skabe rum til personlig og faglig udvikling. Hvor skal blikket rettes hen? Hvem kan være din nærmeste sparringspartner på din arbejdsplads? Hvem kan det være udenfor din arbejdsplads?»det er vigtigt for mig, at jeg kan mærke deres tillid og tro på, at jeg kan løse opgaven at de har betroet mig kompetencen til at træffe beslutninger og bakket op om den beslutning, som jeg nu engang har truffet. Min dialog og sparring med mine overordnede er med til at bringe ensomheden ud af mit arbejde og skaber rum til personlig og faglig udvikling.«for Eva Christensen handler det gode arbejdsmiljø om to ting: Dels at kunne påtage sig lederskabet og dels at få råd, vejledning og supervision fra sin nærmeste leder. Hvordan kan du som chef støtte dine ledere? Er du chef, oversygeplejerske, skoleleder, områdeleder m.v. kan du være med til at etablere nye traditioner og forbedre rutiner. Det kan iværksættes, når der ansættes nye ledere, når der sker forandringer, eller når du mener, det er på tide at prioritere dine lederes trivsel og arbejdsglæde endnu mere. Har du fx taget initiativ til at gennemføre en lederapv, der peger på udfordringer for din ledergruppe, kan du introducere sparring eller coaching i ledergruppen. Det viser, at du anerkender problemstillingerne og gerne vil medvirke til at finde udviklingspunkter og ressourcer i ledergruppens arbejde. Hvis du som chef kan være med til at fremme gode relationer bl.a. mellem dine ledere, kan en gevinst være et lavere sygefravær, færre konflikter og følelsen af at være med i en helhed. Virksomheder med lavt sygefravær kendetegnes bl.a. ved at have tydelige og gennemarbejdede strategier og praktiske tilgange til at håndtere lederskab. Afdelingsleder Eva Christensen, Autismecentret, Orehoved. Se mere i historiestafetten på Når du som chef skal støtte dine ledere... Balancer mellem på den ene side at være der og støtte og på den anden side at lade lederen finde sine egne ben. Stil spørgsmål! Balancegangen er ligeså stor for dig som er leder. Kan du, vil du, tør du vise din usikkerhed for din egen leder? Vis dine ledere tillid helst så tydeligt, at det også bliver synligt for dine lederes medarbejdere. Balancer mellem at vise tillid, støtte og kontrol. Selv om du tror, at lederen kan klare det selv (og vil selv), skal du altid følge op med personlig støtte og sparring. Skab et tillidsfuldt rum, hvor lederen ikke vil opleve det som et svaghedstegn at diskutere sin lederrolle eller vise usikkerhed overfor nye opgaver. Aftal med lederne hvilke temaer, der kan være gode og relevante at bringe på banen sammen med dig. Tal med lederen om hans/hendes egne kompetencer - er det rette med i rygsækken, eller er der evt. brug for efteruddannelse? Medvirk til at lederne ikke kommer til at individualisere problemstillingerne. Aftal derfor hvordan du kan give ledergruppen sparring og afsæt tid til det. Giv mulighed for at lederne kan komme til dig og få individuel sparring, når de står med uforudsete udfordringer. Hav altid i baghovedet hvordan jeres samtaler kan fremme ledernes psykiske arbejdsmiljø. 8 Idehæfte til ledere

9 Coaching mellem chef og leder Ledercoaching kan være en god idé, hvis du har brug for at reflektere over eller blive udfordret på din ledelse og din lederrolle. Måske i forandringsprocesser, eller fordi du trænger til nye perspektiver. Som leder kan du med fordel bruge en coach, når du har brug for et refleksionsrum, når du savner en fortrolig samtalepartner på din arbejdsplads, eller når du gerne vil udfordres i din prioritering af ledelsesrollen. Er du alene leder uden noget eksternt netværk, kan coaching være en god støtte i lederjobbet. Forbered dig Hvis din sparringspartner skal være en coach, er det vigtigt at overveje, hvordan coaching kan bidrage til dit psykiske arbejdsmiljø. Hvad er dit mål med coachingen? Hvad har du tid til? Hvad har du af ressourcer? Vær realistisk Hvad er dine fokusområder dine udfordringer, behov og ønsker? Hvad vil du have på dagsordenen? Forbered dig til hvert møde og vær aktiv Hvad vil du arbejde videre med? Hvad vil du gøre/ændre? Hvad er den fremadrettede handling? Hvis du selv skal give coaching Lederkasketten kan stå i vejen Lederkasketterne kan i visse tilfælde komme i vejen for en god coaching mellem chef og leder. Derfor kan det i perioder fremme udviklingen af lederens psykiske arbejdsmiljø at benytte en coach, som kommer uden for jeres egen kreds. Det kan være en intern coach stillet til rådighed fx fra personaleafdelingen, eller det kan være en ekstern coach. Nogle emner er ikke egnede til coaching mellem chef og leder. Det kan være emner, der i for høj grad berører balancen mellem arbejdsliv og privatliv, det kan fx være emner, der normalt vil bringes på banen i samtaler om sygefravær eller uoverensstemmelser med andre ledere.»det er vigtigt at tale med folk udefra, der ikke kender vores daglige arbejde og ikke er involveret i samme målgruppe, for en ekstern spørger en hel masse uden at være indforstået en ekstern har ikke de filtre for øjnene, som vi, der sidder her til dagligt, har.«ledende fysioterapeut Hanne Brusgaard Petersen, tidligere Nordjyllands Amt nu leder i Aalborg kommune. Læs mere på Hvis du selv skal udøve coaching over for dine ledere eller medarbejdere, kræver det, at du har en uddannelse i det. Coaching kræver en teoretisk og praktisk baggrund for at lykkes. Forventningsaftale mellem chef og leder Som chef har du ansvar for, at der er klare rammer og velafklarede gensidige forventninger i forbindelse med sparring og coaching med dine ledere. Planlæg sammen rammer og rutiner for samtaler/sparring og feedback omkring lederopgaver og nye perspektiver på lederrollen. Planlæg rutiner for sparring når det går godt, så er det nemmere for lederen at bede om hjælp, når der er problemer. Det er godt, hvis rutinen starter, når relationen er ny, så kan I sammen skabe et rum af tillid og tryghed. Husk I er rollemodeller god dialog mellem ledere gør også medarbejdere mere trygge. Find ud af, hvor jeres kompetenceområder og ansvarsområder krydser. Hvor er skillelinjerne? Tag gerne udgangspunkt i et par konkrete eksempler, hvor der kan være tvivl. Idehæfte til ledere 9

10 3. Lederkolleger i organisationen Dine lederkolleger har ofte de samme udfordringer og dilemmaer, som du selv har. Gå sammen om at styrke det psykiske arbejdsmiljø - fx med en lederapv Ny eller eksisterende gruppe? Hvad enten jeres fælles ledermøder er hurtige, effektive og driftsorienterede eller kaffemøder, der holdes med ujævne intervaller, er det vigtigt at mødes med en dagsorden, der handler om jeres trivsel og arbejdsglæde - en eller flere gange om året. På de møder kan I arbejde med fælles opgaver, der sætter refleksion i gang og konstruktivt varme op til gennemførsel af en fælles APV for ledergruppen. Den ledergruppe, hvor I kan samarbejde om emnet, vil naturligt være den ledergruppe, hvor I fx har samme chef. Er det ikke tilfældet, må du overveje, hvordan du kan være med til at etablere et naturligt lederforum, hvor I sammen kan arbejde med jeres fælles psykiske arbejdsmiljø. Det kan være en gruppe af lederkolleger, der arbejder med samme målsætning og som svinger godt sammen. For mange ledergrupper er tanken om at beskæftige sig med eget psykiske arbejdsmiljø ny. I kan have en oplevelse af, at I har vigtigere ting at beskæftige jer med. Men al erfaring siger, at jo bedre I trives jo bedre trives også jeres medarbejdere. Et fælles reflektionsrum vil give jer en større gensidig forståelse for hinandens indsatser. Det kan betyde, at I faktisk også bliver bedre til at gennemføre jeres lederopgaver i hverdagen. Et forslag til forløb Ledergruppen fastlægger datoer for to årlige møder med fokus på jeres egen trivsel og arbejdsglæde. 1. møde: Refleksion og afklaring. Reflekter over de forhold, som har betydning for jeres eget psykiske arbejdsmiljø. I kan fx gøre det to og to som Walk and Talk med inspiration fra skemaet på næste side. På dette møde skal I også vælge hvilken APV-metode, I vil benytte - fx en struktureret metode eller en mere åben, anerkendende metode. 2. møde: LederAPV. På dette møde gennemfører I sammen en APV med udgangspunkt i jeres individuelle forberedelse og den metode, I har valgt. Mødet skal resultere i en konkret prioritering og handlingsplan for hver af jer. Følgende møder: Temaer og opfølgning. På de følgende møder i gruppen kan I vælge specifikke temaer. På side 11 er der skitseret to mulige temaer om hhv. din personlige vinkel på lederrollen og balancen mellem arbejds- og privatliv. I bør også følge op på leder APV en en gang om året og arbejde videre med jeres handlingsplaner. Se flere ideer til dagsorden, øvelser og proces på LederAPV: Et effektivt værktøj TEMA Psykisk arbejdsmiljø En lederapv kan være en øjenåbner både for ledere, lederes leder og hele organisationen. De handlingsplaner, som processen munder ud i, kan sætte gang i hele organisationen og medvirke til at styrke samarbejdet mellem linje- og arbejdsmiljøorganisation. Samtidig kan APV en medvirke til både at udvikle din lederrolle og styrke dit psykiske arbejdsmiljø. Skemametoden, som tager udgangspunkt i en systematisk kortlægning af de vigtigste faktorer i arbejdsmiljøet, og Trivselshjulet, som er en anerkendende metode med fokus på at klarlægge positive og negative forhold i det psykiske arbejdsmiljø. Værktøj 4 Lederens egen APV Om hvordan du som leder kan bruge leder-apv til at kortlægge og styrke din personlige trivsel og arbejdsglæde Ledergruppen er et godt sted at forankre processen omkring lederapv. En lederapv kan udarbejdes på mange måder. I værktøjshæftet Lederens egen APV kan I finde konkrete anvisninger på to forskellige metoder: Hæftet Lederens egen APV kan hentes på hjemmesiden Skemaer til brug for de to APV-metoder kan hentes på 10 Idehæfte til ledere

11 Interviewtemaer til Walk and Talk I fordeler jer i makkerpar. Fordel nedenstående temaer mellem jer, fx 1-2 temaer pr. makkerpar. Vælg at arbejde med de temaer, der giver mening for jeres lederjob. Sæt ca min. af til interviewene. Dvs min. taletid til hver, hvor jeres makker understøtter med nysgerrige spørgsmål. Interviewtemaer: Hvad påvirker dit psykiske arbejdsmiljø din glæde ved dit job som leder? Tænk på politikerne, embedsmænd og direktion: Kender du til deres formulering af overordnede mål og rammer? Hvor klart er de formuleret? Hvordan er disse mål og rammer med til at bestemme målsætninger, som din nære organisation skal leve op til? Hvordan er de med til at styre rammerne for kvaliteten af det faglige arbejde og ressourcerne? Hvordan er dine muligheder for at påvirke rammerne? Hvor fri oplever du dig i udfyldelse af mål og rammer? Tænk på dine relationer til nærmeste ledelse i forvaltning, center el. lign.: På hvilken måde får du støtte og opbakning? På hvilken måde stilles der ressourcer til rådighed for din udvikling som leder? Hvor klar er ansvarsfordelingen mellem de opgaver du skal løse, og de opgaver din nærmeste ledelse skal løse? Kan du leve op til kravene? Vil du? Tænk på de relationer du har til ledere på samme niveau i afdelingen/institutionen: Hvor gode er I til udveksling af erfaringer? Hvor gode er I til at yde hinanden kollegial sparring eller coaching? Hvilken type opgaver løser I sammen? Hvordan kan I støtte hinanden i at arbejde med at udvikle jeres psykiske arbejdsmiljø Er der typer af opgaver du nødigt involverer gruppen i? Er du åben og tryg i gruppen? Eller føler du dig udelukket og isoleret? Tænk på din egen arbejdsplads, din rolle som leder i afdelingen/ institutionen: Hvordan er dit eget råderum (tid og ressourcer) i forhold til at kunne udvikle dine lederkvalifikationer? Hvordan er dine muligheder for at finde en balance mellem at være personaleleder, faglig leder og administrator? Føler du dig somme tider isoleret i din rolle som leder? Tænk på dine relationer til dit personale: Hvad kendetegner jeres samarbejde? Hvordan vil du beskrive din lederrolle? Hvordan tror du, dit personale vil beskrive deres relationer? Tænk på brugerne, patienterne, klienterne, borgerne, børnene, de unge, de pårørende: Hvordan oplever du, at du som leder af arbejdspladsen lever op til deres forventninger og behov? Hvilke slags udfordringer giver brugergruppen dig som leder? Hvilke vanskeligheder? Hvilke glæder? Idehæfte til ledere 11

12 Temaer til møder i ledergruppen Tema 1: Din personlige vinkel på lederrollen Brug et møde i ledergruppen på at beskrive og undersøge jeres personlige vinkel på lederrollen. I kan finde inspiration til opgaven i værktøjshæftet Tag lederfrakken på. Find hæftet på: tag_lederfrakken_paa Prøv sammen at finde de metaforer, der passer til jeres lederrolle, hver især. Håndbold-coachen? Landhusmoderen? Jongløren? Gartneren? Eller...? Interview hinanden om følgende spørgsmål: Hvad kendetegner din lederrolle? Hvordan har lederrollen indflydelse på, hvordan du tackler forandringer, udfordringer og modstand? Hvad kan du via din lederrolle tilbyde dine medarbejdere? Dine lederkolleger? Din organisation? Hvilke muligheder medfører din personlige lederrolle? Hvilke udfordringer/trusler? Hvordan vil du gøre din rolle synlig for omgivelserne? Hvad understøtter rollen? Hvad vil du gerne have mere eller mindre af? Tema 2: Balancegangen i dit arbejdsliv Som ledere har I brug for at bruge energi på både arbejdsliv, familieliv og eget liv - men der kan være en ubalance mellem de tre livscirkler. Brug et møde i ledergruppen på at reflektere over denne balancegang, og interview hinanden for at finde ud af om balancen passer jer eller I kunne tænke jer en forandring? Tegn og reflekter hver især over jeres tre livscirkler. Hvor meget fylder de hver især i dit liv lige nu? Hvor meget fylder dit job i ferier og på fridage? Har du nogle principper på området? Hvordan styrer du omfanget af dine arbejdsopgaver? Har du rammer for arbejdsmæssig brug af s og mobiltelefon uden for arbejdstid? Er du tilfreds med balancen mellem arbejdsliv og privatliv, eller er der noget, du kunne tænke dig at ændre på? Hvad eller hvem vil evt. kunne hjælpe dig til en bedre balance? Hvordan vil du gerne have, at cirklerne fordeler sig om 5 år? Hvad skal der til for, at det lykkes? Dit arbejdsliv Som leder og som fagprofessionel Dit Liv i og med familien og jeres fælles venner Dit eget Liv, hvor du er alene eller sammen med dine venner Billedet af livscirklerne kan fx se sådan ud. Hvordan ser dine egne ud? 12 Idehæfte til ledere

13 Case: Fra lederapv til coachuddannelse Per Jensen, der er sekretariatsleder i Ældre- og Handicapforvaltningen i Gandrup ville gerne sætte fokus på ledernes psykiske arbejdsmiljø. Inspireret af BAR SoSu s værktøjer for ledere ønskede han at arbejde med en lederapv. En organisationsændring satte arbejdet i bero og i stedet tog han initiativ til at starte fire nye netværksgrupper, som stadig kører og fungerer rigtig godt. Det er vigtigt for lederne at have et forum, hvor de kan dele erfaringer, udfordre deres egen lederrolle og teste beslutninger i trygge rammer. I Gandrup i Nordjylland blev lederapv starten på en proces, hvor alle ledere skal uddannes i coaching. Det betyder ifølge Per Jensen meget for lederne at have et forum, hvor man kan dele erfaringer og problemstillinger med andre ligesindede, men også et forum, hvor man kan udfordre sin egen lederrolle og teste beslutninger eller problematikker i trygge rammer. Pejlemærker omsat til APV I ældreområde Nord afholdt man to temadage med fokus på ledelse. Disse endte med, at der blev nedfældet nogle kulturog værdipejlemærker. En lille gruppe fik derefter som opgave at få pejlemærkerne omsat til APV. Arbejdet med APV en har dog siden hen ændret karakter. En forelæggelse for ledelsen endte ud i en beslutning om, at alle ledere skulle igennem en coachuddannelse. To af lederne i området har allerede fået en sådan coachuddannelse og erfaringerne herfra har været positive. Der er enighed blandt lederne og den øverste leder om at det at sætte fokus på proces og udvikling for lederne giver højere grad af involvering og mulighed for mere støtte, både i forhold til ledelsesopgaver og i forhold til hinanden. Ledermøder om proces og dialog I praksis er der planlagt ledermøder hver 14. dag, hvor indholdet ifølge aftale med den øverste leder er proces og dialog og ikke drift. Dette understøtter arbejdet med at skabe et positivt arbejdsmiljø for lederne, og der er gjort meget ud af at de værdier, der blev nedfældet i forbindelse med forberedelserne til lederapv-arbejdet er blevet ført videre ind i coachuddannelsen og ledermøderne. Det har været afgørende for at holde arbejdet i gang og gejsten oppe, at den øverste leder har været indstillet på at holde fokus på proces og mindre på drift. Desuden har han været opmærksom på, at lederne selv skal mere på banen i forhold til at sætte dagsordenen. Det skaber involvering og giver lyst til og mod på at arbejde med en konstant udvikling af det gode arbejdsmiljø for lederne. Som Per siger: Kollegerne gider ikke flere skemaer, de vil have dialog. Per Jensen sekretariatsleder i Ældre- og Handicapforvaltningen i Gandrup Idehæfte til ledere 13

14 4. Du og dit ledernetværk Ledernetværk med deltagere fra andre organisationer er et alternativ til den interne ledergruppe. Netværk kan give ny inspiration og nye vinkler på dit arbejdsmiljø Et ledernetværk kan være med til at fremme din egen trivsel og støtte dig i de udfordringer, du møder - fx din relation til medarbejderne, nye organisationsstrukturer, samarbejde med ledelseskolleger, forholdet til din egen ledelse, udvikling af din lederrolle osv. Det kan også være stedet, hvor du kan finde sparringspartnere til arbejdet med en lederapv. En lederapv adskiller sig principielt ikke fra den APV, der gennemføres systematisk og med faste mellemrum på arbejdspladsen. LederAPV en tager blot højde for de særlige opgaver, der er at finde i ledelsesopgaven, og de særlige rammer der kan være omkring arbejdsfunktionen. LederAPV på tværs Et ledernetværk kan bruges til at udveksle erfaringer om din egen lederapv, hvis du ikke har en leder kollegagruppe i din egen organisation. I netværket kan I udarbejde individuelle lederapv er, og give hinanden ideer og sparring til, hvordan I kommer videre med arbejdet i din/jeres organisations arbejdsmiljøafdeling el. lign. Etablering af netværk Du kan tage initiativ til at samle et netværk. Netværket kan fx være forskellige ledere i kommunen, ledere du har mødt på et kursus el. lign. Tag kontakt til gruppen og foreslå et indledende møde. For at lykkes skal et netværk opfylde en række grundlæggende betingelser. Netværket skal bl.a.: Være nødvendigt for alle deltagere. Kunne give alle et personligt udbytte. Have en målsætning, der tilfredsstiller både den enkelte og hele netværksgruppen. Et forslag til et forløb Uanset hvorfra initiativet til ledernetværket kommer, er det vigtigt at få struktur og retning på møderne. I skal holde et fagligt fokus og have et fagligt udbytte, hvis netværket skal trives. Har du ikke en kollegial ledergruppe kan et netværk være din støtte i dit arbejde med dit psykiske arbejdsmiljø. Netværk på tværs af arbejdspladser og professioner kan generere ideer til egen ledelses- og organisationsudvikling, ikke mindst når forskellighed mødes. 1. møde: Præsentation og afklaring. Få klarhed over fælles mål og fælles interesser i netværket og lav klare aftaler om roller, ansvar og mødefrekvens. Tryghed er vigtigt i et netværk, derfor skal der også arbejdes med at lære hinanden at kende med udgangspunkt i jeres lederroller og arbejdslivsbalancer. Gennemfør fx Det korte møde der er gensidige interviews, hvor I bruger dialogkort til at komme videre i processen - se næste side. Dialogkortene kan også medvirke til at danne grundlag for, hvilke temaer netværket kan og vil samarbejde om fremover. Følgende møder: Temaer og opfølgning. På de følgende møder i gruppen kan I vælge specifikke temaer. På side 10 er der skitseret to mulige temaer om hhv. din personlige vinkel på lederrollen og balancen mellem arbejds- og privatliv. I kan også udarbejde lederapv. Det er en god idé at afslutte alle møder med en evaluering, hvor I sammen sætter ord på, hvad der fungerede godt, hvad der fungerede mindre godt, og hvad der skal gøres anderledes næste gang.»jeg oplever det meget positivt at deltage, da jeg får set andre verdner og tilgange til ledelse, og jeg oplever at kunne tale mere frit om mere personlige overvejelser ift. ledelse, da gruppen ikke er en del af min hverdag. Netværket bidrager på den måde positivt til mit psykiske arbejdsmiljø ved at stille kritiske spørgsmål direkte til min lederrolle, og samtidig hjælper det mig til at anerkende de gode erfaringer, jeg har gjort mig.«ledende terapeut Lone Lundager, Regionshospitalet Holstebro. Læs mere på 14 Idehæfte til ledere

15 Øvelse: Det korte møde - Gensidige interviews Denne øvelse er baseret på de 16 dialogkort, som er udarbejdet af BAR SoSu. Kortene kan hentes på hjemmesiden Dialogkortene er tænkt som inspiration. I kan selv lave flere kort med andre spørgsmål og problemstillinger, som er relevante for jeres arbejdssituation. Arbejdet med dialogkortene tager ca. 15 min. Øvelsen kan bruges til erfaringsdeling og forventningsafstemning og kan anvendes i både små og store grupper. Start med at introducere øvelsen. Alle deltagere får et dialogkort i hånden. Man fordeler sig i makkerpar (A/B) gerne så man kender mindst muligt til makkeren. Derefter går de korte interviews i gang. A interviewer B, som svarer kort. B interviewer dernæst A, ud fra det spørgsmål B har i hånden. Selv om det skal være kort, må der gerne stilles uddybende spørgsmål. Brug ca. 1 min. til hver. Tovholder/ordstyrer siger til, når der er gået 2 min. (ringer fx med en klokke, hvis der er mange, der skal råbes op). Derefter bytter man dialogkort, og finder sig en ny makker, og gentager proceduren gentag evt. en tredje gang. Der skal ikke foregå en egentlig opsamling på, hvad der er blevet talt om. Tovholderen spørger til oplevelsen med at dele erfaringer, og hvordan øvelsen evt. kan genbruges andre steder. Spørg også til om der var nogle emner, det kunne være vigtigt at sætte fokus på ved et af de kommende møder. Der er som regel en livlig summen af stemmer under denne øvelse. Der skal være plads, så man kan sprede sig i lokalet, men alle bliver i lokalet. Øvelsen udføres helst stående. Så snart nogen sætter sig ned, kan spontaniteten forsvinde og øvelsen bliver for langtrukken. Idehæfte til ledere 15

16 5. Du og de centrale aktører Arbejdet med dit psykiske arbejdsmiljø foregår bedst i samspil og samarbejde med de centrale aktører i organisationen: HR-, udviklings- og arbejdsmiljøafdeling samt MED-udvalg og arbejdsmiljøorganisation En del ledere har et ønske om, at initiativer til bedre trivsel for ledere iværksættes centralt i organisationen. Historie og virksomhedskultur er ofte afgørende for, hvilke aktører, der er igangsættere, og hvordan emnet trivsel og arbejdsglæde gribes an. Det optimale vil være et samarbejde mellem de forskellige aktører, sådan at trivselsundersøgelser, leder- APV og udviklingsplaner supplerer hinanden og ikke konkurrerer om energi og tid. Både kommuners og regioners centrale aktører kan have en vigtig rolle med at sætte arbejdet med ledertrivsel ledernes psykiske arbejdsmiljø - i gang. Arbejdet kan have den sidegevinst at kommunikation og samarbejde mellem arbejdsmiljøafdeling, HR- og udviklingsafdeling fremmes. Jobs, der kun er få af på en arbejdsplads, bliver synlige i en kortlægning af arbejdsmiljøet. Det er nødvendigt for, at man kan være sikker på, at alle problemer identificeres og ikke forsvinder i mængden eller statistikken. På den anden side kan målgruppen som her lederne også opleve sig sårbare og for synlige, når resultatet af en lederapv tages op i MED-udvalg eller arbejdsmiljøudvalg. Derfor er det vigtigt at finde en god procedure for, hvordan lederapv kan føre til handling i organisationen. Det skal afklares, hvilke aktører, der kan støtte lederne i de spørgsmål, hvor de ikke selv har mulighederne for at løfte problemerne, og hvor det er formålstjenligt at kollektivisere problemstillingerne. Hvad er organisationen parat til? Det er i første omgang lederne selv, der mærker hvad virksomhedskulturen er parat til, og hvordan de kan forvente, at der bliver taget hånd om deres psykiske arbejdsmiljø. Er der vanskeligheder, kan det være nødvendigt at få hjælp fra en ekstern konsulent for at få dialogen omkring dette emne i gang. Stil jer selv spørgsmålene i ledergruppen: Hvordan tror vi vores egne ledere reagerer på vores ønske om at iværksætte en lederapv? Hvordan tror vi konsulenter i arbejdsmiljøafdelingen vil reagere på ønsket om en lederapv? Hvilke tanker tror vi egne ledere og konsulenter har om vores psykiske arbejdsmiljø? Hvordan tager vores arbejdsplads hånd om nye ledere? Hvad forventer organisationen af lederrollen? Hvilke ønsker har vi selv til en APV-procedure med lederne som målgruppe? Hvilke behov har vi for hjælp til at gennemføre processen derefter? Hvad kan vi selv gøre? Jeres besvarelser af spørgsmålene giver et fingerpeg om, hvorvidt APV-processen kan startes centralt eller decentralt. Er I mange ledere på samme niveau, kan det måske være en fordel at vælge en person fra jeres midte, der har særlig erfaring med rollen som arbejdsmiljøleder. Vedkommende kan så i samarbejde med arbejdsmiljøafdelingen få sparring på en god proces og ideer til, hvordan resultaterne bringes videre til MED-udvalg. Dilemmaer og opmærksomhedspunkter At udstille sig selv. Nogle ledere tøver med at bringe deres eget psykiske arbejdsmiljø på banen i fora, hvor medarbejderne er til stede. Hvordan kan de centrale aktører bidrage til at skabe trygge rammer for ledernes arbejde med deres egen trivsel og arbejdsglæde? Er en lederapv nødvendig? Ledelse er en særlig arbejdsopgave, som har særlige konsekvenser for lederens egne arbejdsvilkår og psykiske arbejdsmiljø. Derfor kan en leder-apv være et nyttigt redskab - men det er ikke den eneste måde at arbejde systematisk med lederens trivsel og arbejdsglæde. MED-udvalg/arbejdsmiljøudvalg? Det er ikke altid indlysende, hvor arbejdet med ledernes psykiske arbejdsmiljø skal forankres. Men indsatsen bliver mest effektiv, hvis organisationen har en samlet holdning og træffer et klart valg. 16 Idehæfte til ledere

17 Case: Fælles rum i coachinggruppen Charlotte Andreasen, der er udviklingskonsulent på Glostrup Hospital, fik ideen til at starte et forløb med en gruppe af vicechefjordemødre for at forbedre ledernes arbejdsmiljø. Gruppen bestod af fire ledere. En af lederne var en del af en coachinggruppe, og de andre i gruppen havde et ønske om at starte i en lignende gruppe. Da det var en ret nyetableret ledergruppe vurderede Chalotte, at de ville få mere ud af at mødes som gruppe, end af at starte i et coachingforløb med andre ledere. På den måde ville de få mulighed for at styrke deres interne forhold og blive samlet og dannet som gruppe. Det skulle vise sig at være en succes. Fortrolighed og klare spilleregler To af lederne i gruppen var helt nye i lederrollen og ingen af dem havde arbejdet sammen i længere tid. Derfor var et vigtigt fundament at skabe tillid og fortrolighed i gruppen. Første møde blev brugt til at tale om spilleregler for forløbet. Disse spørgsmål blev vendt og diskuteret: Hvad kan I være bekymrede for? Hvad ønsker I at få ud af forløbet? Hvordan undgår vi at nogen føler, de skal udlevere sig selv som ledere? Fortroligheden blev hurtigt opbygget og der var aftalt klare spilleregler for, hvordan man skulle tale sammen. Mødernes form blev aftalt til 1½-2 timer med en måneds mellemrum og blev til ti møder over et år. På hvert møde deltog Charlotte som facilitator. Hun forberedte en række emner til hvert møde og indledte med et kort oplæg til diskussion hver gang. Emnerne var blandt andet anerkendende ledelse, forandringsledelse og coaching. Det blev en gruppe, hvor lederne kunne mødes og snakke om ledelse og deres lederrolle; reflektere over hvad der skete og hvordan de opfattede forskellige situationer, fx: Hvorfor reagerede de, som de gjorde i en given situation? Men også mere eksistentielle spørgsmål blev taget op i gruppen. Som, hvad er vigtigt i dit arbejdsliv? Hvilke værdier er vigtige for dig som leder? Hvad er vigtigt i dit liv, så du også kan være leder? På Glostrup Hospital har man gode erfaringer med at samle en gruppe ledere i en coachinggruppe. Processen har styrket det interne sammenhold og givet deltagerne et fælles rum for reflektion og læring. Charlotte erfarede, at det gav meget, at det var en ledergruppe, der også skulle fungere sammen i praksis i hverdagen. Fordelen ved dette var, at de kunne gå ud og tale om det de havde drøftet til møderne og komme tættere på deres praksis. Der skete også noget mellem møderne, fordi de var sammen hver dag og havde en fælles referenceramme. Det gav en rigtig god sammenhængskraft. Behov for at mødes En af grundene til, at det blev et så positivt forløb med en vedvarende energi og lyst til at mødes var, at ledergruppen havde behovet. I en anden gruppe, hvor lederne kendte hinanden rigtig godt fra starten, havde historien måske været en anden. Charlottes rolle som facilitator er at give input, men ikke undervise. Lederne skal have mulighed for at diskutere, men de skal holdes fast i ikke at tale drift. Charlotte ser det som en skelnen mellem opgaver og proces. Ledere taler meget om drift - altså hvordan de løser de konkrete opgaver, der fylder det meste af deres hverdag, siger hun. Men der er også andet, man skal øve sig i at tale om. Hvordan samarbejdet og kommunikationen fungerer, for eksempel, og hvordan de som ledere påvirker processerne. Charlotte Andreasen udviklingskonsulent på Glostrup Hospital Idehæfte til ledere 17

18 Case: LederAPV i praksis I august 2008 forelå resultaterne af en kvalitativ undersøgelse af det psykiske arbejdsmiljø for skole- og daginstitutionslederne i Københavns Kommune. Rapporten viste, at der var massive problemer med ledernes arbejdsmiljø. I kølvandet på rapporten blev arbejdet med lederapv i efteråret 2008 sat i gang af Børne- og Ungdomsforvaltningen i samarbejde med de faglige organisationer. Der blev nedsat en arbejdsgruppe bestående af 2 HR-konsulenter fra forvaltningen samt repræsentanter og arbejdsmiljømedarbejdere fra de faglige organisationer, LFS, BUPL Hovedstaden og KS. Det var en vigtig del af processen at få afklaret, hvad man forstod ved en APV, og særligt en APV for ledere, hvordan den adskiller sig fra eller ligner en trivselsundersøgelse og om de to ting kan smelte sammen. For de faglige organisationer var det vigtigt at få defineret lederapv en som en proces, der blev sat i gang, og at det vigtige i processen er at få udarbejdet handlingsplaner for, hvordan man på længere sigt ønsker at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø for lederne. Et tydeligt behov for at handle Det var helt entydigt for alle parter, at der var et behov for at gøre noget på baggrund af den foreliggende rapport, og denne fælles forståelse har, ifølge Katrine Toft Mikkelsen fra BUPL, haft afgørende betydning for at samarbejdet om leder- APV kunne igangsættes og fortsat eksisterer. Der blev i arbejdsgruppen udarbejdet et spørgeskema, der blev sendt ud til lederne i kommunen. Skemaet indeholdt spørgsmål om ledernes psykiske arbejdsmiljø samt nogle enkelte trivselsspørgsmål. Skemaet er blevet behandlet af et analysefirma, der har udarbejdet distriktsvise rapporter og sendt disse tilbage til de enkelte distrikter til det videre arbejde. Katrine Toft Mikkelsen, BUPL Københavns Kommune startede i 2008 en proces med lederapv i Børne- og Ungdomsforvaltningen. Erfaringerne viser, at samarbejdet med de faglige organisationer sammen med en tydelig central forankring og opbakning er afgørende for at processen giver resultater. Svarprocenten på skemaerne har været god, men der er endnu ikke kommet nogle tilbagemeldinger på, om der er lavet handleplaner og om APV en dermed bliver brugt. Oprindeligt var tanken, at processen skulle være understøttet af lokale tovholdere via arbejdsmiljøkonsulenter i kommunen, men pga. nedskæringer i Københavns Kommune er de ikke længere til stede i APV-arbejdet, hvilket har været med til at vanskeliggøre processen. Pointen er, ifølge Katrine Toft Mikkelsen, at den forankring der skal være hele vejen op gennem organisationen er af afgørende betydning for, at arbejdet med lederapv kan fungere succesfuldt. Det er meningen, at lederapv en skal gentages hvert 3. år, som den almindelige APV, og kun første gang skal arbejdet være støttet direkte fra centralt hold. Samarbejdet mellem de faglige organisationer og forvaltningen har spillet en væsentlig rolle. Katrine Toft Mikkelsen omtaler den centrale forankring som meget vigtig, da de problemer med det psykiske arbejdsmiljø, der måtte vise sig at være i arbejdet med APV en, ellers ikke kan sendes videre i de dele af organisationen, hvor de kan løses. Katrine Toft Mikkelsen betragter den foreløbige proces som lærerig og spændende. Hun oplever at være blevet klogere på, hvad en lederapv er og kan bruges til. Hun understreger dog, at det til tider har været frustrerende at være en del af arbejdsgruppen, og at samarbejdet i gruppen til tider har været svært. Det har været en stor opgave for de faglige organisationer at få afklaret, hvilken rolle direktionen i forvaltningen spillede i arbejdet og forvirrende, om det var direktionen eller HR-konsulenterne, der havde mandat til at træffe beslutninger. Hun fremhæver derfor betydningen af rolleafklaring som en væsentlig erfaring fra processen i arbejdsgruppen. Det er vigtigt at blive enige om, hvad en lederapv kan og nå til en fælles forståelse af at det er et godt værktøj til at arbejde med de problemer, der eksisterer. Denne fælles forståelse spiller en vigtig rolle i forhold til den formidling, der er i en opstartsfase skal ske i forhold til de enkelte ledere, der skal have gavn af værktøjet og ikke opleve det som en belastning i en i forvejen presset hverdag. 18 Idehæfte til ledere

19 Idehæfte til ledere 19

20 Trivsel i lederrollen Dette idehæfte er et supplement til BAR Social & Sundheds fire værktøjshæfter for ledere, hvis formål er at ledere på alle niveauer kan blive i stand til at styrke deres arbejdsglæde og trivsel på jobbet. De fire hæfter er over flere år blevet brugt i praksis på arbejdspladser over hele landet. Det er summen af erfaringer herfra, som danner grundlag for det idehæftet. Værktøjshæfterne og dette idehæfte er udarbejdet for at hjælpe ledere til at finde deres egen vej til trivsel og arbejdsglæde i lederrollen. Fire værktøjshæfter De fire værktøjshæfter kan bruges af ledere, arbejdsmiljøorganisation og MED-udvalg i social- og sundhedssektoren i arbejdet med at styrke og udvikle ledernes psykiske arbejdsmiljø. Hæfterne er: Lederens egen APV - om at kortlægge og udvikle lederens eget psykiske arbejdsmiljø. Tag lederfrakken på - om at udøve autoritet og finde sin personlige lederrolle. Ledere i netværk - om at etablere og udvikle netværk med andre ledere. Ledercoaching - om coaching som metode og om at vælge sin egen coach. Du kan hente hæfterne i Arbejdsmiljøbutikken, eller hente dem elektronisk på hjemmesiden Arbejdsgivere og arbejdstagere inden for social- og sundhedsområdet samarbejder om initiativer til at skabe et bedre arbejdsmiljø både fysisk og psykisk. Samarbejdet tager udgangspunkt i arbejdsmiljøloven og er formaliseret i Branchearbejdsmiljørådet Social & Sundhed. Branchearbejdsmiljørådet kortlægger branchens særlige arbejdsmiljøproblemer og hjælper arbejdspladserne med at løse dem ved bl.a. at udarbejde informations- og vejledningsmateriale, at holde temamøder samt at udvikle arbejdsmiljøkurser. I Branchearbejdsmiljørådet Social & Sundhed deltager repræsentanter for KL, Danske Regioner, AC, Kost & Ernæringsforbundet, Dansk Sygeplejeråd, Danske Fysioterapeuter, BUPL, FOA - Fag og Arbejde, Socialpædagogerne, 3F og de øvrige sundhedsorganisationer i FTF. Varenummer Køb dette hæfte i Prisen er 35 kr. Yderligere information om arbejdsmiljø i den offentlige og finansielle sektor på 20 Idehæfte til ledere

Gode ledere har et godt arbejdsmiljø

Gode ledere har et godt arbejdsmiljø Gode ledere har et godt arbejdsmiljø Introduktion til fire værktøjshæfter om større trivsel og arbejdsglæde for ledere Værktøj for ledere 1 Projekt Hjælp til selvhjælp Dette hæfte er et led i projektet

Læs mere

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen

Styrkespillet. Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet 1 TEMA Psykisk arbejdsmiljø Styrkespillet Et udviklingsværktøj til arbejdspladsen Styrkespillet er et enkelt kortspil, som kan bruges på alle typer af arbejdspladser til at udvikle kulturen,

Læs mere

Guide til forflytningsvejlederen

Guide til forflytningsvejlederen Guide til forflytningsvejlederen Træk, skub eller rul Brug hjælpemidler Lad borgerne bruge deres egne ressourcer Indhold Du skal vejlede og påvirke holdninger side 3 Undgå ekspertrollen side 4 Sæt forflytning

Læs mere

Spørgeskema til leder-apv

Spørgeskema til leder-apv Kære leder Du sidder her med Børne- og Ungdomsforvaltningens leder-apv, der ved hjælp af nedenstående spørgeskema til institutions- og skoleledere kortlægger ledernes psykiske arbejdsmiljø. Det er KUN

Læs mere

Lederens egen APV. Værktøj 4. Om hvordan du som leder kan bruge leder-apv til at kortlægge og styrke din personlige trivsel og arbejdsglæde

Lederens egen APV. Værktøj 4. Om hvordan du som leder kan bruge leder-apv til at kortlægge og styrke din personlige trivsel og arbejdsglæde TEMA Psykisk arbejdsmiljø Værktøj 4 Lederens egen APV Om hvordan du som leder kan bruge leder-apv til at kortlægge og styrke din personlige trivsel og arbejdsglæde INDHOLD Lederens egen APV 3 Se på dig

Læs mere

Det vi skal gøre, og det vi kan gøre

Det vi skal gøre, og det vi kan gøre TEMA Stress Værktøj 2 Det vi skal gøre, og det vi kan gøre Hvis der er tid og overskud 1 Indhold Introduktion Formålet med dette værktøj Prioritering af tiden Kerneydelserne og det ekstra Kerneydelserne

Læs mere

TEMA Psykisk arbejdsmiljø. Anerkendende APV. Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress!

TEMA Psykisk arbejdsmiljø. Anerkendende APV. Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! TEMA Psykisk arbejdsmiljø Anerkendende APV Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! Anerkendende APV er det tredje værktøj i serien Vi finder

Læs mere

Arbejdstid og fritid et spørgsmål om balance. TID-skrift nr. 1, marts 2007

Arbejdstid og fritid et spørgsmål om balance. TID-skrift nr. 1, marts 2007 Arbejdstid og fritid et spørgsmål om balance Balance hvorfor og hvordan? Om du oplever balance og sammenhæng i din tilværelse arbejdstiden, så den sikrer den nødvendige bemanding på har stor betydning

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Det der giver os energi

Det der giver os energi TEMA Stress Værktøj 1 Det der giver os energi - Og det der dræner os for energi Indhold Introduktion Formålet med dette værktøj Arbejdsgruppens forberedelse Processen trin for trin 4 Arbejdsmiljøsekretariatet

Læs mere

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Præsentation Susanne Lindeløv Louise Okon Willie Akantus Trivsel og sundhed Integration Ledige og opsagte Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Et projekt støttet af

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø. Intro til værktøjer

Psykisk arbejdsmiljø. Intro til værktøjer Psykisk arbejdsmiljø Intro til værktøjer Indholdsfortegnelse Et sundt arbejdsliv Værktøjer til mindre stress..................................... side 4 Lederens psykiske arbejdsmiljø................................

Læs mere

Staunings Plads 1-3 1790 København V. Tlf.: 46 97 26 26 www.foa.dk

Staunings Plads 1-3 1790 København V. Tlf.: 46 97 26 26 www.foa.dk Arbejdspladsvurdering (APV) er et vigtigt redskab når det handler om at forebygge dårligt arbejdsmiljø og der eksisterer rigtig mange pjecer om emnet. Med denne pjece vil vi gerne sætte fokus på hvorfor

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

TEMA Speciallægepraksis og almen lægepraksis. Selv i en lille praksis kan et dårligt arbejdsmiljø være et stort problem

TEMA Speciallægepraksis og almen lægepraksis. Selv i en lille praksis kan et dårligt arbejdsmiljø være et stort problem TEMA Speciallægepraksis og almen lægepraksis Selv i en lille praksis kan et dårligt arbejdsmiljø være et stort problem 2 Selv i en lille praksis kan et dårligt arbejdsmiljø være et stort problem Sætter

Læs mere

Det er billigere at viske ud end at flytte mure. - en vejledning i at inddrage medarbejderne i byggeprocessen

Det er billigere at viske ud end at flytte mure. - en vejledning i at inddrage medarbejderne i byggeprocessen Det er billigere at viske ud end at flytte mure - en vejledning i at inddrage medarbejderne i byggeprocessen 1 Det er billigere at viske ud end at flytte mure Arbejdsmiljøsekretariatet Studiestræde 3,3.

Læs mere

Det gode personalemøde og arbejdspladskulturen

Det gode personalemøde og arbejdspladskulturen TEMA Psykisk arbejdsmiljø Det gode personalemøde og arbejdspladskulturen Værktøj nr. 6 i serien Vi finder os ikke i stress! Værktøj nr. 5 i serien Vi finder os ikke i stress! Det gode personalemøde og

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Ledere i netværk. Værktøj 3. Om hvordan du som leder kan bruge netværk med andre ledere som et værktøj til at forbedre din egen arbejdssituation

Ledere i netværk. Værktøj 3. Om hvordan du som leder kan bruge netværk med andre ledere som et værktøj til at forbedre din egen arbejdssituation TEMA Psykisk arbejdsmiljø Værktøj 3 Ledere i netværk Om hvordan du som leder kan bruge netværk med andre ledere som et værktøj til at forbedre din egen arbejdssituation INDHOLD Lederen som netværker 3

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

STYR UDEN OM TRUSLER OG VOLD

STYR UDEN OM TRUSLER OG VOLD STYR UDEN OM TRUSLER OG VOLD Inspiration til ansatte i psykiatrien TRUSLER OG VOLD ER EN FAGLIG UDFORDRING Lidt firkantet sagt er der to syn på, hvad man skal stille op med trusler og vold på arbejdet.

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

TEMA Unges arbejde. Vejledning om arbejdsmiljø til unge under 18 år på arbejde i forbindelse med social- og sundhedsuddannelsen

TEMA Unges arbejde. Vejledning om arbejdsmiljø til unge under 18 år på arbejde i forbindelse med social- og sundhedsuddannelsen TEMA Unges arbejde 1 Vejledning om arbejdsmiljø til unge under 18 år på arbejde i forbindelse med social- og sundhedsuddannelsen 2 Vi har skrevet denne vejledning til dig for at gøre opmærksom på, hvor

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Lederens arbejde med stress

Lederens arbejde med stress TEMA Stress Værktøj 10 Lederens arbejde med stress Samtaler med en medarbejder, der er stresset 1 Indhold Introduktion Formålet med dette værktøj Hvordan forholder du dig til en medarbejder, der kan være

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET o Magasinet Arbejdsmiljø lderntet indhold eller funktionalitet. Bladnummer: 09 Årgang: 2006 arbejdsliv i udvikling MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET 23 medarbejdere på Medicinsk afdeling på Silkeborg

Læs mere

STYR UDEN OM TRUSLER OG VOLD

STYR UDEN OM TRUSLER OG VOLD STYR UDEN OM TRUSLER OG VOLD Inspiration til ansatte på sygehuse TRUSLER OG VOLD ER EN FAGLIG UDFORDRING Lidt firkantet sagt er der to syn på, hvad man skal stille op med trusler og vold på arbejdet. Det

Læs mere

Trivsel og psykisk arbejdsmiljø i Folkekirken. Rapport over afsluttende evaluering

Trivsel og psykisk arbejdsmiljø i Folkekirken. Rapport over afsluttende evaluering Trivsel og psykisk arbejdsmiljø i Folkekirken Rapport over afsluttende evaluering 1 Indhold 1. Baggrund... 3 2. Spørgeskemaundersøgelsen... 3 3. Opmærksomhedspunkter og eventuelle fejlkilder... 3 4. Præsentation

Læs mere

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010 Veje og vildveje i Ledelsesevaluering Annekirstine Farver d. 8. april 1 NDHOLD Hvem er vi? Hvorfor ledelsesevaluering? Hvordan gør vi konkret? Hvad er erfaringerne indtil nu (Og hvad koster det) Spørgsmål..

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Det vi gør godt og gerne vil kendes på

Det vi gør godt og gerne vil kendes på TEMA Stress Værktøj 5 Det vi gør godt og gerne vil kendes på Sådan finder I sammenhængen mellem hverdag og vision 1 Indhold Introduktion Processen Lav et oplæg til at indlede processen Mening og sammenhæng

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Gode kollegiale samtaler

Gode kollegiale samtaler TEMA Stress Værktøj 4 Der støtter og udvikler 1 Indhold Introduktion Formålene med dette værktøj Før I går i gang Hvordan kommer I i gang Processen trin for trin Redskab 1: Tre typer af samtaler Tre typer

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Tag lederfrakken på. Værktøj 1. Om hvordan du finder trivsel og glæde i jobbet som leder, og hvordan du finder din egen personlige lederrolle

Tag lederfrakken på. Værktøj 1. Om hvordan du finder trivsel og glæde i jobbet som leder, og hvordan du finder din egen personlige lederrolle TEMA Psykisk arbejdsmiljø Værktøj 1 Tag lederfrakken på Om hvordan du finder trivsel og glæde i jobbet som leder, og hvordan du finder din egen personlige lederrolle INDHOLD Lederskabet - tag lederfrakken

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

DI's videregående lederuddannelse. Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di.

DI's videregående lederuddannelse. Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di. DI's videregående lederuddannelse 2008 Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di.dk Præsentation Med DI s videregående lederuddannelse får

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL Guide til måling af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Forord 3 Hvad er social kapital? 4 Hvorfor måle på social kapital? 4 Hvad er social kapital? 4 Flere dimensioner af social kapital 6 Sådan måler

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af Guide til undersøgelse af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Undersøg den sociale kapital 4 Hvad er social kapital? 5 Hvorfor undersøge social kapital? 5 Flere dimensioner af social kapital 7 Sådan

Læs mere

Trivselstermometeret

Trivselstermometeret Job og Trivsel - vi hjælper mennesker med mennesker 1 Trivselstermometeret Trivselstermometeret er en metode til at kortlægge, måle og udvikle trivslen på arbejdspladsen. Men Trivselstermometeret kan mere

Læs mere

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Skabelon til en stress og trivselshåndteringspolitik Som et led i organisationens overordnede strategi med at fremme trivsel, er det vigtigt at have nogle gennemarbejdede

Læs mere

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Kære arbejdsmiljøgruppe I har nu modtaget en rapport med resultaterne af jeres trivselsundersøgelse og en rapport med kommentarerne

Læs mere

Retningslinjer mod arbejdsbetinget stress

Retningslinjer mod arbejdsbetinget stress Retningslinjer mod arbejdsbetinget stress (Dette er et OPLÆG/en SKABELON, som KAN bruges til inspiration. Når I har tilføjet, rettet og slettet er det jeres Retningslinjer mod arbejdsbetinget stress) Institution/afdeling:

Læs mere

Lederens arbejde med stress

Lederens arbejde med stress TEMA Psykisk arbejdsmiljø Lederens arbejde med stress Værktøj nr. 4 i serien Vi finder os ikke i stress! Værktøj nr. 4 i serien Vi finder os ikke i stress! Lederens arbejde med stress er det fjerde værktøj

Læs mere

Lederens arbejde med stress. Værktøj nr. 4 i serien Vi finder os ikke i stress! 1 lederens arbejde med stress

Lederens arbejde med stress. Værktøj nr. 4 i serien Vi finder os ikke i stress! 1 lederens arbejde med stress Lederens arbejde med stress Værktøj nr. 4 i serien Vi finder os ikke i stress! 1 lederens arbejde med stress Indhold 1. Stress-samtaler 2. Stressforebyggende lederstil 3. Lederens egen stress Arbejdsmiljøsekretariatet

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015

HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 1 HELSINGØR KOMMNE TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 Som en del af Trivselsundersøgelsen 2015 i Helsingør Kommune inviteres du hermed til at besvare et spørgeskema om din trivsel. Vi håber, at du vil give din

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker Tradiums bestyrelse er skolens øverste ledelse. Bestyrelsens rolle og betydning som styrende organ er i

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee

Udvikling Fyns Mentorordning. - introduktion og inspiration til Mentee Indholdsfortegnelse: 1. Introduktion til og formål med mentorordningen 2. Gode råd og vejledning til mentorforløbet 3. Udvikling Fyn samarbejde m.v. Bilag: - Samarbejdsaftaleskabelon (Bilag 1) - Fortrolighedsaftale

Læs mere

arbejdspladsvurdering

arbejdspladsvurdering GODE RÅD OM... arbejdspladsvurdering SIDE 1 indhold 3 APV er et lovkrav for alle arbejdsgivere med ansatte 3 Årligt møde om arbejdsmiljøarbejdet 3 Hvad er arbejdsmiljø? 4 Hvad skal man undersøge? 4 APV

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Arbejde og planlægning

Arbejde og planlægning Arbejde og planlægning det er tiden, der tæller! 1 Tilrettelæggelse af arbejdstiden hvor svært kan det være? Hvornår du skal arbejde, hvornår du kan holde fri, hvor vigtig og ofte undervurderet faktor

Læs mere

Natarbejde. hvad gør det ved dig og hvad gør du ved det? TID-skrift nr. 2, juni 2007

Natarbejde. hvad gør det ved dig og hvad gør du ved det? TID-skrift nr. 2, juni 2007 Natarbejde hvad gør det ved dig og hvad gør du ved det? Fokus på natarbejde hvorfor nu det? Arbejder du om natten fast eller på skiftende vagter? Så En rammeaftale om decentrale arbejdstidsaftaler gør

Læs mere

AMO i praksis. en vej til et godt arbejdsmiljø

AMO i praksis. en vej til et godt arbejdsmiljø AMO i praksis en vej til et godt arbejdsmiljø Indledning Regler om APV Dette inspirationsmateriale er det tredje i rækken fra Grafisk BAR om de nye regler i arbejdsmiljøarbejdet og omhandler arbejdsmiljødrøftelse,

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

VIDEN K ARRIERE UDVIKLING. Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere

VIDEN K ARRIERE UDVIKLING. Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere K ARRIERE UDVIKLING VIDEN Coaching er at låse op for et menneskes potentiale til at maksimere sine egne præstationer. Det er at hjælpe mennesker til at lære, frem for at undervise dem (John Whitmore en

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske

Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske Manual til koncept for kvalitetsovervågning på trin 3 samt for kvalitetsforbedring på trin 4 for de organisatoriske standarder Indledning I denne manual introduceres det koncept, som er udviklet til kvalitetsovervågning

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet

Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling 13. marts 2008 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed.

Læs mere

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Projekttitel: Trivsel og Sundhed på arbejdspladsen Baggrund for projektet: Bilernes hus ønsker at have fokus på medarbejdernes trivsel. Det er et vigtigt parameter

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel Det Sociale Kapitel - i Region Midtjylland Region Midtjylland Det Sociale Kapitel 1. FORORD OG FORMÅL Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag, MED- og Arbejdsmiljøaftalen samt Personalepolitikken

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Rapport 1 Nordfyns Kommune var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt om medindflydelse

Læs mere

Kollegial feedback og supervision

Kollegial feedback og supervision TEMA Psykisk arbejdsmiljø Kollegial feedback og supervision Værktøj nr. 7 i serien Vi finder os ikke i stress! Værktøj nr. 7 i serien Vi finder os ikke i stress! Kollegial feedback/supervision er det syvende

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne

Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne Tillidsbaseret Ledelse i klyngerne 5 workshops målrettet klyngedannelsen LivingValue har udarbejdet 5 workshops, der er målrettet klyngeledere og pædagogiske ledere i forbindelse med klyngedannelsen, samt

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

TRIVSEL I BEDER DAGTILBUD

TRIVSEL I BEDER DAGTILBUD TRIVSEL I BEDER DAGTILBUD Vi er hinandens psykiske arbejdsmiljø (Arbejdsmiljøloven 28) Trivsel er en følelse der opstår mellem personen og omgivelserne. Arbejdspladser med god trivsel er kendetegnende

Læs mere

Efteruddannelse i inklusion

Efteruddannelse i inklusion Efteruddannelse i inklusion Af: Helle Skjerk, Nordisk NLP Akademi Foto: Personale ved Løgstrup Skole Inklusion er velkommen på Løgstrup Skole At en skole skal inkludere de børn, der er i skoledistriktet,

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress?

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress? Indledning: Ubalance mellem krav og ressourcer i arbejdet kan føre til arbejdsbetinget stress. Arbejdsbetinget stress kan have alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det vigtigt,

Læs mere

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen

Medarbejder-Udviklings-Samtale. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Medarbejder-Udviklings-Samtale KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen 1 Medarbejder-Udviklings-Samtale Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er en mulighed for, at du kan drøfte din nuværende

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse

Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Jobrotationsprojekt PIXI 2014/2015 Dagplejere og pædagogmedhjælpere Børn og unge, Norddjurs kommune Dynamisk projektbeskrivelse Projektleder: Pia Christensen 06-06-2014 Indholdsfortegnelse FORORD... 2

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient / Reportage fra ledernetværksmøderne

Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient / Reportage fra ledernetværksmøderne Ledelse af det tværsektorielle samarbejde omkring den psykiatriske patient / Reportage fra ledernetværksmøderne Indholdsfortegnelse: 1) Ledernetværksmøde 1, kick-off: at styrke et allerede velfungerende

Læs mere

Arbejdspladsvurdering

Arbejdspladsvurdering PERSONALESTYRELSEN CENTRALORGANISATIONERNES FÆLLESUDVALG VEJLEDNING TIL SAMARBEJDSUDVALG I STATEN Arbejdspladsvurdering - samarbejdsudvalgets opfølgning Marts 2010 Denne vejledning beskriver samarbejdsudvalgets

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere