TekSam Nyt SEPTEMBER 2016

Transkript

1 TekSam Nyt SEPTEMBER 2016 Haarslev Industries leverer maskiner, der gør restproduktet fra blandt andet slagterier og fiskefabrikker til en ny ressource, og medarbejdernes erfaring er en afgørende konkurrenceparameter Side 4 Side 10 En leders vigtigste redskab Side 21 Hvad fører til mobning?

2 Teksam årsdag SIDE 3 Tek Sam et udvalg mellem DI og CO-industri, der admini strerer Samarbejdsaftalen. TEKSAM ÅRSDAG ONSDAG DEN 12. OKTOBER 2016 ODENSE CONGRESS CENTER Udover årsdagen arrangerer TekSam en serie temamøder om aktuelle emner, der behandler faktorer i det psykiske arbejdsmiljø, udgiver nye pjecer samt gennemfører projekter. Desuden udgiver vi fire gange årligt et digitalt nyhedsbrev. Ønsker du en mail, hver gang Haarslev Industries der er nyt om TekSams SIDE 4 aktiviteter og tilbud, så tilmeld dig nyhedsbrevet via vores hjemmeside: Relationel ledelse. Lone Hersted CO-INDUSTRI SIDE 10 Molestien København SV. (+45) RELATIONER, TRIVSEL OG KONKURRENCE- KRAFT DI 1787 København V Danmark (+45) Den sociale kapital SIDE 15 Malene Friis Andersen SIDE 17 Vi mobber stadig SIDE 21 ANSVARSHAVENDE UDGIVER: TEKSAM SEKRETARIAT, DI/CO-industri REDAKTION: SAMARBEJDSKONSULENTER JAN LORENTZEN, DI PETER DRAGSBÆK, CO-Industri JOURNALIST: FOTO: INGRID PEDERSEN PALLE PETER SKOV GRAFISK TILRETTELÆGGELSE: ALEX TRAN JANNIE JALLOH SIMON JEPPESEN 2 SØREN SVENDSEN ADOBESTOCK

3 ÅRSDAG 2016 TEKST: INGRID PEDERSEN FOTO: PALLE PETER SKOV SAMARBEJDE I PRAKSIS Temaet for TekSam årsdag den 12. oktober er relationer, trivsel og konkurrencekraft. Samarbejde i praksis På Teksam årsdag, der gennemføres den 12. oktober vil de ca. 800 deltagere på forskellig vis få illustreret vigtigheden af, at alle bidrager til godt samarbejde. Lindø Concert Band vil levere det mest spektakulære eksempel herpå LINDØ CONCERT BAND Det er et 54 år gammelt harmoniorkester, der har overlevet værftet og stadig giver koncerter over hele Fyn. Harmoniorkesteret har nydt stor anerkendelse i alle årene, og hemmeligheden bag orkestrets succes er et rigtig godt sammenhold, en rar stemning og at alle bidrager med lige præcis det, de skal. Orkestret har 29 medlemmer, og alle instrumenterne er vigtige, nogle helt uundværlige. - Hvis trommerne er forhindret, når vi skal give en koncert, må vi låne af et andet orkester, siger formanden Vagn Hansen, der har en fortid som klejnsmed på Lindøværftet. Han spiller selv tuba. Den er også uundværlig, og det samme gælder både 1., 2.og 3. trombone og klarinetter. - Det gælder selvfølgelig også dirigenten. Uden ham, tror jeg ikke, at orkestret lyder godt, siger Vagn Hansen, der lover, at orkestret på årsdagen vil give prøver på, hvad der sker, når der ikke er harmoni i harmoniorkestret. BEGGE SIDER REPRÆSENTERET Mange virksomheder sender hele samarbejdsudvalget til årsdagen, fra andre deltager kun enkelte medlemmer. Men det er afgørende, at både ledelses- og medarbejdersiden er til stede. På årsdagen bliver der lagt vægt på det praksisnære, og deltagerne hører gode eksempler og får metoder til at udvikle relatione på arbejdspladsen. Blandt oplægsholderne er konsulent og forsker Lone Hersted, der fortæller om relationel ledelse og dialogisk baseret samarbejde og cand.techn.soc. Eva Thoft, der fortæller om relationel ledelse, trivsel og effektivitet. Senior Manager Lisbeth Rud Hansen og fællestillidsrepræsentant Poul Dreyer fra TEKSAM ÅRSDAG finder sted i Odense Congress Center den 12.oktober. Den er åben for alle medlemmer af Industriens Samarbejdsudvalg. Mere information om TekSam Årsdag 2016 DONG Energy A/S fortæller om fundamentet for samarbejde, og adm. dir. Paul Erik Rask og tillidsrepræsentant Tonny Schwartz, Nordic Waterproofing A/S fortæller om, hvordan man bruger den positive vilje på tillidens vej. Sammen med seniorforsker Vilhelm Borg fortæller mejerichef Klaus Jeppesen og tillidsrepræsentant Jan Andersen, Holstebro Smørmejeri, hvordan man går fra måling til handling. DER ER STADIG LEDIGE pladser til årsdagen. Dagen er finansieret af Industriens Kompetence- og Uddannelsesfond og deltagelse er gratis for virksomheder, omfattet af industriens overenskomster. TILMELDING er nødvendig og skal ske til koordinator Bente Kruckenberg via dette link: Yderligere oplysninger på

4 TEKST: INGRID PEDERSEN FOTO: ALEX TRAN MEDARBEJDERNES VIDEN OG ERFARING ER ALTAFGØRENDE Sygefraværet faldt med omkring to procent, kommunikationen er voldsomt forbedret, medarbej-derne er blevet meget mere tilfredse med informationen fra ledelsen, og senest er der blevet ansat en HR-medarbejder som et led i det yderligere fokus på medarbejdertrivsel i den fynske virksomhed Haarslev Industries. 4

5 HAARSLEV INDUSTRIES Haarslev Industries har cirka 1300 ansatte fordelt i 17 lande. Foruden Danmark, hvor hovedkvarteret ligger, er det bl.a. Tyskland, Frankrig, Rusland, Spanien, Tyrkiet, USA, Brasilien, Peru, Kina, Indien, New Zealand og Malaysia. I nogle af landene er der produktion, i andre bare salgskontorer. Knap 400 arbejder i Haarslev og af dem er cirka 220 ansat i produktionen. Der er primært tale om smede, maskinarbejdere, lager- og pakkerimedarbejdere. De specialbygger maskiner og procesanlæg, hovedsageligt til behandling af biprodukter fra slagterier og fiskefabrikker samt fiskemelsfabrikker for behandling af industrifisk. Tilfredse, dygtige medarbejdere er et af fremtidens konkurrenceparametre, er Jan Rosendahl, formand for SU og fællestillidsrepræsentant Per Jensen enige om. Hele denne forandring begyndte med en trivselsundersøgelse for et par år siden. Resultatet af den var ikke alarmerende, men der var alligevel nogle emner, der skulle handles på. Der var ikke tale om ondt ment chikane eller mobning, men om en kultur, hvor der ikke blev sagt fra overfor smådrillerier, uanset om man brød sig om dem eller ej. VIL IKKE OVERFUSES Undersøgelsen viste dog også alvorligere ting. Medarbejderne accepterede ikke at blive overfuset af en overordnet i kollegernes påhør. Den slags hører ikke til i en moderne virksomhed, og samarbejdsudvalget var klar over, at hvis ikke der bliver taget hånd om problemerne, mens de er små, kan de vokse sig store og dyre. Ender det med stress og mobning, er det kostbart i sygemeldinger og lavere produktivitet. Der kom også fokus på sygefraværet. Det var ikke katastrofalt højt, men her et par år senere er det alligevel faldet med over to procent. En af metoderne er, at sygemeldte bliver indbudt til en sygesamtale ofte med tillidsrepræsentanten om, hvad virksomheden kan gøre for den syge. - Tit kan sagen ordnes med en flytning til et andet team, siger Per Jensen. Under alle omstændigheder betyder det noget, at den enkelte medarbejder er klar over, at der er fokus både på sygdom og generel velbefindende. SMÅ SEDLER OG EN GOD TONE For at få lavet en handlingsplan tog virksomheden kontakt til TekSam, og to konsulenter deltog i en workshop 5

6 Jan Rosendahl: - Input fra TekSam var den katalysator, der fik hele arbejdet med at fokusere på psykisk arbejdsmiljø sat i gang. sammen med samarbejdsudvalget. Resultatet blev en række forslag tilemner, Haarslev kunne arbejde videremed. Jan Rosendahl fremhæver konsulenterne.deres råd handlede mest omat blive bevidst om, hvordan man kommunikerer,og der kom blandt andet små opslag i virksomheden om, hvordan man holder en god tone både internt i teamene og mellem ledelse og medarbejdere. - Der var en smule skepsis i starten, men det var den katalysator, der skulle til for at få skabt et godt psykisk arbejdsmiljø, siger Jan Rosendahl, der understreger, at han gerne vil anbefale andre en lignende proces. Det er dog vigtigt at understrege, at man skal gennemtænke processen og konsekvenserne af en trivselsundersøgelse, før man starter en sådan op, slutter Jan Rosendahl. Han køber ikke udsagnet om, at det er gratis, for ganske vist er TekSam en de af ydelsen for DI s medlemsvirksomheder og dermed uden ekstra betaling. - Men tiltagene koster blandt andet arbejdstid, siger han. De fremhæver begge, at der fortsat er og skal være plads til kærlige drillerier og drilske hints om både særhede og arbejdsindsats. - Men man skal ikke kaldes en tøsedreng, fordi man siger fra, fremhæver Jan Rosendahl. Medarbejderne efterlyste også mere information fra ledelsen. Det har de fået. Nu inviteres de en gang om måneden til et informationsmøde, hvor alle cheferne fortæller om udviklingen inden for deres område. Her bliver blandt andet sygefraværet, salgstallene og andre nøgletal præsenteret og der bliver orienteret om sociale indslag, som for eksempel deltagelse i det lokale Eventyrløb, sommerfest og lign. - Det betyder, at alle kender ledelsen, og at vi i højere grad føler, at vi er med, fremhæver Per Jensen. Mænd Stemningen og kulturen er fortsat præget af, at stort set alle i produktionen er mænd. I pakkeriet er der kvinder, men Per Jensen konstaterer, at stemningen blev mærkbart forbedret den dag en sej, kvindelig voksenlærling tiltrådte. Hun har senere fået et par kvindelige kolleger. Per Jensen understreger, at der næsten aldrig er kvindelige ansøgere til jobbene, selv om hverken mænd eller kvinder må løfte tungere end ti kilo, så det er ikke fysisk styrke, der er problemet. Han håber, at de tre første kvinder efterhånden vil lokke flere til, for der er lejlighedsvis brug for nye kolleger både faglærte og ufaglærte. Og både mænd og kvinder. ÆRGERLIGE AFSKEDIGELSER Haarslev Industries producerer efter

7 Per Jensen: Der kan stadig være udfordringer. Men forskellen er, at nu føler vi os hørt, og vi føler, der bliver reageret, når vi siger noget. ordre. Det betyder, at antallet af medarbejdere går lidt op og ned. Det ærgrer Jan Rosendal, når man skal skille sig af med gode folk. - Vi kan som regel ikke få de samme tilbage igen, og der ligger stor viden hos medarbejderne. Den viden går vi glip af, siger han. Han understreger flere gange, at medarbejdernes erfaring og viden er altafgørende for virksomheden og dens konkurrenceevne. Jan Rosendahl understreger, at de er en projektvirksomhed, og medarbejderne har en unik viden om forretningsområdet. Han indskyder, at 30- og 40-års-jubilæer ingenlunde er sjældne i Haarslev. - Vores erfaring med branchen er så unik, at vi ofte kender kundens behov næsten lige så godt som kunden selv på hans forretningsområder, griner han, og fællestillidsrepræsentant Per Jensen fremhæver, at kunderne selvfølgelig selv har ønsker til, hvordan og hvor en maskine skal bygges op og placeres, men at de tit finder ud af, at det kan gøres smartere. - Det er klart, at mine kolleger, der har designet og monteret vores maskiner i 30 år eller mere, har viden og ideer til, hvordan virksomheden kan opbygges mest hensigtsmæssigt, fremhæver Per Jensen. - Smede og maskinarbejdere, der har monteret vores maskiner overalt i verden gennem mange år, er virkelig rene Georg Gearløs er. Jeg har stor respekt for deres håndværk. Den viden kan ikke købes for penge, understreger Jan Rosendahl. HOLD POSITIONEN Men de lever ikke alene på erfaringerne, for selv om de er førende på deres område, er de klar over, at der skal arbejdes for at fastholde positionen. Et af de nye tiltag er blandt andet at lave en virtuel 3D-scanning i det område, hvor en ny maskine skal opbygges. Det betyder, at man ikke kommer til at overse en bærende søjle i lokalet eller får rørføringen designet forkert. På længere sigt, kan det komme på tale, at hele maskinen og omgivelserne bliver skabt i dukkehusformat på forhånd. Et andet fremtidsscenarie er, at man indbygger en mulighed for at måle belastningen og sliddet på en maskine. - Det vil sige, at vi, når den har kørt for eksempel 500 timer, er klar over, at der eksempelvis skal skiftes et leje. Det kan vi forberede, så virksomheden kan undgå kostbare driftstop, fordi en del først skal skaffes frem, siger Jan Rosendahl og nævner, at den mere avancerede del 7

8 Hvis maskinen er dampopvarmet, skal hver eneste lille del af den certificeres. Det kræver sikkerhedsbestemmelserne i de enkelte lande, hvor maskinerne opstilles. af bilindustrien allerede arbejder på den måde. Det er den slags, virksomheden er i gang med at opbygge en Research og Development-afdeling til at se mulighederne i. - Vi mener bestemt, at vi er verdensmestre i dag, siger Per Jensen. Det vil de gerne blive ved med at være, for de vil undgå, at andre pludselig overhaler dem i kvalitet og service, og de fornemmer, at der er virksomheder ude i verden, der ånder dem i nakken. Derfor indgår medarbejderne og deres kvalifikationer i strategien for at holde føringen. DELE FRA HELE VERDEN Når kunden har afgivet sin ordre på en ny maskine, vil han gerne have maskinen leveret så hurtigt som muligt. - Hurtig levering er også et konkurrenceparameter, understreger Jan Rosendahl, og det kan være et logistisk problem, for maskinerne består som regel af dele, der er produceret i flere forskellige lande. Alt producereres ikke i Danmark, for andre hensyn blandt andet økonomiske kan tale for, at nogle af delene til en maskine produceres lokalt. - Der er meget stor forskel på ønskerne til kvalitet kontra økonomi i de forskellige del af verden, siger Jan Rosendahl. - Og andre kunder forlanger, at alle dele skal være produceret i Danmark, nævner Per Jensen. I dag kalder Haarslev Industries sig en virksomhed, som er dedikeret omkring procesteknologi til fødevareindustrien, med fokus på produktkvalitet og energiforbrug. Virksomheden laver procesanlæg til behandling af biprodukter fra slagterier og fiskefilettering og fiskemelsfabrikker til industrifisk. Slutprodukterne bruges hovedsagelig til foder til kæledyr, andre dyr samt akvakultur. Virksomheden har allerede produktion eller salgskontorer i 17 lande og har kunder i flere end 120 af verdens lande, men hovedkontoret er i Haarslev, og de er klar over, at de arbejder i et voksende marked for eksempel i Indien og Kina, hvor udviklingen også går i retning væk fra, at den enkelte familie selv slagter en gris og en høne til en centraliseret fødevareproduktion, der producerer et restprodukt, der kan bruges i andre industrier. Per Jensen håber, at de tre første kvinder efterhånden vil lokke flere til, for der er lejlighedsvis brug for nye kolleger både faglærte og ufaglærte. Og både mænd og kvinder. 8

9 RELATIONEL LEDELSE. LONE HERSTED EN LEDERS VIGTIGSTE REDSKAB Lone Hersted, organisationskonsulent og studieadjunkt, underviser i Relationel Ledelse, mener, at gode kommunikationsevner er blandt en leders vigtigste redskaber. TEKST: INGRID PEDERSEN FOTO: SIMON JEPPESEN Lone Hersted fortæller om relationel ledelse på TekSam årsdag 12.oktober 9

10 Lone Hersted: - Gennem teatret kan vi lære at indleve os og sætte os ind i hinandens måder at opleve verden på. Jeg betragter en organisation som et slags teater, hvor kantiner, møder og produktionslokaler kan udgøre scenen for både spændingsfilm, komedier eller dokumentarfilm. Alle deltager vi i forskellige scenarier i den organisatoriske dagligdag. Vores måder at kommunikere på er med til at sætte scenen. Mennesket er ikke en maskine. Og det er virksomheden heller ikke. - Men engang blev virksomheden opfattet på den måde. Den skulle køre rationelt og stabilt, og når noget eller nogen ikke fungerede, kunne det/de skiftes ud, siger Lone Hersted, organisationskonsulent og studieadjunkt ved Institut for Læring og Filosofi på Aalborg Universitet. Hun underviser i en helt anden type ledelse og har netop sammen med psykologiprofessor, Kenneth Gergen fra USA, skrevet bogen Relationel Ledelse, der handler om dialog i samarbejdet. For hende er dialog en leders vigtigste arbejdsredskab i en moderne virksomhed. - Opfattelsen af virksomheden som en maskine har måske været nyttig i industrialiseringen, i en tid hvor vilkårene var mere stabile, og udviklingen ikke gik så stærkt. Men maskintænkningen gør virksomheden usmidig og ufleksibel. I dag, hvor man skal være lynhurtig til at omstille sig, idet markederne løbende flytter sig, regler, lovgivning og miljøbestemmelser bliver ændret, og der hele tiden skal tænkes på innovation, er virksomhederne nødt til at være responsive, agile og fleksible, fremhæver hun. For at kunne omstille sig til nye vilkår og løse komplekse problemstillinger er det vigtigt at kunne inddrage andres ekspertise ved f.eks. at udvikle dygtige teams og ad hoc-arbejdsgrupper, der kan arbejde sammen på tværs af forskellige fagligheder, således at forskellige kompetencer og vidensformer kommer i spil. Samtidig er de fleste virksomheder også i industrien nu om dage - vidensvirksomheder, og hun mener, at medarbejderne forventer at blive set, anerkendt og taget med på råd, for de går ikke kun på arbejde på grund af løn og personalegoder, men fordi deres arbejde er forbundet med identitet og relationer. 10

11 Lone Hersted: - Et klassisk organisationsdiagram bygger på idealet om klare kommandoveje. Men i den organisatoriske dagligdag finder kommunikationen sted gennem alle mulige snørklede veje. Det er også via denne uformelle kommunikation, at en ny medarbejder bliver socialiseret ind i virksomhedens fællesskab, og at nye konstellationer og samarbejdsflader opstår. Her opstår spændende konstellationer, idet det forbinder folk til hinanden. Alt dette foregår via samtaler. - Relationel ledelse handler også om en højere grad af demokrati og tillid, og mindre om kommando og kontrol. De færreste i dag ønsker bare at stemple ind og ud. De ønsker at tage ansvar for deres arbejde og deres arbejdsplads og blive anerkendt for dette. Hvis jeg skal blive lidt i maskinmetaforen ønsker de ikke bare at være et tandhjul, som kan udskiftes, når det knirker, erklærer hun og fremhæver, at samtaler med medarbejderne ikke bare handler om at fremføre det gode argument og vinde samtalen. Der skulle helst gå to vindere ud af en samtale. Det handler om at have blik for samtalens følgevirkninger på sigt ved f.eks. at spørge sig selv: Hvad betyder denne samtale for vores fremtidige relation? Hvordan kan jeg bidrage til, at vi også kan arbejde sammen på længere sigt, selvom vi evt. lige nu er uenige om nogle ting? - Der er naturligvis altid magt på spil, men det handler om at komme videre sammen og bevidst lære af hinanden, siger hun. Enhver uenighed er potentiale for ny læring. AFFALD I DET INDISKE OCEAN Lone Hersted fremhæver også de sociale mediers betydning for kommunikationen i og om en virksomhed. En utilfreds medarbejder eller tidligere medarbejder kan lynhurtigt starte en Facebook-gruppe, en NGO kan gøre opmærksom på dårlige arbejdsforhold hos en underleverandør eller dumping af affald i Det Indiske Ocean. - Den slags kan have fatale konsekvenser for en virksomhed, der ikke forstår at handle etisk forsvarligt i relation til sine omgivelser eller i forbindelse med interne forhold, siger hun. Her spiller både konkrete handlinger og kommunikationen en væsentlig rolle. INGEN FAST DAGSORDEN Det er vigtigt, at en leder bruger hele repertoiret, når han/hun skal udvikle medarbejdere og teams, og hvis ikke man som leder kan kommunikere med sine medarbejdere, risikerer man at bidrage til højnelsen af konflikter og brænde ud. - Man skal kunne gå ind i samtaler uden fast dagsorden, uden at følge en manual, men bevæge sig ind i nuet, reflektere og være til stede i samtalen og være opmærksom på relationen, siger hun og understreger, at det kræver en skærpet opmærksomhed, således at man undgår, at samtalen stagnerer i bestemte mønstre eller strukturer, hvor parterne blot gentager sig selv. En dygtig leder arbejder med mange perspektiver på én gang. I en virksomhed er der altid mange interesser på spil, og Lone Hersted nævner som eksempel, at udviklingsafdelingen, staben, bestyrelsen, medarbejderne, marketingsafdelingen og kunderne kan have forskellige interesser. - En leder skal kunne se en sag fra mange sider og det er en fordel, hvis man kan tage de forskellige parter i ed, når der skal træffes en afgørende beslutning eller udvikles 11

12 Lone Hersted: - Teateruddannelsen styrkede min interesse for samarbejdsprocesser i grupper. Jeg er meget optaget af, hvordan grupper kan skabe og udvikle sammen. nye idéer, nye strategier og handleplaner etc. Lederen bør være i stand til at facilitere dialoger, der kan bidrage til at kvalificere en vigtig beslutning, siger hun og griber et A4-ark for at illustrere sine pointer. Først tegner hun et klassisk organisationsdiagram med en ledelse, et synligt hierarki og tydelige kommandoveje, og forklarer, at det ofte er sådan, vi er blevet trænet til at forstå organisationer. - Men hvis vi kigger på organisationen i et kommunikationsperspektiv, ser det noget anderledes ud, siger hun, og pludselig er det klare diagram blevet overtegnet med kommunikationsveje, der ligner kogt spaghetti. - Der er jo i den organisatoriske dagligdag levende dialoger på kryds og tværs, som er medvirkende til at få tingene til at hænge sammen, og nogle gange er denne kommunikation uformel. Hele denne uformelle kommunikation er vigtig for både læring, vidensdeling og idéudvikling, understreger hun. Det er også via denne uformelle kommunikation, at en ny medarbejder bliver socialiseret ind i virksomhedens fællesskab, og at nye konstellationer og samarbejdsflader opstår. Her opstår spændende konstellationer, idet det forbinder folk til hinanden. Alt dette foregår via samtaler. - Som leder skal man have øje for relationernes betydning og forstå at indgå i dem, fremhæver hun. Ligeledes har man som leder mulighed for at være relations-skaber og være med til at skabe nogle rammer for, at folk kan mødes og begynde at tale sammen og koordinere med hinanden. Når en leder skal træffe et valg, skal han gå ud blandt medarbejderne, tage temperaturen på stemningen, kende jargonen. Han skal turde invitere medarbejderne til at komme med forslag, når der skal implementeres nye tiltag. Han skal samarbejde med dem og ikke gemme sig på sit kontor bag en skærm, siger hun. EGEN PRAKSIS Lone Hersted bruger sin viden fra skuespilleruddannelsen, når hun træner ledere og medarbejdere i at kommunikere bedre. Her kommer både tonefald og kropssprog i spil, for det er ikke kun ordene, der har betydning i en samtale. Man skal måske træne dét at tale lidt langsommere, sætte sig ned og søge øjenkontakt, måske tale mindre og stille flere nysgerrige spørgsmål, arbejde med sin vejrtrækning og lære at bruge hele kroppen. Man skal lære at reflektere over samspillet og over relationen på sigt og ikke bare insistere på at trumfe sin vilje igennem. En af metoderne til at udvide og udvikle de mange kommunikative handlemuligheder er rollespil, og hun nævner et eksempel fra en af sine seneste konsulentopgaver. En virksomhedsleder

13 havde svært ved at kapere tillidsrepræsentantens meget følelsesladede afvisning af alle forandringsforslag. I et rollespil lod hun virksomhedslederen selv spille tillidsrepræsentant, og det virkede! Efterfølgende udviklede deres relation sig i en mere positiv retning. - Det handler om at møde den anden i øjenhøjde, og faktisk var resultatet, at lederen ændrede sig og blev bedre til at indgå i dialog med tillidsrepræsentanten omkring de nødvendige forandringer, fortæller hun. Ingen leder har 360 graders overblik eller er kompetent til altid at træffe de rigtige beslutninger. Ingen leder kan være alvidende. Derfor er en god ide at inddrage medarbejdernes viden. Man når længere ved at invitere andre stemmer ind. Nogle ledere synes, det er vanskeligt og konfliktfyldt og frygter det. - Ledelsesudvikling handler også om at træne evnen til at reflektere over egen praksis, siger hun. I en stor industrivirksomhed har hun i samarbejde med en lokal erhvervsskole været coach på et talentudviklingsprogram. Også her handlede det om at få de ledere, der skulle udvikle ledertalenterne, til at lære at kommunikere bedre, spørge mere, lytte mere. - Lederne på fremtidens arbejdspladser skal kunne kommunikere på alle niveauer og i mange forskellige former for at kunne bestride lederjobbet og for at kunne holde til det i længden, siger hun. En god leder skal bidrage til at skabe trivsel, tage problemer og spændinger i opløbet, undgå polarisering og vigtigst af alt: være til stede, være synlig og turde uddelegere ansvar og give slip på rollen som den alvidende ekspert. - Man behøver ikke at være en blændende retoriker for at være en god leder, for man skal ikke nødvendigvis være en storyteller. Denne opfattelse bygger på en enstrenget kommunikationstænkning, hvor det mest af alt handler om at formidle budskaber. Man skal derimod være mere indstillet på at være medforfatter, mener hun. Dét, det handler om i relationel ledelse, er, at udvikle evnen til først og fremmest at være en god dialogpartner og at kunne facilitere dialoger i grupper og teams og på tværs af organisationen og i relation til organisationens omgivelser. Vi går hermed væk fra den klassiske idé om lederen som den alvidende og enerådige boss og lægger op til en forståelse af ledelse som noget alle udøver og et fælles anliggende. Relationel Ledelse. Dialogisk baseret samarbejde af Lone Hersted og Kenneth J. Gergen er netop blevet oversat til japansk, og Lone Hersted er blevet interviewet af en japansk journalist, der fandt den uformelle omgangstone, hun beskriver på danske arbejdspladser, meget mærkværdig. Lone Hersted er uddannet skuespiller på Nordisk Teaterskole og dramaturg på Aarhus Universitet og efteruddannet i systemisk coaching samt ledelses- og organisationsudvikling. Siden 2003 har hun arbejdet som coach, konsulent og underviser i både offentlige og private virksomheder. Hun skriver ph.d. på Aalborg Universitet om relationel ledelse og brugen af rollespil og har i samarbejde med den amerikanske psykologiprofessor, Kenneth Gergen, udgivet en meget rost bog om samme emne. Bogen er udkommet på dansk, engelsk og japansk og har titlen Relationel Ledelse. Dialogisk baseret samarbejde. 13

14 FÆLLES IDENTITET OG DEN KOLLEKTIVE SELVTILLID Samarbejdsrelationerne har stor værdi for en virksomhed og er den del af dens kapital. Den sociale kapital. En del af virksomhedens værdi er den sociale kapital. På samme måde som bygninger, maskiner, medarbejdere, varebeholdning og brand er en del af virksomhedens værdi, er den sociale kapital det også. Den er bare ikke umiddelbart synlig, men der kommer mere og mere fokus på den, og på Folkemødet på Bornholm i forsommeren præsenterede to af TekSams konsulenter, Peter Dragsbæk og Jan Lorentzen, en ny pjece om begrebet, der dækker over værdien af samarbejdsrelationerne på arbejdspladsen. Man taler om tre forskellige former for social kapital, for der er tale om forskellige relationer, dels internt i teams, dels mellem teams og mellem medarbejdere og ledelse. Peter Dragsbæk og Jan Lorentzen fremhæver, at når man taler om social kapital, har man et positivt udgangspunkt. TEKST: TekSam-konsulenterne Jan Lorenzen INGRID PEDERSEN og Peter Dragsbæk fortalte på Folkemødet på Bornholm om virksomhed- FOTO: SØREN SVENDSEN ernes sociale kapital. 14

15 Industriens Branchearbejdsmiljøråd har netop udgivet pjecen Social kapital Værdien af samarbejdsrelationer. Find den på DEN SOCIALE KAPITAL - Der er tale om en samlet tilgang til at udvikle samarbejdet på alle niveauer på arbejdspladsen siger Peter Dragsbæk og tilføjer, at social kapital fokuserer på at udvikle relationer der både kommer virksomhed og medarbejdere til gavn. Jan Lorentzen fremhæver, at den offentlige sektor har været hurtig til at italesætte den sociale kapital, mens industrien generelt har været lidt mere kritisk måske fordi der har været en oplevelse af, at det har været uklart, hvordan man arbejder med det i praksis. - En ny guide som er blevet til i et samarbejde mellem TekSam, I-BAR og Det Nationale forskningscenter For Arbejdsmiljø forsøger at råde bod på dette, med metoder til, hvordan industrivirksomheder i praksis arbejder med udvikling af relationer på arbejdspladsen, Der er tale om en fælles interesse, der både fremmer innovation, trivsel og produktivitet siger Jan Lorentzen. FODBOLDHOLDET Når vi skal forklare, hvad sociale kapital er for noget fremhæver vi ofte egenskaber ved det gode fodboldhold eller det fremragende orkester, hvor resultatet er større end summen spillernes eller orkestermedlemmernes individuelle præstationer. - Alle kender deres rolle, har erkendt vigtigheden af samarbejde og har stor respekt for alles bidrag, for alle funktioner er vigtige, siger Jan Lorentzen, og Peter Dragsbæk understreger, at de på Folkemødet blev spurgt, om der er noget nyt i begrebet social kapital. - Svaret er, at man bygger videre på kendte begreber som samarbejde, respekt og tillid, og man fokuserer på den fælles opgave, siger Peter Dragsbæk. Hvis ikke den sociale kapital i et team eller i en virksomhed er høj, har det betydning for produktiviteten og trivslen. Guiden om social kapital indeholder øvelser og værktøjer. Det foreslås blandt andet, at medlemmer af et team roterer mellem funktionerne, hvis det er nødvendigt at øge forståelsen og indsigten i de forskellige arbejdsopgaver. Virksomhedens sociale kapital er den værdi og de ressourcer, der findes i samarbejdsrelationerne på en arbejdsplads. Det kan for eksempel udmønte sig i tillid til hinanden, høj grad af fælles selvtillid, sammenhold og fælles forståelse af arbejdsopgaver og mål. Alt sammen forhold, der styrker kvaliteten, produktiviteten innovationen og trivslen. Relationerne internt i de forskellige teams Relationerne mellem teams og Relationerne mellem medarbejdere og ledelse Fra Social Kapital FIND LØSNINGER Vurderer man, at der er behov for udvikling af eget team, kan man også finde inspiration i guiden. En øvelse fra guiden handler om, hvordan man sætter gang i en dialog om social kapital. De enkelte medlemmer skal på en skala fra et til fem placere samarbejdsrelationerne i eget team på skalaen, begrunde placeringen og komme med forslag til, hvad der skal gøres for at komme højere op. På den måde opstår der en række forbedringsforslag, som teamet kan diskutere deres egen indsats ud fra. Peter Dragsbæk foreslår også en øvelse, hvor teamets medlemmer kommer med eksempler på, hvad der kendetegner en god arbejdsdag, og hvad der forstyrrer eller forhindrer den. Medarbejdernes bidrag kan være med til at løse op for fastlåste problemer. - Det er vigtigt, at man i processen ikke kigger på enkeltpersoner men på relationer eller funktioner, fremhæver Jan Lorentzen. I disse processer er det vigtigt at spørge konkret og vurdere alle udsagn som lige værdige. - Det tager som regel brodden af de værste frustrationer, når man har respekt for, at folk udtrykker sig på den måde, de nu kan, siger Peter Dragsbæk. - Man skal ikke glemme, at bag enhver frustration gemmer sig en drøm om forbedringer, tilføjer Jan Lorentzen. Dem der udtrykker frustrationen, kan ofte også bidrage til et forbedret resultat, og Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk understreger, at når de faciliterer en workshop i et samarbejdsudvalg, viser det sig ofte, at ledere og medarbejdere ofte deler både mål og frustrationer men de er ikke klar over det, for de har ikke fået afstemt forventningerne. Der er sjældent tvivl om, at begge parter værdsætter gode sociale relationer, og i en workshop kan samarbejdsudvalget få talt om det på en ligeværdig måde. Den sociale kapital er værdien af alle de gode relationer i virksomheden, alt det der er mellem mennesker, og Jan Lorentzen nævner, at det er meget mere end den meget omtalte rundkredspædagogik, selv om det også handler om alles mulighed for at bidrage. I Danmark er der en lang tradition for at værdsætte disse relationer mellem mennesker både i virksomhederne og i resten af samfundet. Dialogen mellem arbejdsmarkedets parter er også en del af samfundets sociale kapital. 15

16 TEKST: INGRID PEDERSEN FOTO: NFA ADOBESTOCK NÅR ARBEJDSLIVET ER SOM EN TEBIRKES Ledere skal lære både at håndtere og undgå stress. Både deres egen og medarbejdernes. Men det er svært, når arbejdsindsatsen er sammenfoldet og består af både faglighed og personlighed. Malene Friis Andersen, konsulent, psykolog og forsker på det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, er selvsagt glad for den rosende omtale, den bog om ledelse og stress, hun netop har udgivet sammen med psykolog Marie Kingston, har fået. Men hun indleder interviewet med at konstatere, at hun ville ønske, at der ikke var brug for flere bøger om stress. Desværre er stress fortsat et meget stort og kostbart samfundsproblem, selv om der er meget fokus på det. Hun har i ti år som forsker og konsulent beskæftiget sig med stress, ledelse og sygefravær i organisationer og oplevet mange, mange mennesker blive ramt af stress. Hendes arbejde og forskning har især været fokuseret på stress i forbindelse med ledelse.

17 Verdenssundhedsorganisationen forudser, at stress er et af fremtidens store helbredsproblemer, og i januar i år beregnede Danica Pension for Danmarks Radios Magasin Penge, at mennesker dagligt er sygemeldt på grund af stress, og at udgifterne årligt beløber sig til 16 milliarder kroner. Hovedparten hos udgifterne i form af produktivitetstab i virksomhederne. (Kilde: Ledernes Hovedorganisation) - Jeg har oplevet mange ressourcestærke, højtperformende specialister få stress, fortæller hun, og tilføjer, at man naturligvis undrer sig over, hvorfor disse mennesker ikke siger fra i tide, når der netop er tale om velfungerende vidensarbejdere. bliver somme tider i folkemunde omtalt som stress. Men i Malene Friis Andersens terminologi er stress en virkelig seriøs tilstand, man skal tage alvorligt for at undgå, at den invaliderer én. Mange ledere har ikke i deres uddannelse fået viden om, hvordan de undgår stress hverken deres egen eller medarbejdernes. Hun og kollegaen, Marie Kingston, har skrevet bogen for at give lederne en vejledning i, hvordan de håndterer stress og undgår, at stress opstår. - Vores budskab er: Kære ledere, I skal gøre noget for jer selv og medarbejderne. Man skal forstå, at det er et vilkår for mange, at man ikke kan adskille sig selv fra arbejdet, siger hun og bruger ordet sammenfoldning om lederes og vidensarbejderes arbejdsliv. - Sammenfoldningen mellem arbejde og identitet er som en tebirkes, der i tilblivelsen er foldet sammen af smør og dej, og til sidst kan man ikke skille de to dele fra hinanden, forklarer hun og uddyber, at ens personlige egenskaber er en del af arbejdet. - Man kan ikke lade sin personlighed blive derhjemme, når man går på arbejde. Det er ikke et valg men et vilkår, at personligheden og arbejdet er foldet ind i hinanden, siger hun. - Dybest set, har de jo et ufarligt arbejde, og alligevel er der mange gode grunde til, at de udvikler stress, som jo grundlæggende er vores kamp- eller flugt-reaktion, siger hun. De bliver ikke skadet af hverken tunge løft eller farlige kemikalier, Alligevel bliver de ramt af langvarigt sygefravær og i nogle tilfælde invaliderende sygdom på grund af deres arbejde med at skrive, regne og analysere. Hvorfor bliver medarbejdere i dette, tilsyneladende, ufarlige arbejde ramt at stress? - Det kan godt virke paradoksalt, siger hun, men forklarer, at når medarbejdere udfører arbejdsopgaver, der kræver megen tankevirksomhed og samarbejde med andre og styring af eget tidsforbrug, vil effektiviteten blive meget nedsat, hvis man bliver ramt af stress. STRESS ER FORENKLET Begrebet stress bliver brugt lidt i flæng. Almindelig travlhed 17

18 Det er fint, når der er balance, ressourcer og trivsel. Når arbejdslivet er præget af tillidsfulde relationer og engagerede medarbejdere. Når betingelserne er gode, kan det fungere rigtig godt. - Men når man bliver udfordret, når man bliver utryg ved relationerne eller har svært ved at stå inde for den præstation, man kan levere, bliver det problematisk. Når man kommer i tvivl om, hvornår man er i mål, hvornår det, man leverer, er godt nok, kan det fremme stress hos både lederen og medarbejdere. Malene Friis Andersen er godt klar over, at den samme problemstilling findes på alle danske arbejdspladser, for i industrien kræves der også et højt vidensniveau og samarbejdsniveau samt arbejde i et højt tempo. - Næsten alt arbejde i Danmark er videnstungt, siger hun og understreger, at der jo også er et konstant fokus på bundlinjen. På enhver arbejdsplads bliver en leder vurderet på sin evne til at prioritere og evnen til at samarbejde. - Disse evner bliver svækket, når en leder bliver ramt af stress, og det vil hurtigt resultere i produktivitetstab, for forskningen viser, at symptomer på stress og depression hurtigt reducerer arbejdsevnen med 25 procent, og når det sker, bliver det en selvforstærkende, negativ spiral, siger hun. PERSONLIGT NEDERLAG For mange ledere er det svært at sige fra og bede om hjælp, inden man når så langt. Når man er i et job, hvor ens personlighed og menneskelige kvalifikationer også er i spil, føles det ofte som et personligt nederlag, når man føler, man ikke slår til. Man indser ikke altid, at man får for mange arbejdsopgaver. - Man føler, man er havnet på den forkerte hylde og kompenserer ved at arbejde flere timer for at nå det hele. Mange er jo ansat i job uden øvre arbejdstid, og så accelererer det hurtigt, og man kommer i en stadig vanskeligere situation, fordi man vil bevise, man godt kan klare situationen, og at man er dygtig nok, forklarer hun. Hun siger, at løsningen er at henvende sig til virksomhedens HR-medarbejder, hvis der er en eller til sin nærmeste leder. - Det er en vigtig ledelsesopgave at forstå, forebygge og håndtere kompleksiteten i stress. Men det er ikke en nem ledelsesopgave, understreger hun og tilføjer, at mange ledere ikke er klædt på til det, fordi det ikke er eller har været en del af en lederuddannelse. Malene Friis Andersen arbejder også som selvstændig konsulent og hjælper ledere med at blive klædt på til at løfte opgaven. Malene Friis Andersen har sammen med Marie Kingston netop udgivet bogen Stop Stress - håndbog for ledere. I stort set alle anmeldelserne reflekterer anmelderen over, om endnu en bog om stress er nødvendig, men de giver samstemmigt bogen topanmeldelser og er enige om, at bogen er både nødvendig og brugbar, for der er tale om en praktisk håndbog i, hvordan man som leder håndterer stress både sin egen og medarbejdernes. fx lade være med at sende mails til medarbejderne uden for almindelig arbejdstid. VIGTIGT, MEN... Ifølge Malene Friis Andersen siger 95 procent af medlemmerne af Ledernes Hovedorganisation, at stress er en vigtig ledelsesopgave, men kun 40 procent af lederne føler sig klædt på til at håndtere stress, selv om stress opstår på mange arbejdspladser, og kurven på ingen måde er knækket. På trods af mange forskellige indsatser og opmærksomhed er det ikke lykkedes at begrænse tilfældene af stress, og det er stadig tabubelagt for ledere at tale om, at de selv føler sig stressede. - Jeg siger blandt andet til dem, at de skal huske, at de jo blev ledere af en grund, og at de skal kunne forstå de medarbejdere, der ikke har samme mindset, som de selv har. Mange ledere tænker, at medarbejderne burde være som dem selv, men i stedet er det vigtigt, at lederen tager udgangspunkt i de medarbejdere, der er, og finder ud af, hvordan han eller hun kan forebygge og håndtere stress hos de konkrete medarbejdere, siger hun og tilføjer, at lederne skal være opmærksomme på, at de er rollemodeller og kulturbærere og derfor Hun er ikke i tvivl om, at samarbejdsudvalget er et godt forum at diskutere stress i og formulere en stresspolitik og have fokus på stress generelt. - Styrken ved SU er jo netop, at her er ledelse og medarbejdere/tillidsrepræsentanter samlet om en fælles opgave, og hold da op, hvor kan de flytte meget, hvis de samarbejder om det, for de kender jo virkeligheden på deres egen arbejdsplads, siger hun.

19 - Det er et forum, hvor man forhåbentligt har respekt for hinanden, man lytter til hinanden og har blik for, hvad der er brug for, vurderer hun. Det er muligt, at samarbejdsudvalget ikke kan løse det alene, men det kan gøre en forskel alene ved at bringe emnet på dagsordenen, konstaterer hun. I nogle virksomheder mødes ledere og tillidsrepræsentanter med jævne mellemrum og drøfter, hvad der sker i afdelingen, herunder om der er medarbejdere, de skal være opmærksomme på. - Begge parter kan være opmærksomme på, om trivslen skrider, om der er ledere, der 'skaber støj', om der er meget 'lokumssnak' problemer, der ikke bliver drøftet åbenlyst, men bare snakket om i krogene. Er man opmærksom på det, kan man også skabe en forståelse af, at det er problemer, man kan løse sammen. Hun nævner, at måden, man skal holde øje med, om kolleger eller medarbejdere er ved at udvikle stress på, er, om de opfører sig anderledes, trækker sig fra samtaler og socialt samvær, yder en anden performance eller på anden måde er anderledes. - Oplever man det, skal man handle på det. Og det skal lederen være klædt på til at gøre. Det kan flytte virkelig meget, siger hun. Hun er godt klar over, at i nogle lederes øjne er det en optrapning, hvis man inddrager sin tillidsrepræsentant for eksempel, hvis man føler sig presset. social støtte er vigtig, hvis en medarbejder er ved at blive stressramt. - Det kan løses, hvis ledere og tillidsrepræsentanter samarbejder om det, siger hun. Det er lederens ansvar, men et godt samarbejde med en tillidsrepræsentant betyder, at der ikke skal så meget til, for at forhindre stress. Det er noget af det, den danske model kan bruges til, siger hun. Hun siger, at da hun i 2007 skrev bogen Lederen som stresscoach, fandt mange det voldsomt provokerende, at lederen havde dette ansvar. Det var næsten breaking news i medierne. - Sådan er det heldigvis ikke mere. Der er sket en modningsproces, og der er kommet nye ledere til, som han taget opgaven på sig. Men de synes, det er svært og spørger sig selv, om de er klædt på til det, siger hun. Virksomhedens ledelse skal også være opmærksom på, at mellemlederne ud over viden og redskaber også skal have tid til at håndtere stress. Det er for eksempel afgørende, hvor mange de er ledere for, og hvordan kulturen på arbejdspladsen er. Men det er også afgørende, hvordan belønningssystemet er, og hvilke kriterier folk bliver forfremmet efter. På den måde mener hun, at organisationens/virksomhedens øverste ledelse skal skabe gode rammer for lederne og klæde dem på til at forhindre at både de selv om medarbejderne bliver ramt af stress. Bogen Stop Stress har en vejledning i, hvordan man hjælper sygemeldte tilbage på arbejdspladsen, og fremhæver, at det både menneskeligt og økonomisk er en bedre løsning end afskedigelse og rekruttering og oplæring af en ny medarbejder. Bogen nævner, at der er en række faktorer, både på arbejdspladsen og udenfor, der har betydning for succesen og opfordrer til, at arbejdspladsen samarbejder med den stressramtes læge, psykolog og evt. sagsbehandler i kommunen for at aftale en eventuel gradvis tilbagevenden til arbejdspladsen foruden at tilpasse eller ændre faktorer på arbejdspladsen og arbejdsindholdet. I bogen nævner de to forfattere også stressramte, der ønsker, de i stedet havde brækket et ben eller fået andre skader, der kunne dokumenteres med et røntgenbillede eller synliggøres med en gipsbandage. - Men hvis man har tillidsfulde relationer, behøver man ikke at være på vagt over for hinanden, siger hun, og 19

20 PROFESSOR ANNIE HØGH TEKST: INGRID PEDERSEN FOTO: FRA ANNIE HØGH ADOBESTOCK VI MOBBER STADIG Men vi ved ikke, hvad der ligger bag. Stort forskningsprojekt er i gang med at kortlægge de mekanismer, der fører til mobning. I undersøgelser af psykisk arbejdsmiljø fortæller næsten hver tiende, procent af de medvirkende, at de har oplevet at blive mobbet et sted på deres arbejdsplads. Tallet har været konstant gennem flere år og er stort set ens i alle de undersøgelser, der beskæftiger sig med emnet. Professor Annie Høgh, professor på Institut for Psykologi, Københavns Universitet er sammen med en gruppe andre forskere i gang med at kortlægge baggrunden for mobning og anden negativ social adfærd på arbejdspladserne. Resultatet af projektet, der har titlen 'Mekanismer bag udvikling af negative sociale relationer på arbejdspladsen og langtidskonsekvenser et prospektivt registerstudie' ( ) forventes offentliggjort i slutningen af Projektet bygger på registerforskning, så forskerne blandt andet 20

21 KONFLIKTMOBNING OG ROVMOBNING Man taler normalt om to forskellige slags mobning. Konfliktmobning og rovmobning. Den første er udløst af en bestemt konflikt eller uenighed og eskalerer derfra, men rovmobning rammer en tilfældig, uskyldig person, der bliver offer for aggressive, negative handlinger fra en eller flere personer, der har behov for at vise deres magt. Professor Annie Høgh laver sammen med andre forskere et studie i, hvilke mekanismer der fører til mobning, og hvad konsekvenserne er. kobler data fra deres spørgeskemaer sammen med eksisterende registerdata. Alle oplysninger i de to registre er anonymiserede. - Så det handler ikke om at forske i enkeltpersoner, men om at få ny viden om, hvilke mekanismer der medvirker til, at negative, sociale relationer udvikler sig til langtidssygefravær, jobskifte, arbejdsløshed eller tidligt ophør på arbejdsmarkedet, understreger hun og tilføjer, at resultaterne til sin tid skal bruges til at forbygge negativ social adfærd, herunder mobning. ØGET LANGTIDSSYGEFRAVÆR Forskellige undersøgelser peger blandt andet på, at udsættelse for mobning kan gøre risikoen for langtidssygefravær 2½ gang større, siger hun. I denne sammenhæng er langtidssygefravær over 30 dages fravær. - Mobning på arbejdspladsen er meget udbredt og meget omkostningsfuld. Ikke bare for individet, men også for arbejdspladsen og samfundet, forklarer hun. For den enkelte kan mobning føre til både psykiske og fysiske stressreaktioner, der fører til sygefravær og jobskifte. Senere vil de undersøge betydningen af for tidlig tilbagetrækning og arbejdsløshed. På trods af de alvorlige konsekvenser for både samfundet og den enkelte mobningsudsatte mangler der viden om de mekanismer og processer, der fører til mobning. Annie Høgh har gennem mange år beskæftiget sig professionelt med mobning, vold, trusler, konflikter og chikane og effekten på helbredet for den, det går ud over. Annie Høgh nævner, at det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø for nogle år siden lavede en lille håndbog om forebyggelse af mobning, og at den bliver brugt meget, så mange virksomheder arbejder aktivt med at forebygge mobning. - Så det undrer mig, at vi ikke har set tegn på, at antallet af mobningstilfælde er faldet, siger hun, men tilføjer samtidig, at der ikke findes nogen snuptagsløsninger, for der er mange faktorer i arbejdsmiljøet, der fremmer mobning, siger hun. Forandringer En af dem hænger sammen med organisationsforandringer. - Når der er tale om store forandringer, skal man være 21

22 specielt obs på det psykiske arbejdsmiljø, for så ved man jo godt, at alle er pressede, siger hun. - Utryghed, frygt for fyringer og andet kan fremme mobningsadfærd, forklarer hun og peger på, at vi lever i en forandringskultur, hvor alle konstant føler sig udsat for forandringer, og hvis ikke man har en grundlæggende følelse af retfærdighed og tryghed, kan mobning nemt opstå, især hvis ingen har specielt fokus på risikoen. - Ledelsen skal være opmærksom på risikoen for mobning, men har måske fokus et andet sted eller er slet ikke klar over risikoen, understreger hun. For lederen ligger fokus på forandringen og den proces, man skal igennem, og ikke nødvendigvis på det psykiske arbejdsmiljø, siger hun og vender tilbage til de menneskelige og samfundsøkonomiske omkostninger, mobning har. Blandt andet viste en undersøgelse fra AE-Rådet tidligt på sommeren, at over danskere lejlighedsvist føler sig udsat for mobning, og at dette er med til at sende folk på efterløn eller førtidspension. Men mobning kan også have andre ansigter. For eksempel er vidensdeling centralt for at kunne passe sit arbejde, men ved at holde viden væk fra en enkelt kollega kan man forhindre ham/hende i at passe sit arbejde. I fredstid Hun anbefaler, at samarbejdsudvalget, længe inden mobningsproblemer opstår, sørger for at lave en trivsels- eller anti-mobningspolitik. - Men den slags skal selvfølgelig laves i fredstid og hele tiden holdes aktiv, siger hun og tilføjer, at spørgsmålet om mobning skal være en del af arbejdspladsvurderingen. Holdningen til mobning skal bredes ud i hele organisationen, så det er klart for alle, at virksomheden har en nultolerancepolitik på området. Som en del af politikken skal man også gøre sig klart, hvordan man løser konflikter, så de netop ikke udvikler sig til, at enkeltpersoner eller grupper bliver udsat for mobning. Annie Høgh mener også, at man skal være opmærksom på problematikken i sin rekrutteringspolitik, og at mobning indgår som et emne i lederudviklingen, så lederne bliver bevidste om, hvordan man undgår mobning. Hun fremhæver også, at nogle selv prøver at løse problemet, hvis de føler sig mobbet eventuelt ved at snakke med en kollega. Men lykkes det ikke, skal man henvende sig hos sin tillidsrepræsentant eller leder. Hun er godt klar over, at kollegerne nogle gange ser stiltiende på, at enkeltpersoner bliver mobbet af en stærk klike. - Og ofte griber de ikke ind, fordi de er bange for at blive gjort til næste offer eller syndebuk, nævner hun og siger, at mobning er særdeles stigmatiserende, og længe vil man undgå at indrømme overfor sig selv, at man bliver mobbet. Derfor finder nogle sig i det alt for længe. Læs mere...om mobning, forebyggelse og udarbejdelse af en anti-mobbepolitik på: og om forskning her: DEFINITIONEN AF MOBNING Ordet mobning bruges i flæng fra godmodigt drilleri til systematisk chikane, men definitionen af mobning er, når en person regelmæssigt og over en længere periode udsættes for ubehagelige eller nedværdigende handlinger, som han eller hun ikke kan forsvare sig imod. Det kan være, at vigtig information bliver tilbageholdt, så man ikke kan passe sit arbejde, det kan være rygter, udstødelse af det sociale fællesskab, latterliggørelse og grove drillerier.