Strategisk ledelse i regioner og kommuner

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Strategisk ledelse i regioner og kommuner"

Transkript

1 Chefkonsulent Hans Chr. Vestergaard Konsulentfirmaet H.C.Vestergaard. Århus april Hvorfor arbejde med strategisk ledelse? Overordnet strategisk ledelse har været et vigtigt led i især store private virksomheders ledelsesfunktion. Det har været nødvendigt af hensyn til virksomhedens overlevelse på længere sigt at beskæftige sig med strategisk ledelse. Regioner og kommuner har også beskæftiget sig med strategisk ledelse, men dels har det været mere sporadisk, og dels har det sjældent været en gennemarbejdning af et samlet overordnet strategisk ledelsesgrundlag, der efterfølgende har kunnet dannet grundlag for ledelse af de enkelte enheder i organisationen. Typisk har regioner og kommuner overladt det til de enkelte dele af organisationen selv at tage initiativ til at udarbejde et ledelsesgrundlag, der muligvis hænger sammen med øvrige områder, men i de fleste tilfælde ikke gør det. Når det er vigtigt for regioner og kommuner at interessere sig for en overordnet strategisk ledelse, har det flere årsager. Der er stadig større og større fokus på regionernes og kommuners evne til at kunne samordne og koordinere indsatsen dels inden for egen organisation, men også over til andre (typisk nabo-) kommuner og regioner. Det har senest resulteret i kommunalreformen, som dels bestod af en omfattende sammenlægning af mange kommuner til få, større og mere slagkraftige kommuner og dels en opgaveomflytning fra amter til kommuner og stat sammen med en sammenlægning af det, der blev tilbage i de gamle amter til 5 nye, større regioner. De små kommuner blev beskyldt for at være for lidt effektive på grund af manglende mulighed for at kunne anvende stordriftsfordelene. Vi har nu til gode at se, at de nye, større kommuner evner at udføre opgaverne mere effektivt, end det var tilfældet tidligere. Der er da også kommuner, der meget målrettet har taget fat i den strategiske proces for den nye organisation, men en konstatering af gennemførte effektiviseringer mangler fortsat.

2 De nye regioner har fået deres opgaveportefølje meget reduceret og fokuseret. Hvor amterne før favnede sundheds-, miljø-, teknik-, uddannelse-, social- og erhvervsudviklingsområderne, så er det i dag mere eller mindre indskrænket til sundhedsområdet, som det alt afgørende område. Der er dog stadig opgaver tilbage indenfor social- og erhvervsudviklingsområdet, men det er klart sundhedsområdet, der er i fokus. Amternes eksistensgrundlag viste sig ikke uden grund at være truet. Der er stadig mange, der stiller spørgsmålstegn ved de nye regioners overlevelsesmuligheder. Det er givet, at en af forudsætningerne for regionernes mulighed for at overleve er, at de evner at koordinere regionernes sundhedsydelser med den primære sundhedstjeneste og de private aktører på området, ligesom prioriteringen inden for dette område må ses i sammenhæng med den øvrige sundhedstjeneste i Danmark. Så en overordnet strategisk planlægning er en absolut nødvendighed for regionerne. Muligheden for at tiltrække og fastholde medarbejdere til regioner og kommuner er blevet forringet gennem årene. Der er større konkurrence om den eksisterende arbejdskraft. En af forudsætningerne for at kunne tiltrække og fastholde den nødvendige arbejdskraft er, at ledelsen kan give et klart bud på det fremtidige strategiske ledelsesgrundlag. Det kan typisk konkurrenten på det private marked. I det hele taget vil konkurrencesituationen overfor den private sektor vedrørende levering af offentlige ydelser fremtvinge et behov for et strategisk ledelsesgrundlag i regioner og kommuner. Sidst men ikke mindst er det et faktum, at regioner og kommuner har udviklet sig til så store, komplekse organisationer, at de i praksis er meget vanskelige at detailstyre. Detailstyring er da heller ikke i særlig god overensstemmelse med mange medarbejderes (og lederes) opfattelse af, hvad god ledelse er. De efterspørger et andet og mere decentraliseret styringssystem, hvor den enkelte medarbejder og ledere har mulighed for i højere grad at påvirke dagligdagen. Værdiledelse, som et element i det strategiske ledelsesgrundlag, der er omtalt i nærværende notat, forsøger da også at tage højde herfor gennem udarbejdelse af et ledelsesgrundlag, der netop ikke bygger på regelstyring, men i stedet styrer gennem værdier. 2. Elementerne i det strategiske ledelsesgrundlag. I nærværende notat er elementerne i et strategisk ledelsesgrundlag for en region eller en kommune gennemgået. Det strategiske ledelsesgrundlag for en region eller en kommune består af følgende elementer: 2

3 Mission Vision Strategier Værdigrundlag Lederprofil På baggrund af disse 5 elementer er det muligt for den enkelte enhed i organisationen at udarbejde sit eget ledelsesgrundlag, der er i overensstemmelse med det fælles grundlag. Det strategiske ledelsesgrundlag kan illustreres i nedenstående figur: Mission Vision =mål Strategi Handlingsplaner Værdigrundlag 3. Mission Missionen angiver organisationens hovedformål eller hovedopgaver. Men det er ikke blot en oplistning af samtlige opgave i den pågældende organisation. Det drejer sig om den helt grundlæggende årsag til, at organisationen overhovedet eksisterer. Altså en angivelse af organisationens eksistensgrundlag. Således vil missionen også indeholde det overordnede formål for organisationen. Der er vel at mærke tale om det meget langsigtede formål, der ikke ændrer sig inden for de nærmeste år. Missionen skal således være upåvirkelig af ændringer i omverdenen på kort 3

4 sigt. På lang sigt kan der ske så store ændringer i organisationen grundlag, at selve missionen bør tages op til revision. En troværdig mission skal kunne retfærdiggøres både udadtil og indtil. Det er vigtigt at kunne begrunde, hvorfor organisationen eksisterer, således at såvel medarbejdere som borgere, virksomheder og øvrige samarbejdspartnere kan forstå og se den sammenhæng, organisationen indgår i i forhold til det øvrige samfund. Missionen skal kunne udtrykke den nytte og nødvendighed, organisationen repræsenterer i forhold til andre. Mission: Vores mission er at skabe fysiske rammer, så Esbjerg kommune er et godt sted at bo, arbejde, leve og besøge. (Esbjerg Kommune, Teknik & Miljø) 4. Vision Organisationens vision skal indeholde et fremtidsbillede af, hvordan organisationen ønsker at se sig selv. Formålet med visionen bliver dermed at skabe det fremtidsbillede, som organisationen ønsker at bevæge sig hen imod. Visionen givet et overblik og en retning for, hvad der skal arbejdes hen imod. Visionen skal dog samtidig være så åben, at der er mulighed for at tilpasse sig den konkrete situation. Visionen skal indeholde en række mål for, hvad det er organisationen ønsker at opnå. Man bruger betegnelsen fyrtårne om disse mål. Målene står som fyrtårne ude i horisonten og lyser og guider dermed organisationen i den rigtige retning. Målene skal være realistiske og inden for en opnåelig rækkevidde. Fyrtårnene må derfor ikke være så langt væk, at man ikke kan se dem. Der må heller ikke være for store forhindringer i vejen mellem det sted, organisationen står nu, og det sted fyrtårnet er placeret. Det er begrænset, hvor høje bjerge eller dybe søer man kan forcere på sin vej, hvis man skal nå helskindet frem. Målene skal også være inden for en tidsmæssig overskuelig rækkevidde. En vision kan godt være langsigtet, men skal ikke operere med mål, der ligger længere væk end 10 år. En typisk tidsmæssig horisont for en vision vil være 5-10 år. 4

5 Vision: Vi opfylder borgeres og virksomheders behov for fysiske rammer for den enkelte og for helheden Vi service- og løsningsorienterede Vi er kendt for at skabe effektiv drift og for at skabe udvikling Vi er en attraktiv og professionel arbejdsplads (Esbjerg Kommune, Teknik & Miljø) 5. Værdigrundlag Værdigrundlaget består af en samling nøglepunkter for organisationens måde at arbejde på. Nøglepunkterne er organisationens enkelte værdier. De udtrykker de holdninger, der ligges til grund for, hvorledes opgaverne løses og samarbejdet tilrettelægges. Værdierne skal således være vejledende for adfærd og beslutninger i dagligdagen. Værdierne skal være dybt forankrede i de personer, der er vigtige for organisationen. For en region og en kommune vil det således være de værdier, der er gældende for den befolkning, der lever og arbejder i den pågældende region/kommune. Det vil i de fleste situationer kunne udtrykkes og formuleres af medarbejdere og politikere, der jo også lever og/eller arbejder i regionen/kommunen. Værdierne er således fælles for medarbejdere og ledere. Der er derfor ingen mening i at snakke om et værdigrundlag for ledelsen alene. Det er et fælles værdigrundlag for hele organisationen. Værdierne skal bygge på en bred accept i hele organisationen. Den enkelte medarbejder og politiker skal kunne forstå og acceptere værdierne som et udtryk for befolkningens værdier. De udtrykte værdier skal diskuteres og fortolkes. Det skal de for organisationen som helhed og for den enkelte enhed i organisationen. Den fælles fortolkning af værdierne er en klar ledelsesopgave. Ledelsen skal udtrykke, hvordan den ser værdierne konkretiseret for hele organisationen. Det kan ske ved at illustrere den enkelte værdi med eksempler. Eksemplerne skal være så dækkende, entydige og letforståelige, at de umiddelbart indeholder en tydelig kommunikation til alle i organisationen om den enkelte værdi. Værdierne er stabile over en længere periode. Ligesom kulturelle mønstre for befolkningsgrupper heller ikke ændrer sig i tide og utide, gør de grundlæggende værdier heller ikke. 5

6 Værdigrundlaget: Service Vi yder god service ved at - skabe helhed i ydelserne - være løsningsorienterede - kommunikere åbent, ansvarligt og loyalt - udvise forståelse for andres behov Faglighed Vi udøver faglighed ved at - være kompetente og levere ydelser af høj kvalitet - give rum til nytænkning og overskue konsekvenserne - finde bæredygtige løsninger - arbejde tværfagligt Respekt Vi udviser respekt ved at - lytte - være troværdige og synlige - have forståelse for forskellighed og andres situation Trivsel Vi skaber trivsel og arbejdsglæde ved at - vise tillid - have råderum og udfordringer - bruge humor - udvise engagement og fleksibilitet - være hjælpsomme og ordentlige - tage ansvar (Esbjerg Kommune, Teknik & Miljø) 6

7 6. Strategier Strategiernes rolle er at fortælle, hvorledes missionen og visionen kan opfyldes. Strategierne er dermed udtryk for de midler, der skal tages i anvendelse for at opnå visionen. Det drejer sig f.eks. om, hvilke ydelser organisationen skal levere, og med hvilke metoder, processer, personalesammensætning og organisatorisk set-up organisationen vil gøre det. Som et led i udformningen af strategierne er det vigtigt at gøre sig klart, hvilke udfordringer og trusler organisationen står overfor, samt hvilke stærke og svage sider organisationen indeholder. Svarene på disse spørgsmål er med til at angive, hvilke strategier der er nødvendige at følge. Ledelsen skal beslutte sig for, hvilke strategier, der er nødvendige for at udfylde missionen og opnå visionen. Det vil typisk kræve strategier på en række forskellige områder, ligesom det vil skifte over tid, på hvilke områder det er vigtigt og nødvendigt at udforme strategier. Strategierne er dermed i sidste ende med til at sammenkæde mission og vision med de konkrete handleplaner, der udformes i de enkelte dele af organisationen. Strategierne skal bygge på værdigrundlaget og være et udtryk for de enkelte værdier. Strategiske temaer: Sikker drift Mål: Vi leverer de besluttede ydelser Effektivisering Mål: Vi ruster organisationen til morgendagens udfordringer Den attraktive arbejdsplads Mål: Syddanmarks bedste offentlige arbejdsplads De strategiske temaer er omsat til prioriterede indsatsområder: 1. Sikre budgetoverholdelse og målopfyldelse 2. Levere ydelser 3. Optimere arbejdsgange gennem innovation 4. Optimering af de leverede ydelser gennem dialog 5. Ressourceoptimering 6. Fremme strategisk kompetenceudvikling 7. Skabe godt image 8. Fremme dialog & inddragelse, trivsel & tryghed 9. Skabe kvalitetskultur (Aabenraa Kommune, strategiplan 2007) 7

8 7. Lederprofil I lederprofilen opstilles krav og forventninger til lederne i organisationen. Lederen oplever ofte i dagligdagen mange og modsatrettede krav og forventninger fra de mange interessenter, der omgiver hende i hverdagen. Det er vigtigt, at lederen i sin egen organisation kan finde et entydigt og forståeligt sæt af krav og forventninger til lederen. Forum for offentlig topledelse har formuleret en lederkodeks for offentlige topledere. Denne kodeks, der består af 9 anbefalinger til offentlige topledere, har givet inspiration til mange offentlige organisationer i deres arbejde med at formulere krav og forventninger til lederne. 8

9 Direktionen forventer af dig som leder: Vi har et fælles ansvar og vi giver plads til ledelse: Du sikrer en helhedsorienteret og sam-menhængende service tilpasset den enkelte borger og virksomhed uanset geografisk bopæl Du holder dig ajour med koncernpolitik-kerne og efterlever dem professionelt og loyalt Du er lydhør over for kravene fra omverde-nen og fremtræder samtidig udadtil som ambassadør for virksomheden Esbjerg Kommune Du agerer inden for det to-delte ansvar, hvilket indebærer, at du har et medansvar, som rækker ud over dit eget daglige an-svarsområde. Vi er én virksomhed hvor den enkelte leder samtidig skal kunne ses Du arbejder for at skabe en organisation karakteriseret ved udsyn og udvikling og har til stadighed fokus på resultater, effek-tivitet og kvalitet Du understøtter en organisation med høj grad af decentralisering, hvor opgaverne løses professionelt og tættest muligt på borgerne Du skaber en organisation som loyalt og selvstændigt arbejder for at gennemføre de politiske og ledelsesmæssige beslutninger Du afklarer dit ledelsesrum og arbejder løbende for at udvikle din kompetencer personligt og fagligt. Ledelse handler også om medarbejdere Du skaber en organisation med attraktive og udfordrende arbejdspladser og sikrer en optimal anvendelse af de ansattes kompe-tencer Du arbejder for at fremme en organisation præget af en vidtgående delegation af an-svar og kompetence Du fremmer en organisation præget af trivsel og et godt arbejdsmiljø med selv-stændige og initiativrige medarbejdere Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen og udviser en professionel lederstil med personlig integritet og fremstår på den måde som et godt eksempel. ( Esbjerg Kommune, Ledelse ved Esbjerg Kommune, 2007) 9

10 8. Processen Der kan være mange veje, der fører til udformningen af et strategisk ledelsesgrundlag for et region og en kommune. I de fleste situationer vil der allerede eksistere dele af det strategiske grundlag i organisationen. Processen består så i at revurdere disse dele og kæde det sammen med de øvrige elementer til et samlet strategisk grundlag. Her skal angives et eksempel på en proces, der fører frem til et samlet strategisk grundlag for et region eller en kommune. Det vil være naturligt at begynde med at formulere værdigrundlaget. Det skyldes, at værdigrundlaget indeholder forskellige angivelser på, hvorledes organisationen skal samarbejde. Dermed indeholder det angivelser på, hvorledes processen i øvrigt skal foregå, hvordan man samarbejder, hvordan man træffer beslutninger, og hvordan man gennemfører dem. Udformning af værdigrundlaget For en region og en kommune skal værdierne være gældende for den befolkning, der lever og arbejder i regionen/kommunen. Det medfører, at den ideelle proces for udformning af et værdigrundlag vil omfatte befolkningen i regionen/kommunen. Det er i sagens natur ikke muligt, hvorfor det vil være nødvendigt kun at inddrage udvalgte personer. Det vil være hensigtsmæssigt at involvere almindelige borgere og virksomhedsledere i processen. Disse personer er i stand til at udtrykke værdier, som for dem er selvfølgelige og nødvendige for et tillidsfuldt og hensigtsmæssigt samarbejde mellem regionens/ kommunens medarbejdere og den enkelte borger og virksomhed. Da dette er fundamentalt for, at regionen/kommunen skal lykkes i sin mission, er det et godt udgangspunkt. Herudover er det vigtigt at involvere medarbejdere, mellemledere, topledere og politikere i processen. Som i de fleste andre processer er det af praktiske årsager nødvendigt at betjene sig af det repræsentative system og dermed udvælge et antal personer, der har et godt kendskab til holdninger og synspunkter inden for de pågældende personkredse. Hvor mange personer, der skal deltage vil afhænge af, hvor man er i processen. Selve processen starter med, at den administrative ledelse sammen med politikerne beslutter sig for at igangsætte processen og på hvilket grundlag, det skal ske. Dette grundlag drøftes i samarbejdssystemet med medarbejderne og tilpasses i forhold til de synspunkter og holdninger, der kan opnås enighed om. Det er vigtigt, at medarbejderne involveres helt fra starten, og at deres synspunkter integreres i den proces, der forestår. 10

11 Det er ligeledes vigtigt, at ledelsessystemet bredt taget fra starten af involveres i processen. Synspunkter og holdninger skal ligeledes integreres i processen. Lederne i regionen/kommunen bliver efterfølgende ansvarlige for, at værdigrundlaget fortolkes lokalt og implementeres i hverdagens samarbejde og beslutninger. Når grundlaget for, hvad det er man sætter i gang, formålet med det, og hvorledes processen tænkes grebet an, skal der informeres bredt ud. Denne information skal gives mundtlig til en udvalgt kreds (i det mindste dem, der direkte involveres senere) og skriftligt til hele organisationen så vidt muligt. Der skal etableres en projektorganisation, der er ansvarlig for gennemførelse af processen. Projektorganisationen kan hensigtsmæssigt bestå af en styregruppe og en arbejdsgruppe. Nærværende projektorganisation vil ligeledes kunne anvendes i de efterfølgende processer for udarbejdelse af mission og vision. Styregruppen skal sammensættes af repræsentanter for politikerne, topledelsen, øvrige ledere og medarbejdere. Styregruppens opgave er at være ansvarlig for gennemførelse af processen, herunder sikre at der udarbejdes de relevante beslutningsgrundlag, og at der træffes beslutninger i henhold til regionens/kommunens normale beslutningsprocedure. Styregruppen kan tilknytte en ekstern konsulent med kendskab til gennemførelse af sådanne processer. Arbejdsgruppen sammensættes af personer med indblik i det at arbejde med værdigrundlag og i regionens/kommunens funktioner bredt taget. Den kan således bestå af interne og eksterne konsulenter samt ledere og medarbejdere. Arbejdsgruppen ledes af en af regionens/kommunens topledere, der varetager den direkte kontakt til direktionen/chefgruppen. Næste skridt i processen er afholdes af en stor konference med mange deltagere. Deltagerkredsen er omtalt ovenfor og kan bestå af personer. Formålet med konferencen er at udarbejde et forslag til de 5-7 kerneværdierne, der udgør rygraden i værdigrundlaget. Konferencen afvikles over 1 dag. Styregruppen og arbejdsgruppen går herefter videre med at udforme en fælles fortolkning af værdierne for hele kommunen/regionen. Værdierne og den fælles fortolkning afprøves i et par af regionens/kommunens afdelinger/institutioner. Det er vigtigt, at de valgte formuleringer giver mening og kan oversættes til den enkelte afdelings/institutions egne forhold. Der udarbejdes herefter en publikation, der indeholder regionens/kommunens værdigrundlag med formål, værdierne og den fælles fortolkning gerne illustreret grafisk og trykt i et indbydende layout. Herefter forestår det egentlige arbejde med at implementere værdigrundlaget i det daglige arbejde. 11

12 Der udarbejdes materiale der angiver, hvorledes denne proces kan gribes an i den enkelte afdeling/institution. Ligeledes laves der uddannelsesmateriale til de efterfølgende uddannelses- og informationsaktiviteter. Disse kan bestå af: 2 timers indlæg i hver afdeling/institution om værdigrundlaget 1-2 dages kursus for regionens/kommunens ledere og repræsentanter for medarbejderne (1-2 fra hver afdeling/institution). Formålet med kurserne er at give ledere og medarbejdere et grundlag for at implementere værdigrundlaget i dagligdagen. Styregruppen bør udarbejde en kvalitetssikring af processen. Denne kan f.eks. bestå i, at der følges op på den enkelte afdelings/institutions fortolkning og praktiske anvendelse af værdigrundlaget. Det sikres herigennem, at værdigrundlaget giver mening for den enkelte og kan anvendes i praksis, samt at fortolkningen sker med udgangspunkt i den fælles fortolkning. Denne del af processen er helt afgørende for, hvorvidt det lykkes at skabe forståelse for værdiledelsessystemet i hele organisationen. Det er fundamentalt, at der er mulighed for en fortløbende dialog omkring værdiernes og disses udmøntning i praksis. Ordet dialogstyring har derfor også været anvendt om denne styringsform. Det er gennem dialogen, at den daglige adfærd tilpasses og udvikles i overensstemmelse med værdigrundlaget og påvirkninger og krav fra omverdenen. Nedenfor er anført et eksempel på en konkret værdiproces på et universitet. 12

13 1. Drøftelse og vedtagelse af processen i direktionen værdiseminar. Intro til værdiledelse Katalog over værdier Medejerskab for værdiproces Bred kreds af deltagere Oktober 2007 Vedtages på et møde Januar timers møde 3. Katalog over værdierne værdiseminar Værdigrundlag for SDU Forslag til fortolkning Afprøvning af værdigrundlag på cases Direktionen rep. fra hver fakultet/fællesområdet/sdub. Februar dags seminar 5. Værdigrundlaget beskrives Synlighed fastlægges. Proces for implementering af værdigrundlaget fastlægges. Direktionen. Marts 2008 Oplæg udarbejdes. Drøftes og vedtages på et møde 28. april Forelæggelse for bestyrelsen 7. Drøftelse med 2 dekaner om implementering af værdierne i de faglige miljøer Marts 2008 April Skabelon for implementering af værdierne 9. Fælles præsentation af SDU s ledelsesgrundlag, herunder værdigrundlaget. Maj 2008 Maj oktober Hvert fakultet, fællesområdet og SDUB implementerer værdigrundlaget 13

14 Udformning af mission og vision Udformning af mission og vision sker i en samtidig proces. Dels hænger de meget sammen, og dels vil der være en gensidighed i udformningen af dem. I processen med denne udformning anvendes de værdier, der fremgår af regionens/ kommunens værdigrundlag. De angiver holdninger til samarbejde og metoder til beslutningstagning m.v. Der gennemføres en SWOT-analyse, der har til formål at afdække: Styrker i organisationen Svagheder i organisationen Trusler i omverdenen Muligheder i omverdenen. Resultatet af SWOT-analysen vil sammen med andet relevant skriftligt materiale være med til at tegne et nutidigt billede af regionen/kommunen. Herefter foretages et antal individuelle interview med politikere, ledere, medarbejdere og andre relevante (eksterne) aktører. Interviewene har til formål at afprøve SWOT-analysens resultater samt at afdække hvilke elementer, der bør indgå i en forståelse af regionens/kommunens mission og i en formulering af visionen. Alle interview er anonyme og fortrolige og bør derfor gennemføres af neutrale personer. Personer eller personhenførbare data vil ikke blive refereret mundtligt eller skriftligt. På baggrund af SWOT-analysen, det indsamlede materiale og de gennemførte interview udarbejdes et forslag til mission og vision for regionen/kommunen. Dette forslag drøftes og tilrettes i styregruppen. Forslaget sendes herefter til høring i relevante organer i regionen/kommunen, hvorefter det endelig tilrettes og sendes til politisk godkendelse. Den nu foreliggende mission og vision danner baggrund for de enkelte forvaltningers videre arbejde med at formulere mål og handleplaner for eget område. Der udarbejdes en proces for, hvorledes dette arbejde gribes an i regionen/kommunen. Der skal udarbejdes materiale, der angiver hvorledes processen kan gribes an i den enkelte forvaltning, samt hvilke krav der stilles centralt til systematik og afrapportering. Dette arbejde kan være ret omfattende, da det vedrører hele organisationen. Det kan være hensigtsmæssigt at koble denne proces sammen med andre fælles processer for hele organisationen, f.eks. budgetproceduren. 14

15 Udformning af strategier Udformning af strategier vil typisk være en aktivitet, der følger de ovenstående aktiviteter. I praksis er det dog sådan, at der altid vil foreligge en række allerede udarbejdede strategier, som blot skal ajourføres og eventuelt revideres i forhold til det, der nu fremgår af mission, vision og værdigrundlag. Udformningen af strategierne vil normalt være en løbende proces, der består af udformning af den enkelte strategi, når der skønnes behov herfor. Eksempler på strategier, der kan være relevante at udforme, er (der anvendes her betegnelserne strategi og politik som synonyme): Ledelsesstrategi Medarbejderstrategi Personalepolitik Styringsstrategi Finansstrategi Kommunikationsstrategi IT-strategi Organisationsstrategi Kompetencestrategi Ovenstående er alene eksempler. Der kan tænkes andre områder, hvor det vil være relevant at udforme en strategi ligesom nogle af ovenstående områder ikke vil være relevante i alle regioner og kommuner. Endelig skal det siges, at ovenstående strategier dækker over en række metoder og systematikker, som konkret skal indgå i det enkelte regions/kommunes valg af strategi. Det er ikke dette notats formål at gennemgå det konkrete indhold af hver af disse strategier. Værdiledelse Det at arbejde med værdiledelse indebærer et brud med traditionel styringsopfattelse. Hidtil har styringen foregået gennem udarbejdelse af regler for, hvorledes de konkrete opgaver skal udføres, samt hvorledes medarbejdere og ledere opfører sig i dagligdagen. Det har også indebåret opfølgning på, om disse regler efterfølges i form af diverse kontroller af f.eks. budget/regnskab, fraværsstatistikker og kvalitetscheck. Kontrollerne holdes op mod den udformede regel, budget o.l. hvorefter det kan ses, om der er overensstemmelse. Når der arbejdes med værdiledelse, ændres styringsmekanismerne. 15

16 Der udarbejdes ikke længere det samme omfattende, grundige regelsæt, som man har været vant til. Regler erstattes af værdier. Værdierne er vejledende for, hvorledes ledere og medarbejdere skal træffe beslutninger og i øvrigt opføre sig i dagligdagen. Der vil dog stadig være behov for regler og plangrundlag på konkrete områder. F.eks. forsvinder budgettet ikke ved overgang til værdiledelse. Det vil stadig blive udarbejdet, vedtaget og være retningsgivende for organisationens handlinger. Men hvor budgettet før blev suppleret af regelsæt på en lang række områder, suppleres det nu af værdigrundlaget og den fortolkning, der gennemføres lokalt. Som nævnt ovenfor bliver den fortløbende dialog mellem politikere, topledelse, mellemledere og medarbejdere afgørende for, om der kan skabes forståelse for det strategiske ledelsesgrundlag og -form. Det er næppe noget, der gennemføres uden vanskeligheder. Erfaringer fra de steder hvor man har arbejdet med dette er, at det dels er en lang proces, og dels kræver megen fokus på dialogen samt på de grundlæggende forudsætninger, der er indbygget i det strategiske ledelsesgrundlag. 9. Afslutning Ovenstående indeholder en gennemgang af de elementer, der indgår i en overordnet ledelsesstrategi for en region eller en kommune. Gennemgangen og sammenhængen er set ud fra en teoretisk synsvinkel. Når processen skal gennemføres i det enkelte region/kommune, skal der tages udgangspunkt i regionens/kommunens konkrete situation. Der foreligger måske enkelte elementer af ovenstående, hvorfor processen skal tilpasses dette, ligesom det tidsmæssige forløb skal tilpasses de konkrete muligheder i regionen/kommunen. Omfanget af involvering af forskellige aktører i processen må også tilpasses den konkrete regions/kommunens situation. Dels i forhold til antallet, og dels i forhold til hvem der konkret involveres. Det skal dog understreges, at der er tale om processer, der forudsætter involvering af mange forskellige aktører. Hvis det ikke er muligt eller ønskeligt, må det overvejes, hvorvidt processen overhovedet bør igangsættes eller tilpasses den konkrete situation. 16

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Virksomhedsplan 2009-2010

Virksomhedsplan 2009-2010 Virksomhedsplan 2009-2010 S A B R O E G A A R D E N Samarbejde Anerkendelse Børn Respekt Omsorg Efteruddannelse Glæde Ansvar Aktivitet Ressourcer Dynamik Engagement Nytænkning 2 Indledning: For at tilgodese

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan.

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Varde Kommune har på overordnet kommunalt niveau besluttet, at styringen af de enkelte institutioner primært skal baseres på et værdigrundlag

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale 4. september 2013. Baggrund Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale Job- og personprofil Slagelse Kommune har besluttet af sammenlægge de to eksisterende afdelinger Løn og

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

HR- afdelingens strategi

HR- afdelingens strategi HR- afdelingens strategi 2011-2015 1 HR-afdelingens strategi 2011-15 HR-afdelingens strategi er et resultat af en løbende dialog med hovedområderne og drøftelser i afdelingen, og skal ses som en operationalisering

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling 14. april 2013. Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling Job- og personprofil Baggrund Slagelse Kommune søger en ny afdelingsleder til Jura og Forhandling. Slagelse Kommune

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Virksomhedsaftale 2010

Virksomhedsaftale 2010 Virksomhedsaftale 2010 indgået mellem og Byrådet Virksomhed: Adresse: Leder: Område: Brederødvej 40, 3300 Frederiksværk Christina Helverskov Langhoff Skole og Undervisning 1. Beskrivelse af virksomheden

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION GOD KOMMUNIKATION KØBENHAVNS KOMMUNE 3 GOD KOMMUNIKATION ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION Kommunikation er en nødvendig del af arbejdet for alle, der arbejder i Københavns Kommune uanset om du

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSAFTALEN SKAL UDFY LDES KONKRET FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM 2. UDGAVE 2011 FOLDEREN ER

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Retningslinjer for kommunikation. i Albertslund Kommune. Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund

Retningslinjer for kommunikation. i Albertslund Kommune. Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund Retningslinjer for kommunikation i Albertslund Kommune Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund www.albertslund.dk okonomiogstab@albertslund.dk T 43 68 68 68 F 43 68 69 28 Forord Retningslinjer

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse

Morgendagens mellemledere 2010. - den fleksible mellemlederuddannelse 1 Morgendagens mellemledere 2010 - den fleksible mellemlederuddannelse 2 Mellemlederen i krydsfeltet I det moderne vidensamfund, der er præget af konstant forandring, skal mellemlederen løbende kunne tilpasse

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Aarhus Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II Mission side 2 Mobilitet baseret

Læs mere

FLERE I JOB OG UDDANNELSE

FLERE I JOB OG UDDANNELSE FLERE I JOB OG UDDANNELSE Hjørring Kommune gør en historisk stor indsats for at bringe flere ledige og sygemeldte ind på arbejdsmarkedet Oktober 2014 Afdeling: Arbejdsmarkedsforvaltningen Initialer:TB

Læs mere

Esbjerg Kommune Teknik & Miljø

Esbjerg Kommune Teknik & Miljø Esbjerg Kommune Teknik & Miljø Rekruttering af kontorchef til Industrimiljø Job- og personprofil Baggrund Esbjerg Kommune søger en ny kontorchef til Industrimiljø. Esbjerg Kommune Esbjerg Kommune er Danmarks

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015

Stillings- og personprofil. Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Stillings- og personprofil Direktør Danmarks Idrætsforbund Maj 2015 Kort om Danmarks Idrætsforbund Danmarks Idrætsforbund (DIF) er en organisation, der har eksisteret i mere end 100 år. DIF er en sammenslutning

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Plan for en sammenhængende indsats overfor ungdomskriminalitet

Plan for en sammenhængende indsats overfor ungdomskriminalitet Plan for en sammenhængende indsats overfor ungdomskriminalitet 1 Plan for en sammenhængende indsats over for ungdomskriminalitet. Som en del af den sammenhængende børnepolitik, har Vesthimmerlands Kommune

Læs mere

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

MR s casesamling 2011

MR s casesamling 2011 MR s casesamling 2011 Ny strategi for politi og anklagemyndighed Core-team A/S Kunde: Politi og anklagemyndighed v/rigspolitiet 29 Core-team A/S Anker Nielsen, Managing Partner Indstillende kunde Politi

Læs mere

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Indledning I juni måned 2006 skrev direktionen i Sorø Kommune nedenstående problemformulering i forbindelse med deltagelsen i projektet Strategisk

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil!

Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil! Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil! Vision for Holbæk Kommune Holbæk Kommunes byråd, maj 2010 Holbæk Kommunes vision: Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil Vi skal: - sikre en sund

Læs mere

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 2. OM VESTHIMMERLANDS KOMMUNE... 3 3. STILLINGEN... 7 4. PROFILEN... 7

Læs mere

Notat Dato: 31. august 2007/jru

Notat Dato: 31. august 2007/jru Notat Dato: 31. august 2007/jru SSP i en ny kontekst efter kommunalreform og politireform - refleksioner og spørgsmål, som kan stilles i forbindelse med valget af organisation Den kendte SSP-struktur udfordres

Læs mere

Eksempel på individuel tilrettelagt interviewguide

Eksempel på individuel tilrettelagt interviewguide Side 1 af 5 Eksempel på individuel tilrettelagt interviewguide Intro Kort introduktion af PoHeFa. Mål med interviewet. Etik og spilleregler. Tema 1: Borgerens sundhed Hvordan vil I definere begrebet sundhed?

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Børnehjælpsdagens Kommunikationsstrategi. www.bhd.dk

Børnehjælpsdagens Kommunikationsstrategi. www.bhd.dk Børnehjælpsdagens Kommunikationsstrategi www.bhd.dk Formål Formålet med kommunikationsstrategien at skabe en stærk, unik profil for Børnehjælpsdagen, der sammentænker, koordinerer og styrer Børnehjælpsdagens

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Strategi for Hovedudvalget 2015-2016. Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr.

Strategi for Hovedudvalget 2015-2016. Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr. Strategi for Hovedudvalget 2015-2016 Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr. 480-2014-133271 Indhold 1. Forord... 2 1.1. Strategisk planlægning af arbejdet

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund

Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund Hvervet som frikøbte politikere Dansk Sygeplejeråd Kreds Midtjylland I Dansk Sygeplejeråd Kreds Midtjylland vælges der fem politikere til at varetage den daglige politiske ledelse. De fem politikere vælges

Læs mere

Direktionens strategiplan 2014-2017

Direktionens strategiplan 2014-2017 Direktionens strategiplan 2014-2017 27. november 2014 1 Direktionens strategiplan 2014 2017 I følgende notat forelægger direktionen i Syddjurs Kommune sin strategiplan for den kommende 4-årige periode.

Læs mere

Greve Kommune. Job- og personprofil for erhvervschef

Greve Kommune. Job- og personprofil for erhvervschef Greve Kommune Job- og personprofil for erhvervschef Maj 2010 1 Baggrund Erhvervslivet og arbejdsmarkedet i Greve Kommune er i udpræget grad en del af regionale og nationale strukturer og kan vanskeligt

Læs mere

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016 FORANDRING GENNEM FORANKRING STRATEGIPLAN 2016 INDHOLD INDLEDNING 5 I VÆRDIGRUNDLAG I PRIORITERET RÆKKEFØLGE 6 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II MISSION 7 Mobilitet baseret på en

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Den Jyske Opera Rekruttering af ny administrationschef Job- og personprofil Baggrund

Den Jyske Opera Rekruttering af ny administrationschef Job- og personprofil Baggrund 18.02.2015. Den Jyske Opera Rekruttering af ny administrationschef Job- og personprofil Baggrund Den Jyske Opera søger ny administrationschef. Den Jyske Opera Den Jyske Opera / Danish National Opera er

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere