Strategisk ledelse i regioner og kommuner

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Strategisk ledelse i regioner og kommuner"

Transkript

1 Chefkonsulent Hans Chr. Vestergaard Konsulentfirmaet H.C.Vestergaard. Århus april Hvorfor arbejde med strategisk ledelse? Overordnet strategisk ledelse har været et vigtigt led i især store private virksomheders ledelsesfunktion. Det har været nødvendigt af hensyn til virksomhedens overlevelse på længere sigt at beskæftige sig med strategisk ledelse. Regioner og kommuner har også beskæftiget sig med strategisk ledelse, men dels har det været mere sporadisk, og dels har det sjældent været en gennemarbejdning af et samlet overordnet strategisk ledelsesgrundlag, der efterfølgende har kunnet dannet grundlag for ledelse af de enkelte enheder i organisationen. Typisk har regioner og kommuner overladt det til de enkelte dele af organisationen selv at tage initiativ til at udarbejde et ledelsesgrundlag, der muligvis hænger sammen med øvrige områder, men i de fleste tilfælde ikke gør det. Når det er vigtigt for regioner og kommuner at interessere sig for en overordnet strategisk ledelse, har det flere årsager. Der er stadig større og større fokus på regionernes og kommuners evne til at kunne samordne og koordinere indsatsen dels inden for egen organisation, men også over til andre (typisk nabo-) kommuner og regioner. Det har senest resulteret i kommunalreformen, som dels bestod af en omfattende sammenlægning af mange kommuner til få, større og mere slagkraftige kommuner og dels en opgaveomflytning fra amter til kommuner og stat sammen med en sammenlægning af det, der blev tilbage i de gamle amter til 5 nye, større regioner. De små kommuner blev beskyldt for at være for lidt effektive på grund af manglende mulighed for at kunne anvende stordriftsfordelene. Vi har nu til gode at se, at de nye, større kommuner evner at udføre opgaverne mere effektivt, end det var tilfældet tidligere. Der er da også kommuner, der meget målrettet har taget fat i den strategiske proces for den nye organisation, men en konstatering af gennemførte effektiviseringer mangler fortsat.

2 De nye regioner har fået deres opgaveportefølje meget reduceret og fokuseret. Hvor amterne før favnede sundheds-, miljø-, teknik-, uddannelse-, social- og erhvervsudviklingsområderne, så er det i dag mere eller mindre indskrænket til sundhedsområdet, som det alt afgørende område. Der er dog stadig opgaver tilbage indenfor social- og erhvervsudviklingsområdet, men det er klart sundhedsområdet, der er i fokus. Amternes eksistensgrundlag viste sig ikke uden grund at være truet. Der er stadig mange, der stiller spørgsmålstegn ved de nye regioners overlevelsesmuligheder. Det er givet, at en af forudsætningerne for regionernes mulighed for at overleve er, at de evner at koordinere regionernes sundhedsydelser med den primære sundhedstjeneste og de private aktører på området, ligesom prioriteringen inden for dette område må ses i sammenhæng med den øvrige sundhedstjeneste i Danmark. Så en overordnet strategisk planlægning er en absolut nødvendighed for regionerne. Muligheden for at tiltrække og fastholde medarbejdere til regioner og kommuner er blevet forringet gennem årene. Der er større konkurrence om den eksisterende arbejdskraft. En af forudsætningerne for at kunne tiltrække og fastholde den nødvendige arbejdskraft er, at ledelsen kan give et klart bud på det fremtidige strategiske ledelsesgrundlag. Det kan typisk konkurrenten på det private marked. I det hele taget vil konkurrencesituationen overfor den private sektor vedrørende levering af offentlige ydelser fremtvinge et behov for et strategisk ledelsesgrundlag i regioner og kommuner. Sidst men ikke mindst er det et faktum, at regioner og kommuner har udviklet sig til så store, komplekse organisationer, at de i praksis er meget vanskelige at detailstyre. Detailstyring er da heller ikke i særlig god overensstemmelse med mange medarbejderes (og lederes) opfattelse af, hvad god ledelse er. De efterspørger et andet og mere decentraliseret styringssystem, hvor den enkelte medarbejder og ledere har mulighed for i højere grad at påvirke dagligdagen. Værdiledelse, som et element i det strategiske ledelsesgrundlag, der er omtalt i nærværende notat, forsøger da også at tage højde herfor gennem udarbejdelse af et ledelsesgrundlag, der netop ikke bygger på regelstyring, men i stedet styrer gennem værdier. 2. Elementerne i det strategiske ledelsesgrundlag. I nærværende notat er elementerne i et strategisk ledelsesgrundlag for en region eller en kommune gennemgået. Det strategiske ledelsesgrundlag for en region eller en kommune består af følgende elementer: 2

3 Mission Vision Strategier Værdigrundlag Lederprofil På baggrund af disse 5 elementer er det muligt for den enkelte enhed i organisationen at udarbejde sit eget ledelsesgrundlag, der er i overensstemmelse med det fælles grundlag. Det strategiske ledelsesgrundlag kan illustreres i nedenstående figur: Mission Vision =mål Strategi Handlingsplaner Værdigrundlag 3. Mission Missionen angiver organisationens hovedformål eller hovedopgaver. Men det er ikke blot en oplistning af samtlige opgave i den pågældende organisation. Det drejer sig om den helt grundlæggende årsag til, at organisationen overhovedet eksisterer. Altså en angivelse af organisationens eksistensgrundlag. Således vil missionen også indeholde det overordnede formål for organisationen. Der er vel at mærke tale om det meget langsigtede formål, der ikke ændrer sig inden for de nærmeste år. Missionen skal således være upåvirkelig af ændringer i omverdenen på kort 3

4 sigt. På lang sigt kan der ske så store ændringer i organisationen grundlag, at selve missionen bør tages op til revision. En troværdig mission skal kunne retfærdiggøres både udadtil og indtil. Det er vigtigt at kunne begrunde, hvorfor organisationen eksisterer, således at såvel medarbejdere som borgere, virksomheder og øvrige samarbejdspartnere kan forstå og se den sammenhæng, organisationen indgår i i forhold til det øvrige samfund. Missionen skal kunne udtrykke den nytte og nødvendighed, organisationen repræsenterer i forhold til andre. Mission: Vores mission er at skabe fysiske rammer, så Esbjerg kommune er et godt sted at bo, arbejde, leve og besøge. (Esbjerg Kommune, Teknik & Miljø) 4. Vision Organisationens vision skal indeholde et fremtidsbillede af, hvordan organisationen ønsker at se sig selv. Formålet med visionen bliver dermed at skabe det fremtidsbillede, som organisationen ønsker at bevæge sig hen imod. Visionen givet et overblik og en retning for, hvad der skal arbejdes hen imod. Visionen skal dog samtidig være så åben, at der er mulighed for at tilpasse sig den konkrete situation. Visionen skal indeholde en række mål for, hvad det er organisationen ønsker at opnå. Man bruger betegnelsen fyrtårne om disse mål. Målene står som fyrtårne ude i horisonten og lyser og guider dermed organisationen i den rigtige retning. Målene skal være realistiske og inden for en opnåelig rækkevidde. Fyrtårnene må derfor ikke være så langt væk, at man ikke kan se dem. Der må heller ikke være for store forhindringer i vejen mellem det sted, organisationen står nu, og det sted fyrtårnet er placeret. Det er begrænset, hvor høje bjerge eller dybe søer man kan forcere på sin vej, hvis man skal nå helskindet frem. Målene skal også være inden for en tidsmæssig overskuelig rækkevidde. En vision kan godt være langsigtet, men skal ikke operere med mål, der ligger længere væk end 10 år. En typisk tidsmæssig horisont for en vision vil være 5-10 år. 4

5 Vision: Vi opfylder borgeres og virksomheders behov for fysiske rammer for den enkelte og for helheden Vi service- og løsningsorienterede Vi er kendt for at skabe effektiv drift og for at skabe udvikling Vi er en attraktiv og professionel arbejdsplads (Esbjerg Kommune, Teknik & Miljø) 5. Værdigrundlag Værdigrundlaget består af en samling nøglepunkter for organisationens måde at arbejde på. Nøglepunkterne er organisationens enkelte værdier. De udtrykker de holdninger, der ligges til grund for, hvorledes opgaverne løses og samarbejdet tilrettelægges. Værdierne skal således være vejledende for adfærd og beslutninger i dagligdagen. Værdierne skal være dybt forankrede i de personer, der er vigtige for organisationen. For en region og en kommune vil det således være de værdier, der er gældende for den befolkning, der lever og arbejder i den pågældende region/kommune. Det vil i de fleste situationer kunne udtrykkes og formuleres af medarbejdere og politikere, der jo også lever og/eller arbejder i regionen/kommunen. Værdierne er således fælles for medarbejdere og ledere. Der er derfor ingen mening i at snakke om et værdigrundlag for ledelsen alene. Det er et fælles værdigrundlag for hele organisationen. Værdierne skal bygge på en bred accept i hele organisationen. Den enkelte medarbejder og politiker skal kunne forstå og acceptere værdierne som et udtryk for befolkningens værdier. De udtrykte værdier skal diskuteres og fortolkes. Det skal de for organisationen som helhed og for den enkelte enhed i organisationen. Den fælles fortolkning af værdierne er en klar ledelsesopgave. Ledelsen skal udtrykke, hvordan den ser værdierne konkretiseret for hele organisationen. Det kan ske ved at illustrere den enkelte værdi med eksempler. Eksemplerne skal være så dækkende, entydige og letforståelige, at de umiddelbart indeholder en tydelig kommunikation til alle i organisationen om den enkelte værdi. Værdierne er stabile over en længere periode. Ligesom kulturelle mønstre for befolkningsgrupper heller ikke ændrer sig i tide og utide, gør de grundlæggende værdier heller ikke. 5

6 Værdigrundlaget: Service Vi yder god service ved at - skabe helhed i ydelserne - være løsningsorienterede - kommunikere åbent, ansvarligt og loyalt - udvise forståelse for andres behov Faglighed Vi udøver faglighed ved at - være kompetente og levere ydelser af høj kvalitet - give rum til nytænkning og overskue konsekvenserne - finde bæredygtige løsninger - arbejde tværfagligt Respekt Vi udviser respekt ved at - lytte - være troværdige og synlige - have forståelse for forskellighed og andres situation Trivsel Vi skaber trivsel og arbejdsglæde ved at - vise tillid - have råderum og udfordringer - bruge humor - udvise engagement og fleksibilitet - være hjælpsomme og ordentlige - tage ansvar (Esbjerg Kommune, Teknik & Miljø) 6

7 6. Strategier Strategiernes rolle er at fortælle, hvorledes missionen og visionen kan opfyldes. Strategierne er dermed udtryk for de midler, der skal tages i anvendelse for at opnå visionen. Det drejer sig f.eks. om, hvilke ydelser organisationen skal levere, og med hvilke metoder, processer, personalesammensætning og organisatorisk set-up organisationen vil gøre det. Som et led i udformningen af strategierne er det vigtigt at gøre sig klart, hvilke udfordringer og trusler organisationen står overfor, samt hvilke stærke og svage sider organisationen indeholder. Svarene på disse spørgsmål er med til at angive, hvilke strategier der er nødvendige at følge. Ledelsen skal beslutte sig for, hvilke strategier, der er nødvendige for at udfylde missionen og opnå visionen. Det vil typisk kræve strategier på en række forskellige områder, ligesom det vil skifte over tid, på hvilke områder det er vigtigt og nødvendigt at udforme strategier. Strategierne er dermed i sidste ende med til at sammenkæde mission og vision med de konkrete handleplaner, der udformes i de enkelte dele af organisationen. Strategierne skal bygge på værdigrundlaget og være et udtryk for de enkelte værdier. Strategiske temaer: Sikker drift Mål: Vi leverer de besluttede ydelser Effektivisering Mål: Vi ruster organisationen til morgendagens udfordringer Den attraktive arbejdsplads Mål: Syddanmarks bedste offentlige arbejdsplads De strategiske temaer er omsat til prioriterede indsatsområder: 1. Sikre budgetoverholdelse og målopfyldelse 2. Levere ydelser 3. Optimere arbejdsgange gennem innovation 4. Optimering af de leverede ydelser gennem dialog 5. Ressourceoptimering 6. Fremme strategisk kompetenceudvikling 7. Skabe godt image 8. Fremme dialog & inddragelse, trivsel & tryghed 9. Skabe kvalitetskultur (Aabenraa Kommune, strategiplan 2007) 7

8 7. Lederprofil I lederprofilen opstilles krav og forventninger til lederne i organisationen. Lederen oplever ofte i dagligdagen mange og modsatrettede krav og forventninger fra de mange interessenter, der omgiver hende i hverdagen. Det er vigtigt, at lederen i sin egen organisation kan finde et entydigt og forståeligt sæt af krav og forventninger til lederen. Forum for offentlig topledelse har formuleret en lederkodeks for offentlige topledere. Denne kodeks, der består af 9 anbefalinger til offentlige topledere, har givet inspiration til mange offentlige organisationer i deres arbejde med at formulere krav og forventninger til lederne. 8

9 Direktionen forventer af dig som leder: Vi har et fælles ansvar og vi giver plads til ledelse: Du sikrer en helhedsorienteret og sam-menhængende service tilpasset den enkelte borger og virksomhed uanset geografisk bopæl Du holder dig ajour med koncernpolitik-kerne og efterlever dem professionelt og loyalt Du er lydhør over for kravene fra omverde-nen og fremtræder samtidig udadtil som ambassadør for virksomheden Esbjerg Kommune Du agerer inden for det to-delte ansvar, hvilket indebærer, at du har et medansvar, som rækker ud over dit eget daglige an-svarsområde. Vi er én virksomhed hvor den enkelte leder samtidig skal kunne ses Du arbejder for at skabe en organisation karakteriseret ved udsyn og udvikling og har til stadighed fokus på resultater, effek-tivitet og kvalitet Du understøtter en organisation med høj grad af decentralisering, hvor opgaverne løses professionelt og tættest muligt på borgerne Du skaber en organisation som loyalt og selvstændigt arbejder for at gennemføre de politiske og ledelsesmæssige beslutninger Du afklarer dit ledelsesrum og arbejder løbende for at udvikle din kompetencer personligt og fagligt. Ledelse handler også om medarbejdere Du skaber en organisation med attraktive og udfordrende arbejdspladser og sikrer en optimal anvendelse af de ansattes kompe-tencer Du arbejder for at fremme en organisation præget af en vidtgående delegation af an-svar og kompetence Du fremmer en organisation præget af trivsel og et godt arbejdsmiljø med selv-stændige og initiativrige medarbejdere Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen og udviser en professionel lederstil med personlig integritet og fremstår på den måde som et godt eksempel. ( Esbjerg Kommune, Ledelse ved Esbjerg Kommune, 2007) 9

10 8. Processen Der kan være mange veje, der fører til udformningen af et strategisk ledelsesgrundlag for et region og en kommune. I de fleste situationer vil der allerede eksistere dele af det strategiske grundlag i organisationen. Processen består så i at revurdere disse dele og kæde det sammen med de øvrige elementer til et samlet strategisk grundlag. Her skal angives et eksempel på en proces, der fører frem til et samlet strategisk grundlag for et region eller en kommune. Det vil være naturligt at begynde med at formulere værdigrundlaget. Det skyldes, at værdigrundlaget indeholder forskellige angivelser på, hvorledes organisationen skal samarbejde. Dermed indeholder det angivelser på, hvorledes processen i øvrigt skal foregå, hvordan man samarbejder, hvordan man træffer beslutninger, og hvordan man gennemfører dem. Udformning af værdigrundlaget For en region og en kommune skal værdierne være gældende for den befolkning, der lever og arbejder i regionen/kommunen. Det medfører, at den ideelle proces for udformning af et værdigrundlag vil omfatte befolkningen i regionen/kommunen. Det er i sagens natur ikke muligt, hvorfor det vil være nødvendigt kun at inddrage udvalgte personer. Det vil være hensigtsmæssigt at involvere almindelige borgere og virksomhedsledere i processen. Disse personer er i stand til at udtrykke værdier, som for dem er selvfølgelige og nødvendige for et tillidsfuldt og hensigtsmæssigt samarbejde mellem regionens/ kommunens medarbejdere og den enkelte borger og virksomhed. Da dette er fundamentalt for, at regionen/kommunen skal lykkes i sin mission, er det et godt udgangspunkt. Herudover er det vigtigt at involvere medarbejdere, mellemledere, topledere og politikere i processen. Som i de fleste andre processer er det af praktiske årsager nødvendigt at betjene sig af det repræsentative system og dermed udvælge et antal personer, der har et godt kendskab til holdninger og synspunkter inden for de pågældende personkredse. Hvor mange personer, der skal deltage vil afhænge af, hvor man er i processen. Selve processen starter med, at den administrative ledelse sammen med politikerne beslutter sig for at igangsætte processen og på hvilket grundlag, det skal ske. Dette grundlag drøftes i samarbejdssystemet med medarbejderne og tilpasses i forhold til de synspunkter og holdninger, der kan opnås enighed om. Det er vigtigt, at medarbejderne involveres helt fra starten, og at deres synspunkter integreres i den proces, der forestår. 10

11 Det er ligeledes vigtigt, at ledelsessystemet bredt taget fra starten af involveres i processen. Synspunkter og holdninger skal ligeledes integreres i processen. Lederne i regionen/kommunen bliver efterfølgende ansvarlige for, at værdigrundlaget fortolkes lokalt og implementeres i hverdagens samarbejde og beslutninger. Når grundlaget for, hvad det er man sætter i gang, formålet med det, og hvorledes processen tænkes grebet an, skal der informeres bredt ud. Denne information skal gives mundtlig til en udvalgt kreds (i det mindste dem, der direkte involveres senere) og skriftligt til hele organisationen så vidt muligt. Der skal etableres en projektorganisation, der er ansvarlig for gennemførelse af processen. Projektorganisationen kan hensigtsmæssigt bestå af en styregruppe og en arbejdsgruppe. Nærværende projektorganisation vil ligeledes kunne anvendes i de efterfølgende processer for udarbejdelse af mission og vision. Styregruppen skal sammensættes af repræsentanter for politikerne, topledelsen, øvrige ledere og medarbejdere. Styregruppens opgave er at være ansvarlig for gennemførelse af processen, herunder sikre at der udarbejdes de relevante beslutningsgrundlag, og at der træffes beslutninger i henhold til regionens/kommunens normale beslutningsprocedure. Styregruppen kan tilknytte en ekstern konsulent med kendskab til gennemførelse af sådanne processer. Arbejdsgruppen sammensættes af personer med indblik i det at arbejde med værdigrundlag og i regionens/kommunens funktioner bredt taget. Den kan således bestå af interne og eksterne konsulenter samt ledere og medarbejdere. Arbejdsgruppen ledes af en af regionens/kommunens topledere, der varetager den direkte kontakt til direktionen/chefgruppen. Næste skridt i processen er afholdes af en stor konference med mange deltagere. Deltagerkredsen er omtalt ovenfor og kan bestå af personer. Formålet med konferencen er at udarbejde et forslag til de 5-7 kerneværdierne, der udgør rygraden i værdigrundlaget. Konferencen afvikles over 1 dag. Styregruppen og arbejdsgruppen går herefter videre med at udforme en fælles fortolkning af værdierne for hele kommunen/regionen. Værdierne og den fælles fortolkning afprøves i et par af regionens/kommunens afdelinger/institutioner. Det er vigtigt, at de valgte formuleringer giver mening og kan oversættes til den enkelte afdelings/institutions egne forhold. Der udarbejdes herefter en publikation, der indeholder regionens/kommunens værdigrundlag med formål, værdierne og den fælles fortolkning gerne illustreret grafisk og trykt i et indbydende layout. Herefter forestår det egentlige arbejde med at implementere værdigrundlaget i det daglige arbejde. 11

12 Der udarbejdes materiale der angiver, hvorledes denne proces kan gribes an i den enkelte afdeling/institution. Ligeledes laves der uddannelsesmateriale til de efterfølgende uddannelses- og informationsaktiviteter. Disse kan bestå af: 2 timers indlæg i hver afdeling/institution om værdigrundlaget 1-2 dages kursus for regionens/kommunens ledere og repræsentanter for medarbejderne (1-2 fra hver afdeling/institution). Formålet med kurserne er at give ledere og medarbejdere et grundlag for at implementere værdigrundlaget i dagligdagen. Styregruppen bør udarbejde en kvalitetssikring af processen. Denne kan f.eks. bestå i, at der følges op på den enkelte afdelings/institutions fortolkning og praktiske anvendelse af værdigrundlaget. Det sikres herigennem, at værdigrundlaget giver mening for den enkelte og kan anvendes i praksis, samt at fortolkningen sker med udgangspunkt i den fælles fortolkning. Denne del af processen er helt afgørende for, hvorvidt det lykkes at skabe forståelse for værdiledelsessystemet i hele organisationen. Det er fundamentalt, at der er mulighed for en fortløbende dialog omkring værdiernes og disses udmøntning i praksis. Ordet dialogstyring har derfor også været anvendt om denne styringsform. Det er gennem dialogen, at den daglige adfærd tilpasses og udvikles i overensstemmelse med værdigrundlaget og påvirkninger og krav fra omverdenen. Nedenfor er anført et eksempel på en konkret værdiproces på et universitet. 12

13 1. Drøftelse og vedtagelse af processen i direktionen værdiseminar. Intro til værdiledelse Katalog over værdier Medejerskab for værdiproces Bred kreds af deltagere Oktober 2007 Vedtages på et møde Januar timers møde 3. Katalog over værdierne værdiseminar Værdigrundlag for SDU Forslag til fortolkning Afprøvning af værdigrundlag på cases Direktionen rep. fra hver fakultet/fællesområdet/sdub. Februar dags seminar 5. Værdigrundlaget beskrives Synlighed fastlægges. Proces for implementering af værdigrundlaget fastlægges. Direktionen. Marts 2008 Oplæg udarbejdes. Drøftes og vedtages på et møde 28. april Forelæggelse for bestyrelsen 7. Drøftelse med 2 dekaner om implementering af værdierne i de faglige miljøer Marts 2008 April Skabelon for implementering af værdierne 9. Fælles præsentation af SDU s ledelsesgrundlag, herunder værdigrundlaget. Maj 2008 Maj oktober Hvert fakultet, fællesområdet og SDUB implementerer værdigrundlaget 13

14 Udformning af mission og vision Udformning af mission og vision sker i en samtidig proces. Dels hænger de meget sammen, og dels vil der være en gensidighed i udformningen af dem. I processen med denne udformning anvendes de værdier, der fremgår af regionens/ kommunens værdigrundlag. De angiver holdninger til samarbejde og metoder til beslutningstagning m.v. Der gennemføres en SWOT-analyse, der har til formål at afdække: Styrker i organisationen Svagheder i organisationen Trusler i omverdenen Muligheder i omverdenen. Resultatet af SWOT-analysen vil sammen med andet relevant skriftligt materiale være med til at tegne et nutidigt billede af regionen/kommunen. Herefter foretages et antal individuelle interview med politikere, ledere, medarbejdere og andre relevante (eksterne) aktører. Interviewene har til formål at afprøve SWOT-analysens resultater samt at afdække hvilke elementer, der bør indgå i en forståelse af regionens/kommunens mission og i en formulering af visionen. Alle interview er anonyme og fortrolige og bør derfor gennemføres af neutrale personer. Personer eller personhenførbare data vil ikke blive refereret mundtligt eller skriftligt. På baggrund af SWOT-analysen, det indsamlede materiale og de gennemførte interview udarbejdes et forslag til mission og vision for regionen/kommunen. Dette forslag drøftes og tilrettes i styregruppen. Forslaget sendes herefter til høring i relevante organer i regionen/kommunen, hvorefter det endelig tilrettes og sendes til politisk godkendelse. Den nu foreliggende mission og vision danner baggrund for de enkelte forvaltningers videre arbejde med at formulere mål og handleplaner for eget område. Der udarbejdes en proces for, hvorledes dette arbejde gribes an i regionen/kommunen. Der skal udarbejdes materiale, der angiver hvorledes processen kan gribes an i den enkelte forvaltning, samt hvilke krav der stilles centralt til systematik og afrapportering. Dette arbejde kan være ret omfattende, da det vedrører hele organisationen. Det kan være hensigtsmæssigt at koble denne proces sammen med andre fælles processer for hele organisationen, f.eks. budgetproceduren. 14

15 Udformning af strategier Udformning af strategier vil typisk være en aktivitet, der følger de ovenstående aktiviteter. I praksis er det dog sådan, at der altid vil foreligge en række allerede udarbejdede strategier, som blot skal ajourføres og eventuelt revideres i forhold til det, der nu fremgår af mission, vision og værdigrundlag. Udformningen af strategierne vil normalt være en løbende proces, der består af udformning af den enkelte strategi, når der skønnes behov herfor. Eksempler på strategier, der kan være relevante at udforme, er (der anvendes her betegnelserne strategi og politik som synonyme): Ledelsesstrategi Medarbejderstrategi Personalepolitik Styringsstrategi Finansstrategi Kommunikationsstrategi IT-strategi Organisationsstrategi Kompetencestrategi Ovenstående er alene eksempler. Der kan tænkes andre områder, hvor det vil være relevant at udforme en strategi ligesom nogle af ovenstående områder ikke vil være relevante i alle regioner og kommuner. Endelig skal det siges, at ovenstående strategier dækker over en række metoder og systematikker, som konkret skal indgå i det enkelte regions/kommunes valg af strategi. Det er ikke dette notats formål at gennemgå det konkrete indhold af hver af disse strategier. Værdiledelse Det at arbejde med værdiledelse indebærer et brud med traditionel styringsopfattelse. Hidtil har styringen foregået gennem udarbejdelse af regler for, hvorledes de konkrete opgaver skal udføres, samt hvorledes medarbejdere og ledere opfører sig i dagligdagen. Det har også indebåret opfølgning på, om disse regler efterfølges i form af diverse kontroller af f.eks. budget/regnskab, fraværsstatistikker og kvalitetscheck. Kontrollerne holdes op mod den udformede regel, budget o.l. hvorefter det kan ses, om der er overensstemmelse. Når der arbejdes med værdiledelse, ændres styringsmekanismerne. 15

16 Der udarbejdes ikke længere det samme omfattende, grundige regelsæt, som man har været vant til. Regler erstattes af værdier. Værdierne er vejledende for, hvorledes ledere og medarbejdere skal træffe beslutninger og i øvrigt opføre sig i dagligdagen. Der vil dog stadig være behov for regler og plangrundlag på konkrete områder. F.eks. forsvinder budgettet ikke ved overgang til værdiledelse. Det vil stadig blive udarbejdet, vedtaget og være retningsgivende for organisationens handlinger. Men hvor budgettet før blev suppleret af regelsæt på en lang række områder, suppleres det nu af værdigrundlaget og den fortolkning, der gennemføres lokalt. Som nævnt ovenfor bliver den fortløbende dialog mellem politikere, topledelse, mellemledere og medarbejdere afgørende for, om der kan skabes forståelse for det strategiske ledelsesgrundlag og -form. Det er næppe noget, der gennemføres uden vanskeligheder. Erfaringer fra de steder hvor man har arbejdet med dette er, at det dels er en lang proces, og dels kræver megen fokus på dialogen samt på de grundlæggende forudsætninger, der er indbygget i det strategiske ledelsesgrundlag. 9. Afslutning Ovenstående indeholder en gennemgang af de elementer, der indgår i en overordnet ledelsesstrategi for en region eller en kommune. Gennemgangen og sammenhængen er set ud fra en teoretisk synsvinkel. Når processen skal gennemføres i det enkelte region/kommune, skal der tages udgangspunkt i regionens/kommunens konkrete situation. Der foreligger måske enkelte elementer af ovenstående, hvorfor processen skal tilpasses dette, ligesom det tidsmæssige forløb skal tilpasses de konkrete muligheder i regionen/kommunen. Omfanget af involvering af forskellige aktører i processen må også tilpasses den konkrete regions/kommunens situation. Dels i forhold til antallet, og dels i forhold til hvem der konkret involveres. Det skal dog understreges, at der er tale om processer, der forudsætter involvering af mange forskellige aktører. Hvis det ikke er muligt eller ønskeligt, må det overvejes, hvorvidt processen overhovedet bør igangsættes eller tilpasses den konkrete situation. 16

Ledelse ved Esbjerg Kommune

Ledelse ved Esbjerg Kommune Ledelse ved Esbjerg Kommune Ledelse ved Esbjerg Kommune Ledelse ved Esbjerg Kommune tager udgangspunkt i, at Esbjerg Kommune har et fælles udgangspunkt at yde service til kommunens borgere og virksomheder.

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET

KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles

Læs mere

Stillings- og personprofil. Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune

Stillings- og personprofil. Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune Stillings- og personprofil Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune Maj 2017 Opdragsgiver Haderslev Kommune Adresse Haderslev Kommune Gåskærgade 26-28 6100 Haderslev 74 34 34

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Ledelsesgrundlaget Maj 2015

Ledelsesgrundlaget Maj 2015 Ledelsesgrundlaget Maj 2015 Ledelsesgrundlaget og visionen Viborg Kommunes vision har overskriften Vilje Vækst Velfærd. Det hedder bl.a. i Visionen: Viborg er en forgangskommune. Gennem nytænkning, dialog

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Job- og personprofil for stillingen som centerchef for Dagtilbud og Skole i Furesø Kommune

Job- og personprofil for stillingen som centerchef for Dagtilbud og Skole i Furesø Kommune Job- og personprofil for stillingen som centerchef for Dagtilbud og Skole i Furesø Kommune 1 Indledning Stillingen som Centerchef for det nyoprettede Center for Dagtilbud og Skole er ledig til besættelse

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION GOD KOMMUNIKATION KØBENHAVNS KOMMUNE 3 GOD KOMMUNIKATION ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION Kommunikation er en nødvendig del af arbejdet for alle, der arbejder i Københavns Kommune uanset om du

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: Making opportunities work Til: Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet BORGMESTERSEKRETARIATET Dato: 4. februar 2004 Tlf direkte: 4477 2010 Fax direk- 4477 2733 E-mail: tvk@balk.dk Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Intern kommunikationsstrategi

Intern kommunikationsstrategi gladsaxe.dk Intern kommunikationsstrategi Intern kommunikationsstrategi Hvorfor skal vi have en intern kommunikationsstrategi? Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den interne kommunikation fordi: God intern

Læs mere

vi bygger på faglighed & fællesskab

vi bygger på faglighed & fællesskab Strategiske mål 2011 sygehus sønderjylland vi bygger på faglighed & fællesskab Sygehus Sønderjylland vil i alle sammenhænge levere kvalitet døgnet rundt. Sygehuset har derfor udarbejdet en strategiplan

Læs mere

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility

Læs mere

Københavns Amts. Kommunikationspolitik

Københavns Amts. Kommunikationspolitik Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

Kommunikationspolitik 2014

Kommunikationspolitik 2014 Kommunikationspolitik 2014 Vedtaget af Greve Byråd 25. august 2014 Indholdsfortegnelse Forord Afgrænsning Proces Værdier i kommunikation Intern kommunikation Kommunikation med borgere, virksomheder og

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer

Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Værdi / Vision / Mission Strategiske mål og indikatorer Døesvej 70-76 7500 Holstebro Telefon 99 122 222 Værdigrundlag for UCH Uddannelsescenter Holstebro indgår med sine uddannelser i en værdikæde og ønsker

Læs mere

Selvevalueringsmetode

Selvevalueringsmetode Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Masterplan Horisont 2018

Masterplan Horisont 2018 Service Kvalitet Styring Trivsel Masterplan Horisont 2018 Vores fælles grundlag på Arbejdsmarkedsområdet i Haderslev Kommune Arbejdsmarked betjener borgerne, så de får mulighed for et aktivt liv på arbejdsmarkedet

Læs mere

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune.

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. HOLSTEBRO KOMMUNES DAGTILBUDSPOLITIK 2015-2018 Indledning Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik 2015-2018 at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. Byrådet

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen

Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen Vision og strategi for DIGITALISERING & VELFÆRDSTEKNOLOGI for SÆH-forvaltningen 2016-2020 VISION PERSPEKTIVER OVERORDNEDE MÅL ORGANISERING ROLLER OG ANSVAR INDSATSER BAGGRUND I Hjørring Kommune vil vi

Læs mere

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen?

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen? Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen Hænger det sammen? Kvalitet i børns og unges hverdag kræver helhed og sammenhæng. Er det bare noget, vi siger? November 2002 1 Hænger det sammen?

Læs mere

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 2 FORORD Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende holdninger og visioner på personaleområdet. Personalepolitikken er således det fælles grundlag

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne,

Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne, Kodeks for god offentlig topledelse Survey blandt kommunaldirektørerne, januar 2007 København, januar 2007 KL s Konsulentvirksomhed Center for Ledelse og Organisation www.kl.dk/kodekssurvey07 Survey blandt

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Retten i Esbjerg skal bidrage til at virkeliggøre Danmarks Domstoles vision:

Retten i Esbjerg skal bidrage til at virkeliggøre Danmarks Domstoles vision: Handlingsplan for Retten i Esbjerg 2010 Indledning: Retten i Esbjergs opgave, vision og værdier. Retten i Esbjerg udøver som en del af Danmarks Domstole dømmende myndighed og løser hertil knyttede opgaver

Læs mere

Region Hovedstaden R egion Ho veds taden Musa Ornata. Botanisk Have København

Region Hovedstaden R egion Ho veds taden Musa Ornata. Botanisk Have København Arbejdsmiljøpolitik Maj 2008 Arbejdsmiljøpolitik for Musa Ornata. Botanisk Have København Arbejdsmiljøpolitik i s arbejdsmiljøpolitik beskriver regionens fælles holdninger, værdier og handlinger på arbejdsmiljøområdet.

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Morsø Kommune Vicekommunaldirektør

Morsø Kommune Vicekommunaldirektør 17.06.2015. Morsø Kommune Vicekommunaldirektør Job- og personprofil Baggrund Morsø Kommune har gennemført en evaluering og udvikling af den eksisterende organisations- og ledelsesstruktur. Dette har medført,

Læs mere

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik

Danske Regioners arbejdsgiverpolitik 05-12-2014 Danske Regioners arbejdsgiverpolitik Danske Regioners vision som arbejdsgiverorganisation er at: Understøtte opgavevaretagelsen Danske Regioner vil skabe de bedste rammer for regionernes opgavevaretagelse

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Organisering i Vordingborg Kommune

Organisering i Vordingborg Kommune Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Side 1/5 Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Indledning: Vores nuværende afdelingschef gennem mere end 5 år skal fremover står i spidsen for ejendomsområdet

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

EJERSTRATEGI FOR KOMMUNALT EJEDE SELSKABER OG HAVNE I FREDERIKSHAVN KOMMUNE

EJERSTRATEGI FOR KOMMUNALT EJEDE SELSKABER OG HAVNE I FREDERIKSHAVN KOMMUNE EJERSTRATEGI FOR KOMMUNALT EJEDE SELSKABER OG HAVNE I FREDERIKSHAVN KOMMUNE Dato: 9. april 2014 INDLEDNING Dette notat omhandler Frederikshavn Kommunes ejerstrategi for sine kommunalt ejede aktieselskaber

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Stillings- og personprofil. Lægelig direktør. Sygehus Lillebælt Region Syddanmark. April 2015

Stillings- og personprofil. Lægelig direktør. Sygehus Lillebælt Region Syddanmark. April 2015 Stillings- og personprofil Lægelig direktør Sygehus Lillebælt Region Syddanmark April 2015 Arbejdsgiver Region Syddanmark Adresse Region Syddanmark Damhaven 12 7100 Vejle Telefon: 76 63 10 00 Stilling

Læs mere

Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND

Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND 1 2013 Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND Kvalitet døgnet rundt Udarbejdet: Strategi og Udvikling/Kommunikation 2013. Godkendt: Direktionen 10.2013. Revideres: 2014 2 3 EKSTERNE RAMMER FOR SYGEHUS SØNDERJYLLAND

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Kommunikationsgrundlag

Kommunikationsgrundlag Afdeling: Direktionssekretariatet Kommunikation Udarbejdet af: Mette Pawlik Olesen Journal nr.: E-mail: mette.pawlik.olesen@shs.regionsyddanmark.dk Dato: Oktober 2011 Telefon: +45 88 83 48 07 Kommunikationsgrundlag

Læs mere

Med dette ledelsesgrundlag sættes rammerne for, hvad der er god ledelse i Høje-Taastrup Kommune.

Med dette ledelsesgrundlag sættes rammerne for, hvad der er god ledelse i Høje-Taastrup Kommune. LEDELSESGRUNDLAG Med dette ledelsesgrundlag sættes rammerne for, hvad der er god ledelse i Høje-Taastrup Kommune. Ledelse i Høje-Taastrup Kommune hviler på kommunens fire værdier: Helhed Ledere i Høje-Taastrup

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik for Langeland Kommune Januar 2017 Baggrund Som offentlig arbejdsplads er vi forpligtet til at forholde os til, hvordan vi kommunikerer, når det gælder den service, vi yder, og den

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Nu med særligt fokus på akkreditering Baggrund for kurset Af flere grunde vokser behovet for ledelse og reorganisering i almen praksis. Antallet af og

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune

Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune vision værdier - ledelse Processen I forbindelse med sammenlægningen af Farsø, Løgstør, Aars og Aalestrup Kommuner pr. 1. januar 2007 til Vesthimmerlands Kommune

Læs mere

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE KLYNGELEDELSE I KØBENHAVN Alle børn og unge i København skal have lige adgang til at trives, udvikle sig og lære, sådan at de har de bedste muligheder nu og fremover i livet. Dag- og fritidstilbud har

Læs mere

Samarbejde. på arbejdspladser med under 25 ansatte

Samarbejde. på arbejdspladser med under 25 ansatte Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Samarbejde på arbejdspladser med under 25 ansatte Udgivet af Samarbejdssekretariatet Layout: Operate A/S Tryk: FOA Publikationen kan hentes digitalt, eller

Læs mere

SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE

SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE SAMARBEJDE PÅ ARBEJDSPLADSER MED UNDER 25 ANSATTE Udgivet: Samarbejdssekretariatet 2014 Layout: Operate A/S Tryk: FOA Publikationen kan hentes digitalt,

Læs mere

Ballerup Kommunes kommunikationspolitik

Ballerup Kommunes kommunikationspolitik Ballerup Kommunes kommunikationspolitik 1. Et fælles udgangspunkt for kommunikation Denne kommunikationspolitik sætter den overordnede ramme om kommunikation i Ballerup Kommune og opstiller mål for, hvad

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Vejledning til selvevaluering Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Vejledning til selvevaluering Senest revideret 8. februar 2013 Selvevaluering Nærmeste leder Medarbejdere Lederkolleger Selvevaluering Udviklingsplan Selvevalueringen

Læs mere

Værdigrundlag for Jobcenter Varde

Værdigrundlag for Jobcenter Varde Værdigrundlag for Jobcenter Varde Mission Vi forener menneskers behov for arbejde med virksomheders behov for arbejdskraft. Vision Vi vil være et jobcenter, - der servicerer et dynamisk arbejdsmarked -

Læs mere

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan.

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Varde Kommune har på overordnet kommunalt niveau besluttet, at styringen af de enkelte institutioner primært skal baseres på et værdigrundlag

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

Oversigt over udviklingsmål i aftalen for HR, Personale og Løn

Oversigt over udviklingsmål i aftalen for HR, Personale og Løn Oversigt over udviklingsmål i aftalen for HR, Personale og Løn 1. Beskriv kort processen for formulering af målene i aftalen (Hvordan er processen foregået, hvem har været inddraget mv.?) - Formulering

Læs mere

Virksomhedsplan 2009-2010

Virksomhedsplan 2009-2010 Virksomhedsplan 2009-2010 S A B R O E G A A R D E N Samarbejde Anerkendelse Børn Respekt Omsorg Efteruddannelse Glæde Ansvar Aktivitet Ressourcer Dynamik Engagement Nytænkning 2 Indledning: For at tilgodese

Læs mere