Managing Quality of Adult Education

Transkript

1 Managing Quality of Adult Education 2006

2

3 Dette projekt er finansieret med støtte fra Europa-Kommissionen. Denne publikation forpligter kun forfatteren, og Kommissionen kan ikke drages til ansvar for brug af oplysningerne heri. 1

4 Managing Quality of Adult Education (MQ) Kvalitetsudvikling i voksenundervisning et europæisk projekt 1. Introduktion Kvalitet i voksenundervisningen har altid været et emne for teoretikere og praktikere. Forbedring af lærings- og undervisningsprocesser har i lang tid været et centralt debatemne. Resultatet af denne debat har medført, at mange voksenuddannelsesinstitutioner har etableret egne kvalitetsstandarder mht. professionalisering af deres undervisning. Siden 1990 erne har udviklingen af kvalitetsstyring i den industrielle sektor haft indflydelse på debatten i servicesektoren herunder voksenundervisning. I industrien har kvalitetsdebatten haft fokus på produktet. I voksenundervisningen afvises denne tilgang med argumentet, at undervisning ikke er et produkt. Den lærende selv er med sine forudsætninger, forventninger og behov meget involveret i at producere læringsresultatet. Derfor må enhver kvalitetsforbedring fokusere på de betingelser, der fører til bedre læring. Med andre ord: den samlede organisering af institutionen/undervisningen. Med filosofien bag Total Quality Management (TQM) skiftede fokus fra at være produktorienteret til at være procesorienteret og dermed er interessen for at anvende kvalitetsstyring i voksenundervisning øget. Nu er kvalitetsudvikling og styring i organisationer ikke kun relevant for virksomheder. Flere og flere voksenuddannelsesinstitutioner er åbne for procesorienterede kvalitetsstyringssystemer enten fordi de er motiverede for at forbedre kvaliteten af deres ydelser eller fordi de er forpligtigede til at synliggøre kvaliteten af deres ydelser. I dag findes der 2 internationale væsentlige og anerkendte standarder, henholdsvis ISO (International Organisation for Standards) og EFQM (European Foundation for Quality Management). Begge er anvendt også i servicesektoren. Imidlertid er implementering af disse 2 kvalitetsstandarder vanskelige i voksenuddannelsesinstitutioner, især hvis de er små. Nogle ser problemer i at overføre det særlige sprog i ISO til det daglige arbejde. Andre ser problemer i evalueringsprocessen med EFQM på grund af dets kompleksitet. På baggrund heraf har voksenuddannelsesektoren taget initiativ til at udvikle egne modeller, som bedre opfylder deres behov. I Tyskland har man set et væld af forskellige modeller gennem de sidste 5 år. I Danmark er KVIK udviklet på baggrund af EFQM. I andre europæiske lande er der foretaget et utal af selvevalueringstiltag men der er kun et par få pålidelige systemer i brug. 2

5 LEONARDO Projekt "Managing Quality of Adult Education in Europe" På den baggrund er det hensigten med dette projekt "Managing Quality of Adult Education in Europe" (Oktober 2004 September 2006) at udvikle en europæisk skabelon for et kvalitetsudviklingsværktøg for mindre voksenuddannelsesinstitutioner og -organisationer. Grunden til dette var, på den ene side, overbevisningen om at en dyberegående diskussion mellem forskellige lande samt resultater fra de deltagende institutioner ville have en gensidig frugtbar virkning i forbindelse med udviklingen og samarbejdet; på den anden side ville det også være et forsøg på at skabe sammenlignelige strukturer på europæisk niveau mht. kvalitetsudvikling inden for voksenundervisning. Som det første trin i dette projekt undersøgte de 8 partner organisationer, the Latvian Adult Education Association (Letland/projektholdere), Akademia Vzdelavania (Slovakiet), Arbeit und Leben DGB/VHS Hamburg (Tyskland), CREA University of Barcelona (Spanien), IFAD Montpellier (Frankrig), and VUC Nordjylland (Danmark), Deutsche Institut für Erwachsenenbildung (DIE/evaluering og følgeprojekt) and the European Association for Education of Adults (EAEA/formidling af projektresultater) de tilgængelige kvalitetsudviklingsværktøjer for voksenundervisning i de respektive lande og analyserede og sammenlignede de hidtidige resultater. På basis heraf har et repræsentativt udsnit af undervisere og sagkyndige involveret i projektet udviklet indikatorer og værktøjer for kvalitetsudvikling I mindre, decentraliserede uddannelsesinstitutioner. Det var imidlertid ikke et for søg på at genopfinde hjulet men i stedet at udvikle en model, som inkorporerer resultater og krav fra vidt forskellige uddannelsesinstitutioner med vidt forskellige betingelser, og udvikle en anvendelig model for kvalitetsudvikling. På grund af forskellen i kontekst mht. uddannelses- og kvalitetspolitik i de deltagende lande og forskellen i de deltagende institutioners arbejdsmetoder, skulle modellen være en åbenmodel, som kunne anvendes under forskellige betingelser. Ved at bruge denne model og dens værktøjer, skulle voksenuddannelsesinstitutioner være i stand til at initiere og gennemføre kvalitetsudviklingsprocesser "Kvalitetsudvikling" vejledning Denne vejledning er en håndbog, som præsenterer projektet Kvalitetsudvikling dets struktur og indhold. Sammen med arbejdsarkene gennemgår vejledningen også de centrale værktøjer til at initiere og implementere kvalitetsudviklingsprocesser. Skønt vejledningen er forsøgt udarbejdet kortfattet, er den at betragte som en vigtig hjælp I forbindelse med gennemførelse af de forskellige trin i arbejdet med kvalitetsudvikling Et andet skrift, som også er tilgængeligt nu, beskriver de resultater som er opnået med kvalitetsudviklingsværktøjer I de deltagende lande, forklarer de grundlæggende principper og arbejdsmetoder og præsenterer erfaringer fra de deltagende lande i forbindelse med at implementere modellen. Dette skrift indeholder også ekspertvurderiger samt evaluering af projektet. 3

6 2. Kvalitetsudviklingsmodellen»MQ«og dens anvendelse Den nuværende model tager sit udgangspunkt i forskellige europæiske kvalitetsudviklingssystemer. Her skal især nævnes den schweisiske model EduQua og de tyske modeller Learner oriented quality development (LQW), Qualitätsentwicklungssytem QESplus and Qualitätsentwicklung im Verbund von Bildungseinrichtungen QVB. Kvalitetsudviklingsmodellen»MAEQ«er udviklet på baggrund af erfaringer fra voksenuddannelsesinstitutioner i forskellige europæiske lande. Modellen er ikke færdigudviklet, da den først skal afprøves i voksenuddannelsesinstitutioner. Evalueringen af testfasen vil give os mulighed for at forbedre modellen. Formålet med projektet er at præsentere en model, der kan bruges af forskellige organisationer (mht. størrelse, struktur, arbejdsområder..) og bruges i forskellige sammenhæng (uddannelsespolitisk, certificering, forsøg med kvalitetsudvikling ). Modellen skal bruges i forhold til behov som et øjebliksbillede såvel som løbende. I den forbindelse kan modellen I sin nuværende form tilgodese et behov for kvalitetsudviklingsprocesser af forskellig slags. Værktøjet i form af arbejdsark beskriver kvalitetsområder, formulerer indikatorer og stiller reflekterende spørgsmål til anvendelsen af dem. Der henvises til dokumentation og henviser til muligheder med referencer og eksempler. Modellen hjælper organisationen med realisering af kvalitetsudvikling i en kvalitetscirkel. 3. Kvalitetscirklen Modellen er baseret på nedenstående cirkel for kvalitetsudvikling. Den betragter institutioner som lærende organisationer, hvor kvalitet er en del af dagligdagen i institutionen. Cirklen forbinder planlægning og udvikling, implementering, evaluering samt refleksion og konsekvenser. Reflektion og konsekvenser Planlægning og udvikling Evaluering Implemetering 4

7 Ved hjælp af arbejdsarkene kan planlægning og udvikling, implementering, evaluering og reflektion og konsekvens gennemføres. Dette sætter organisationen i stand til at iværksætte og fuldføre kvalitetsudvikling. Der er dog et spørgsmål om sikring af kvaliteten. Kvalitetssikringen må bygge på dokumentation, som enten vurderes af en ekstern sagkyndig eller bruges til intern kvalitetssikring. Det afhænger af institutionens behov og er overladt til egen overvejelse; modellen kan bruges I begge tilfælde. For mindre institutioner er det muligt begynde med udvalgte kvalitetsområder og fortsætte med andre områder efterfølgende. 4. Opbygningen af arbejdsarkene Kvalitetsområder Kvalitetsmodellen bygger på 7 kvalitetsområder: principper, nøgleprocesser, lederskab, kommunikation, ressourcer, evaluering og markedsføring. Evaluering Ledelse Principper Marketing Nøgleprocesser Kommunikation Ressourcer 5

8 Disse 7 kvalitetsområder dækker en hel organisations struktur og aktiviteter, så ved hjælp af kvalitetscirklen kan den aktuelle situation beskrives, forbedringer iværksættes og fuldføres og kvaliteten dokumenteres. Kvalitetsområderne kan også benævnes som standarder. Hver standard er baseret på indikatorer som beskriver kvaliteten. Principperne er modellens centrale kvalitetsområde; derfor er den anbragt i midten. De andre kvalitetsområder er anbragt omkring det centrale kvalitetsområde i vilkårlig rækkefølge. Vi anbefaler, at institutionen begynder med principperne og så vælger et kvalitetsområde at fortsætte med. Hvorfor er dette kvalitetsområde vigtigt? Hvert skema giver et svar på spørgsmålet: hvorfor er dette kvalitetsområde vigtigt? Institutionen kan undersøge relevansen af områderne i forhold til egne erfaringer. Det hjælper til at afklare i hvilken rækkefølge og hvor intensivt man vil arbejde med området. Indikatorer der viser kvalitet Indikatorer er at betragte som under-standarder. Institutionen skal beskrive hvordan den lever op til indikatorerne. For at have en model der er brugbar for en bred vifte af institutioner i forskellige lande beskriver modellen ikke i detaljer, hvordan institutionen skal opfylde kravene i modellen. Et eksempel: modellen kræver mindst 2 evalueringsværktøjer. Hvilke værktøjer, der skal bruges, overlades til institutionen selv at afgøre. Modellen foreslår kun 2 evalueringsværktøjer. Spørgsmål, som institutionen kan arbejde med Til at arbejde med indikatorerne stiller skemaerne spørgsmål, som organisationen kan arbejde med for herigennem at synliggøre og specificere nogle af de vigtige indikatorer. Spørgsmålene er ikke dækkende for de respektive områder, men er snarere reflekterende spørgsmål. Dokumentation Resultatet af kvalitetsudviklingsarbejdet skal dokumenteres, og her er forslag til, hvordan denne dokumentation kan være. 6

9 Kvalitetsområde 1: Principper Principperne er selvportrættet af institutionen og er det, som styrer den. Det skal kunne genkendes eksternt som institutionens profil og internt som det, der styrer organisationen. Derfor skal der internt være enighed om principperne. Hvorfor er dette kvalitetsområde vigtigt? Indikatorer, der viser kvalitet Institutionen har en professionel selvforståelse Mål og visioner er defineret. De er vigtigt for institutionen, at der er klarhed over egne principper, og de er beskrevet. Det sætter institutionen i stand til at udvikle en klar profil som er genkendelig udefra og styrer institutionen internt. Medarbejderne vil altid kunne referere til disse principper. Spørgsmål og svar, som institutionen kan arbejde med Hvad er vores institutions historie? Hvad er vore værdier? Hvad er vor mission? Hvad er vore mål? Hvad er vore visioner? Det er institutionens mål og visioner og ikke kursisternes. Pædagogikken er defineret. Det primære tilbud er defineret. Institutionen har defineret sine målgrupper og ved, hvem der bruger dens tilbud. Hvilke professionelle standarder danner basis for det pædagogiske arbejde? Hvilke pædagogiske principper bruges? Hvad forventes af vore undervisere med hensyn til at undervise voksne? Hvordan kommunikeres forventninger og principper til underviserne? Hvad er vores primære tilbud? (fx. undervisning, (efter) uddannelse, vejledning, forskning ) Hvad er hovedindholdet i disse tilbud? Hvilken profil viser disse tilbud? Hvem benytter sig af vore tilbud? Hvilke målgrupper henvender vore tilbud sig til?... Det er vigtigt at skelne mellem hvem institutionen henvender sig til, og hvem der kommer og benytter sig af tilbuddene. 7

10 Institutionens kvalitetsforståelse er defineret. Institutionen har en politik. Hvad er vores opfattelse af kvalitet i undervisning og læring? Hvilket evalueringkoncept burger vi? Hvilke nøglebegreber kan formuleres for kvalitetspolitikken? Hvilken politik følger vi? (personalepolitik, sygdomspolitik etc.) Hvordan arbejde vi med denne politik? Nogle institutioner har en politik andre ikke. Denne indikator er det selvvalgt at anvende, men hvis en institution har en politik, er det vigtigt, at den er inkluderet i principperne. Principperne er internt udviklet og accepteret. De er internt kommunikeret og eksternt offentliggjort. Ved hjælp af hvilke metoder har vi udviklet vores institutions principper? Hvordan sikrer vi os, at medarbejderne deltager i processen med at definerer principperne? Principperne styrer organisationen. Det er derfor nødvendigt, at medarbejderne deltager i udviklingen af principperne. Kun på den måde kan de implementeres i det daglige arbejde. Dokumentation: Nedskrevne principper Imagepleje Organisationsplaner Vedtægter Publikationer 8

11 Kvalitetsområde 2: Nøgleprocesser En række af arbejdsgange der er defineret af institutionen og som fører frem til konkrete resultater, som er centrale for institutionen. Her refererer nøgleprocesser primært til planlægning og implementering af institutionens tilbud. I nogle tilfælde er nøgleprocesserne sammenfaldende med andre kvalitetsområder.. Hvorfor er dette kvalitetsområde vigtigt? Nøgleprocesser sikrer gennemsigtighed, driftssikkerhed, engagement samt sikrer overblik og samarbejde. De er basis for et effektivt arbejde. Indikatorer, der viser kvalitet Spørgsmål og svar, som organisationen kan arbejde med Nøgleprocesserne i forhold til: Planlægning af undervisning, Udarbejdelse af koncepter, inddragelse af deltagere, ansættelse af lærere, Hvilke er vore specifikke nøgleprocesser, som er knyttet til vore tilbud? Hvorledes bliver det samlede tilbud udarbejdet Hvorledes hænger tilbud, tilrettelæggelse og indhold sammen? Hvorledes inddrages deltagerne i udviklingen af tilbud og hvorledes informeres de om tilbuddet? Hvorledes udvælges undervisere? eksisterer der job- og kompetenceprofiler? Hvordan er mulighederne for efteruddannelse? Hvorledes implementeres tilbuddet i organisationen? På hvilke måder reflekteres over læreprocesserne og hvorledes kvalitetssikres disse? Hvilke former for evaluering af undervisningen bruges? løbende udvikling og evaluering er definerede og kendte Sammenhængen mellem nøgleprocesserne er definerede Hvor er sammenhængen mellem nøgleprocesserne? Sammenhæng er fx. mellem studievejledning, administration og undervisning. 9

12 Ansvaret for processen er defineret. Hvem er ansvarlig for processen og dens eventuelle sammenhæng med andre nøgleprocesser? Klar ansvarsfordeling er vigtigt for et effektivt arbejde. Dokumentation: Arbejdsdiagram over nøgleprocesserne Nedskreven beskrivelse af nøgleprocesserne Checkliste for planlægning, organisering og implementering skemaer 10

13 Kvalitetsområde 3: Ledelse Ledelse er ensbetydende med overblik over samtlige processer og medvirken i det samlede arbejde. Ledelse er udtryk for en overordnet struktur. Ledelsesbeslutninger former og giver institutionen retning og dermed også resultater. Ledelse kan finde sted på flere planer i institutionen. Ledelse kan udtrykkes som at træffe, at udføre og opfølgning på beslutninger. Udviklingen af en klar struktur for kommunikationen er en opgave for ledelsen. Hvorfor er dette kvalitetsområde vigtigt? Indikatorer, der viser kvalitet Institutionens opbygning og relationer er dokumenteret i et organisationsdiagram. Et klart billede af roller og ansvarsområder er vigtigt for at institutionen kan fungere. Derfor skal institutionen definere ansvarsområder og opgaver såvel som principper for ledelse. Spørgsmål og svar, som organisationen kan arbejde med Har vores institution et organisationsdiagram, som viser hele strukturen? Viser diagrammet ansvars- og kompetenceområder samt den hierarkiske opbygning? Et organisationsdiagram viser et øjebliksbillede af institutionen. Det skal holdes opdateret. Ledelsesprincipperne er beskrevet. Beslutningsprincipper er definerede og internt kommunikeret. Hvad er ledelsesprincipperne og strukturen (hierarkisk, flad..?) Har alle medarbejdere (også nyansatte) mulighed for at se disse principper? Hænger ledelsesprincipperne sammen med principperne for hele institutionen og nøgleprocesserne? Er beslutningsprincipperne klare og gennemskuelige (I tilfælde af at de er beskrevne) for samtlige medarbejdere? Hvordan bliver beslutninger kommunikeret ud? Har hver enste medarbejder I institutionen et kalrt billede af disse processer? En klar og gennemskuelig beslutningsstruktur er vigtig for medarbejderne. 11

14 Interne møder er systematisk organiseret og ledet. Hvem er ansvarlig for mødeindkaldelser og dagsorden? Hvem tager referater? Er mødeindkaldelser og referater tilgængelige, og ved medarbejderne hvor de kan findes? En ordentlig mødekultur er basis for en effektiv kommunikation. Strategisk udvikling: Debat om mål og metoder tages regelmæssigt. Ved vi, hvor vi godt vil være om 1 2 år? Hvordan planlægger vi, og hvorledes vil vi nå målet? Hvordan kontrollerer vi, om målene nås? Hvor lang er vores planlægningshorisont (Kort eller langsigtet)? Hvem involveres og er ansvarlige for planlægningsprocessen? Institutionen og dens omgivelser er underlagt stadige ændringer. For at tage højde for de deraf opståede ændrede behov må institutionen definere sine strategiske mål med en afklaret plan om hvordan man når og kontrollerer målenel. Dokumentation: Organisationsdiagram Beskrivelse af ledelsesprincipper og - beslutningsprocesser Klar organisaring af teammøder og andre interne møder Organisations manualer Strategiplan(er)... 12

15 Kvalitetsområde 4: Kommunikation Kommunikation er livsnerven I enhver organisation og afgørende for dens fortsatte succes. Kommunikation mellem institutionen og målgrupperne indebærer skabelse af kontakt til og pleje af deltagerne. Kommunikation med andre institutioner indebærer samarbejdsstrukturer og den interne kommunikation henvender sig til samtlige medarbejdere og deltagere. Hvorfor er dette kvalitetsområde vigtigt? Med en effektiv intern og ekstern kommunikation undgås overflødigt arbejde. Ekstern kommunikation med interessenter er vigtig af hensyn til at give et klart billede af og sikre at nødvendig information når ud til alle. Intern kommunikation sikrer, at nødvendige oplysninger når ud til samtlige medarbejdere. Indikatorer, der viser kvalitet Spørgsmål og svar, som organisationen kan arbejde med Kommunikationsstruk turen er systematisk beskrevet. Hem er vore partnere mht. kommunikation? Hvilke kommunikationsformer og kanaler bruges? Den interne kommunikation er defineret og gennemskuelig. Hvilke former for kommunikation findes mellem de forskellige medarbejdergrupper? Bliver kommunikationen bakket op af alle medarbejdere? Er mål, resultater, problemer kendte for alle? Hvilke informationskanaler bruges? Tages der hensyn til ledelsesprincipper? Institutionen har definerede procedurer for kommunikation med målgrupper mm. Hvilke slags kommunikation er etableret mellem institutionen og målgrupperne? Hvor vigtig er denne kommunikation for os? Hvem er ansvarlig for disse procedurer? 13

16 Målgrupper mm. ved, hvordan de kan komme med kommentarer, klager og bemærkninger. Ved målgrupper mm. hvordan de skal kommunikere med institutionen? Er vi forberedte og åbne for alle slags kommentarer? Hvor behandler vi resultaterne af denne kommunikation og på hvilken måde kan vi garantere opfølgning? Strukturen på samarbejder og netværk er defineret. Samarbejder vi med andre institutioner, der har forbindelse til voksenundervisning (fagforeninger, andre skoler, virksomheder etc.)? Hvilken slags samarbejde har vi (fx udveksling af informationer, netværk etc.) og inden for hvilke områder? Hvad er vores andel i disse samarbejder og hvad er vores mål? Dokumentation: Brochurer Internet Informationsflowdiagrammer Oversigt over kommunikationskanaler 14

17 Kvalitetsområde 5: Ressourcer Ressourcerne i en voksenuddannelsesinstitution inkluderer: menneskelige ressourcer, viden, infrastruktur og økonomiske ressourcer. Disse ressourcer er nødvendige for at institutionen kan tilbyde sine ydelser. Fremskaffelse af ressourcer og deres anvendelse er et centralt omdrejningspunkt i en institutions arbejde. Hvorfor er dette kvalitetsområde vigtigt? Anvendelse af ressourcerne er fundamentet for en institutions arbejde. Derfor er fremskaffelse og systematisk anvendelse af disse afgørende for de muligheder institutionen har. Indikatorer, der viser kvalitet Spørgsmål og svar, som organisationen kan arbejde med Medarbejderorganiseri ng, -udvikling og - planlægning: Medarbejderprofiler, ansættelses- og efteruddannelsespolitik. Medarbejderorganisering: Hvordan er ansvarsområder og kompetencer beskrevet? Hvilke beføjelser og forpligtigelser er fastsat? Er der medarbejderprofiler for de forskellige arbejdsområder? Efteruddannelsespolitik: Inden for hvilke rammer og til hvilke medarbejdere tilbydes videregående efteruddannelse? I hvilket omfang inddrages medarbejderne? Personaleplanlægning: Hvilke fremtidige opgaver kræver særlige medarbejdere? Hvilken politik findes mht. faglig og personlig udvikling? Hvor og hvordan rekrutteres medarbejdere? Hvad gør vi for at tiltrække gode medarbejdere til vores institution? Medarbejdernes kompetencer og kvalifikationer er dokumenterede. Hvilke kvalifikationer og kompetencer kræves af medarbejderne? Er vore medarbejdere tilstrækkeligt kvalificerede? Er der nedskrevne kompetenceprofiler på samtlige medarbejdere? Samarbejde og opkvalificering er sikret gennem beskrevne procedurer. Hvordan sikres samarbejdet mellem personalegrupper? Hvilken faglig og pædagogisk støtte gives til underviserne? Tilbydes der regelmæssig efteruddannelse til underviserne? Hvordan kontrolleres kvaliteten af undervisning? 15

18 Infrastruktur: Undervisnings- og arbejdsområderne er i overensstemmelse med de mål og krav, der stilles. Det tekniske udstyrs tilgængelighed er garanteret. Hvilke krav stilles til undervisningsområderne? Hvordan sikres kvaliteten af dem? Hvem er ansvarlig for de fysiske faciliteter? Hvilken indflydelse har medarbejderne? På hvilken måde sikres, at der er tilstrækkeligt med opdateret undervisningsmateriale og materiel? Hvor er der brug for hvilken slags materiel? Er der nok og velfungerende materiel? Er det tidssvarende? Det tekniske udstyr vedligeholdes regelmæssigt. Hvem er ansvarlig for servicering og vedligeholdelse af det tekniske udstyr? Er der et booking-system? Den interne vidensdeling er sikret. Hvilken slags viden frembringes I vores institution? Hvilke kilder til viden om uddannelses- og organisatoriskrelevante emner bruges? Er vores viden opdateret? For hvem er ny viden tilgængelig? Hvor får vi ny viden fra? 16

19 Strategien, administrationen og kontrollen med økonomien er defineret og dokumenteret. Hvilken slags institution er vi? Hvilken betydning har den økonomiske synsvinkel? Hvor dokumenteres de økonomiske principper? Hvordan financiers vores institution? Hvor har vi ellers mulighed for at få finansieret vore aktiviteter? Hvilken værdi har deltagerbetaling? Hvilke principper og procedurer findes der for den økonomiske planlægning? Hvor stor er den årlige støtte? Hvad er vores kapital? Hvor stor er det finansielle behov i de forskellige afdelinger og hvor meget får de? Hvilken strategier for langtidsfinanciering bruges? Findes der økonomiske prognoser? Dokumentation: Jobbeskrivelser Vedtægter Dagsordner Referater Lokaleoversigter Inventarlister Checkliste for undervisningsplanlægning Økonomiske retningslinier Kompetenceprofiler Statusopgørelser Økonomiske analyser 17

20 Kvalitetsområde 6: Evaluering Indsamling af viden og erfaringer med henblik på at drøfte og vurdere om vore ydelser løses optimalt med de anvendte metoder og ressourcer i forhold til det ønskede mål. Evaluering af undervisning betyder, at kurset løbende vurderes ved hjælp af aftalte værktøjer. Udgangspunktet for vurderingen er graden af deltagernes tilfredshed såvel som realisationen af institutionens forventninger. Hvorfor er dette kvalitetsområde vigtigt? Evaluering bør være basis for reflektion over institutionens egen mål og ageren. Uden evaluering vides ikke, om man har succes eller ej. En løbende evaluering af læringsprocesserne er også en måde at forsikre målgrupperne om kvaliteten af institutionens ydelser. Indikatorer, der viser kvalitet Spørgsmål og svar, som organisationen kan arbejde med Evalueringssystemer, mål, metoder og værktøjer er definerede. En begrundelse for hyppigheden af evaluering såvel som omfang og procedurer. Hvad er målet med institutionens evaluering? Hvilken slags evaluering er aftalt internt og eksternt krævet? Hvilke slags interne og eksterne evalueringsværktøjer bruger institutionen? I hvilket omfang bruges data? Hvilke oplysninger om deltagerne og deres fremmøde bruges? Hvordan inddrages målgrupper i evalueringen? Hvordan inddrages underviserne i evalueringsprocessen? Er der forskellige evalueringsværktøjer for hhv. lærere og deltagere? Hvilke evalueringsværktøjer bruges? Er disse værktøjer pålidelige og objektive? Følger de videnskabelige standarder? Hvornår og hvor ofte evalueres (fx. i begyndelsen af, under og/eller efter forløbet)? Procedurer for opfølgning af at evalueringsresultater oplyses til såvel undervisere som deltagere. Offentliggøres resultaterne? Hvis ja, så hvor (fx. brochurer, web, rapporter)? Hvem får oplysningerne? Afholdes der lærermøde for at informere om og drøfte resultaterne? 18

21 Anvendelsen af evalueringsresultaterne. Hvordan vurderes evalueringen (fx. ansvarlig person, konferencer og lærermøder)? Bearbejdes resultaterne af evalueringsprocessen? Hvordan behandles evalueringsresultaterne? Hvilken effekt har resultaterne på den pædagogiske praksis? Hvordan sikres det, at de aftalte konsekvenser anvendes? Dokumentation: Dokumentere resultater af evalueringer Procedurer for opfølgning Evalueringsværktøjer Statistikker 19

22 Kvalitetsområde 7: Marketing Marketing er planlægning og målretning af institutionens koncepter, ideer, ydelser, priser mod relevante målgrupper. Det er en proces, der skal gøre målgrupperne bevidste om institutionen ydelser, tiltrække ny målgrupper samt bevare de nuværende målgrupper. Annoncering udgør en stor del af markedsføringen. Hvorfor er dette kvalitetsområde vigtigt? Indikatorer, der viser kvalitet Analyser af målgruppers behov og interesser finder regelmæssigt sted efter faste procedurer. Analyseværktøjet dækker også sociale områder (køn og etnicitet), interessentinteresser og andre voksenuddannelsesinsti tutioner og deres tilbud. Ydelserne er detaljeret beskrevne. Fordi folk vil have kendskab til institutionens værdier og ydelser. Marketing giver voksenuddannelsesinstitutioner mulighed for at præsentere deres ydelser til målgrupper, samarbejdspartnere og andre. Konkurrencen mellem forskellige institutioner er taget til, og det er vigtigt at institutionen kan præsentere en præcis profil for at overbevise målgrupper og interessenter om kvaliteten ens ydelser. Spørgsmål og svar, som organisationen kan arbejde med Hvilke procedure bruger institutionen til at analysere målgruppernes behov og interesser? Hvor ofte bliver disse analyser foretaget? Hvilken form har disse analyser? Hvad er formålet med at bruge behovsanalyser? Hvilke informationer indhentes? Hvilke værktøjer bruges? Er disse procedure pålidelige og objektive? Tager værktøjet hensyn samfundsudvikling og ændring I interesser? Hvordan tager de hensyn til køn, multietnicitet og ligestilling? Hvilket kendskab har institutionen til de nuværende samfundsforhold og de fremtidige? Hvordan sikres, at instituionsejeres og bestyrelsers interesser og ønsker er afklaret og inkluderet? Hvad kender man til andre voksenuddannelsesinstitutioners mål og programmer? Hvor har de nogle fordele? Hvad er det præcise indhold og mål med vore ydelser? Hvad er forskellen mellem vore og andre institutioners ydelser? Hvad er vores specialer? Hvordan kan vi fremhæve og arbejde for vore ydelser?... 20

23 Prisfastsættelsen er defineret Konceptet for annoncering og PR er defineret Der forfindes en strategi for markedsføring Hvordan udregner vi vore gebyrer/priser? Hvordan er vor priser I forhold til andre institutioner? Er vi I stand til at variere vore priser (dvs. give særlige tilbud)... Hvordan er vores image og genkendelse I offentligheden? Er dette image i overensstemmelse med vore principper? Hvilke medier bruger vi til at annonce? Hvor og hvordan præsenterer vi vore ydelser? Oplyser vore publikationer om indhold, mål, arbejdsformer, forudsætninger og lærernes kvalifikationer? Hvordan tages der hensyn til vore interessenters meninger når de kommende tilbud udarbejdes? Har vi målrettet annoncering mod specifikke målgrupper? Hvad gør vi for at fastholde vore deltagere? Hvordan synliggører vi os overfor offentligheden (fx. Arrangementer, artikler projekter etc.)? Hvordan kan vi tilfredsstille den eksisterende efterspørgsel og hvordan kan vi skabe ny? Dokumentation: Spørgeskemaer Profiler af målgrupper Rapporter Analyser Undersøgelser Brochurer På internettet Deltagerlister Annoncerings- / PR-materiale Annonceringskmoncepter Markedsbeskrivelser Pressearkiv Presseudgivelser Presseværktøjer 21

24 ORDBOG ARBEJDSGANG En række sammenhængende arbejdsopgaver, som fører til, at institutionen leverer en ydelse. ARBEJDSGANGSANALYSER En analyse af hvordan de forskellige arbejdsopgaver ligger i forhold til hinanden, samt bud på hvordan de kan tilrettelægges hensigtsmæssigt COACHING En metode, der hjælper mennesker til at lære og til at finde deres egne svar, frem for at fortælle dem, hvad de skal gøre. Coaching er ikke undervisning, instruktion eller rådgivning EFFEKTIVITET Institutionens evne til at leve op til aftalte mål f EVALUERING Indsamling af viden og erfaringer med henblik på at drøfte og vurdere, om fx en opgave løses optimalt med de anvendte metoder og ressourcer i forhold til det ønskede mål med opgaveløsningen. FEEDBACK Aftalt ramme for tilbagemeldinger mellem ledelse og medarbejdere, samt medarbejdere imellem, hvor fx arbejdsopgaver, samarbejdsrelationer og lederadfærd drøftes. FORANDRINGSPROCES Forløb, der indeholder forskellige faser fra beslutning af forandring over planlægning af forandring og udførelse af konkrete handlinger til evaluering af effekten af den ønskede forandring. HANDLINGSPLAN En plan over opgaver, ansvarsfordeling, mål for opgavernes gennemførelse og ressourceforbrug. INDIKATORER Adfærd, handlinger og omstændigheder, der viser tegn på, hvilke resultater man har opnået af en given indsats. INNOVATION Innovation er at omsætte gode idéer til nye ydelser, arbejdsgange, hjælpeværktøjer, systemer og samspil mellem mennesker. En institution er fx innovativ når en arbejdsopgave løses på en for arbejdspladsen helt ny måde. INTERESSENTANALYSE En analyse af forskellige interessenters interesser i institutionen, deres ønsker/mål og måder de fremmer deres ønsker/mål på i praksis, samt institutionens mulighed for at påvirke og gå i dialog med interessenterne. 22