Balanced Scorecard -Implementering i praksis-

Transkript

1 Balanced Scorecard -Implementering i praksis- INTERNE PROCESSER LÆRING & VÆKST INTERNE PROCESSER LÆRING & VÆKST KUNDER FINANSIEL af Henrik Lundum 2007

2 1 Indhold 1 Indhold Forfatter Målsætning Hvorfor overhovedet Balanced Scorecard? Personerne bag balanced scorecard Hvad er et Balanced Scorecard? De fire perspektiver forklaret Det økonomiske/finansielle perspektiv (økonomi) Kundeperspektivet (kunder) Intern proces perspektivet/forretningsproces (forretningsprocesser) Lærings- og vækstperspektivet (medarbejdere) Strategikort (Strategitræ) De rigtige skridt til et Balanced Scorecard Første skridt vurdering (Assesment) Den organisatoriske opgave Performance based Management Andet skridt Mål (Objectives) Tredie skridt Perspektiver Fjerde skridt Strategikortet (Strategic mapping) Femte skridt Målinger (Measurements) Sjette skridt Initiativer Syvende skridt IT understøttelse af BSC et Ottende skridt Udrulning (Cascading) Niende skridt Kontinuerlig forbedring Freeware løsninger til inspiration Afrunding Opgaver Opgave til første skridt Opgaver til andet skridt Opgaver til tredje skridt Opgave til Fjerde skridt Hvordan ser strategikortet ud for din organisation? Opgaver til femte skridt Opgaver til sjette skridt Opgaver til syvende skridt Opgaver til ottende skridt Opgaver til niende skridt: Lav en plan for hvordan den løbende feedback og forbedring kan samles op i din organisation Litteraturfortegnelse Definitioner Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 1 af 76

3 2 Forfatter Henrik Lundum (f. 1969) har HD i afsætningsøkonomi og i regnskab og økonomistyring. Henrik Lundum er administrerende direktør for Healthcare Danmark. HealthCare Danmark udvikler og vedligeholder medarbejdersundhed og generel velvære i danske virksomheder og organisationer. Gennem specialudviklede services forebygger og behandler HealthCare Danmark både nedslidning og arbejdsskader, og optimerer fysik og velbefindende hos medarbejderne. Kunderne betjenes direkte på virksomhederne af et landsdækkende net af certificerede fysioterapeuter. fitnessmæssige ydelser. HealthCare Danmark stræber dagligt efter at være den førende leverandør af personalesundhed, og leverer høj kvalitet uanset om det gælder kliniske, ergonomiske eller Frem til december 2008 var Henrik Lundum administrerende direktør for DCS Group A/S. DCS Group A/S er en familieejet dansk koncern der leverer høj-kvalitetsydelser til forsvaret og NGO, FN over hele verden. Virksomheden startede i 1981 og DCS Group A/S har i dag aktiviteter i Danmark, Afghanistan, Kazakhstan, Tyrkiet, Irak, Kroatien, Kosovo, Makedonien, Libanon, UAE, England, USA, Norge, Sverige og Finland. Kerneydelserne er levevance at fuel til NATO og US-army, Camp-construction, fødevarer, toldfri butikker, valgmateriale og agenturhandel. Der var ca 450 ansatte i koncernen. Omsætningen ligger lige under mio DKK. Henrik Lundum bestrider desuden en række bestyrelsesposter i DCS Group koncernen og er formand for bestyrelsen for Lange PR A/S, Integra Consult A/S samt medlem af bestyrelsen for Profil Systemer A/S. Tidligere har Henrik Lundum været ansat i: SHOE-D-VISION kædeselskab for SKORINGEN, De Grønne Skobutikker og Feet Me i Danmark og Norge. Selskabet administrerer ca. 280 butikker og har en grossistomsætning på 450 mio DKK. SAS Institute A/S softwareleverandør. Arbejdede som Account Manager på finansielle løsninger og Balanced Scorecard/Performance management Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 2 af 76

4 Aalborg Tekniske Skole En skole med ca ansatte omsætning på 400 mio DKK. Implementerede her bla. KPI og finansielle løsninger. SONOFON landets næststørste telefon selskab. AudioNord Danmark A/S. Henrik Lundum har bla. tidligere skrevet: Ledelsesinformation gennem , Civiløkonomen Balanceret Ledelsesrapportering, Børsens Ledelseshåndbog Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 3 af 76

5 3 Målsætning Dette kompendium skal give dig muligheden at forholde dig til hvorvidt du vil kaste dig ud i et Balanced Scorecard/målstyringsprojekt og, hvis du vælger at gå i gang med et BSC projekt, derigennem give dig en let anvendelig fremgangsmåde. Kompendiet vil føre dig gennem de mest basale forhold omkring Balanced Scorecard og hvordan en eventuel implementering i din virksomhed vil påvirke organisationen. Valg af leverandører vil kort blive gennemgået med henblik på at give dig værktøjer til at gennemføre dit evt. valg. Mit mål er at du, efter at have læst kompendiet, skulle være i stand til at vurdere om du vil i gang med et sådant projekt og samtidigt give dig et godt overblik over hvordan du kommer igennem projektet nemmest muligt. Balanced Scorecard er nærmest et religiøst emne og mit valg af tilgang til kompendiet tilstræber en løsning, der vil kunne fungere inden for en kort tidshorisont i en mellemstor virksomhed. Jeg er praktiker og resultatorienteret, hvilket ydermere har været min tilgang til dette materiale. For helhedens skyld har jeg indsat en lille ordbog over de begreber du vil møde i BSC verdenen. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 4 af 76

6 4 Hvorfor overhovedet Balanced Scorecard? Balanced Scorecard (BSC) er et buzzword, som alle bruger. Der findes en række konceptuelle opfattelser af hvad begrebet egentlig dækker og jeg vil ikke forsøge at gøre mig til dommer over dette og dermed tillade mig at forholde mig til konceptet ud fra et praktisk anvendeligt syn Personerne bag balanced scorecard Robert S Kaplan Robert S. Kaplan er professor i leadership-udvikling på Harvard Business School. Han har skabt og ledelsesværktøjer som balanced scorecard og activity based costing. Sammen med David P. Norton har han skrevet en række bøger om Balanced Scorecard. Han er internationalt anerkendt som konsulent inden for opbygning af systemer til performance- og omkostningsstyring. Robert S Kaplam holder foredrag over hele verden og har flere gange optrådt i Danmark. David Norton David Norton er formand for The Balanced Scorecard Collaborative, Inc. og tidligere direktør for ACME (The Association of Consulting Management Engineers). Han er managementkonsulent inden for styring af strategisk performance, medforfatter til en række bøger om Balanced Scorecard og har skrevet en række artikler for Harvard Business Review 4.2. Hvad er et Balanced Scorecard? BSC er bindeleddet mellem den overordnede strategi og den adfærd, som du ønsker i din virksomhed. Opgaven er at binde den overordnede strategi sammen med adfærden hos den enkelte medarbejder. Det skal ske ved at BSC nedbryder organisationens overordnede visioner, strategier og forretningsmæssige målsætninger og gør dem operationelle igennem hele organisationen. På dansk betyder det, at du i din virksomhed skal kunne se betydningen af medarbejdernes indsats, afdelingens indsats, områdets indsats og herigennem hele virksomhedens indsats. Disse indsatser skal kunne relateres direkte til det, eller de mål, du har sat op for netop jeres virksomhed. På denne måde bliver BSC et ledelsesmæssigt kontrolpanel for de strategiske mål. Et BSC er et ledelsesværktøj af sammenkædede mål, målepunkter og tiltag, som tilsammen beskriver en organisations strategi, og samtidig hvordan denne strategi opnås. BSC består af fire eller fem forskellige perspektiver, som tager udgangspunkt i organisationens strategiske fokusområder. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 5 af 76

7 Perspektiverne er (normalt): Økonomi (økonomiske/finansielt perspektiv): - hvordan ser ejerne/aktionærerne organisationen? Kunder (kundeperspektivet): - hvordan ser kunden organisationen? Forretningsprocesser (interne procesperspektiv/forretningsprocesser): - hvilke processer skaber værdi? Medarbejdere (lærings- og vækstperspektivet): - kan vi blive ved at forbedre og udvikle os? For offentlige organisationer er økonomiperspektivet typisk erstattet med et samfundsperspektiv/ejerperspektiv, der omfatter de fokusområder, der bestemmes af "ejeren". "Ejeren" er i dette tilfælde f.eks. samfundet, en minister, en kommunalbestyrelse osv. Et flot eksempel på BSC i det offentlige er Århus kommune, der på Sundheds- og Omsorgsområdet har implementeret et målesystem. "- Virkeligheden i en moderne kommune betyder, at vi bevæger os bort fra kun at måle på hårde økonomiske nøgletal. Især på ældreplejeområdet, som vores balanced scorecard dækker, får vi kun et realistisk billede af virkeligheden, hvis vi også tager højde for bløde værdier som f.eks. de ældres tilfredshed med vores ydelser og medarbejdernes tilfredshed med deres arbejde Elsebeth Norlen Afdelingschef Kilde: Århus Kommune Århus kommunes model på sundheds- og Omsorgområdet har også fire perspektiver, men fire perspektiver, der er målrettet mod den opgave som området løser. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 6 af 76

8 Figur 1: Århus kommunes model Service Brugerreaktio ner Økonomi VISION Brugerne skal kende os på kvalitet gennem faglighed, omhu og medmenneskelighed Personale og ledelse Frit efter Jeppe Vagtholm Jensen, dansk evalueringsselskab Kunsten her, når enten et magistrat eller et område laver sit eget BSC, er at sikre at det passer ind i den samlede strategiplan. Med andre ord, de mål, der opsættes som målepunkter skal harmonere med kommunens overordnede mål. Perspektivernes indbyrdes vægtning vil være forskellig fra organisation til organisation, hvorfor du aldrig må anvende kompendiets eksempler og overføre dem direkte til egen virksomhed. Et BSC s mål og målepunkter skal specifikt tilpasses din virksomhed mod den vision og mission i har opstillet for netop jeres virksomhed. Det er situationsafhængigt, hvilke detaljerede succesfaktorer, der er afgørende for den enkelte organisation og dermed dens behov for måling og opfølgning. Hvert perspektiv skal indeholde målepunkter (KPI'er) for de strategiske fokusområder. I valget af målepunkter tages der udgangspunkt i organisationens strategi. Målepunkterne skal omfatte økonomiske og ikke-økonomiske nøgletal, hvis betydning kan kædes sammen og balanceres. Målepunkterne tilpasses den enkelte organisationens aktuelle og fremtidige situation. Ved korrekt valg-/fravalg og vægtning af målepunkterne, kan der opnås en balance mellem kort- og langsigtede mål og mellem indsats og resultater. Konsistens er særdeles vigtig. Intet i denne verden er konstant (ud over forandringer) men du må ikke ændre dine mål og målepunkter for hyppigt, da du derved mister muligheden for at forholde dig til årsagen til en given udvikling i virksomheden. Implementeringen vil naturligvis generere nogle frem og tilbageløb, men efter de indledende tilpasninger, bør du holde fast i de fastsatte mål, også på trods af, at udfaldet af målene er dårlige. Dårlige nyheder har større styringsmæssig værdi end gode nyheder! Lad målenes levetid følge jeres strategicyklus. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 7 af 76

9 BSC kan bedst beskrives ved hjælp af en balance mellem hhv.: kort - og langsigtede målsætninger økonomiske og ikke-økonomiske måltal mål for indsats og resultater eksterne og interne performance-perspektiver Hvilken balance skal du konkret tilstræbe? Balancen vil være en hypotese, nemlig den hypotese du opstiller for hvorfor din virksomhed vinder over konkurrenternes. Isoleret set, giver BSC dig ikke løsningen på hvilken hypotese du skal opstille, men systemet medvirker til at adfærdsregulere og visualisere om den balance du ønsker er til stede og om I er på vej mod, eller væk fra den. Det er meget vigtigt at fastslå, at BSC ikke er et målingssystem, men derimod et styringsværktøj, hvor målingssystemet indgår som en del af konceptet. BSC måler ikke blot forandring, men fremmer også forandring, idet du med BSC vil opfange tendenser i tide og de opfanges ét sted - konsolideret, så du kan vurdere effekterne og forebygge disse. BSC bliver dermed et effektivt varslingssystem, hvor du opnår en kort reaktionstid fra observation til handling. Du vil kunne opstille nye hypoteser for den fremtidige udvikling og afprøve disse. Herigennem får du en kontinuerlig proaktiv proces og dynamisk styring af organisationen mod dine strategiske mål. Nøgleordene for BSC er: styring- ikke måling proaktiv- i modsætning til reaktiv forebyggelse- frem for fejlfinding Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 8 af 76

10 Kaplan & Norton beskriver BSC på følgende måde: "Balanced Scorecards should not just be collections of financial and non-financial measures, organized into three to five perspectives. The best Balanced Scorecards reflect the strategy of the organization. A good test is whether you can understand the strategy by looking only at the scorecard. Many organizations, especially those that created KPI scorecards fail this test." Kilde: Kaplan & Norton, The Balanced Scorecard BSC skal være en integreret del af din virksomhed og du skal være tro mod den ellers vil processen ikke lykkes. Arbejdet med BSC skal ses som en kontinuerlig proces, som fordrer udvikling, tilpasning og forbedring (nye eller ændrede visioner, strategier samt nye eller ændrede målepunkter). Efter at vision og strategi er bearbejdet til anvendelige størrelser, skal alle involverede delagtiggøres i BSC arbejdet. Det er vigtigt at kunne formidle årsagen til processen, og skabe konsensus i organisationen. At implementere BSC må aldrig i sig selv blive et projekt. BSC skal derimod være det værktøj, der giver opfyldelsen af strategien bedre muligheder. Det er derfor vigtigt, at processen iværksættes på baggrund af strategien, ikke på grund af BSC. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 9 af 76

11 5 De fire perspektiver forklaret Den overordnede model for BSC er, at skabe en optimal balance mellem de fire perspektiver efter den generiske Kaplan & Norton model: Figur 2: Kaplan og Norton s generelle BSC figur Formål Kunder Måling Mål Initiativer Hvilke fordele skal vi tilbyde og hvordan skal vi skabe værdi for kunderne? Finansiel/Budget Formål Måling Mål Initiativer Mission & Strategi Intern læring Formål Måling Mål Initiativer Af opnå en given afkastningsgrad forretning af investeret kapital eller lign. Adapted from Kaplan and Norton Forretningsprocesser Formål Måling Mål Initiativer Hvordan tilfredsstiller vi vores aktionærer, sponsorer og kunder og I hvilke forretnings-processer skal vi være excellente? Hvordan vil vi fastholde vores evne til at tilpasse og forbedre os? Kilde: balancedscorecard.org Det økonomiske/finansielle perspektiv (økonomi) Hvad er ejernes forventninger og krav til virksomheden? Det finansielle perspektiv tager udgangspunkt i spørgsmålet: Hvordan bør vi fremstå overfor aktionærerne for at tilfredsstille deres forventninger til vores drift? Det betyder, at du skal tage stilling til hvilke finansielle strategier der skal vælges for at skabe øget aktionærværdi, vækst, rentabilitet samt produktivitet. Du skal, i det finansielle perspektiv give den bedst mulige finansielle beskrivelse af din virksomhed. Hvilke finansielle mål er bedst egnet til at måle og vise fremdriften af din virksomheds langsigtede strategi og økonomiske mål? Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 10 af 76

12 Kaplan og Norton opdeler perspektivet i to overordnede grundstrategier, hvorved de finansielle resultater kan genereres: omsætning produktivitet Fokus på omsætning kan du sikre gennem opbygning af nye forretninger (nye markeder, produkter og kunder) og forøgelse af kundeværdien kan ske ved at udvide relationerne til eksisterende kunder (øget krydssalg, samt udvikling af nye løsninger). Fokus på produktiviteten sker via omkostningsstyring (lavere omkostning pr. enhed: reduktion af direkte omkostninger til produkter og serviceydelser - og reduktion af indirekte omkostninger, dvs. optimal anvendelse af organisationens fælles ressourcer) samt optimal udbytte af organisationens aktiver (bedre udnyttelse af de nuværende og fremtidige aktiver). Alt dette skal lede frem til, at sikre varetagelse af aktionærernes interesser: Shareholders Value eller aktionærværdi. Figur 3: Det økonomiske perspektiv nedbrudt Optimering af aktionærernes værdi Indtjening/ omsætnings strategi Produktivitets strategi Opbygning af forretningen Forøgelse af kundeværdien Forbedre omkostningsstrukturen Forbedre udnyttelsesgraden af virksomhedens aktiver Opbygning af nye forretninger Udbygning af relationer til Eksisterende kunder Omkostningsstyring Omkostningskontrol Udnyt aktiverne bedst muligt Langsigtet strategi Kortsigtet strategi Kilde: Frit efter Balancescorecard.org Som det fremgår af illustrationen ovenfor, skal du tilstræbe omsætnings/indtjeningsvækststrategien på langt sigt, idet opbygning-/opdyrkning af nye forretninger (nye markeder, nye produkter, nye kunder) tager længst tid at implementere. Forøgelsen af kundeværdien for de nuværende kunder kræver ikke samme tidsramme for implementering, som f.eks. nye kunder og skal derfor ses som løsning på "mellemlangt" sigt. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 11 af 76

13 I denne forbindelse vil det være naturligt at søge viden om denne indsats hos Otto Ottesen: Markedskommunikasjon - strategisk helhetsplanlegging heri beskrives den markedsføringsmæssige side af netop denne problemstilling på elegant vis. Grundstrategien vedr. produktivitet kan du kun bruge på kort sigt, idet der er fokus på områder som organisationen selv, direkte kan påvirke og implementere strategier for. De to overordnede grundstrategier kan man derefter vælge at opdele i 3 del-elementer/strategiske temaer (strategiske temaer er de fundamentale områder, som organisationen må have fokus på for at opnå visionen), som skal danne grundlag for ledelsens valg af målsætninger i det økonomiske perspektiv: 1) indtjeningsvækst- og sammensætning (Produkt-mix) a. udvidelse af produkt- og markedsudbud, dvs. nye kundegrupper og markeder 2) omkostningsreduktion/produktivitetsforbedring a. bedre produktivitet pr. medarbejder b. reducere enhedsomkostninger c. øge deling af fælles ressourcer med andre forretningsenheder 3) udnyttelse af aktivmassen/investeringsstrategi a. reduktion af driftskapitalen til given produktionsmængde og produktsammensætning b. fuld kapacitetsudnyttelse af anlægsaktiver c. samt afhændelse af urentable aktiver Du skal sikre dig, at fastlæggelsen af de finansielle målsætninger er første trin i processen af fastlæggelse af mål og det er her kravene/forventningerne fra aktionærerne skal tages i ed. Uanset alle andre mål, vil du ikke kunne opnå succes uden at honorere aktionærernes forventninger. Da de finansielle mål indikerer om strategi, implementering og udførelsen af strategien bidrager til forbedringer af bundlinien er det essentielt at forstå, at alle andre mål i BSC'et skal ses i relation til disse ud fra en årsag-/virkningssammenhæng, da realiseringen af målene i de øvrige perspektiver netop skal føre til en forbedret økonomisk performance. BSC'et er ikke en samling af isolerede målsætninger uden forbindelse eller i konflikt med hinanden. BSC'et er en beskrivelse af organisationens strategi med udgangspunkt i de langsigtede økonomiske målsætninger. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 12 af 76

14 Hvorvidt din organisationen vil kunne realisere de økonomiske mål, som ledelsen/ejerkredsen har tilkendegivet her i første trin af fastlæggelsen af målsætning, er herefter det store spørgsmål, men det vil du efterprøve i forbindelse med fastlæggelse af mål i de øvrige perspektiver. Denne proces, hvor du skaber koblingen mellem målsætningerne i det økonomiske perspektiv og de øvrige perspektiver kaldes strategikortlægning (Strategy Map). Et strategisk kort (strategitræ) er en visuel beskrivelse af organisationens strategi udtrykt gennem strategiske mål i årsags- og virkningssammenhænge (hvad er de kritiske succesfaktorer/målsætninger i relation til kunder, forretningsprocesser og medarbejdere for at organisationen kan realisere de økonomiske målsætninger?) Sagt på en anden måde, kortet skal vise hvilke strategiske valg organisationen har taget, for at nå sin vision. Efter beskrivelsen af de fire perspektiver, vil strategikortet/strategitræet blive gennemgået. Eksempler på økonomi-målepunkter i den private sektor kan f.eks. være: 1.) Indtjeningsvækst og sammensætning: (markedsudvikling, udvidelse af produkt- og markedsudbud - dvs. nye kundegrupper og markeder) omsætningsvækst indtjening fra nye produkter, serviceydelser og kunder stigning i nye og genforhandlede priser krydssalg kunde- og produktrentabilitet årets resultat bestandstilvækst 2.) Omkostningsreduktion/produktivitetsforbedring: (effektivitet, produktivitet pr. medarbejder, optimering af forretningen, reduktion af enhedsomkostninger og øget deling af fælles ressourcer med andre forretningsenheder) aktivitetsindtjening/lønomkostninger indtjening/omkostninger indtjening pr. medarbejder omkostningssammenligning med konkurrenter indirekte omkostninger enhedsomkostninger pr. produceret enhed 3.) Udnyttelse af aktiver/investeringsstrategi: (reduktion af driftskapitalen, optimering af kapacitetsudnyttelsen af anlægsaktiver/minimering eller afhændelse af urentable aktiver) investeringer i procent af omsætning forskning og udvikling i procent af omsætning Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 13 af 76

15 overskud af investeringer antal fremstillede enheder aktivudnyttelsesgrad driftskapitalgrad/afkastgrad egenkapitalforrentning Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 14 af 76

16 Kundeperspektivet (kunder) Hvad skaber værdi for kunden? Hvilket syn har kunderne på organisationen? Kunde-perspektivet tager udgangspunkt i spørgsmålet: Hvordan bør vi opleves af kunderne for at kunne realisere vores visioner?, dvs. hvad kan organisationen tilbyde kunderne og hvilken effekt har dette "kundeværdi-tilbud" på kundens opfattelse af organisationen og dens adfærd. "Kundeværdi-tilbuddet" kan bedst beskrives som den sammensætning af produkt, pris, service, relationer samt image-/brand (Kotler s P er), som organisationen kan tilbyde nye og nuværende kunder. På denne måde kommer "tilbuddet" til at være "den røde tråd", som bestemmer hvilke markedssegmenter og differentierede metoder, som organisationens strategi(er) skal beskrives og målrettes efter. Kundeperspektivet er drivkraften bag målsætningen om indtjeningsvækst. Det centrale element i enhver strategi ligger i kundeperspektivet, hvor organisationen skal definere, hvordan der kan skabes vækst gennem øgede værditilbud til kunderne. Sagt på en anden måde, definition af den strategi, som skal anvendes for at kunne konkurrere om nye kunder og en øget andel af de eksisterende kunders køb. Omkring værditilbud, fastslår Kaplan og Norton i bogen "Fokus på strategier"; " at få dette værditilbud klart defineret er det vigtigste enkeltstående skridt ved konstruktionen af et strategikort". I kundeperspektivet identificeres organisationens kunder og markedssegmenter. På denne baggrund defineres hvilke kunder der er mulige aftagere og derved også muligheden for at identificere hvilke kunder man bør, eller ønsker at satse på. Kunde-perspektivet tager derfor udgangspunkt i organisationens strategi om at forøge kunde-/og salgsorienteringen. Der er hermed eksternt fokus på relationerne til kunderne, herunder deres oplevelser og forventninger til organisationen (den leverede vare og service). Fokus er således på både nuværende og fremtidige kundeforhold. Kaplan og Norton arbejder med tre overordnede grundstrategier i forhold til kundeværditilbuddet: 1. Operationel Excellence 2. Kundeintimitet 3. Produktførerskab Operationel Excellence: Pris, kvalitet og levering, som ikke matches af andre i markedet. Kunderne køber produkterne fordi de er billige og der er ikke noget unikt over produktudvalget eller salgsservicen (produkterne er dog af høj kvalitet og salgspersonalet er veluddannet). Varerne sælges i store mængder, dvs. at organisationer, som vælger strategien om operationel excellence skal have fokus specielt rettet Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 15 af 76

17 mod at kunne levere meget konkurrencedygtige priser, levere varer til kunderne som vurderes til at være OK", samt kunne levere varerne til kunderne rettidigt, med en kort gennemløbstid. Kundeintimitetsstrategi: Tætte og langsigtede relationer til kunderne, som opbygges i kraft af loyalitet til mærket. Salgspersonalet har en meget stor viden og serviceniveau, dvs. at organisationer som vælger strategien om kundeintimitet skal kunne kommunikere og lægge hovedvægten på kvaliteten af deres relationer og leveringen af helhedsløsninger. Produktførerskabsstrategi: Produktudvikling og først på markedet med nye produkter med ny funktionalitet. Kunderne køber produkter på grund af deres unikke egenskaber og funktionalitet. Servicen er høj. Priserne er generelt høje, hvilket betyder, at organisationer som vælger strategien om produktførerskab skal være specielt gode til at levere produkter/ydelser med ny funktionalitet og specielle egenskaber. Det er nok mere teori end praksis, at en organisation kun vil vælge én af de tre grundstrategier i forbindelse med fastlæggelsen af den markeds- og kundestrategi, som skal være medvirkende til at understøtte de finansielle målsætninger. Organisationen vil typisk kombinere de tre strategier, da der kan være tale om fokus og satsning på forskellige kunde- og markedsegmenter. Der er værd at bemærke, at der fra strategien omkring "kundeværditilbud" er en direkte kobling fra strategikortet til målsætningerne i kundeperspektivet og dermed kobling til de økonomiske målsætninger. På samme måde er der kobling fra strategien omkring "kundeværditilbud" til målsætningerne i forretningsproces-perspektivet, som skal danne grundlaget for levering af "værditilbuddet". Målepunkterne i kundeperspektivet skal ifølge teorien fastlægges før målepunkterne i forretningsproces-perspektivet. I den virkelige verden vil det nok være sådan, at organisationen efter at have fastlagt de økonomiske mål dernæst fastlægger markeds- og kundestrategien og herefter identificerer målepunkterne for forretningsproces-perspektivet. Først herefter fastlægges selve målene i kundeperspektivet. Baggrunden for dette er, at det "tilbud" som organisationen skal give kunden må tage udgangspunkt i de interne aktiviteter/processer. Målepunkter kan feks. : markedsandel kunderentabilitet kundetilgang (erhvervelse af nye kunder) kundeafgang (fastholdelse af kunder) genkøb kundetilfredshed-/loyalitet krydssalg kundebesøg tid brugt på kunder reklamationer Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 16 af 76

18 kvalitetsmålinger internet-kunder I takt med den større kundeorientering får kundens holdninger og tilfredshed stor betydning. Det vil sige at kundernes vurdering af leveringstider, responstider, kvalitet, produkter samt service skal tages alvorligt. Opgaven for organisationens ledelse er at få informationer, som muliggør at kunne betragte sig selv ud fra samme synsvinkel som kunderne forventes at gøre, og se dem i forhold til de valgte strategier. Der er ingen tvivl om, at kundetilfredsheden er en indikator for organisationens fremtidige indtjeningsevne og værdi, idet forbedret kundetilfredshed alt andet lige vil føre til en stigning i de økonomiske resultater. På denne måde er en måling af kundetilfredsheden en nyttig information for ledelsen af organisationen og ligeledes for investorer (øget markedsværdi-/aktiekurser), og andre interessenter. Måling af kundetilfredsheden kan hermed benyttes som økonomisk forudsigelse og skal derfor indgå i organisationens BSC. Det er dog ikke alle såkaldte "lærde personer som mener, at antagelsen; øget tilfredshed hos kunderne, resulterer i øget købelyst er korrekt. Antagelsen er selvfølgelig korrekt, men kundetilfredsheden skal også ses i lyset af hvorvidt man mister kunder, og hermed mister dækningsbidrag. I arbejdet med BSC er det derfor vigtigt at stille spørgsmål set fra kundens perspektiv, dvs. tænke mere kundeorienteret. Et eksempel på sådanne spørgsmål kunne være: hvilken kundekreds har vi? hvad er kundernes behov? hvordan opfatter kunderne vores organisation? hvilken værdi skaber vi for kunderne? Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 17 af 76

19 Intern proces perspektivet/forretningsproces (forretningsprocesser) Hvilke processer skaber værdi? Forretningsprocesperspektivet tager udgangspunkt i spørgsmålet: Hvilke forretningsprocesser skal vi være særligt dygtige til, for at kunne tilfredsstille vores aktionærer og kunder? Som resultat af det første spørgsmål, bør der stilles endnu ét: Hvilke aktiviteter er vigtige for at kunne skabe resultater i både kunde- og i det økonomiske perspektiv? I dels det økonomiske og dels i kundeperspektivet fastsættes de resultater, som organisationen ønsker at opnå og i forretningsprocesperspektivet beskrives således, hvordan de skal nås - hvilke aktiviteter der skal udføres. Forretningsprocesperspektivet tager udgangspunkt i organisationens strategi om at fokusere på de interne processer, organisationen skal undersøges "indefra". Perspektivet er hermed "indadvendt" og fokuserer med udgangspunkt i strategierne på, hvor der i organisationens interne forhold og processer skabes en værdi for kunderne, hvad skal fungere internt for at kundebehovene kan imødekommes? På denne baggrund fastlægges målene i dette perspektiv i relation til kundeperspektivet. Den typiske tilgang i organisationer til interne processer er fokus på at opnå effektivitet i de eksisterende processer. Som supplement hertil sætter BSC-tilgangen fokus på identifikation og udvikling af nye processer. I forretningsprocesperspektivet udarbejdes strategier og målsætninger for, hvordan man konkret udfører aktiviteter, herunder en fastlæggelse af disse konkrete aktiviteter, for at kunne realisere målene i økonomi- og kundeperspektivet. I forbindelse med arbejdet med forretningsprocesperspektivet kan organisationen bl.a. stille flg. spørgsmål: Hvilke processer har vi? Hvordan ser processerne ud? Hvad skal vi være gode til? Hvilke metoder har vi valgt at anvende? Er der metoder/processer, som vores omverden forventer vi har/anvender? At arbejde med at forbedre sine interne processer indebærer for det meste at spejle, vurdere og udvikle sin organisation i en kæde af sammenhængende aktiviteter og præstationer. Viden om hvad som kan gøres bedre og hvordan dette kan gøres, findes hos de personer som arbejder med områderne. På denne baggrund er involvering af medarbejdere i et BSC-projekt essentielt. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 18 af 76

20 Eksempler på målepunkter i den private sektor : Eksempler på målepunkter i innovations-processen (identificere markedet, designe, udvikle): antal introduktioner af nye produkter (sammenholdt med konkurrenter) antal gange et produkt re-designes inden det er "produktions-modent" ressourceindsats ved udvikling af nye produkter (tid og omkostninger) procent af salg fra nye produkter break-even time Eksempler på målepunkter i den operative-proces (producere, levere): proces-tid (tid fra produktions-start til færdiggørelse) gennemløbstid (tid fra ordremodtagelse til levering) fejlprocent i produktionen/spild returnerede varer Eksempler på målepunkter i eftersalgs-processen (servicere): relaterede omkostninger forbundet med service og debitorstyring gennemløbstid på serviceforespørgsler kundetilfredshed på service procent af dårlige betalere gennemsnitlig kredittid for debitorer Eksempler på målepunkter i processer vedr. miljø og lovgivning: miljøskader antal arbejdsskader Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 19 af 76

21 Lærings- og vækstperspektivet (medarbejdere) Kan vi blive ved med at forbedre og udvikle os? Medarbejderperspektivet tager udgangspunkt i spørgsmålet: Kan vi bevare evnen til at forandre og forbedre os for at realisere vores visioner?, jvf. målsætningerne i økonomi-, kunde- og forretningsprocesperspektiverne. Medarbejderperspektivet er grundlaget for hele strategien, idet lærings- og vækststrategierne definerer de immaterielle aktiver, som er nødvendige for at skabe endnu bedre organisatoriske, kundemæssige og økonomiske resultater. For at kunne udføre de aktiviteter/processer, som skal understøtte den valgte kundestrategi og de økonomiske mål, kræves nødvendigvis de rette kompetencer, teknologier og kultur/klima i organisationen. Målepunkterne vedrørende medarbejderperspektivet er karakteriseret ved at man styrer efter de "bløde værdier", og ikke hårde økonomiske nøgletal. Det, som kendetegner temaerne i medarbejderperspektivet er, at de i lighed med forretningsprocesperspektivet også er tilpasset den valgte kundestrategi i kundeperspektivet. De 3 vigtige temaer i medarbejderperspektivet er: medarbejder-kompetencer (kapacitet/egenskaber) IT-infrastruktur/teknologier (informationssystemers egenskaber) handlingsorienteret klima (kultur/motivationsfaktorer) Kaplan og Norton beskriver i bogen "Fokus på strategier", at der er tre hovedkategorier i medarbejderperspektivet, jvf. ovennævnte opdeling. Hovedkategorierne betegnes som: Strategiske kompetencer o de strategiske færdigheder og den viden der skal til for at kunne understøtte organisationens strategi Strategiske teknologier o de informationssystemer, værktøjer mv. som er afgørende nødvendige for at understøtte strategien Klima for handling o den organisationskultur, som der er påkrævet for at kunne få samtlige medarbejdere til at bakke op omkring strategien, samt give medarbejderne motivation til den konkrete udførelse af strategien Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 20 af 76

22 Organisationens valgte kundestrategi (Operationel Excellence, kundeintimitet eller produktførerskab) vil kræve og forudsætte, at de medarbejdere som skal udføre strategien i praksis, har de fornødne kompetencer/teknologier/klima netop i relation til den valgte strategi. På denne måde skabes sammenhæng mellem kompetencer/teknologier/klima til interne processer til kundestrategi, samt til indtjenings- og produktivitets strategien. Eksempler på medarbejder-målepunkter i den private sektor: Lederadfærd-/tilfredshed Medarbejdertilfredshed (fastholdelse) Andelen af medarbejdere, som er klar over organisationens mål Uddannelsesgrad (kompetenceniveau) Kompetencer i forhold til fastlagt jobprofil Træning og videreuddannelse af medarbejdere Medarbejderrotation (skifte mellem afdelinger, mobilitetsgrad) Medarbejderomsætning (udskiftning) Medarbejderproduktivitet Anciennitet Sygedagpenge Fraværsprocent Antal forslag modtaget pr. medarbejder og procent af disse implementeret Tilfredse og kompetente medarbejdere er en forudsætning for stigende produktivitet, fleksibilitet, kvalitet og god kundeservice. Udtalelsen: "Medarbejderne er vores vigtigste ressource" er en erkendelse af, at tilfredse og dygtige medarbejdere er en forudsætning for tilfredse kunder. Tilfredse og positive medarbejdere skaber kundetilfredshed og -loyalitet, imens utilfredse og uengagerede medarbejdere nedbryder den. Tilfredse medarbejdere gavner på flere måder organisationens lønsomhed: positiv indflydelse på kundetilfredsheden, lavere sygefravær, mindre personalegennemtræk, mindre lønpres samt det faktum, at det bliver lettere at tiltrække ny kvalificeret arbejdskraft. Medarbejderperspektivet skal belyse det som er vigtigt at udvikle i organisationen for, at den er succesfuld i fremtiden. Udvikles organisationen i den rigtige retning? Lærer vi tilstrækkeligt hurtigt? Indholdet i dette perspektiv er noget der traditionelt let bliver glemt og nedprioriteret i de fleste organisationers dagligdag, især i tider med nedskæringer. Imidlertid burde det måske netop være på dette tidspunkt, at man brugte mest tid på at udvikle og vedligeholde de færdigheder, som organisationen skal bygge sine fremtidige værdier på. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 21 af 76

23 Et problem i mange organisationer er at kunne måle om organisationen "lærer" noget. Typisk vil opfølgning indenfor dette perspektiv bestå i antallet af uddannelsesdage, uddannelsesomkostninger, samt budgetteret tid til uddannelse. Disse mål siger faktisk ikke ret meget, hverken om den individuelle- eller organisatoriske læring. Ofte mangler uddannelsesressourcerne direkte kobling til de mål og visioner som organisationen arbejder efter. Risikoen er at den enkelte medarbejder "passer sit eget skrivebord", når det gælder uddannelse, til trods for at læring og fornyelse skal ses i et helhedsperspektiv. Spørgsmålet er hvad organisationen har mest brug for? I BSC kan ovennævnte "problemstillinger" gøres synlige via mål for både den individuelle og organisatoriske læring. Hvilken læring og fornyelse som skal prioriteres, afhænger af sammenhængen mellem perspektiverne. Svært at finde relevante målepunkter? At definere relevante målepunkter til medarbejderperspektivet giver erfaringsmæssigt de største udfordringer ved implementeringen af BSC. Udfordringen er at finde og definere KPI'er indenfor HR-området, samt finde velegnede målemetoder. Kravene til KPI'er må være, at de er tilstrækkeligt klare og samtidig måler det som er væsentligt i forhold til realiseringen af strategier og mål. "Klassikerne" indenfor medarbejder-perspektivet er KPI'er, som f.eks: sygefravær, medarbejderrotation, medarbejderomsætning, timer anvendt på kompetenceudvikling, antal gennemførte udviklingssamtaler, antal personlige udviklingsplaner, anciennitet Disse kvantitative målinger er relativt enkle at gennemføre, men der kan stilles spørgsmålstegn ved målingsresultaternes anvendelighed: hvad kan de fortælle, som ikke var kendt i forvejen og er de kritiske for opnåelsen af de finansielle mål? Nogle kvantitative KPI'er kombineret med kvalitative målinger vil være at foretrække. Kvalitative målinger (f.eks. spørgeskemaundersøgelser vedr. leder- og medarbejdertilfredshed) kombineret med opfølgning og identifikation af indsatsområder, samt udarbejdelse af handlingsplaner vil være effektive i forhold til udviklingen af organisationen på vejen mod de strategiske mål. Via spørgeskemaundersøgelser kan såvel ledere og medarbejdere vurdere en række forhold i organisationen og samtidig egen situation i forhold til visioner og strategier. Undersøgelserne bør foretages løbende, og ledelsesmæssigt udvalgte områder i målingen skal fremgå af BSC et. På denne måde identificeres udviklingstendenser og samtidig foretages der en benchmarking i organisationen. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 22 af 76

24 Der er nok ingen tvivl om at de kvalitative målinger vil give de bedste resultater, men man skal samtidig være opmærksom på, at dette målingsværktøj er det mest krævende at arbejde med. Organisationens ledere og medarbejdere har en berettiget forventning om, at resultaterne vil blive analyseret med henblik på udviklingsområder og efterfølgende opfølgning. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 23 af 76

25 6 Strategikort (Strategitræ) Kan vi simplificere overblikket i forhold til hvor vi vil hen og hvad der skal til? I 2001 arbejdede jeg for Shoe-D-Vision (SDV), et kædekontor der håndterer SKORINGEN, De Grønne Skobutikker, Feet Me og en række andre uprofilerede skobutikker i Norge og Danmark. Kædekontorets mission og vision var ikke rettet mod slutkunderne, men mod medlemmerne af foreningen og mod leverandører. Vi ønskede vækst og vores vækst var en indirekte vækst, idet vi skulle gøre det attraktivt at eje en skobutik, der var medlem af SDV. Gennem dette, ville vi tiltrække flere medlemmer og dermed øge volumen, så der kunne opnås endnu bedre priser hvorigennem butikkerne ville blive endnu mere attraktive. Nu er der en lang række parametre en skoforhandler vurderer sin indkøbsforening på og vi vurderede, at kun de mest væsentlige skulle anvendes. Samtidig ville vi for alt i verden ikke risikere en model som ingen, hverken ejerne (skoforhandlerne selv) eller medarbejderne i kædekontoret kunne overskue. Af denne grund valgte vi at indlede et samarbejde med Valcon og i samarbejde med dem udarbejde et strategitræ, der skulle give os et billede, som overordnet kunne fremstå som strategiplanen. En ét sides oversigt, som kunne huskes og som visuelt gav forklaringen. Figur 4: SDV s strategitræ SHOE-D-VISIO skal i år 2010 være anerkendt som skobranchens ledende aktør i skandinavien Vækst i antal butikker Gode brands Tilfredse kæder Tilfredse butiksejere Tilfredse kunder Effektive indkøb Rigtig markedsføring Effektivt lager Effektiv distribution De rigtige indkøb Markedsviden Effektiv administration Rigtige kompetencer Rigtige IT værktøj IT kompetencer Kilde: Egen tilvirkning Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 24 af 76

26 Antal Balanced Scorecard Implementering i praksis Under hvert punkt vil der være en handlingsplan for hvordan dette skal opnås, f.eks. tilfredse kunder, som blev monitoreret gennem målinger af butiksstandard, service osv. På kædekontoret var der etableret mål for hvad der var acceptabelt og fastsættelse af tærskelværdi for iværksættelse af forbedringer. Tilsvarende for tilfredse butiksejere, så vurderede vi her at den væsentligste tilfredshedsfaktor var indtjening i ejerens egen butik. Et svært mål, da vi ikke ejede butikkerne selv og derfor måtte etablere et større analyseværktøj og indgå diverse aftaler med ejerne om at de fulgte de råd, der kom fra kædekontoret. Fakta her er, at selvom modellen i sin helhed er simpel, målesystemet manuelt/håndholdt (excel), så lykkedes projektet og der er i øvrigt fortsat succes med denne strategi. Som det ses af nedenfor viste graf, illustreres succesen på baggrund af antallet af SKORINGEN s butikker, sammenholdt med målene for denne periode. I perioden op til at den nye ledelse indtrådte, var antallet af SKORINGEN s butikker faldet drastisk, hvilket medførte en risiko for at udviklingen ville være stik modsat end den efterfølgende udvikling. Figur 5: Udviklingen i antal skobutikker Udviklingen i antal SKORINGEN Real SKORINGEN Mål SKORINGEN År Real SKORINGEN Mål SKORINGEN Kilde: Egen tilvirkning Sidste data stammer fra 2004, da jeg ikke har haft adgang til nyere data, idet jeg forlod SDV i foråret Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 25 af 76

27 Men casen beviser værdien af fokus og måling. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 26 af 76

28 7 De rigtige skridt til et Balanced Scorecard De delprocesser du skal gennemgå for at nå til et resultat afhænger af hvilken forfatter du vælger. Personligt tror jeg på nedenfor beskrevne 9-skridts model, der bærer dig igennem de vigtigste skridt i alle processer og som hjælper dig med at afklare spørgsmål og fortolkninger undervejs. Vi vil nu gennemgå de enkelte stadier skridt for skridt. Figur 6 : Oversigtsmodel over de skridt man- som minimum- bør gennemføre i processen Perspektiv Interne Interne Læring Læring / / Kunde Kunde processer processer Vækst Vækst Finansielt Finansielt Vurdering Strategiske temaer Perspektivter Mål Strategikort Performance mål Initiativer Modelbyg & Beregn Udrul i organisationen Evaluer og optimer VIRKSOMHEDENS STRATEGI Egen tilvirkning, efter oprindelig ide af Howard Rohm og Robert Kaplan 7.1. Første skridt vurdering (Assesment) Indledningsvist skal forholdet mellem din virksomhed, mission/vision og strategi vurderes. Er det overhovedet passende for et BSC? Her er det vigtigt at fastslå at der ikke er tale om at vi skal gøre os til herre over hvilken strategi der er god/rigtig! Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 27 af 76

29 "Det er vigtigt at understrege at et balanced Scorecard er et management system der støttes af performancemålinger. Målingerne skal hjælpe os med at teste vores (hypotese) strategier og evaluere vores resultater" Du skal således først foretage en organisatorisk evaluering af din virksomhed. Der skal stilles kritiske spørgsmål til organisationen. Det kan evt. overvejes at ansætte en ekstern konsulent til dette, fordi: det er sjældent at du selv, objektivt, kan evaluere din virksomhed, de spørgsmål der skal stilles, kan have politisk værdi og dermed forblive uafklarede, Budbringeren ofte risikerer at blive skudt, Du skal som minimum overveje/evaluere følgende: Vision/Strategi, er de at betegne som veldefinerede? Hvorvidt organisationen har taget vision og strategi til sig og om den vil kunne agere aktivt efter den? Spørg dig selv, åbent, om du ved hvad visionen og strategien er? I bekræftende tilfælde, spørg dernæst, om den giver mening? Spørg ligeledes i top og bund af virksomheden, hvad din virksomheds vision og strategi er og får du et svar, der er nogenlunde enslydende, er du nået meget langt. Får du to meget forskellige svar, er det et symptom på at ledelsen ikke har formået at sælge budskabet. Forstår du ikke selv strategi og vision, så er det nødvendigt at starte processen her, fordi: Vision, strategi, handlingsplaner og budget skal være i linie med hinanden direkte, ellers vil dit projekt blive en fiasko! Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 28 af 76

30 Figur: 7 Det strategiske loop Strategi 60% af alle virksomheder sammenkæder ikke strategi og budgetter Strategi Loop 85% af lederteams bruger mindre end én time om måneden på strategiske emner Balanced Scorecard Budget Ledelsens kontrol Loop 78% af virksomhederne har årlig budget cycklus Performance 92% af virkosomhederne rapporterer ikke på indikatorer Efter Lundum, Henrik & Nielsen, Ravn Rene: Børsens ledelseshåndbog Figuren illustrerer det styringsmæssige paradoks; at den daglige styringsmodel og dermed det grundlag der træffes strategiske beslutninger på, fokuserer på noget ubalanceret, nemlig den traditionelle finansielle synsvinkel og dermed revision/betænkning én gang om året. Vurder om din virksomhed er ligesådan én cyklus, med få uger om året, til reelt at overveje hele virksomhedens skæbne/styringsvej, nemlig strategiarbejdet, der ligger lige umiddelbar før det vigtigste ; budgettet, som du bliver målt på. Hvis det er rigtigt, og det er det temmelig sikkert, så ligger der et stort uudnyttet potentiale i at ændre den nuværende metode fra at være operationelt styret, til at være strategisk fokuseret. I den forbindelse skal du naturligvis grundigt overveje, hvad der bør ændres i den eksisterende model, hvordan det skal ske og i hvilket tempo, det er realistisk? I praksis skal du gennemføre en forvandling, som nedenfor viste figur illustrerer: Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 29 af 76

31 Figur 8: udvikling mod strategisk tænkende virksomhed Nutid Fremtid Strategisk arbejde Strategisk arbejde Daglig operation Administrative opgaver Daglig operation Administrative opgaver Forretningsudvikling Forretningsudvikling Egen tilvirkning Figuren viser fordelingen mellem de operationelle og administrative rutiner, der skal gennemføres og det nødvendige onde at forholde sig til din virksomhed om 1, 2 eller 5 år. Det forudsætter, at alle i virksomheden kan forholde sig til denne forandring og ikke mindst behovet for den. I den forbindelse må der laves en kommunikationsplan- budskabet skal sælges og det skal sælges med succes! Den største risiko for at det mislykkes er ikke teknik, faglighed eller systemer, men derimod din egen organisation og dennes lyst/motivation for at lade forandringen ske Den organisatoriske opgave Du skal på et meget tidligt tidspunkt analysere din organisation hele organisationen, holdt op mod målet med BSC. I den analyse skal du gøre dig klart, at en del af analysen skal bruges til implementeringen og den nødvendige kommunikation. Sæt dig så et mål, en vision for den ultimative anvendelse af BSC et, hvilken forskel skal det gøre? og beskriv det i et håndgribeligt sprog. Vær gerne visuel i din kommunikation. På et tidspunkt, da jeg selv arbejdede med implementeringen af Business Intelligence, på en bevidst vej mod BSC, forsøgte jeg mig bl.a. med en figur, som denne: Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 30 af 76

32 Figur 9 : Tegn målet for processen Behovet/Visionen Økonomistyring med et ledelsesfokus Sammenhæng med andre ledelsesområder Bredere involvering og adgang til information Systemmæssig sammenhæng Udgangspunktet Vidensstyring ikke økonomistyring Økonomistyring med et teknisk fokus Begrænsninger i Aligator, rapportering, kontoplan etc. Supplerende systemer - regneark, kartoteker etc. Økonomistyring er for de få Egen tilvirkning Jeg ønskede at visualisere, at vi ikke kom i mål på én gang. Dette kan fortolkes på mere end én måde, nemlig at hele virksomheden ikke ville opnå samme resultat af implementeringen samtidigt og at det enkelte individ i organisationen ikke vil kunne se udbyttet af indsatsen synkront. Organisationen var en offentlig virksomhed med over ansatte. Budgetterne var ikke store og på daværende tidspunkt var der ikke høstet mange erfaringer med BSC i den offentlige sektor. Målet var at omdirigere en virksomhed med en offentlig økonomisk tankegang til en virksomhed, drevet af visioner. En forandringsproces, som dette utvivlsomt er (gældende for alle BSC projekter), kan ikke bæres af én eller to mand. Den organisatoriske opbakning må og skal være til stede fra toppen. Sagt med andre ord, der skal findes en sponsor for projektet og det skal være én, der er så højt organisatorisk placeret, at vedkommende kan træde i karakter, når det er påkrævet. Denne person vil typisk være den administrerende direktør, økonomidirektøren eller en funktionsdirektør, der på baggrund af sin personlige gennemslagskraft, kan bære projektet igennem. Det er min personlige opfattelse, at én af de to første er at foretrække, men det er nødvendigt, at du vurderer det i forhold til netop din organisation. Det faktum, at du finder en kvalificeret til sponsorrollen betyder ikke, at vedkommende skal løse konkrete opgaver i selve projektet. Sponsoren skal ikke involveres i opgaver, men derimod varetage kommunikationen og levere opbakning, når I møder modstand eller når der sker fejl og så i øvrigt være vedholdende. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 31 af 76

33 Denne sponsor behøver ikke deltage aktivt i projektet, men bør alligevel tilknyttes så tæt, at det medfører en følelse af ejerskab. Sørg endvidere for at din sponsor er underrettet om de væsentligste problemer, udfordringer, benefits mv. Orientering omkring detaljer er ikke nødvendig detaljerne skal varetages af andre end sponsoren, da denne person vil være beskæftiget med andre gøremål og du vil således møde problemer, hvis han overbebyrdes med detaljer. Sponsoren kan naturligvis også være dig selv, som læser af dette materiale. I dét tilfælde vil opgaven være en anden og du må træde ud af den praktiske rolle og finde en projektleder til at løse opgaven for dig ellers vil projektet kuldsejle. Årsagen hertil er, at projektet skal have en sponsor, som ikke er involveret i den operationelle del af projektet, således at når der opstår strategiske diskussioner om form, indhold mål m.v., vil det i visse tilfælde kræve afgørelse af en opmand, som i givet fald vil være sponsoren. Når sponsoren i organisationen skal være i stand til at bevare overblikket til at træffe mere overordnede beslutninger, kan detaljeringsgraden af samme grund ikke være til stede. Forsøg at udforme et billede over alle de steps, som skal gennemføres for at nå målet. Det behøver på ingen måde at tage udgangspunkt i komplicerede, teoretiske modeller mv. I mit eksempel har jeg, i tillæg til ovenstående model, inkluderet en udviklingstrappe. Den kan dels bruges til at genopfriske hvad den grundlæggende ide var på lang sigt, og dels som præsentation for medarbejderne i din virksomhed, så det visualiseres at målet ikke er skredet og ikke mindst at der er en overordnet ide med galskaben. I mit tilfælde, ville vi starte fra stort set intet og afslutte med etableringen af en egentlig vidensportal. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 32 af 76

34 Figur 10: SDV trappen mod vidensportalen SAS Portal Værktøj SAS SRM Leverandør monitorering Værktøj SAS FMS Indledende implementinering Finansiel kontrol Grundlaget er på plads SAS ABM Værktøj Aktivitets styring Styring involverer bredt SAS SPM Værktøj Balanceret resultatstyring Mere end økonomi Strategisk udvikling Fremadrettet ledelse Styringsmæssig vidensportal Kilde: egen tilvirkning Som det ses af figuren, var der en række processer og tiltag, der skulle implementeres. Organisationen i sig selv var ikke særlig stor, og derfor vurderede vi at en Big Bang - implementering, eller flere parallelle implementeringer ikke var en mulighed. Det ville kunne lade sig gøre at lave ABC og leverandørstyring samtidig og evt. andre lignende muligheder. Vi vurderede imidlertid situationen anderledes, da en del af ressourcerne til implementering af alle projekt-ben var de samme. Den organisatoriske tilpasning og uddannelse mv. var ydermere baseret på få mennesker. I denne sammenhæng, er det vigtigt ikke at glemme ejernes interesse i projektet. En stor del af den rapportering, der i fremtiden vil skulle sendes til bestyrelsen og anvendes til styre virksomheden efter, vil have udgangspunkt i det nye system/den nye model. Af denne årsag skal bestyrelse/ejere holdes underrettet løbende og på et meget højt niveau, naturligvis. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 33 af 76

35 7.3. Performance based Management Den primære forandring for organisationen ligger måske i at vi, som en naturlig del af implementeringen, planlægger at skifte til performance baseret ledelse som nedenfor viste model illustrerer. Figur 11: Fra til udvikling Performance based management Fra Til Kontrol Regelstyre Ufleksibilitet Negativt fokus Ikke Præventiv Performance forventning Missionsdrevet Kunde drevet Ansvarlige medarbejdere Fleksibel Præventiv Positiv fokus Egen tilvirkning Dette er en dramatisk ændring i organisationens kultur og du må vurdere, om din organisation kan håndtere denne forandringsproces. Det nedsatte team, som skal håndtere hele BSC processen, må bestå af forandringsagenter ude i organisationen. Disse forandringsagenter skal du (såfremt du er projektleder på BSC projektet) udpege, og dette job bør ikke overlades til f.eks. afdelingschefer mv. Hvorfor? Fordi du risikerer at få tildelt enten de ressourcer, der er i overskud, eller at afdelingslederen vurderer at projektet vil skade ham, at det er uinteressant eller lign. og at du derfor kan risikere at få tildelt en ressource, som evt. ikke har de nødvendige kvalifikationer. Dit BSC implementeringsteam skal have følgende kvalifikationer: Analytisk tænkende Visionære Forandringsagenter Forretningseksperter Proaktivt tænkende I stand til at tænke out of the box Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 34 af 76

36 De roller, der skal dækkes ind er: Funktionseksperter Planlæggere Finansielle eksperter IT specialister Administrative specialister Alle rollerne i teamet skal allokere minimum 50 % af deres arbejdstid til projektet. Du må udpege en projektleder, det kan evt. være dig selv. Projektlederen skal allokeres 100 % til dette projekt ikke 90 % eller 95 %. Der er kun ét succeskriterium for projektlederen og det er succes med BSC et! Inden du samler BSC teamet, skal du forberede det første møde grundigt, afprøv det evt. på din sponsor, idet han skal være i stand til at levere opbakning fra starten. Du skal sikre dig, at der er udarbejdet et budget, som sponsoren stiller til rådighed. Dette budget er en ramme, som skal forfines af BSC-teamet, når dette samles. Når BSC teamet samles, skal den første udgave af et tidsbudget udarbejdes hermed menes ikke budget for software, interne mandetimer mv. Den første opgave for BSC-teamet bliver at analysere om, og i givet fald hvordan, en implementering vil kunne foregå i din virksomhed. Konklusionen på første skridt er, at du hermed har: Identificeret jeres brændende platform Ledelsen har forpligtet sig til BSC processen Der er udpeget et BSC team Der er allokeret ressourcer fra ledelsen Der er udarbejdet en grov ressource- og tidsplan Der er etableret en forståelse for forretningsmiljøet i din virksomhed. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 35 af 76

37 7.4. Andet skridt Mål (Objectives) Målene for din virksomhed skal give anvisningen til hvilke komponenter, der skal indgå i de strategiske temaer, som din virksomhed skal forfølge. De defineres af mission, vision og munder til sidst ud i de strategiske temaer. Du skal gøre en dyd ud af at forklare forskellen på mission, vision og strategiske temaer, samt udarbejde en visuel beskrivelse af sammenhængen mellem disse. Afslutningsvist skal de strategiske temaer for din virksomhed defineres. De perspektiver, du ønsker at arbejde med i din virksomhed skal defineres her. De fire perspektiver er gennemgået tidligere. Indholdet af disse skal tilpasses din virksomheds specifikke mål og ønsker. Når målene er fastsat, skal de kategoriseres i de fire perspektiver. Hvis vi for eksempel tager udgangspunkt casen fra SDV, vil vi kunne omdanne modellen til at passe ind i perspektiverne: Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 36 af 76

38 Figur 12: SDV strategitræ omformet til perspektiverne SHOE-D-VISIO skal i år 2010 være anerkendt som skobranchens ledende aktør i skandinavien Økonomi Vækst i antal butikker Tilfredse butiksejere Kunder Tilfredse kæder Gode brands Tilfredse kunder Rigtig markedsføring Forretnings Processer Effektive indkøb Effektivt lager Effektiv administration Rigtige kompetencer De rigtige indkøb Intern læring Effektiv distribution Rigtige IT værktøj IT kompetencer Markedsviden Kilde: Egen tilvirkning Det kan diskuteres hvor de forskellige kasser hører hjemme i perspektiverne og om nogle af målene måske passer i to. Det vigtige i fase 1 er at få dem kortlagt og, efter bedste evne, lagt i et perspektiv. Du kan efterfølgende finpudse modellen. På denne måde vil du også kunne få øje på eventuelle mangler i din model. For eksempel om der evt. er et perspektiv, der ikke arbejdes med. Ofte overser man intern læring mv. og antager, at de interne vidensprocesser og kompetencer er optimale. Dette er naturligvis ikke givet og opsamlingen af ny viden som følge af et gennemløb skal forplante sig i din organisation, med de dertilhørende forbedringer. Nu har du således klarlagt hhv. perspektiver og mål og du skal efterfølgende klarlægge de strategiske temaer for hvert mål. Hvorfor er perspektiverne vigtige? Fordi de: Skaber det vindue, som du fremover skal kigge på din virksomhed igennem, Oversætter mission og strategi til mål og måltal, Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 37 af 76

39 Giver en mulighed for at balancere mellem kort- og langsigtede mål, Danner de rammer, som forretningen drives indenfor. Hvorfor er målene vigtige? Fordi de: Er byggestenene i BSC, Definerer din organisations strategiske forventninger, Danner årsag/effekt stien, der beskriver strategien (strategitræet). Et perspektiv er således en måde at anskue din organisation på fra en specifik vinkel. I de traditionelle BSC implementeringer, er der 4 basale perspektiver, der bruges til at rumme hele organisationens aktiviteter. (Finansielle, Kunde, Intern læring, Forretningsprocesser) Det er organisationens forretningsmodel, som omfatter mission, vision og strategi, der afgør hvilke perspektiver der er egnede. Afhængigt af hvilken branche mv. din virksomhed arbejder indenfor, skal du overveje hvordan perspektiverne i modellen skal se ud. Du kan overveje følgende: (bemærk, dette er ikke en udtømmende liste) Samfund Ansatte Træning/Uddannelse Infrastruktur Budget Udvikling Økonomisk korrekthed/troværdighed etc. Hvordan defineres et mål? Et mål skal være en målbar størrelse i din virksomhed, et statement eller en hypotese/strategisk forventning, der indikerer hvordan en strategi gøres operationel. Målene bliver dermed byggestenene for organisationens overordnede strategi, byggestenene for det værdisæt, som organisationen skal indfri for at tilfredsstille kundernes, aktionærernes og medarbejdernes forventninger. Du bør definere et mål for hvert strategisk tema og for hvert perspektiv, baseret på kundeværdisættet. Et mål kan støtte mere end et strategisk tema, hvert strategisk tema har ét eller flere mål. Målene definerer de måltal og initiativer, der er nødvendige for hver strategi, således at denne kan blive en succes. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 38 af 76

40 Eksempel: Målet er at opnå x % ifht. kundetilfredshed. Dette kan gøres i 2 trin. Det overordnede tilbud til kunder består af denne ligning : Produkt attributter (service eller lign.) + forholdet imellem kunde/leverandør + Image. Produktet består af nogle Funktioner, Kvalitet, Leveringstid, og Pris. Nævnte parametre sættes dernæst i system: Strategi Produkt attributter Kundeforhold Image Opbyg forretningen xxx xxx xxx Øg kundens oplevede xxx xxx xxx værdi Øg operationel xxx xxx xxx effektivitet Udvid antal af kundeforhold xxx xxx xxx Ved x erne beskriver du hvordan dette præcist forventes gjort. Disse indsatser omformes og kategoriseres derefter jf. perspektiverne. Konklusionen på andet er, at du hermed har: Identificeret jeres mål Defineret hvilke mål I vil forfølge Skematiseret målene Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 39 af 76

41 7.5. Tredie skridt Perspektiver Selvom der i grundmodellen kun er fire perspektiver skal du nu overveje perspektivernes opbygning. Det virker modstridende men ideen er her at du først lister de fire oprindelige perspektiver. Økonomi Kunder Interne forretningsprocesser Læring Nu skal du overveje om der for præcis din virksomhed er yderligere perspektiver som er relevante. Her er flere muligheder, hvis din virksomhed er en offentlig ejet virksomhed giver det nogle andre perspektiver. Eller en uddannelsesinstitution her kan der overvejes at indføre et perspektiv vedr alm dannelse, samfundsbidrag, tilgang i landet produktions eller lign. Som eksempel på forskellige perspektiver du for eksempel se: Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 40 af 76

42 Figur 13: Eksempel børnehospital Mission At levere udsøgt omsorg og pleje for patienter og famile/pårørende Gennem best practice kommunikation og medfølelse Økonomi Omkostninger / behandling Flexibel budget Omsætning fra neurologi Kunder Patienter Tilfredsheds grad %der vil anbefale %udskrivning som planlagt Interne processer Ventetid (ved indlæggelse/udskrivning) Genindlæggelses pct Infektions pct Indlæggelsestid Forskning Uddannelse Læring Kommunikation Medarbejder loyalitet Produktivitet gennem nye arbejdsprocesser Tilgængelighed Kilde: Kaplan & Norton Balanced Scorecard. Eksemplet her viser at læringsperspektivet udvides med et uddannelses og forskningsniveau. Et andet eksempel kunne være fra Århus kommune, afdelingen for sundhed og omsorg. Her arbejder de med 4 dimensioner og som centralt for det hele (mision) har de valgt Holdninger og værdier Dimensionerne er: Politisk dimension o Pleje o Boliger o Aktiviteter o Praktiske tilbu o Sundhedsfremme Miljø/energi dimension o Energi o Trafik o Affald Økonomisk dimension o Overholdelse af budgetter o Mest muligt for pengene Personale dimension o Viden o Arbejdsmiljø Det siger sig selv at politisk varme områder kræver særlig opmærksomhed og måske netop derfor er der ekstra elegant at have den politiske dimension med i BSC et. Dermed kan du aftale med din ejer hvilke politiske successer du vurderes på ved siden af de succeskriterier der ikke indgår i den direkte politiske dagsorden. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 41 af 76

43 Man kan forestille sig at dette kan give bedre arbejdsro fra den politiske side. I princippet kan du også vælge at indsætte et femte eller sjette perspektiv men pas på, det er kun hvis der virkelig er en særlig grund til det. Nu når perspektiverne er lagt på plads i overskrifter påbegynder du arbejder med målene for din virksomhed. Perspektiverne er vigtige fordi de giver dig de rammer du vil betragte virksomheden ud fra, og understøtter balancen mellem kort og lang sigt. Konklusionen på tredie skridt er, at du hermed har: Fået indblik i perspektivernes betydning Forholdt dig til hvilke perspektiver skal der indgå i din model Fået et overblik mellem sammenhængene i perspektiverne 7.6. Fjerde skridt Strategikortet (Strategic mapping) Hvorfor er strategikortlægning vigtig? Fordi: Det definerer relationerne mellem målene, der er årsager og de mål der er effekten, Det hjælper dig med at skabe en balance mellem de forskellige mål, Det hjælper med at definere den logiske konsistens i BSC et. Du skal nu lave et link mellem årsag/effekt sammenhængen imellem de forskellige mål. Dette skal gøres blandt andet for at give organisationen muligheden for at kunne se den transparente effekt af dens arbejde. Hvis ikke der er en lige linie mellem medarbejdernes indsats, resultater og rapportering i BSC et, vil det være svært for medarbejderne at forstå formålet med BSC et. Eksempler på strategiske links: Et transport selskab øger indsatsen på køreundervisning (mål 1) Hvis returtiderne derigennem reduceres (mål 2) Vil der være behov for færre lastbiler (mål 3) Effektiviteten stiger og omkostningerne falder (mål 4) Kunde tilfredsheden vil stige på baggrund af lavere priser (mål 5) Overskuddet stiger på baggrund den højere effektivitet og lavere priser (mål 6) Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 42 af 76

44 Flere nye kunder på baggrund af den forbedrede konkurrencedygtighed/lavere priser (mål 7) Ud af dette kan du bygge et strategikort over samme årsag/effekt beskrivelse fordelt på de forskellige perspektiver. Et eksempel på en visualisering af dette vises nedenfor: Figur 14: Eksempel på sammenhænge, oversat til perspektiver Økonomi Lavere omkostninger Øget profit Kunder Øget kundetilfreds hed Kundetilgang Forretnings Processer Færre lastbiler Kortere retur tid Øget effektivitet Intern læring Medarbejder træning Kilde: Frit efter balancedscorecard.org Når du skal gennemføre årsagsanalysen, skal du igennem forskellige trin. Du skal definere den forventede effekt af sammenhængen gennem hele organisationen. Herefter skal du definere dertilhørende årsagskategorier. Denne definition kan i den indledende implementering være hypoteser. En årsagssammenhæng kan laves i et diagram for at gøre det nemmere at lave en brainstorm og gennemføre den egentlige analyse. Et eksempel på et årsags/effekt diagram vises nedenfor: Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 43 af 76

45 Figur 15: Eksempel på årsag/effekt diagram Medarb Metode Miljø Effekt Udstyr Politik Årsag Kilde: Rohm, Howard: Step to implementing Balanced scorecard Hvorfor er det vigtigt at kende til sammenhængen mellem årsag og effekt? Det er i særdeleshed vigtigt, fordi du har behov for at kunne klarlægge, at alle dine indsatser retter sig mod det mål, som din organisation tilstræber. Hvorfor bruge energi på indsatser, som ikke retter sig mod de ønskede mål? det ville være rent ressourcespild. Når alle årsags/effekt sammenhænge er klarlagt, anvendes disse i strategikortet. Sammenhængene er den sammenhæng, som pilens retning viser i strategikortet. Konklusionen på fjerde skridt er, at du hermed har: Fået indsigt i årsag effekt modellen Dannet dig et overblik over strategi træets muligheder Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 44 af 76

46 7.7. Femte skridt Målinger (Measurements) De mål, som du skal opstille skal være en række mål for din organisation. Dermed afdækkes de mål og resultater, der er ønskelige for de respektive processer for alle i virksomheden. Der vil være behov for at opstille såvel kvalitative som kvantitative mål. På dine målbeskrivelser er det vigtigt at skelne mellem hhv. leading (fremadrettede) og lagging (bagudrettede) indikatorer. Alene at styre efter lagging-indikatorer er som at styre en bil alene efter udsynet i bakspejlet! Målene skal give retningslinier for hvordan mål- og tærkselværdier skal fastsættes. Til denne opgave skal du benytte dit netværk i organisationen til at identificere disse mål. Målene skal være målbare og valide for virksomhedens egentlige situation inden for de strategiske temaer, du har opstillet for din virksomhed. Måltallene skal afspejle progressionen mod målet. Måltallene skal være kvantificerbare og de skal kommunikere den adfærd du ønsker i din organisation, for at kunne opnå målet. Ydermere skal der fastsættes forventede niveauer for hvert måltal. Vigtigheden af måltallene ligger i at de: bidrager med en flerdimensional tilgang til din virksomhed, åbner for analytisk grundlag for beslutningsprocesser og tillader korrektioner i din virksomheds strategi, øger organisations fokus på hvilke temaer, der er vigtigst for at opnå succes, skaber mulighed for at måle på opnåede resultater, ikke kun på det der er undervejs. Hermed menes, at du kan se effekten af de gennemført indsatser, i takt med de gennemløber årsag/effekt hierarkiet gennem hele virksomheden, danner grundlag for konsistent kommunikation til organisationen. Under udviklingen af måltallene, skal du forsøge at ramme et forhold, der viser den ønskede udvikling under hensyntagen til tilfredsstillelsen af alle involverede parter, hvilket omfatter både aktionærernes utålmodighed og medarbejdernes adfærd. Hvorfor er det vigtigt at måle? Som udgangspunkt fordi dét der bliver målt, bliver gjort eller modsat, hvis der ikke følges op på en opgave, så er der stor risiko for at den ikke bliver løst. Målingerne skal gøre dig i stand til at skelne succes fra fiasko, evt. koblet sammen med løn/bonus løn, således at risikoen for at belønne de forkerte i din organisation mindskes. Uden målinger vil der hverken være mulighed for at styre virksomheden mod den ønskede tilstand eller forbedre virksomhedens nuværende tilstand. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 45 af 76

47 Du kan/bør inddele målene i kategorier f.eks. som følgende: 1. Kundetilfredshed 2. Leveret kvalitet 3. Medarbejder udvikling/tilfredshed 4. Leveringssikkerhed 5. Produktivitet proces effektivitet 6. Omkostninger Husk dog, at der kun skal foretages målinger, hvor det giver hhv. værdi og styringsmuligheder for forretningen. Figur 16 : Mål, hvad der er nødvendigt Gør vi tingene rigtigt? Forretnings planlægning (Hvordan) Gør vi de rigtige ting? Strategisk planlægning (Hvad) Input Proces Output Resultat Input : Ressourcer, inklusiv omkostninger og arbejdsstyrke Proces : Aktiviteter, indsatser, workflow Output : Produkter, services produceret Resultat : Opnåede resultater, effektmålinger Performance måling Kilde: Rohm, Howard: Steps to implementing balanced scorecard På input siden måler du hvordan din organisation præsterer som udgangspunkt, relateret til de væsentlige forretninger og kundebehov. Fokuser på at udvikle mål for kundeperspektivet; Effektivitet, omkostningsstruktur, leveringssikkerhed og service. Resultat og output hvad er det vi forventer at opnå? Indikatorerne for disse er hvordan vil vi afgøre om vi præsterer godt? - og hvor godt vi forventeligt vil gøre det fremover. Hvad er et acceptabelt præstationsniveau for din organisation? og er det beskrevet/veldefineret? Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 46 af 76

48 I forhold til din organisation, bør du stille følgende spørgsmål: Input siden: Hvilke ressourcer har du brug for? Processerne: Hvor effektiv er din organisation? Kan du ændre den eksisterende forretningsgang og forbedre processerne? Hvordan kan du eliminere flaskehalse? Mål/Indikatorer: Hvordan vi du afgøre hvor godt du/i har klaret jer, og hvor godt du/i vil klare den kommende periode? Forventede tærskelværdier: Hvilke niveauer er acceptable og uacceptable for din organisation? Når du opstiller mål, så sørg for at begrænse antallet af mål til 5-10 stk. for hver nøgleperson med ansvar. Det er ikke sandsynligt, at én person kan håndtere flere end ti delmål. Fokuser målene på de vigtigste elementer, hvilket vil sige de forretningskritiske indsatser. Det er præcis her, der skal måles. Sørg for at du har mindst ét målepunkt per mål og brug målepunkterne til at holde styr på præstation indenfor hvert mål. Der skal ydermere være balance imellem de forskellige målepunkter og brug både leading og lagging målepunkter. Balancen mellem målepunkterne bør du gennemføre på alle niveauer for at sikre, at din organisation ikke trækker skævt. Du bør overveje balancen på følgende niveauer: Interne vs. eksterne perspektiver, Kvantitative vs. Kvalitative, Nuværende vs. kommende performance målepunkter, Operationel vs. Strategisk fokus, Balancering mellem perspektiverne (økonomi, finans, interne processer, læring) For hvert målepunkt, skal du sætte øvre- og nedre tærskelværdier og udform et budget for forventet (acceptabel) performance. I denne forbindelse kan du med fordel indføre benchmarking mellem afdelinger eller benchmarking ifht. andre virksomheder, for at fremme den ønskede performance. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 47 af 76

49 Som eksempel på målfastsættelse og målepunkter, kan du tage udgangspunkt i et fodboldhold (Jeg må indledningsvist erkende, at jeg ikke ved meget om fodbold). Forestil dig alligevel, at målet for din klub er at spille i Champions League. Nedbryd nu hvad der skal til for at dette bliver en realitet. I samme øvelse inddrager du de påvirkninger ( Impacts ) det vil have på din forretning, hvis/når målet går i opfyldelse. Som udgangspunkt må spillernes egenskaber være væsentlige og min mangel på viden, til trods, tillader jeg mig i figuren at lægge op til at scoringer, må være det, der bringer os videre mod målet. Dernæst tager jeg udgangspunkt i spillernes scoringssikkerhed og forholder mig til hvad strategien er dvs. hvis ikke jeg har de rigtige spillere, så må jeg handle mig frem til dem. Undervejs i processen til Champions League skal vi vinde kampe og til slut ligaen, dette må gøres ved at score mål. Figur 17: Eksempel på målepunkter Mål: At spille i Champions league INPUT: Nuværende spillere Spillere der trækker sig Budgetteret løn Handler STRATEGIER: Køb bedre spillere Køb dyrt/kvalitet Opbygge stærk klub Minimer omkostninger OUTPUT: Kampe spillet RESULTATER: Kampe vundet Vinde turnering/ligaen IMPACT: Øge tilskuer antal med 50% og omsætning med 60% i forhold til sidste år Øge kendskabsgraden til klubben med 25% Performance: Antal scorede mål Placering i ligaen Spillernes scorings% målepunkter Antal scorings muligheder Tabte / vundne kampe Kilde: Egen tilvirkning Eksemplet er naturligvis ikke egnet til direkte at overføre til din organisation men kan alligevel bruges som inspiration. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 48 af 76

50 Som eksempler på Performance målepunkter kan nævnes: Private sektor Øge aktionærernes værdi Øge indtjening pr. aktie Øge indtjening på arbejdskapital Nedbringe produktionsomkostninger Afkorte leverings/produktionstid Øge serviceoplevelsen Øge medarbejdernes kompetencer Offentlige sektor Maksimere nytte/omkostnings ratio Øge skattebasen Effektivisere forskning og udvikling Reducere kriminalitet Øge den oplevede sikkerhed Øge service kvaliteten Opnå et positivt medarbejderklima Øge kendskab til virksomhedernes fordele ved placering her Fordelt på de fire perspektiver for den private sektor, vil de kunne se således ud: Perspektiv Målepunkt Finans ROI, EVA, indtjening, lagerets omsætningshastighed Kunde Kundetilfredshed, kundeloyalitet, markedsandel, henvisninger til virksomheden Interne forretnings Kvalitet, svartid, omkostningsniveau, produktinnovation Processer Læring og vækst Medarbejdertilfredshed, medarbejderloyalitet, informationsniveau/tilgængelighed Men, pas på! Der er stor risiko for at du falder i fælden hvor; alt måles, men intet styres. Alt for mange gange er der opstillet mål for alverdens forhold, som i praksis umuliggør styring. Med store mængder af mål og data, vil der være en person i din organisation, der producerer imponerende diagrammer og tabeller og finder sammenhænge, som slet ikke er valide og du spilder dels din egen og dels din virksomheds tid. Derfor, gør det simpelt og hold fast i det enkle! Konklusionen på femte skridt er, at du hermed har: Har fundet frem til målemetoder og måleenheder for de opsatte mål At gøre målene målbare Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 49 af 76

51 7.8. Sjette skridt Initiativer Initiativer er de handlinger/projekter eller tiltag, som du skal udføre for at opnå de opsatte strategiske mål. Initiativerne skal hjælpe dig svare på om du/i gennemfører de rigtige ting og om du/i gennemfører tingene rigtigt. Her i første fase er det vigtigt at være bred i den forstand, at bruttolisten over mulige initiativer ikke må begrænses af udsagn som; det har vi prøvet, eller det virkede ikke sidste gang osv. Ud fra bruttolisten kan du nemt tilpasse og udarbejde en prioriteret liste, der indeholder de initiativer, der er vigtigst for virksomhedens succes. Hvorfor er initiativer vigtige? Initiativer er vigtige, fordi de transformerer strategien til operationelle aktioner, der er direkte gennemførlige. De giver dig en struktureret måde til enten at eliminere eller nedprioritere projekter, der ikke vil have markant indflydelse på opnåelse af målet. Samtidig skaber initiativer et link fra budgetter til resultater. Der er mange områder i din organisation, hvor der kan igangsættes initiativer, f.eks. marketing, salg, træning, personale, kundetilfredshed, medarbejdertilfredshed, R&D, leverandørtilfredshed, love og regulativer, IT mfl. Men husk, for de initiativer, der skal igangsættes kræves der dokumentation! Dokumentationen skal gøre det muligt for ledelsen at tage stilling til om initiativet bør igangsættes, og gøre det muligt senere at følge op på om den forventede effekt blev opnået. Dokumentationskravet kan variere, men bør indeholde elementer som nedenfor: Finansiering/omkostninger ved initiativet, Personale/ressourcetræk, Tidsvindue, Forventet resultat, Hvilke mål dækker initiativet, Strategi hvor rammer den, kræves justering?, Ejer af initiativ Når listen fra brainstormen over mulige initiativer er udarbejdet, skal den screenes og de udvalgte initiativer skal prioriteres. I forbindelse med denne prioritering skal der formodentlig nedsættes en styregruppe. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 50 af 76

52 Figur 18: Prioritering af initiativforslag Marketing kampagner Pre-promotion studier Business Process Reengineering Proces forbedringer TQM forslag Træning / Kurser R & D Branding Workflow forbedringer Filter Prioriterede bevilgede initiativer 1: 2: 3: 4: 5: Kilde: Rohm, Howard: Steps to implementing balanced scorecard Under den efterfølgende evaluering af forslagene, kan du overveje følgende: matchede resultatet forventningerne, hvad læring opnåede du ud fra dette initiativ, hvordan vil dette kunne indføres i virksomheden, hvilke yderligere analyser er nødvendige, hvilke nye initiativer afføder dette? Konklusionen på sjette skridt er, at du hermed har: Identificeret den initiativer/handlinger der skal sættes iværk Forholdt dig til antallet og niveauet af initiativerne 7.9. Syvende skridt IT understøttelse af BSC et I forbindelse med implementering af BSC er det uomtvisteligt, at udnyttelsen af IT-/systemer er en meget vigtig brik, idet mængden af data hurtigt kan blive uoverskuelig og dette problem kan ikke løses uden de nødvendige IT-værktøjer. Efter at have arbejdet sig igennem implementerings-modellens første fire faser med opbygning af strategikort, målepunkter, ScoreCard og fastlæggelse af strategiske initiativer, så er tidspunktet for hvordan dette skal udmøntes og etableres i praksis kommet. Situationen er nu, at ScoreCard et er færdigt og hvad så? Hvordan håndteres det rent systemteknisk? Det dummeste man kan gøre er, at investere i et stort og smart BSC system og derefter gå i gang med fase 1! Det kan virke som en spændetrøje for hele BSC processen. Implementeringen af BSC et er hverken et projekt, som skal forankres i IT-afdelingen, eller hos en leverandør af standard ScoreCard-software! Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 51 af 76

53 Hvilken systemløsning som organisationen vælger at gå efter, afhænger selvfølgelig af de behov og planlægnings- samt opfølgningsmæssige processer, som systemet skal danne grundlag for. Ønsker man at samle al organisationens data på ét sted og i ét system, eller ønsker man et set-up, som ikke kræver en avanceret datawarehouse-/software-løsning? I bund og grund kunne en systemløsning være regneark, data, datafangst og dokumenter på et fællesdrev, som brugerne selv indtaster i systemet. Mere kompliceret behøver det faktisk ikke være. Der er tale om en prioritering af ressourcer (hvad er budgetrammen for køb-/udvikling af løsning?) Valg af systemløsning afhænger i sidste instans af mængden af data, der skal opsamles og konsolideres (automatisering), organisationens størrelse, ressourcer til rådighed, dynamisk løsning, hurtighed mv. Som udgangspunkt kan der startes med en prototype, hvorefter der kan ske en løbende udbygning, afhængig af behovet. Det er vigtigt at huske hvem der ejer dette projekt. At få fastslået dette ejerskab er vigtigt, især når der skal træffes beslutninger, ved konfliktløsning, når IT afdelingen mener at vide bedst, og i forbindelse med interne interesser, der måske vurderer at virksomheden selv bør stå for programmeringen osv. Nedenstående model beskriver præcist hvordan et sådant projekt forankres. Det omhandler således et informationssystem (ikke teknologi) hvilket har strategisk værdi, hvorved projektet forankres hos topledelsen i form af den administrerende direktør, økonomidirektøren eller en med lignende organisatorisk indflydelse. Figur 19: Matrix over forankring af placering af ansvar for BSC projektet Niveauer Strategisk Taktisk Informationssystem Topledelsen Ledelsen af de enkelte forretnings-områder Informationsteknologi Topledelsen og den øverste IT-ansvarlige IT-staben og ledelsen af de enkelte forretningsområder Kilde: Edwards, Chris : Informationssystemer IT afdelingen er ikke udelukket fra projektet, de er blot ikke projekt-ejere. De underprojekter, der opstår efter valg af system, nemlig infrastruktur, hardware mv. styres af IT afdelingen og de spiller således en naturlig rolle i projektet, blot ikke som projekt-ejere. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 52 af 76

54 Nedenfor vises eksempler på ledelsesprocesser, som et BSC system kunne støtte op omkring: strategi-proces (dokumentation, illustration af årsags-/virkningsrelationer, simulering mv.), mål-proces (indrapportering af de kort og langsigtede måltal, budgettal, simulering mv.), handlingsplan-proces (beskrivelser af handlingplaner til understøttelse af de strategiske mål mv.), rapporterings-proces (præsentation-/rapportering af ScoreCardet s KPI til organisationens forskellige målgrupper), opfølgnings-proces (indrapportering af kommentarer til udviklingen i KPI og til handlingsplaner-/aktiviteter-/indsatser, samt opfølgning på de personlige ScoreCards). Hvis man ønsker at udvikle-/købe sig til en IT-løsning - hvilke krav skal man da stille til systemet? Kravene til systemet afhænger af hvilke processer BSC-systemet skal støtte op omkring, jf. beskrivelsen ovenfor, herunder antal brugere (forskellige behov), antal strategikort-/scorecard s, automatisering af datafangst mv. Nedennævnte beskrivelse skal ikke på nogen måde anses som værende udtømmende, men blot som inspiration. De overordnede krav til systemet skal være: 1. at det kan håndtere strategi-kort (udarbejdelse og vedligeholdelse), 2. at det skal være velegnet til at kunne kommunikere vision, målsætninger, målepunkter- /mål, indsats-/aktiviteter, samt opfølgning-/analyser-/udarbejdelse-/vedligeholdelse på disse elementer, 3. at det skal kunne præsentere resultater, såvel numerisk som grafisk, 4. at det skal kunne håndtere automatiseret dataindsamling. Sammenfattende kan det konkluderes, at valget af IT-løsning afhænger af følgende væsentlige elementer (som altid): pris, funktionalitet, teknisk løsning, udviklingspotentiale. Helt overordnet skal løsningen kunne opfylde kravet om håndtering af ledelsesprocesser! Web-sitet: "Balanced ScoreCard Collaborative" angiver fem vigtige områder, som skal håndteres for at en softwareløsning kan fungere tilfredsstillende: strategikort med temaer, målsætninger samt årsags-/virkningssammenhænge, rapportering af målepunkter, status, trends, afvigelser mv. initiativer, status, milepæle, ansvarlige personer, omkostninger, dialogvurderinger, automatiske påmindelser tilsendt via mail-systemet, rapporter. Her er det vigtigt at tage nedenfor viste model i ed: Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 53 af 76

55 Figur 20: Mulighed for indflydelse over tid i et projekt. Høj Mulighed for indflydelse Beslutningstagers interesse Lav Ibrugtagning Tid Kilde: egen tilvirkning Figuren viser vigtigheden af ledelsens interesse for projektet på det rigtige tidspunkt. Det ses ofte, i starten af et sådan projekt (som kan opleves som en temmelig teoretisk øvelse), at interessen fra topledelsen mangler. I takt med at projektet materialiserer sig, vil interessen stige, men muligheden for ændringer på baggrund af investeret tid, konsulenter, systemer mv. er lille, eller meget dyr. Dataindsamling Det er nødvendigt at etablere de nødvendige systemer og rutiner for at fremskaffe og rapportere på KPI erne. Via implementerings-modellens første fire faser, har organisationen defineret dens informationsbehov ved hjælp af KPI erne, og der skal efterfølgende etableres forretningsgange for hvem der har ansvaret for indsamling, konsolidering og sammenstilling af data. Der skal tages stilling til følgende opgaver: Data-ejer: Data-kilde: Data-registrering: Data-historik: Data-kvalitet: Data-frekvens: hvem har ansvaret for at indsamle-/fremskaffe data? hvorfra stammer data? (kilde-/edb-system-/database) hvem opdaterer databaser-/skemaer osv mhp. overførsel til BSCsystemet? er der historiske tal? høj? mellem? lav? realtid? pr. time? dagligt? pr. uge? pr. måned? pr. kvartal? pr. halvår? årligt? Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 54 af 76

56 Udover ovennævnte opgaver-/spørgsmål, kan der være mange andre ubekendte faktorer, som afhænger af den valgte IT-løsning, hvorfor der ikke her er muligt at udforme en fyldestgørende checkliste. Rapportering I denne fase skal der ske en afklaring af hvor ofte der skal rapporteres, hvad der skal rapporteres, hvordan der skal rapporteres, samt hvem gør hvad, hvornår, når der er afvigelser i forhold til planen-/de strategiske målsætninger. Som i enhver anden form for resultatrapportering skal den ansvarlige for ScoreCard et vurdere enhedernes præstationer i forhold til de aftalte mål og eventuelt iværksætte nødvendige tiltag for at rette op på en udvikling, som ikke følger planen. Det, som skal kommenteres skal primært omhandle fremtidige tiltag og ikke lange udredninger om, hvorfor det ikke blev som forventet. Fokus skal være på fremtiden og hvilke tiltag den enkelte enhed har tænkt sig at iværksætte for at udbedre forholdet. De beslutninger, som bliver truffet vedr. rapporteringsdelen er ikke at betragte som en engangsforestilling, men en kontinuerlig proces, som udvikler sig sammen med det øvrige arbejde i forbindelse med BSC et i organisationen. Der skal tages stilling til følgende opgaver: detaljeret beskrivelse af rapporteringsstrukturen, herunder en designmanual, således at mange forskelligartede rapportformer undgås, beslutning omkring layout og præsentationsmedie, modtagere: hvem skal have hvilke data og på hvilket tidspunkt? niveau: på hvilket organisatorisk niveau skal de enkelte brugere kunne modtage rapportering - koncern? division? afdeling? team? frekvens: hvor ofte skal der rapporteres på de enkelte KPI ere: realtid? pr. time? dagligt? pr. uge? pr. måned? pr. kvartal? pr. halvår? årligt? hvad er spillereglerne for opfølgning og handling på afvigelser (hvem gør hvad? hvornår? og hvordan?) der skal udarbejdes en beskrivelse for ScoreCard-opfølgning (hvordan skal den enkelte enheds ScoreCard evalueres: hvor meget vægter målprocenten i forhold til udviklingsprocenten- og hvor meget vægter målprocenten og udviklingsprocenten i forhold til performance-/benchmarking?) der skal udarbejdes en implementeringsplan for træning af topledere/mellemledere/medarbejdere til at anvende ScoreCard et i den daglige drift (hvordan læses ScoreCard et? hvornår og hvordan skal der reageres på afvigelser? hvem gør hvad?) Ovennævnte opgaveliste er på ingen måde udtømmende, idet opgaver vedr. rapportering afhænger af den enkelte organisations størrelse, ambitionsniveau ifht. Balanced ScoreCard, ITløsning mv. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 55 af 76

57 der skal være mulighed for både skærm- og papirbaserede rapporter, rapporteringen skal kunne vise status for målepunkterne i strategi-kortet (strategi-kortet skal kunne tegnes op inkl. årsags-/virkningssammenhænge og via farvemarkeringer vise status på strategi-implementeringen. Hvor langt er organisationen i forhold til målsætningerne?), mulighed for valg af standardrapporter eller generering af egne rapporter, drill-down -funktionalitet (kunne opløse en KPI i underliggende detaljerede data), slice and dice -funktionalitet (brugeren kan selv vende og dreje data ene i en matrix, vælge nye variable f.eks. vise enheder i steder for tidsperioder mv.) valgfri farvekodning ved afvigelser mv. valgfri præsentation af data enten i tabelform eller grafik, eller en kombination heraf. Leverandører/valg af system Jeg vil ikke tage stilling til hvilken leverandør, der måtte egne sig bedst til formålet, men tillade mig at beskrive de leverandører, som jeg selv har kendskab til samt de forhold der gør sig gældende ved valg af leverandør. SAS Institute A/S Leverer en løsning, som hedder Performance Management (se SAS har generelt været ledende indenfor udviklingen af Business Intelligence og BSC løsninger. SAS har gennem de seneste 25 år leveret løsninger af denne art i Danmark og har en stor, stærk konsulentorganisation og implementerer deres løsninger gennem denne. Løsningen Performance Management er meget gennemført. Cognos Cognos har en tilsvarende løsning, som hedder Corporate Performace management (se Cognos leverer gennem partnere og bruger altså partnernes implementeringserfaring til leverancen. Dette forhold bevirker, at du har to led, som du skal sikre dig vil være i stand til at levere den ønskede ydelse. Ofte vil partneren ikke kunne forhandle betingelser mv. på plads alene, men skal forhøre sig hos Cognos for at få godkendt prissætning mv. Løsningen er fin. Hyperion Hyperions løsning hedder Performance Scorecard Hyperion i Danmark leverer, som Cognos, gennem partnere og hvormed samme udfordringer med flere forhandlingspartnere opleves. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 56 af 76

58 Jeg har ikke selv arbejdet med denne løsning, men generelt leverer Hyperion software på niveau med SAS og Cognos. Component Software Component Software leverer et produkt der hedder Corporater (se Personligt har jeg ikke større kendskab til løsningen. Microsoft (MS) Behøver næppe introduktion i sig selv. MS har et produkt Microsoft Office PerformancePoint Server, der kan levere rapportering mv. I følge mit kendskab er der ikke tale om et produkt, der direkte er rettet mod BSC, men mere rapportering på et generelt niveau. Microsoft leverer ikke selv konsulenttjenester. Udvælgelse af leverandør Brug tid på at diskutere løsningen og dine forventninger med leverandøren. Sørg for at undersøge leverandørens referencer, dvs. tidligere lignende implementeringer, økonomi, levetid mv. På dette stadie skal du ikke lade dig besnakke med at der er tale om et datterselskab af en større udenlandsk ledende software virksomhed. Det betyder intet, det er den danske enhed, som skal levere løsningen og det er den du skal evaluere. Konsulenterne skal ligeledes evalueres nøje, udbed dig CV mv. på de konsulenter, der skal gennemføre selve implementeringen, på CV et kan de evt. anføre projekterfaringer. Kontraktgrundlaget skal afspejle forventninger til løsningen, således at leverandøren kan blive tvunget til dekort, omlevering eller til at refundere beløbene, hvis projektet ikke lykkedes. Ligeledes her bør du stå fast, og det uanset om leverandøren forklarer, at de kun udleverer standard kontrakter. Tænk på, hvor mange af dine egne kunder, der uden videre, accepterer en standard kontrakt? ingen. Læs derfor kontraktgrundlaget grundigt igennem, og send det til gennemsyn hos en advokat/intern jurist. Sørg for at lave en projektplan sammen med leverandøren og nedsæt en styregruppe med repræsentanter fra både din egen virksomhed og fra leverandøren. Hvis flere leverandører er involveret, kan du overveje at invitere en repræsentant fra hver leverandør. Planlæg og afhold jævnlige styregruppemøder. Ud over styregruppen nedsættes én eller flere arbejdsgrupper kommissorierne for disse skal beskrives nøje. Tilsvarende skal det beskrives hvordan en problemstilling eskaleres fra arbejdsgruppe til styregruppe. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 57 af 76

59 Selve projektforløbet skal styres som et hvilket som helst andet projekt, se evt. litteratur/kursus om dette hos IBC. Hvor stort og avanceret et system du har behov for, afhænger af din virksomheds kompleksitet, størrelse, ambitionsniveau mv. Grundlæggende kan du nok bruge nedenfor beskrevne model, som guideline. Figur 21: BSC software oversigt Virksomhedens behov Koncern nedbrudte målepunkter Komplicerede målepunkter Mange lokationer Avancerede executive rapporteringer Advancerede analyser Links til andre systemer Flere målepunkter Avancerede målepunkter Flere lokationer Avanceret rapportering Analyser Simple transaktioner Få brugere Begrænsede datamængder Tidslinie og omkostnings niveau Kilde: egen tilvirkning Man kan principielt starte med et papirbaseret system i nederste venstre hjørne, eller en simpel Excel/Access model. Kuberne og rapporteringskravene bliver imidlertid hurtigt for store til dette og så skal springet til et egentligt system tages. Konklusionen på syvende skridt er, at du hermed har: Fået overblik over implementerings mekanismer Overblik over forskellige tilgange til systemvalg Forløb og ambitionsniveau Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 58 af 76

60 7.10. Ottende skridt Udrulning (Cascading) Det er naturligvis vigtigt at kommunikere på konsistent vis gennem hele projektforløbet. Men især når projektet er sat i drift, skal kommunikationen fortsætte. Tilsvarende skal mål, målepunkter og initiativer rulles ud gennem organisationen, således at alle individer i organisationen har kendskab til hvad og hvor de har indflydelse på resultatet, samt hvor de evt. selv bliver målt (hvis dette er tilfældet). Samtidig skal du gennem kommunikationen strømligne organisationens opfattelse af, hvad der er vigtigt, i prioriteret rækkefølge. Igen bør du her tænke således: Den overordnede strategi skal kommunikeres til alle medarbejdere og transformeres til operationelle handlingsorienterede aktioner. Du skal motivere mellemledere til, at de viser deres potentiale. Sørg for at lave fællesmøder, med samme gennemgang måned efter måned. Hold fast i målene og udviklingen, også selv om den er negativ, og fortæl i stedet hvilke initiativer der nu igangsættes fordi virksomheden ses som en helhed. Lav simple visuelle rapporteringsformer, brug screensavere, intranet, plakater i kantinen, en projekter i kantinen, der viser et instrumentpanel eller lign. Det er en meget lang proces, at få alle til at forholde sig til dette og ikke mindst til at anvende den viden, der kommer ud af din model. Du vil møde modstand, og det kræver at du holder fast. Fra og med det tidspunkt, hvor systemet er sat i drift, er der kun én sandhed og det er den, du ser gennem systemet. Tillader du nu at sidesystemer har samme strategiske værdi som BSC et, så har BSC et ingen berettigelse. Der vil være fejl i systemet og dem må du indrømme åbent og ærligt og vise at man tager inputs vedr. fejl/mangler alvorligt. Igen i denne kommunikationsproces skal topledelsen gå forrest. Underkender direktøren systemet, enten verbalt eller med kropssprog, så har du tabt og vejen er lang for at nå tilbage på det tidligere niveau. Det vil ikke kunne lade sig gøre at rulle BSC et ud i alle forretningsenheder/afdelinger samtidigt og du skal derfor lave en realistisk tidslinie for denne udrulning og følge den slavisk. Derved viser du respekt for de mennesker i forretningsenhederne/afdelingerne, der skal bruge tid på at klargøre dit projekt. En forsinkelse eller ændring i rækkefølge mv. vil være en provokation for mange mennesker. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 59 af 76

61 Figur 22: Udrulningen af BSC modellen Financielle Financielle Mål-perspektiv Initiatisætning Financielle Mål-Måltal Mål perspektiv "Hvordan ser Initiatisætning Initia- Måltal Mål Mål- investorerne "Hvordan ser sæt- ning Måltal Mål på organisationen?" på organisati- investorerne tiv "Hvordan ser investorerne onen?" på organisationen?" Kundeperspektivet Mål- Kundeperspektivet Initiatisætning Mål- Måltal Mål "Hvordan betragter kun- Kundeperspektivet Initiatisætning Mål- Måltal Mål derne "Hvordan vores betragter kun- Initiativ organisation?" sæt- ning Måltal Mål derne "Hvordan vores betragter kun- organisation?" derne vores organisation?" Vision Mission Strategi Interne processer Mål- Interne sæt- ning Mål- processer Initia- processer Initiativ Måltal Mål "Hvad skal Interne organisationen være "Hvad god skal ning sæt- Måltal Mål Måltiv Initiatisætning Måltal Mål til?" organisationen være "Hvad god skal til?" organisationen være god til?" Læring- og vækstperspektiv Læring- Mål- og vækstperspektiv Initiatisætning Måltal Mål "Er organisationen fortsat sæt- Måltal Mål Læring- Mål- og vækstperspektiv Initiativ istand "Er til organisationen at ning Mål- Initiativ være værdiskabende?" fortsat sæt- ning Måltal Mål istand "Er til at organisationen fortsat være værdiskabende?" istand til at være værdiskabende?" Kilde: Egen ide efter Kaplan & Norton Figuren illustrerer, at du skal bygge adskillige scorecards, som skal nedarves gennem organisationen. En ren tegning til brug ved opgaveløsning er vedlagt som bilag. Således er det planen, at modellen går fra at være en overordnet koncernmodel til et personligt scorecard, eller scorecard på teamniveau. Du starter med at udvikle koncern-scorecard et og nedarver det som Top-Down. På IT siden skal du sørge for, at der linkes tilsvarende mellem modellerne. En mulighed for at motivere mellemledere eller nøglemedarbejdere til at opfylde de opstillede mål og initiativer er, at kombinere det med et incentiveprogram/bonusløn eller lignende. Konklusionen på ottende skridt er, at du hermed har: Forholdt dig til en udrulningsstrategi Forholdt dig til en kommunikationsplan for projektet Skal modellen følges af en incentivitetsprogram Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 60 af 76

62 7.11. Niende skridt Kontinuerlig forbedring BSC er, i al sin enkelhed, muligheden for at monitorere og løbende forbedre din virksomheds performance. Nu skal det bruges i praksis og du skal være engageret til dette sidste loop. "When performance is measured, performance improves. When performance is measured and reported back, the rate of improvement accelerates. Kilde: Thomas S. Monson Det skal tilsikres, at der er en tæt forbindelse mellem dit BSC (og dermed strategien) og budgettet. Det er klart, at det i fase 1 kan give problemer af flere årsager, bl.a. hvis starttidspunktet på BSC et ikke matcher budgetperioden, der kan måske være behov for at justere kraftigt på strategien ud fra arbejdet med BSC et osv. Men som figuren vedr. det strategiske loop beskriver, er budget og strategi tæt forbundet. Initiativerne vil i første omgang typisk være kapital/likviditetskrævende og vil derfor skulle budgetteres som en naturlig del af budgetprocessen. I forbindelse med det kontinuerlige arbejde fremover med BSC et, skal du lave løbende forbedringer. Det, du kan overveje at tage med i dine betragtninger, er: Analyse af trends og afhængigheder mellem performance driverne, Søge efter nye måder, at præsentere informationen så klart og entydigt som muligt, Forstå alle processer i dybden for at øge din forudsigelses-evne (opstille bedre hypoteser), Monitorere kvaliteten af data, Kommuniker effektivt, både internt og eksternt. Sørg for at den måde du præsenterer resultaterne på, er simpel og ligetil, også selv om den bagvedliggende databearbejdning er kompliceret. Hold hele tiden øje med, om dem der har brug for den viden, der er i BSC et, har adgang til informationerne og at der ikke er nogen, der har adgang til noget, de ikke bør. I modsat fald vil det skabe uro i organisationen. Standardiser rapporteringsformen, udgiv evt. en designmanual for hvordan rapportering i din organisation ser ud det vil der være meget tid sparet ved på sigt. Hold fokusmøder med brugerne, således at du kan evaluere om den forventede værdi opnås i organisationen- tilsvarende skal du skabe tryghed om brugen og omkring den overvågning, som nogle vil føle dette er. Evaluer løbende brugervenligheden og tag brugerne med på råd. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 61 af 76

63 Konklusionen på niende skridt er, at du hermed har: Forholdt til at projektet aldrig bliver færdigt Uden løbende forbedring er BSC intet værd Opfølgning opfølgning opfølgning Freeware løsninger til inspiration Hvis du vil i gang og prøve at bygge en simpel model er der faktisk på nettet en smart mulighed for at teste din BSC metodik af der er nok flere end denne. Men på kan du finde et lille stykke software som gratis kan downloades og bruges til ikke kommercielle formål. Du kan købe en kommerciel udgave for små 200 USD. Men for blot at teste dine modeller af er den gratis version alt rigeligt. Softwaren opdateres løbende så hold øje med nye versioner. Du kan bygge dine egne strategikort og linke dem mv. Der er 4-5 eksempler med så du kan lære softwaren at kende og se hvordan links sættes op og hvordan dine initiativer mv skrives ind. Det er naturligvis ikke en smuk løsning. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 62 af 76

64 Figur 23: Skærm billede fra Strategy Map Med softwaren downloades automatisk en manual i PDF format der giver en guideline for anvendelsen og opsætningen af et strategikort. En anden mulighed hvis du er mere til excel er at downloade Microsfts excel skabelon til BSC, den kan du finde på Denne model opstiller de fire perspektiver i hver sit faneblad i excel. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 63 af 76

65 Figur 24: skærmbillede fra Excel modellen Excel modellen giver en almindelig skematisk opstilling af perspektiver, målepunkter, mål og understøttende initiativer selve målene er opdelt på kvartaler. Der er helt sikkert masser af andre muligheder på nettet men disse to er gratis og ganske gode begge to. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 64 af 76

66 7.13. Afrunding Du har i dette kompendium kunne læse om og gennemføre øvelser med BSC. Kompendiet er bevidst lavet praktisk og i meget direkte form. Emnet er i sig selv uudtømmeligt men jeg hører naturligvis gerne forbedringsforslag til en eventuel revideret udgave af kompendiet. Jeg håber du har fundet det anvendeligt og at det har givet dig inspiration til at påbegynde arbejde med BSC/strategi mv. Det er slet ikke så uoverskueligt og teoretisk ørkenvandring som det lyder alligevel håber jeg. Kommentarer kan sendes til lundum@lundum.net Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 65 af 76

67 8 Opgaver 8.1. Opgave til første skridt 1. Gennemfør nu en vurdering af din organisation! 2. Hvad er hovedpunkterne i din vurdering? 3. Når du sammenligner med hvad konklusionen på dette første skridt er - hvor er du så i forhold til dette? 4. Udarbejd eventuelt en plan for hvordan de aktiviteter, der endnu ikke er gennemført kan gennemføres. Eller udarbejd de punkter fra konklusionen der mangler Opgaver til andet skridt 1. Sæt mål op for din organisation 2. Udfyld et skema som det ovenfor for din virksomhed 8.3. Opgaver til tredje skridt 1. Opstil de perspektiver der skal indgå i din model. 2. Gerne med underpunkter. 3. Overvej om du skal have flere perspektiver eller om et eller flere skal døbes om i forhold til den oprindelige model 8.4. Opgave til Fjerde skridt Hvordan ser strategikortet ud for din organisation? 1. Tegn strategikortet for din organisation Opgaver til femte skridt 1. Opstil performance målepunkter for din virksomhed 8.6. Opgaver til sjette skridt 1. Gennemfør initiativ bruttolisten og filtreringen for din organisation. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 66 af 76

68 Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 67 af 76

69 8.7. Opgaver til syvende skridt 1. Beskriv den interne styregruppe for BSC projektet i din organisation. 2. Forhold dig til, hvor avanceret løsningen skal være for at dække din virksomhed. 3. Beskriv den, eller de arbejdsgrupper (interne), der skal nedsættes og evt. interessenter i forløbet Opgaver til ottende skridt 1. Beskriv hvordan du vil udrulle BSC modellerne i din organisation. 2. Gennemfør øvelsen på arket i bilaget. 3. Lav en kommunikationsplan for BSC projektet i din organisation Opgaver til niende skridt: 1. Lav en plan for hvordan den løbende feedback og forbedring kan samles op i din organisation Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 68 af 76

70 9 Litteraturfortegnelse Edwards, Chris (ed), Information systems, Prentice Hall, Hempstead, 1994 En god, lille letlæselig bog om informationssystemer generelt ikke dedikeret mod BSC men mange af ideerne er de samme Kaplan, Robert & Norton, David P., The Balanced Scorecard, Børsen, KBH, 1998 Bogen giver grundlæggende viden om BSC direkte fra kilden selv. Alle eksempler er amerikanske og dermed ikke altid direkte henførbare til danske forhold. Kaplan, Robert & Norton, David P., Strategy Maps, Harvard Business Press, Boston, 2004 Bogen giver mere detaljeret indblik i arbejdet med Strategi kort. En særdeles god bog måske den bedste af Kaplan/Norton s bøger. Kaplan, Robert & Norton, David P., The Strategy focused organisation, Harvard Business Press, Boston, 2001 Endnu en bog af Kaplan/Norton. Klart bedre end den første bog. Lundum, Henrik, Noter til kursus Controller konferencen 2005, IBC Euroforum Lundum, Henrik, Noter til kursus i Balanced Scorecard, Confex Lundum, Henrik & Nielsen, René Ravn, Strategi i praksis anvendelse af software understøttet Balanceret Scorecard (artikel), Børsens ledelseshåndbog, Børsen, KBH, Lundum, Henrik & Hald, Ejvind, ledelse gennem (artikel), civiløkonomen, KBH, 1994 Ottesen, otto, Markedskommukasjon strategisk helhetsplanlegging, Handelshøjskolens forlag, KBH, 1997 En særdeles fremragende bog om styring af den strategiske kommunikation, med anvendelige værktøjer. Rohm, Howard: Building and Implementing Balanced Scorecards, Course Notes, Cary, 2001 Noter fra et ugeseminar afholdt af Howard Rohm. WWW kilder Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 69 af 76

71 10 Definitioner Agent (Eng. Agent) En funktionalitet, som søger i datawarehouse eller OLAP og varsler afvigelser, som kræver din opmærksomhed. Endvidere kendt som en monitor. Akkumulerede tal (Eng. Aggregates) Datalager i aggregeret form. Specielt brugt i OLAP og datawarehousesammenhæng. Hensigten er, at undgå at datawarehouse og databaserne vokser sig til uhåndterlige størrelser. Analytical CRM Customer Relationship Management (CRM) omhandler hvordan man kan øge lønsomheden i dialog med kunden. Analytisk CRM omhandler hvordan lønsomheden måles. Dette er en del af kundeperspektivet i BSC. Data Mining er en type Analytical CRM. Balanced Scorecard (BSC) Teori lanceret af Robert Kaplan & David Norton ved Harvard Business School i Balanceret målstyring (Synonym for Balanced Scorecard) En styringsmodel, som baserer sig på både finansielle og ikkefinansielle parametre. Filosofien tilgodeser vigtigheden af at forstå, at andre faktorer end de økonomiske faktorer "driver" et selskabs evne til at være succesfuld. Balanceret målstyring er altid inddelt i perspektiver med tilhørende styringsparametre. Beslutningsstøttesystemer (Eng. Decision Support Systems (DSS)) Systemer, som understøtter beslutningsprocessen. DSS beskriver ikke hvilke ledelsesniveauer som støttes, i modsætning til Ledelsesinformationssystemer/Executive Information Systems. Budgetteret mål (Eng. "Target") Mål, som du ønsker at opnå inden for en defineret tidsramme. Budgetteret mål kan have mange former f.eks. markedsandel, kendskabsindeks, EBIT, medarbejderomsætningshastighed, sygefravær osv. Customer Relationship Management Fork. CRM. Et værktøj/forretningsprocesser, som støtter i fbm. Markedsføring, også kendt som relationsmarkedsføring. I sammenhæng med Balanced Scorecard, er det vigtigt at måle CRM tiltag for at kunne opnå løbende forbedringer. Typisk anvendes datamining på kundedata inden CRM anvendes på samme. Datamining En metode til at påpege sammenhænge mellem flere variable, samtidigt, i dit datagrundlag. I statistikkens verden kendt som multivariable analyser. Målet med datamining er, at finde mønstre/sammenhænge i datagrundlaget, som ikke ses med det blotte øje. Løsninger baseret på Datamining kan i dag køres på de fleste serverplatforme med værktøjer som Decision Tree fra SPSS. Decision Tree bygger "organisationskort", som påpeger de variable, som er over- /underrepræsenterede i datagrundlaget. Andre løsninger kunne være SAS Institute A/S software. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 70 af 76

72 Datamigrering At flytte/kopiere data fra et miljø til et andet. F.eks. fra Microsoft platform til Linux platform. Datatransformering Ændring/tilpasninger/normalisering af data, således at disse derefter passer ind i strukturen i datawarehouse. Transformeringstyper inkluderer vaskning, normalisering, ændring af datatyper, ændret læsbarhed, summeringer f.eks. på perioder. Datavarehus En løsning, hvor datafangst automatiseres og kobles til en egen database. Denne database bruges herefter som en dataressource for et OLAP værktøj eller direkte i et slutbrugerværktøj. Fordelen er, at man samler al analyseinformation på ét sted og at dette ikke påvirker daglig drift af transaktionssystemerne. Detect & alert En funktionalitet, som gennemsøger datawarehouse eller OLAP databasen og varsler afvigelser, som kræver opfølgning. Drill down Muligheden for at undersøge mere detaljerede data i f.eks. en OLAP database. Dette er en fordel for analytikere, men en ulempe for topledere, som sjældent har tid og forståelse for dette. Løsningen til topledere er at kombinere OLAP med agenter eller detect & alert funktionalitet. Mange tilbyder en enkel løsning gennem brug af "Views" og færdigt opsatte skærmbilleder på hyppigt brugte fokusområder. Drivere Dette er en "lead" indikator, som viser hvad der skal være opfyldt for at kunne opnå f.eks. finansielle resultater. Et eksempel på en driver er en medarbejdertilfredshedsundersøgelse. Denne driver kvaliteten på interne processer, som igen driver kundetilfredshed, som endeligt driver de finansielle resultater. Driverkort En oversigt, som viser hvordan kritiske succesfaktorer (KSF) er koblet sammen. Man grupperer typisk Balanced Scorecard sammenhæng de forskellige KSFer i Kaplan's 4 perspektiver. Enterprise Performance Management Fork. EPM. En helheds tilgangsvinkel/samling af initiativer med tilhørende værktøj, som ser på det samlede brug af rapportering og beslutningsstøtte i en virksomhed. SAS, Cognos og Hyperion har alle løsninger til at håndtere dette. Enterprise Resource Planning Fork. ERP. Omfatter løsninger, som gør det muligt at administrere en virksomhed eller en koncern. Dækker over regnskab, økonomistyring, lager, time/sagsregnskab, personale, fravær osv. Typiske ERP løsninger er Navision, SAP, Oracle, Visma, JD Edwards m.fl. Finansielt Perspektiv Forholdstal og resultattal, som viser både potentiale, men også endelig resultat (ROI/Return on Investment) eller ROCE (Return on Capital Employed) Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 71 af 76

73 Internt proces perspektiv Kaplan s andet perspektiv, som fokuserer på leadtime, TQM, volumen osv. BPR kan benyttes som metode for at sikre gode interne processer. I forbindelse med internet og e-handel, omfatter dette også snitfalder mod leverandører og kunder i form af transaktionssystemer, logistiksystemer etc. Informationsledelse (Eng. Information Management) Anvendelse af information for at opnå konkurrencefordele. Informationsledelse omfatter identifikation af behov, indsamling af information, samt analyse for at understøtte beslutninger og spredning (dissemination/ Cascading ) af informationen til brugerne. Balanced Scorecard er et typisk eksempel på informationsledelse, selv om begrebet også skal dække kvalitativ information som tekst, billeder, lyd, video osv. Intellektuel Kapital Et begreb, som forsøger at sætte fokus på betydningen af kompetence for virksomheder. Ofte skelnes der mellem Human Kapital (Mennesker) og System Kapital (Systemer, metoder, rutiner). Knowledge Management Fork. KM. En populærudgave af Information Management. I Balanced Scorecard sammenhænge ofte begrænset til Intellektuel Kapital og knyttet til vækst- og læringsperspektivet. Kritiske succesfaktorer (KSF) Hvad skal være på plads for at en virksomhed skal kunne nå sine mål? Hvad er kritisk for denne målopfyldelse? Et eksempel kan være, at en virksomhed er markedsleder eller har tilstrækkelig kompetence til at udføre en given opgave. Kube Flerdimensionel database. Kundeperspektivet Kaplan s andet perspektiv, som fokuserer på kundetilfredshed, mærkevareprofil, markedskanaler etc. Påvirkes af hvor godt interne processer udføres. Ledelsesinformationssystemer (LIS) (Eng. EIS) Systemer, som understøtter beslutningsprocessen for topledelsen. LIS var/er et beslutningsstøttesystem/dss for topledelsen. Lederinformationssystemer Som LIS, men støtter beslutningerne for en given funktionsleder. Forskellige ledere/funktioner lægger vægt på forskellige styringsparametre. Disse systemer støtter denne ene funktionsleder specifikt. SAS var i mange år ledende på markedet for LIS systemer i Danmark. Metadata Data om data. Ofte brugt i datawarehouse sammenhæng. Dvs. data, som beskriver data i datawarehouset. Eksempler er; felttyper, feltlængder, sammenhænge, opdateringsfrekvenser osv. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 72 af 76

74 Mål "Objective" på engelsk. Omhandler de mål, som skal nås indenfor indsatsområdet. Et eksempel er, "at blive markedsleder". Man specificerer yderligere ved at definere hvordan målingen skal ske (Measures/Måltal) og hvad man skal opnå (Target/Budgetteret mål). Måltal Dette er måleenheden som vælges. Måltallet er knyttet til det budgetterede mål, eller "Target". OLAP On-line Analytical Processing er et værktøj, som baserer sig på flere dimensioner end de traditionelle 2 i et regneark eller de traditionelle 3 i relationsdatabaser. Relationsdatabaser kan også bygge mere avancerede forespørgsler, som kan simulere ægte OLAP. Dette kaldes ROLAP. En OLAP database har i praktisk brug ofte 5 til 6 dimensioner. Typiske dimensioner er variable (markedsandele etc.), perioder, produkt/model/serviceydelse og faktisk/budget/indekstal. Performance Management Måling af medarbejdernes indsats og hvor godt de opnår deres mål. I Performance Management ligger også kompetencekortlægning, kurser, oplæring osv. Det er vigtigt at kende forskellen imellem Performance Management og Performance Measurement. Nogle skelner ikke mellem disse, hvilket kan bidrage til forvirring. Performance Measurement (PM) Måling af ydelse/indsats i virksomheder og organisationer. Dette kan være efter styringsmodellen Balanced Scorecard, men PM dækker i tillæg en række andre måder at vurdere ydelse/indsats på. Enkeltelementerne i et BSC, som f.eks. kundetilfredshed er et eksempel på performance measurement. Perspektiver Det originale BSC består af 4 perspektiver, det vil sige fire synsvinkler på en virksomheds ydelse/leverance/performance. Disse er: 1. Innovation og læringsperspektivet 2. Interne forretningsproces-perspektivet 3. Kundeperspektivet 4. Finansielt perspektiv. Replikering Fysisk kopiering af data fra én database til en anden. ROLAP Som OLAP, men anvender oveni dette relationsdatabasens fordele. Et eksempel på ROLAP er IBM's Visual Warehouse, som bruger DB2 tabeller, som igen bruges af IBM DB2 OLAP Server. Strategikort (kaldes også strategitræ) Strategikortet er et driverkort. Det viser sammenhængene mellem drivere og resultatindikatorer. Der findes eksempler på virksomheder, som benytter kritiske succesfaktorer i strategikortene i tillæg til egne kort på styringsparametrene. Strategikortene kan også have egne områder f.eks. ét inden for HR og ét inden for CRM og ét inden for produktion. Strategikortene kan sammenlignes med forløbene i projektstyringsmodeller. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 73 af 76

75 Strategisk initiativ Balanced Scorecard s fornemmeste opgave er at operationalisere strategien. I denne proces sker 2 ting. Den første er, at det skal styres operativt ved at lukke afvigelser. Er afvigelserne mange, opstår en anden problematik, hvilket er at eliminere de mange afvigelser, som har en fælles løsning. Løsningen kaldes et strategisk initiativ. Det strategiske initiativ er et organisationsudviklings- eller markedstiltag, som har som målsætning at gøre virksomheden i stand til at løse opgaver indenfor et eller flere aktivitetsområder. Styringsparametre Hvert perspektiv består af styringsparametre, som man ønsker at bruge til at styre virksomheden. Styringsparametre er enten "lead" eller "lag" indikatorer. Lead indikatorer er drivere, mens "lag" er resultatindikatorer. Vækst & lærings perspektivet Kaplan's fjerde perspektiv (Growth & Learning) med fokus på kompetence, rekruttering, oplæring, jobrotation og andre tiltag, som gør virksomheden i stand til at udføre sine interne processer bedre. Årsag/virkning I driverkortene er "cause and effect" væsentlige. Driverkort uden en given årsag/virkning giver ingen værdi. Det er først når du identificerer driverne og sætter disse i system sammen med resultatindikatorer, at du får frigjort nytteværdien. Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 74 af 76

76 Bilag: Udrulnings ark til opgaveløsning Copyright Henrik Lundum, 2010 Side 75 af 76