Abstract / december Workshop-projekt: En verden af applikationer

Transkript

1 Abstract In this Workshop-project, we aim to make a smartphone-game targeted for the Android platform, and then market it. This project is based upon thorough market research of the application market. This research has been the foundation of the specific criteria for the game. After specifying our game concept, we have been able to both plan our development of the game as well as plan the following branding. The planning process has been structured by different project management tools, such as Work Breakdown Structure, Network and Risk Breakdown Structure. These tools has been helpful in explaining which tasks the project involved, the order of these tasks and by identifying the different risks this project could suffer. Project management is a key element in this project and helps structuring the entire project. Finally, we present a budget showing the financial structure of the project. Abstract Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 1

2 Forord Dette workshop-projekt og arbejdet med denne projektrapport har været undervejs siden efteråret år 2012, hvor vi dannede vores gruppe bestående af to medlemmer. Projektet opstod på baggrund af en fælles interesse for applikationsmarkedet, hvor vi greb muligheden for at lære netop hvilke overvejelser man skal gøre sig inden, under og efter man går i gang med produktionen af et produkt rettet mod et marked så dynamisk som applikationsmarkedet. Med projektarbejde slutter man sjældent der hvor man startede, og dette udsagt er i sandhed også tilfældet for dette projekt. Vi startede vores projekt med en applikationsfokuseret tilgang, hvor vi lod eventet falde lidt i baggrunden. Dette gjorde vi da vi så applikationen som et produkt, på samme måde som et event er et produkt. Vi har dog måttet sande, at et fokus udelukkende på udviklingen af applikationen ville reducere vores regnskabskapitel til et omfang, der ikke ville være tilstrækkeligt, hvorfor vi har valgt også at inddrage promovering. Af samme årsag har vi valgt at udregne alle arbejdsopgaver i applikationsproduktionen med timelønninger, på trods af at applikationsproduktionen i virkeligheden er foretaget af vores to mands store gruppe samt en tredje mand, og derfor ikke har stået os i ligeså mange penge som regnskabet illustrerer. God læselyst Mathias Møller Mortensen [email protected] Theis Sahl Hansen [email protected] Ordtælling: Projektrapporten er på tegn svarende til 68,8725 normalsider Forord Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 2

3 Indholdsfortegnelse Abstract... 1 Forord... 2 Indholdsfortegnelse... 3 Figuroversigt... 5 Introduktion... 6 Kapitel 1 Markedsanalyse Indledning Markedet Apple App Store og Google Play Teoretisk markedsgennemgang Konkurrenterne Rayman Jungle Run Angry Birds Kunderne Introduktion Kvantitativ metodologi Kundeundersøgelse Analyse af eksternt regnskab Opsummering Opsamling (Brancheanalyse) Kapitel 2: Produktbeskrivelse & markedsføring Beskrivelse af vores applikation Spillets gameplay Grafisk layout Markedsføring Releaseparty Flyers Online markedsføring (E-marketing) Google Play Facebook Kapitel 3 Projektledelse Scope Project objective Deliverables Milestones Indholdsfortegnelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 3

4 3.1.4 Technical requirements Limits and exclusions Reviews with customer Projekt prioriteter Project Priority Matrix Work Breakdown Structure Vores WBS Ressourceestimering Vores ressourceestimering Projektnetværk Den kritiske sti Risikostyring Risk Breakdown Structure Risk Assessment Form Forklaring af risici Risk Severity Matrix Risikohåndtering Planned value Projektledelse og den moderne organisation Kapitel 4 - Økonomistyring Budget: Promovering Budget: udvikling af spilapplikation Budget: Hele projektet Break-even Budgetopfølgning Opsamling Kapitel 5 - Finansiering Likviditetskalkule Værdifastsættelse Opsamling Kapitel 6 Konklusion Kapitel 7 - Appendix Litteraturliste Bilag Bilag 1 (Spørgeskemaundersøgelse) Bilag 2 (Gallup Mobile Devices 2012) Indholdsfortegnelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 4

5 Figuroversigt Figur 1.1 Navn: Customer-perceived Value Side: 11 Figur 1.3 Navn: Smartphonefordeling Side:18 Figur 1.5 Navn: Købsvilligheden af individer med smartphones Side: 22 Figur 1.7 Navn: Gameloft s indtægter ift. smartphonespil Side: 27 Figur 1.9 Navn: Gameloft Balance 2011 Side: 30 Figur 3.1 Navn: Milepæle Side: 43 Figur 3.3 Navn: Risk Breakdown Structure Side: 59 Figur 3.5 Navn: Risk Response Matrix Side: 69 Figur 1.2 Navn: Aldersfordeling Side:16 Figur 1.4 Navn: Smartphones ift. alder Side: 20 Figur 1.6 Navn: Forbrug på applikationer fordel på alder Side: 24 Figur 1.8 Navn: Gameloft Resultatopgørelse 2011 Side: 29 Figur 1.10 Navn: Porters five forces Side: 33 Figur 3.2 Navn: Project Priority Metrix Side: 45 Figur 3.4 Navn: Risk Severity Matrix Side: 64 Figur 3.6 Navn: Planned Value Side: 70 Figur 5.1 Navn: Likviditetskalkule Side: 81 Figuroversigt Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 5

6 Introduktion Vi har i dette workshopprojekt valgt at arbejde med udviklingen af en applikation til smartphones, samt et efterfølgende promoveringsevent af denne. Dette har vi valgt på baggrund af en fælles interesse for dette relativt nye dynamiske marked og de produkter dette marked muliggør - nemlig applikationer. Applikationen denne projektrapport vil følge udviklingen af, vil være et spil, og vil blive beskrevet uddybende senere i denne projektrapport (jf. Kapitel 2 Produktbeskrivelse). Vi følger altså planlægningen, udviklingen og udgivelsen af et spil til smartphones. Dette spil eksisterer i den virkelige verden, da vi har udviklet det sideløbende med denne projektrapport. Markedsføringen og eventet er dog fiktivt, idet vi ikke har tænkt os at udføre det i den virkelige verden. Vi vil dog i projektrapporten antage, at vi udfører markedsføring igennem flyers, et event samt anden online promovering, og de forskellige kapitler vil derfor inkludere de nødvendige overvejelser, budgetteringer mm. omkring både udviklingen af spillet, samt markedsføringen af samme. Det overordnede faglige formål med dette 1. semesters bachelorprojekt er, at illustrere vores erhvervsøkonomiske indsigt i virksomhedens funktioner og ressourcer, igennem de teorier vi har fået introduceret dette semester, mens vi samtidige forholder os kritiske til hvad teorien siger og hvad den kan bruges til (STUDIEHÅNDBOG ERHVERVSØKONOMI/HA 2012: 12). Introduktion Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 6

7 Kapitel 1 Markedsanalyse 1.1 Indledning Formålet med dette kapitel er, at skabe indsigt i applikationsmarkedet - herunder platforme, konkurrenter, kundepræferencer samt regnskabsanalyse, med henblik på at opnå kendskab til hvilke faktorer der gør sig gældende for en applikations succes eller ej. Det er med udgangspunkt i disse fire afsnit samt Porters five forces, at vi afslutningsvis foretager en brancheanalyse, med henblik på at fastslå hvordan vi vil designe og promovere vores applikation, således at vi distancerer os fra konkurrerende produkter Herunder hvilken målgruppe vi vil henvende os til, samt hvordan vi vil positionere os på markedet. Inden vi initierer selve markedsanalysen, vil vi dog kort beskrive applikationer samt selve applikationsmarkedet som det ser ud anno Siden smartphones blev introduceret, har et nyt marked udviklet sig. Applikationer, eller Apps som de kaldes i dagligt tale, er de tilføjelsesprogrammer man kan downloade til sin smartphone, og som udfører en eller anden form for service. Applikationer kan være alt fra et helt simpelt program der imiterer en lommelygte, til et sofistikeret børs-analyseværktøj. Det essentielle ved en applikation er, at de er let tilgængelig direkte på telefonerne, og er nemme og hurtige at initiere. Når man som smartphone-ejer ønsker at købe en applikation, er der, alt efter hvilken type smartphone man ejer, et marked hvor denne applikation kan hentes fra. Vi vil her nævne de største aktører; nemlig Google Play (tidligere Android Market ) og Apple App Store, men mange smartphonesproducenter som fx Samsung og Nokia har også deres egne butikker hvori man kan erhverve sig applikationer. Fælles for alle er dog, at det er virtuelle markeder, da transaktionerne samt downloaden forgår online. Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 7

8 1.2 Markedet Vi vil i nedenstående redegøre for begge de to store applikationsmarkeder: Google Play og Apple App Store, idet vi af tidsmæssige årsager må udvælge hvilket ét af de to markeder, vi vil udvikle vores spil til Apple App Store og Google Play Ejer man Apples smartphone, den såkaldte iphone, foregår køb og salg af applikationer enten direkte via telefonens App store eller via itunes på en computer. Det særlige ved Apples applikationsmarked er, at Apple har suveræn kontrol over hvad der bliver udgivet på det. Dette skyldes, at Apple har opstillet en række kvalitetskriterier samt generelle regler for de applikationer der forsøges udgivet på deres applikationsmarked, og en applikation bliver ikke udgivet på deres marked, før at ansatte hos Apple har tjekket at den lever op til disse kvalitetskriterier. Netop denne kontrol er grunden til, at det koster et årligt beløb på 99 dollars (knap 600 kroner), hvis man ønsker at kunne udgive applikationer på Apples marked. Udover dette, så får udvikleren af applikationen kun 70 procent af indtjeningen ved salg, da Apple tager de resterende 30 procent. (DEVELOPER.APPLE.COM - IOS DEVELOPER PROGRAM, ) Det var på baggrund af Apple s lukkede og dyre system, at Google s Android platform opstod (SOURCE.ANDROID.COM WELCOME TO ANDROID, ): We created Android in response to our own experiences launching mobile apps. We wanted to make sure that there was no central point of failure, so that no industry player can restrict or control the innovations of any other. That's why we created Android, and made its source code open. Som det fremgår af citatet, adskiller androidplatformen sig nemlig fra Apples platform (ios), ved at være et open-source marked, hvilket betyder at platformens kode er åben og frit anvendelig. Der er heller ikke samme strege krav til applikationer, som der er på Apple s platform, men der er selvsagt grundlæggende regler og retningslinjer, herunder at applikationen skal fungere på de forskellige versioner af Android. Det skal også nævnes, at man som Android-udvikler skal betale et startgebyr på 25 dollars (knap 150 kroner), men når de er betalt, kan udviklerene frit distribuere deres applikationer til forbrugerne via Android-markedet, dog ligesom Apple, med 70 procent af indtjeningen der går til udvikleren. (PLAY.GOOGLE.COM DEVELOPER SIGNUP, ) Google Plus nåede i oktober år 2012 op på omkring applikationer på deres applikationsmarked, hvilket markerer en milepæl idet de dermed har indhentet Apples App Store på antal applikationer. Apples udvalg lyder nemlig også på de omkring applikationer Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 8

9 (NEWS.CNET.COM - GOOGLE TIES APPLE WITH 700,000 ANDROID APPS, ). Det skal her tilføjes, at der sker en jævnlig udskillelse af de applikationer der ikke følger deres individuelle retningslinjer, og der kan derfor forekomme store variationer af disse tal. Men det synes altså generelt, at udbuddet af applikationer er lige stort på Android og ios. Google kunne i sensommeren år 2012 annoncere, at android-enhed nummer 500 million var blevet aktiveret, og markerede sig dermed som domminerende platform på smartphone og tablet markedet. Tallet er sammensat af både smartphones, tablets og andre android enheder. (NEWS.CNET.COM - GOOGLE: 500 MILLION ANDROID DEVICES ACTIVATED, ) Til sammenligning kunne Apple i år 2012 præsentere deres hidtil bedste salg af iphones og ipads, da de solgte henholdsvis 125 millioner iphones og 58,31 millioner ipads (NEWS.CNET.COM - APPLE'S FISCAL 2012 IN NUMBERS, ). Omend det er en markant stigning af salget i forhold til år 2011, hvor de solgte henholdsvis 72 million iphones og 32 millions ipads, kan det samlede antal solgte iphones og ipads ifølge vores estimeringer, foretaget på baggrund af omkringstående artikler samt en netstatistik fra Statista.com 1, ikke være mere end omkring , og dermed ikke nok til at slå det samlede antal Android-enheder. (NEWS.CNET.COM - APPLE'S FISCAL 2011 BY THE NUMBERS, ) Det præcise tal vi er nået frem til er 361,39 millioner enheder, men dette tal inkluderer ikke antal solgte ipads i år 2010, hvorfor vi har sat vores estimering lidt højere. Den logiske forklaring på denne Androiddominans er selvfølgelig, at Apple kun tillader deres mobilestyresystem på deres egne enheder, hvor Google tillader brugen af deres mobilestyresystem på en lang række mærker. Det er dog på ios, at der downloades flest applikationer. En undersøgelse fortaget af App Annie 2 viser nemlig (GUARDIAN.CO.UK - IOS VS ANDROID, ): Compared with the index in January, ios downloads have actually fallen from 100% to 90% while Google Play downloads have grown from 63% to 80%, having begun to take off in July. Undersøgelsen synes at kunne bekræfte en større downloadlyst på ios, men samtidig at Android er på vej til at indhente dette forspring. Citatet bygger på et indextal for Apple i januar, hvor Apple i juli 1 (STATISTA.COM - GLOBAL APPLE IPHONE SALES FROM 3RD QUARTER 2007 TO 4TH QUARTER 2012 (IN MILLION UNITS), ) 2 App Annie er et analytisk system brugt af mere end 150,000 applikationer, herunder 80 % af top 100 ios udgivere. Systemet registrerer mere end 11milliarder downloads fra de forskellige applikationsbutikker (GUARDIAN.CO.UK - IOS V ANDROID, ). Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 9

10 kun havde 90 % af det antal downloads de havde i januar måned. Google havde i januar kun 63 % af de downloads Apple havde i januar, hvor de i juli havde 80 % af den download Apple havde i januar. Dette illustrerer altså en fortsat føring til ios, men samtidig synes det at indikere at Android er på vej til at indhente. Købelyst i relation til de to platforme er et emne vi senere i vores kundeundersøgelse, vil kigger ydere på. Inden vi giver os i kast med en mere teoriorienteret gennemgang af markedet, vil vi dog lige nævne, at Google i september år 2012 ligeledes kunne annoncere, at de på de knap fire år Android har eksisteret har haft 25 milliarder applikationsdownloads, en milepæl Apple nåede på lidt over 3,5 år (NEWS.CNET - GOOGLE PLAY STORE HITS 25 BILLION DOWNLOADS, ). I ovenstående afsnit har vi forsøgt at skabe forståelse for applikationsmarkedets forbløffende størrelse, men det er dog ikke hele dette marked vi med et spil til smartphones, vil lægge os i direkte konkurrence med. Vi vil med et spil til smartphones selvsagt lægge os mest i konkurrence med andre applikationer i spilgenren mere præcist i konkurrence med andre spil af samme genre som vores; platformsgenren. Vi kan dog ikke udelukke de andre kategorier som konkurrenter, idet vores kunder ikke har uudtømmelig likviditet, og derfor må prioritere hvilke applikationer de køber, også på tværs af genre. Vi vil nu på baggrund af Keller og Kotler foretage en teoretisk gennemgang, om hvad der gør sig gældende på et marked som applikationsmarkedet Teoretisk markedsgennemgang I ovenstående kunne vi blandt andet redegøre for, at hvert af de to store applikationsmarkeder har i omegnen af applikationer til rådighed for deres kunder. I dette afsnit vil vi prøve at skabe et dybere teoretisk indblik i applikationsmarkedet, samt adfærden af de individer der handler på det. Et marked består af mindst en af ti mulige hovedtyper af enheder nemlig; varer, tjenesteydelser, begivenheder, oplevelser, personer, steder, ejendomme, organisationer, information og idéer. Kigger vi på applikationsmarkederne, er der dog ingen fysiske varer, i hvert fald ikke som man kan købe direkte i applikationsbutikkerne, og det synes ydermere at være tjenesteydelser, oplevelser samt information, som applikationer leverer til deres kunder. Applikationsmarkedet adskiller sig dermed fra et andet virtuelt markeder som internethandel, ved ikke at handle fysiske produkter. (KELLER & KOTLER 2012: 29-30) Applikationsmarkedet følger dog ikke kun en business-to-consumer (B2C) model, vi ser nemlig en begyndende udbredelse af brug af applikationer på fx sygehuse, men også i andre institutioner, og applikationer kan derfor også følge en business-to-business (B2B) model, omend B2C Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 10

11 synes at være normen (MEDICALAPPJOURNAL.COM - THE FUNCTION OF MOBILE MEDICAL APPS IN HOSPITALS, ). Individer handler, ifølge Keller og Kotler, ud fra en nyttemaksimerende rationalitet, hvor de sammenholder summene af alle fordelene og alle omkostningerne forbundet ved et produkt og dets alternativer, og handler så det de opnår største fordel af. Disse fordele og omkostninger er ikke nødvendigvis kun af økonomisk karakter, idet de også kan ses i et servicemæssigt eller etisk lys. Denne forskel på summen af fordele og omkostninger kaldes Customer-perceived Value eller CPV, og er illustreret i følgende model (KELLER & KOTLER 2012: 80-81): Figur 1.1) Modellen viser Customer-perceived Value, samt de fordele og omkostninger der udgør den. Hvis vi relaterer ovenstående model til applikationsmarkedet og spilkategorien mere generelt, ser vi at den totale forbrugerværdi af et spil til smartphones er sammensat af fire værdier; hvilken værdi spillet giver, hvilken service spillet udføre, hvilket personale der har udviklet spillet samt udviklerens image. Modsat er de totale forbrugeromkostninger sammensat af; hvad spillet koster i penge, hvad det koster af tid, hvad det koster af energi og hvad de psykologiske bekostninger forbundet med spillet er. Det er altså på baggrund af vurderingen af de fire fordele og de fire omkostninger, at individer handler på markeder på baggrund af Customer-perceived Value. Vi vil ikke gå så meget mere i dybden med denne model her, idet vi senere i vores konkurrentanalyse igen vil inddrage den. Generelt synes det dog, at den pengemæssige omkostning på spil til smartphones er sat i den forholdsvis lave ende- normalt 6DKK/7DKK og sjældent over 50DKK. Ligeledes er tiden og energien Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 11

12 man mister ved at købe én applikation frem for en anden nærmest ikke eksisterende, da der er få tryk mellem dem i applikationsbutikkerne. Set i det lys er CPV-modellen en generel model, og vil derfor aldrig passe til ét bestem markedet. Vi har dog alligevel valgt at benytte den, da vi synes at den er god til at illustrere de område vi har mulighed for at konkurrere med andre produkter på, og hvilket områder vi ikke kan. Det er selvsagt fordelagtigt at forsøge at tilfredsstille sine kunder tilstrækkeligt, hvilket foruden de logiske grunde som godt salg og gode anmeldelser skyldes, at tilfredse kunder er seks gange mere tilbøjelig til at købe et senere produkt af samme producent, hvis de kunne lide det tidligere (KELLER & KOTLER 2012: 82). Netop denne effekt oplevede udviklerne af de populære smartphone spil Angry Birds ved navn Rovio Mobile Ltd, da de udgav deres seneste spil Bad Piggies, som netop på baggrund af succesen og kundetilfredsheden af Angry Birds toppede listen over mest købte og downloadede spil. Ud fra et marketingperspektiv kan man se applikationsmarkedet som en såkaldt Self-service technology eller SST, hvormed der menes, at marked ikke følger den traditionelle person-til-person service interaktion vi kender fra fysiske butikker, men i stedet en teknologi hvormed man selv skal find hvad man har brug for. Til gengæld for dette, får man produktet billigere, hurtigere og ofte også mere fejlfrit end ved person-til-person service. (KELLER & KOTLER 2012: 200) Netop pga. dette, og at der er omtrent forskellige applikationer på hvert applikationsmarked, samt at prisen for et spil på smartphones er relativt lav, er applikationsmarkedet efter vores vurdering et yderst dynamisk og hårdt marked at bryde igennem på, og hvor profitten afhænger af, at man bliver bemærket i mængden. Det er selvfølgelig ikke alle applikationer der er spil, men vi kan ikke komme tættere på et præcist tal, idet ingen af applikationsbutikkerne har offentliggjort dette. Af alle disse spil, er det kun en meget begrænset mængde der får eksponering på butikkernes sider over mest købte og mest downloadede. For at finde et specifikt spil der ikke er på denne liste, skal man enten bladre igennem genrenes mange sider eller søge på spillets navn. Man bør derfor have et interessant logo der skaber blikfang, således at det fanger kundens opmærksomhed, og giver dem lyst til at trykke ind på siden, samt have en god introduktionside med beskrivelse og billeder. Dermed sikre man sig nemlig kundens opmærksomhed, når denne browser igennem applikationsuniverset. Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 12

13 1.3 Konkurrenterne Da vi allerede ved, at det er et spil vi vil producere, vil vi i dette afsnit udelukkende beskæftige os med spilgenren, og ser dermed bort fra de andre genre. I nedenstående afsnit vil vi på baggrund af Customer-perceived Value-modellen gennemgå to udvalgte spil, som vi har identificeret som værende de største konkurrenter til den spil-idé vi gerne vi realisere, og som vi derfor ønsker at differentiere os fra. Spillene har vi udvalgt på baggrund af følgende fire områder: - 2D platformspil 3 (specifik genre) - Deres popularitet, dvs. hvor mange gange spillet er downloadet/købt - Simpelt gameplay 4, dvs. spillet er nemt at gå til og nemt at styre. - Prisklasse Rayman Jungle Run Det første spil vi har valgt at kigge nærmere på er Rayman Jungle Run. Dette spil er umiddelbart den mest direkte konkurrent af de udvalgte. Spillet er et simpelt 2D platformspil, hvor formålet er at løbe igennem en bane fra venstre mod højre og overkomme diverse forhindringer. Gameplayet eller Product value og måske også Services value ifølge CPV-modellen er forholdsvis simpelt, hvor karakteren er unik og let genkendelig, og har en særlig evne i form af, at han kan flyve på samme måde som en helikopter. Spillet er tempofyldt og kan man holde en vis rytme, går spillet rimelig hurtigt. Netop det med at finde en rytme gør spillet til et trial-and-error type spil. Det kræver at man prøver banerne flere gange før man kan gennemføre, og især det senere baner kræver tålmodighed. Spillet er et meget gennemført spil, hvor det grafiske layout af banerne og baggrunden, gameplayet og figurerne fungerer rigtig godt. I spillet løber karakteren selv i et konstant tempo. Det eneste man som spiller skal gøre, er at trykke på skærmen når han skal hoppe eller flyve, hvilket gør spillet nemt at gå til, og for nogle måske endda så nemt at det er kedeligt, hvor dette kan karakteriseres med en negativ indvirkning på Product value. Spilkonceptet Rayman er et brand der går helt tilbage til år 1995, hvor han første gang blev introduceret som spilfigur. Dette brand medføre derfor betydelig Image value og dermed betydelig Total customer value ifølge CPV-modellen. Udvikleren af spillet hedder Ubisoft, og er en stor spiller 3 Et platformspil er som navnet angiver en genre for videospil hvor man skal fra den ene side af banen til den anden. Den typiske forhindring er huller i banen man skal hoppe over, hvoraf navnet opstod idet man hopper fra platform til platform. 4 Gameplay er et begreb brugt til at beskrive hvordan spilleren igennem interaktion gennemfører udfordringerne. Med andre ord er det hvad spilleren gør, og ofte den vigtigste faktor for at et spil er sjovt. Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 13

14 ikke kun på smartphone-spil markedet, men på alle videospil markeder. I år 2011 rangeret Ubisoft som den tredje største spiludgiver i USA, med en markedsandel på 8,4 %. (UBISOFTGROUP.COM - REPORTS ITS FINAL SALES FIGURES FOR THIRD-QUARTER , ) Dette kan enten have positive eller negative indflydelse på Personnel value samt mulig indflydelse på Psychic cost afhængig af om man kan lide Ubisoft eller ej. Den sidste post vi mangler i CPV-modellen, når vi ser bort fra Time cost og Energy cost er Monetary cost. Rayman Jungle Run positionerer sig i den lidt dyrere ende af smartphone spil, med en pris på 20,07DKK. Vi vil som tidligere nævnt, afslutningsvis i dette kapitel, benytte ovenstående samt Porers five forces til at fastslå hvordan vi med vores spil og event vil positionere os Angry Birds Det andet spil vi vil kigge nærmere på, er det utroligt populære smartphone spil Angry Birds. Angry Birds tilhører i virkeligheden ikke platform-genren, men positionerer sig tæt op af med sin 2D grafik og sit gameplay, hvorfor vi har valgt at inddrage den i denne konkurrentanalyse. Angry Birds tilbyder Product value bestående af et utroligt simpelt, men originalt spildesign, som kræver meget lidt egentlig styring af spillet. Grundlæggende handler spillet om at skyde fugle af sted, og hermed vælte diverse konstruktioner. Alt spilleren skal gøre, er at trykke på fugle, trække den tilbage i en slangebøsse og sende fuglen af sted som et projektil der bevæger sig i en blød kurve. Hvis man har tiden, er det muligt at have en trial-and-error tilgang til spillet, og sende hundredvis af fugle af sted førend en løsning er fundet. Spillet har, ligesom Rayman, en meget simpel grafik og er i 2D. Produktværdien synes altså i begge spil at ligge i simpelt men underholdende gameplay, simpel tegneserieagtig grafik samt nemt styring, men hvor man skal bruge hoved og holde tungen lige i munden. Udvikleren Rovio Mobile Ltd som vi tidligere har omtalt, er det nok de færreste der kender, hvorfor det er tvivlsomt at spillet har nogen personaleværdi, men Angry Birds som brand har unægtelig en del Image value, idet det måske er det mest kendte smartphone spil overhoved. Det er svært at identificere nogle psykologiske omkostninger ved Angry Birds, med mindre man er af typen der ikke gider spille det der er populært og oppe i tiden. En af grundene til at Angry Birds er det mest populære smartphone spil overhoved er også, at man får alt ovenstående for en Monetary cost på kun 6/7DKK, og Angry Birds positionerer sig derned i den absolut billigste ende af købespilsskalaen. Generelt kan det siges, at første umiddelbar fordel ved at lave et spil fremfor hvilken som helst anden applikation er, at spil altid er attraktivt. Ser man fx på en GPS-applikation, netbankapplikation eller en vækkeurs-applikation er det kun nødvendigt med én af slagsen. Spil er derimod ikke Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 14

15 begrænset af at man allerede har et andet spil installeret. Det er derimod op til den enkelte forbruger at vurdere hvor mange spil vedkommende ønsker at veksle imellem. 1.4 Kunderne Introduktion For at forstå smartphone-ejernes præferencer og købsmønstre udsendte vi et online spørgeskema via hjemmesiden surveymonkey.com. Spørgeskemaundersøgelsen var aktiv fra 29. oktober år 2012 til 28. november år 2012, og modtog i alt 352 besvarelser. Det sidste spørgsmål modtog i alt 330 besvarelser, hvilket vil sige, at 6,25 % havde sprunget fra under besvarelsen. Vi vil i nedenstående afsnit fremhæve de centrale tal, og henviser til Bilag 1 i denne projektrapport, for de komplette indsamlede data, samt Bilag 2 for den inddragede Gallupundersøgelse. Det er på baggrund af disse spørgeskemaundersøgelser, at de nedenstående statiske overvejelser er gjort, og det er på baggrund af disse undersøgelser samt konkurrentanalysen, at vi udvikler vores applikation samt planlægger lanceringseventet. Vi vil i opbygningen af dette afsnit følge vores spørgeskemas opbygning, hvor vi dog her indledningsvis vil gøre os nogle metodiske overvejelser omkring vores spørgeskemaundersøgelse Kvantitativ metodologi 59,1 % af vores spørgeskemaer er blevet besvaret af mænd, hvor de resterende 40,9 % selvsagt er blevet besvaret af kvinder (BILAG 1). Den opnående kønsfordelingsprocent er derfor ikke i overensstemmelse med den faktiske kønsfordeling, hvilket der synes flere forklaringer på. Vores umiddelbare tanke er, at interessen for teknik, herunder smartphones og applikationer, måske er størst hos mændene, hvorfor de optager den største svarprocent i vores undersøgelse. Da vi i sin tid lagde spørgeskemaet på nettet, lagde vi det, udover Facebook, også op på enkelte smartphones- og spilforums, og her bemærkede vi langt højere svarprocentmæssig dominans fra mændene, og det var først da vi udsendte spørgeskemaet til de studerende ved RUC, at den procentmæssige kønsfordelen blev jævnet lidt ud. Det synes altså at vores samples 5 i højere grad siger noget om en population 5 der enten er studerende og/eller teknikinteresseret, snarer end at sige noget om hele befolkningen. Dette tydeliggøres også, når vi kigger på aldersgrupperne af vores besvarelser, for her er aldersgrupperne årige, årige samt årige dominerende med en svarprocent på henholdsvis 45,2 %, 34,4 % og 9,4 %, altså tilsammen 89 % (BILAG 1). 5 Populationen er det fulde sæt af subjekter vi gerne vil sige noget om. Dette gør vi ved at udspørge nogle fra denne population, de såkaldte samples, og det er på baggrund af disse samples, at vi danner os et billede af den fulde population. (AGRESTI & FANKLIN 2012: 8) Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 15

16 50,0% Aldersfordeling 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% 15 og under årige årige årige årige årige årige årige 61 og over Afvis Figur 1.2) Diagrammet viser den procentmæssige aldersfordelingen i vores egen spørgeskemaundersøgelse (BILAG 1). Man kan argumentere for, at det også er denne population, eller i hvert fald dele af den, der er tilbøjelig til at bruge penge på spil til smartphones, men ikke desto mindre, kan vi med vores spørgeskemaundersøgelse ikke nødvendigvis sige noget om den generelle befolkning, men snare om studerende/teknik interesserede indenfor års alderen. Kigger vi på svarresultaterne af det valgfrie spørgsmål profession og uddannelse, synes vi at kunne identificere samme mønster. I alt 75,4 % valgt at udfylde profession, hvilket svarer til et antal på 187. Af disse 187 svarede 47,05 % at deres profession er studerende, og 13,36 % svarede noget vi med sikkerhed kunne identificere som IT-relateret. Ved spørgsmålet omkring uddannelse synes det dog sværere at identificere et mønster, men helt overordnet synes videregående uddannelser dominerende, men gymnasiale uddannelser er dog også repræsenteret enkelte steder. RUC er direkte nævnt i 22 af de i alt 248 besvarelser vedrørende uddannelse, men det er vores vurdering, at RUC studerende udgør en langt større del af besvarelsen, end dette vil lede os til at tror. (BILAG 1) Med ovenstående har vi med udgangspunkt i vores samples, forsøgt at redegøre for den population vores spørgeskemaundersøgelse kan sige noget om. Da vi i sin tid opstillede og udsendte spørgeskemaet, var det med mål at beskrive en population langt mere repræsentativ for den generelle befolkning, end den vi er endt ud med. Vi må i denne forbindelse erkende, at vi ikke har Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 16

17 været gode nok til at få spørgeskemaet ud til individer, der ligger uden for vores egen omgangskreds, og ud til individer der ikke er ligesindede, altså ikke er studerende og IT-minded. Vi skal dog i forlængelse med dette nævne, at ikke alle vores besvarelser falder inden for en af disse to kategoriseringer, idet vi også udsendte spørgeskemaet via Facebook. På baggrund af disse erkendelser, vil vi i nedenstående statistiske overvejelser inddrage en Gallupundersøgelsen; Mobile Devices 2012 (Bilag 2), som supplement til vores egen spørgeskemaundersøgelse, netop med henblik på at opnå et mere repræsentativt billede af den brede befolkning. Vi har altså i planlægningsfasen, eller designfasen som den også er kaldt, ikke været gode nok at definere hvor indsamlingen skulle foregå samt hvem den skulle inkludere, hvilket er nogle af de grundlæggende overvejelser man bør foretage sig inden man indsamler kvantitativt data (AGRESTI & FRANKLIN 2012: 4+6). Vi har dog i den forbindelse tiltro til vores reliabilitet, altså om man vil opnå samme resultat hvis man gentog undersøgelsen på de samme samples, hvilket vi altså mener man ville (BRYMAN 2008: 149). Vores spørgeskemaundersøgelse er dog kun delvist validt, den måler altså kun delvist den population vi ønskede, og vi kan derved kun delvist svarer på det vi har søgt svar på, idet vi har domminerende svarprocenter fra unge studerende samt IT-interesserede (BRYMAN 2008: 151). Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 17

18 1.4.3 Kundeundersøgelse En grundlæggende ting at fastslå er, hvor mange der rent faktisk ejer og benytter en smartphone, og herigennem hvilken platform der er mest udbredt: Figur 1.3) Ovenstående diagrammer viser henholdsvis den procentmæssige platformsfordelingen af vores egen spørgeskemaundersøgelse (til venstre), samt den procentmæssige producentfordeling fra Gallups Mobile Devices 2012 undersøgelse (til højre). (BILAG 1+2) Diagrammet til venstre illustrerer, at Apples ios og Googles Android besidder stort set lige store markedsandel blandt de adspurgte i vores kundeundersøgelse, dog med et lille forspring til Android. 6 % af de adspurgte benytter andre mobile styresystemer såsom Blackberry samt Windows Mobile, og 13 % af de adspurgte ejer slet ikke nogle smartphone. De to cirklediagrammer er ikke direkte sammenlignelige, men kender man til de forskellige smartphonemærkers platforme, bliver dette pludseligt muligt, hvorfor vi nu kort vil redegøre for sammenhægene mellem de to undersøgelsers forskellige kategoriseringer. Vores egen undersøgelse afskiller sig nemlig fra Mobile Devices 2012 ved at medtage den befolkningsdel der ikke ejer nogle smartphones. Mobile Devices 2012 opererer ligeledes med en opdeling der hedder Nokia/LG/Blackberry/andre mærker, og som i praksis består af en blanding af Androidsmartphones og hvad der i vores undersøgelse er kategoriseret som Other. Dertil skal det nævnes, at ikke alle Sony Ericsson og Samsung smartphones kører på Android-platformen. Ifølge Gallups undersøgelse er iphone (ios) det mærke som besidder den største markedsandel med 37 %, men tager man ovenstående betragtninger med, synes Android som platform mere dominerende end ios, idet at Android er på mange forskellige mobile enheder (HTC, LG, Sony Ericsson, Samsung og andre), hvor ios kun bruges på iphone. Ovenstående diagrammer syntes da at Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 18

19 bekræfte, at selvom iphone er det mest benyttede smartphone mærke, besidder Android og ios omtrent lige stor markedsandel, dog i begge tilfælde med en lille føring til Android. Android synes dertil at være mere dominerende i Gallups undersøgelse end i vores egen. På baggrund af ovenstående, synes det altså signifikant fordelagtigt at udvikle til Android frem for ios, hvilket vores markedsanalyse også kunne bekræfte, omend i lidt højere grad (jf Apple App Store og Google Play). Der er dog andre faktorer som fx købevillighed, man skal have med i overvejelserne inden man vælger platform; dem kigger vi nærmere på senere i dette afsnit. (BILAG 1+2) Vi vil nu kigge nærmere på, hvordan smartphone-indehavere er fordelt på alder, og her skinner det klart igennem, at vi i vores egen undersøgelse kun for alvor kan sige noget om aldersgrupperne årige, årige og til dels årige, da vi ikke har modtaget besvarelse nok indenfor de andre aldersgruppe, til for alvor at kunne konstatere, at deres svar er repræsentative for hele deres aldersgrupper i den generelle befolkning (BILAG 1+2): Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 19

20 Figur 1.4) Ovenstående diagrammer viser henholdsvis hvor stor en procentmæssige del af aldersgrupperne der ejer en smartphone, samt hvordan disse er fordelt på platforme. I det øverste diagram sammenligner vi vores resultater (de røde) med resultaterne fra Gallups Mobile Devices 2012 (de blå), man skal dog være obs. på at vores undersøgelser ikke helt opererer med samme aldersgrupper. Det nederste diagram tager kun udgangspunkt i vores egne resultater, og viser hvordan den samlede procentmæssige del af aldersgrupperne, som vi illustrerede i øverste figur, er fordel på platforme. (BILAG 1+2) Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 20

21 Vi kan på baggrund af det øverste diagram konstatere, at mænd har signifikant flere smartphones end kvinder, idet det fremstår af både vores egen undersøgelse og af Mobile Devices Vores undersøgelse synes dog helt generelt på tværs af aldersgrupper, at have højere procent der besidder en smartphone, end hvad Gallup har fundet frem til. Svaret på dette kan muligvis ligge i, at studerende og IT-interesserede måske har større behov eller lyst til at eje én, eller at individer der ikke ejer en smartphone måske ikke har haft samme incitament til at deltage i netop vores online spørgeskema, som dem der ejer en. Det kan med andre ord være en konsekvens af, at vores population ikke dækker den generelle befolkning, og Gallups måske i højere grad gør. Vi skal ligeledes igen have for øje, at 89 % af vores besvarelser ligger indenfor de årige, hvorfor de resterende aldersgrupper er repræsenteret med et ringe antal besvarelser. Aldersgruppen 15 og under (Egen) har fx kun tre besvarelser i alt, (Egen) kun seks (Egen), 60 og over (Egen) samt Decline (Egen) har hver kun 1 besvarelse hvor alle har en smartphone, det er derfor heller ikke et retvisende billede, at 100 % af disse tre aldersgrupper har smartphones. (BILAG 1+2) Hvis vi skal kigge på de af vores egne aldersgrupper med mange besvarelser bag altså (Egen), (Egen) samt (Egen), så ser vi, at 84,38 % af de årige ifølge vores undersøgelse ejer en smartphone, hvor hele 86,67 % af de årige har smartphones. Der er 97,37 % af de årige der ifølge vores undersøgelse har smartphones, men dette tal bygger på i alt 38 besvarelser, hvorfor dette tal skal tages med et gran salt. Vi mener derfor at kunne identificere at det er aldersgruppen år der har størst penetration i vores undersøgelse, hvor det til sammenligning ligeledes er aldersgruppen år der har størst penetration i Gallups undersøgelse. (BILAG 1+2) Kigger vi kort på den nederste graf, som illustrerer platforme fordelt på vores aldersgrupper, så synes der at være flest kvinder der benytter ios, hvor der er flest mænd der benytter Android. Det synes også, at det i udpræget grad er de unge der bruger ios hvor det hos de lidt ældre er Android platformen der er den domminerende. (BILAG 1) På baggrund af ovenstående grafer står det klart, at vores spørgeskema mangler svar fra aldersgruppen 15 år til 19 år eller 16 år til 20 år som den hedder i vores indsamling. Dette synes kritisk, idet det er den aldersgruppe der i gallupundersøgelsen har næst flest smartphone brugere, nemlig 69 %, og derfor er en vigtig målgruppe i forhold til vores applikation og lanceringsevent. På baggrund af ovenstående diagrammer synes vores målgruppe aldersgruppen 15 år til 39 år eller 16 år til 40 år ifølge vores egen indsamling, idet det er disse aldersgrupper der procentmæssigt besidder flest smartphones Det er dog aldersgruppen år der besidder procentmæssigt signifikant flere Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 21

22 smartphones end de andre aldersgrupper. Vi vil nu kigge nærmere på købevilligheden indenfor de forskellige platforme, og på baggrund heraf få præciseret vores målgruppe yderligere. I nedenstående graf har vi frataget besvarelserne fra individer uden smartphones, hvilket er gjort med henblik på at illustrere købsvilligheden af folk med smartphones indenfor de vores tre platformskategorier: Figur 1.5) Grafen illustrerer den procentmæssige købevillighed af de forskellige platforme, baseret på predefineret prisintervaller. Ovenstående graf viser, at 54,5 % af de respondenter der ejer en Android-smartphone, og 65 % af de respondenter der ejer en smartphone der benytter et andet mobilt styresystem, ikke bruger nogle penge på applikationer. Det er signifikant flere end de 32,6 % af ios-smartphone ejerene der ikke bruger nogle penge på applikationer. (BILAG 1) Individer der ejer en Apple smartphone synes generelt mere betalingsvillige mht. applikationer end ejere af smartphones med andre mobile styresystemer (jf. Figur 1.5). Ovenstående observering stemmer godt overens med Gallupundersøgelsen. Gallup rapporterer at iphone-ejere i gennemsnittet bruger 2,5 gange så mange penge på applikationer som andre smartphone ejere. En gennemsnitlig iphone-ejere bruger ifølge Gallup 12,5 DKK om måneden, Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 22

23 hvilket er signifikant flere end de 4,1 DDK/måned HTC ejere bruger, de 2,3DKK/måned Sony Ericsson ejere bruger samt de 6,5 DKK Samsung ejere i gennemsnit bruger om måneden. (BILAG 2) Ifølge vores egen indsamling bruger en gennemsnitlig ios-bruger 9,27 DKK/måned på applikationer, hvor en gennemsnitlig Android-bruger kun bruger 8,30 DKK/måned på applikationer. En bruger af andre mobile styresystemer bruger ifølge vores undersøgelse kun 5,85DKK/måned på applikationer. (BILAG 1) Ovenstående gennemsnit fra vores egen undersøgelse er udregnet på baggrund af de intervaller, vi opstillede i vores spørgeskema. Individer der fx svarede at de i gennemsnit bruger 1-5 DKK om måneden på applikationer, har vi således omregnet til i gennemsnit at bruge 3DKK om måneden på applikationer, idet 3 er gennemsnittet af intervallet 1-5. Det er altså på baggrund af denne metode, at vi har udregnet vores respondenters gennemsnitlige forbrug, fordelt på platforme. ios synes altså generelt at være den mobile platform som generer mest salg af applikationer, hvorfor vi med det på plads, nu vil kigge på hvilken aldersgrupper der bruger flest penge på applikationer. Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 23

24 Nedenstående graf er sammensat af Gallupundersøgelsen og vores egen, og viser det aldersmæssige forbrug på applikationer. Vi har valgt kun at medtage de 3 af vores aldersgrupper fra vores egen undersøgelse, med højest antal besvarelser. Hvor egne tilføjelser kan identificeres med angivelsen af (Egen) efter aldersintervallet. Tallene fra egen undersøgelse, er igen udregnet ud fra gennemsnittet af intervallerne, som tidligere beskrevet (BILAG 1+2): Figur 1.6) Grafen illustrerer forbrug på applikationer målt i DKK, fordelt på forskellige aldersgrupper samt køn. Ovenstående graf viser, at det er mænd der bruger flest penge på applikationer om måneden med 10,3DKK i gennemsnit, hvor kvinder i gennemsnit kun bruger 6,3DKK på applikationer om måneden. Gallupundersøgelsen såvel som vores egen viser det er aldersgruppen eller i vores egen undersøgelse, der har den største penetrering, og således bruger flest penge på applikationer om måneden, med henholdsvis 11,1DKK/måned i Gallups undersøgelse, og 11,65DKK/måned i vores egen undersøgelse. Aldersgruppen 60-70år rangerer næsthøjest med 11DKK om måneden, men vi finder det usandsynligt, at denne aldersgruppe investerer i smartphone spil i vores genre, idet det høje beløb nok snarer skyldes dyre GPS-applikationer og andre værktøjer. Aldersgruppen 15-19år er dog interessant, idet denne aldersgruppe en mere sandsynlig køber af smartphone spil, og denne aldersgruppe, bruger ifølge gallupundersøgelsen 8,8DKK om måneden. Aldersgruppen med flest smartphones (25-30årige) bruger gennemsnitlig 6,7DKK/måned ifølge Gallup og 5,41DKK/måned ifølge vores egen undersøgelse. (BILAG 1+2) Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 24

25 Spil-kategorien er ifølge vores spørgeskemaundersøgelser den kategori, der bliver brugt flest penge på, med 37,7 % af besvarelserne, hvor kategorien værktøjer er den næstmest populære kategori med 11,1 % af besvarelserne. Gallup kommer frem til et lignende billede, idet 64,3 % af deres deltagere har downloadet et spil indenfor de sidste seks måneder. Underholdning/TV guide er den næstmest populære i Gallupundersøgelsen, hvor det er 48,6 % der har downloadet en applikation fra den kategori indenfor de seneste seks måneder. (BILAG 1+2) Til spørgsmålet om hvilken faktor der er den mest afgørende, når der skal købes et spil, svarede 25,8 % af vores deltagere, at det er, at spillet har modtaget gode anmeldelser. 13 % svarede at det vigtigste er en vens anbefaling, og 11,2 % svarede, at det er en gennemført introduktionsside på applikationsbutikken der er den afgørende faktor. (BILAG 1) Til vores sidste spørgsmål omhandlende de vigtigste faktorer ved et smartphone spil, svarede 57,9 % at den vigtigste faktor er sjovt gameplay. 35,8 % svarede at den vigtigste faktor er at det er simpelt og hurtigt at komme i gang med, og kun 11,2 % svarede at de synes at flot grafik er det vigtigste. Interessant er det, at hele 39,7 % af besvarelserne synes den vigtigste faktor ved et smartphone spil er, at det er gratis. (BILAG 1) Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 25

26 1.5 Analyse af eksternt regnskab Vi kunne i vores kundeundersøgelse påvise, at over halvdelen (54,5 %) af de besvarelser vi fik fra personer med Android-smartphone, slet ikke bruger nogle penge på applikationer. 32,6 % af ios brugere og 65 % af ejere af en smartphone med et andet styresystem bruger ligeledes heller ikke nogle penge på applikationer. På baggrund af dette kan man rejse spørgsmålet om, hvorvidt der overhoved er penge at blive tjent på applikationsmarkedet, hvorfor vi nu vil besvare besvare dette spørgsmål ved at kigge nærmere på en af de store aktører på spilapplikationsmarkedet, Gameloft. Virksomheden præsenterer sig selv som (GAMELOFT ANNUAL FINANCIAL REPORT 2011: 12): A world leader in the development and publishing of downloadable video games, Gameloft has positioned itself since the year 2000 as one of the top innovators in its field. Gameloft creates games for every digital platform, including mobile telephones, smartphones and tablets (Apple ios and Android), set-top boxes, Smart TVs, social networks and consoles. Gameloft har bl.a. stået for udviklingen af spil tilhørende forskellige brands såsom Spider-Man, Harry Potter og LEGO, men har udover sådanne spil også udviklet egne spilkoncepter(gameloft ANNUAL FINANCIAL REPORT 2011: 12). Da Gameloft er en udvikler til en række forskellige platforme, må vi huske på, at deres regnskab tager udgangspunkt i hele virksomhedens sortiment og ikke kun spil til smartphones. Det vil altså sige, at Gameloft også udvikler spil til spillekonsoller og PC. Hvis vi i første omgang dykker ned i deres regnskab, kan vi se at deres totale indtægt for regnskabsåret 2011 var , hvilket er en stigning i forhold til år 2010 på (GAMELOFT ANNUAL FINANCIAL REPORT 2011: 83). Denne udvikling synes meget fornuftigt i forhold til markedets udvikling, som ligeledes har været stigende. Det fremgår ligeledes at deres Net profit er steget fra til , men hvor deres samlede cash flow forbundet med deres driftsaktiviteter kun er steget med ca Deres total operating cash flow er ikke stigende på samme måde som deres net profit, da Gameloft har udskudt skat som de modregner. Gameloft er dog fint i stand til at tjene penge på at sælge spil og de har altså både været i stand til at have solgt mere samtidigt med at de har øget deres nettoprofit (GAMELOFT ANNUAL FINANCIAL REPORT 2011: 84). Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 26

27 Figur 1.7) Grafen illustrerer Gameloft s samlede indtægter i perioden år , hvor de indtægter der kommer fra salg af smartphonespil er angivet som procentvis andel af disse samlede indtægter (p24). Ovenstående graf er en sammensat graf der både viser Gameloft s indtægter i perioden år 2008 til 2011 og hvor stor en del af de samlede indtægter der kom fra salg af smartphonespil (GAMELOFT ANNUAL FINANCIAL REPORT 2011: 23). Grafens tidsperiode dækker over årenes kvartaler mens de to y- akser indikere henholdsvis indtjening og den procentvise andel som smartphonespil har bidraget med. Udviklingen viser at der fra år 2008, som var året hvor Apple lancerede deres iphone og smartphones for alvor blev populære, og frem til år 2011 er sket en kraftig stigning i spilapplikationers bidragelse til Gameloft s samlede indtægt. Deres kvartalmæssige indtægt er således steget fra ca i år 2008 til ca i år 2011, hvoraf smartphonespil s procentvise andel er steget fra ca. 2 % til 41 %. Men grafen giver kun et delvist indblik i Gameloft s salg af spil. For bedre at kunne forstå hvordan salget til smartphones ser ud, er vi nødt til at dykke længere ned i virksomhedens regnskab, da vi her kan finde specifikke tal omhandlende smartphonespil. Af virksomhedens samlede indtægt i år 2011 udgør spil til smartphones 34 % eller , hvilket er en stigning på 9 % i forhold til året forinden. (GAMELOFT ANNUAL FINANCIAL REPORT 2011: 13 & 23) En stor del af Gameloft s indtjening ligger altså i spil til smartphones, og Gameloft vurderer i deres årsrapport da også, at udviklingen er, at der fremadrettet vil være større efterspørgsel på spil til smartphones end til PC (GAMELOFT ANNUAL FINANCIAL REPORT 2011: 22). Men hvordan kan Gameloft præstere at sælge for så store beløber, når vi i kundeundersøgelsen kunne konstatere, at kunderne til en vis grad foretrækker gratis spil? For bedre at forstå kundernes Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 27

28 købstendenser, må vi huske på at Gameloft er en stor virksomhed, som har afdelinger i hele verden, og deres portfolie af spil er bredt og spænder over mange platforme. Et fællestræk for en dominerende mængde af deres spil er, at navnet, figuren eller selve spillet er en del af et velkendt brand. Gameloft har som indledningsvist nævnt, nemlig en række aftaler med forskellige rettighedshavere af forskellige brands. De laver altså ikke kun spil med egne navne og karaktere, men udvikler også spil der relaterer til film, bøger og andre spil (GAMELOFT ANNUAL FINANCIAL REPORT 2011: 87). Heri ligger der et stort marketingspotentiale, idet at disse film, bøger og spil i forvejen relaterer til en stor gruppe kunder (GAMELOFT ANNUAL FINANCIAL REPORT 2011: 18): Gameloft has a clear positioning in a mass market. The use of worldrenowned licenses and brands is therefore crucial for gaining a foothold in today s mobile game market. Disse licensaftaler inkuderer bl.a. franchises som Paramount s The Adventures of Tintin, Universal s Fast Five, DC Comics The Dark Knight Rises, Sony Pictures Men in Black 3, Fox s Ice Age 4: Continental Drift samt Marvel s The Avengers som er populære brands I tiden. (GAMELOFT ANNUAL FINANCIAL REPORT 2011: 18) Aftalerne med de forskellige brands er, som det også fremgår af ovenstående citat, foretaget over en længere periode, hvoraf nogle aftaler strækker sig tilbage til år Det betyder, at de udgifter der er forbundet med anskaffelse af ophavsretten af de forskellige brands er fordelt over de år, hvor aftalerne er indgået. Den værdi de udgør, er fordelt over de år hvor brandet er medvirkende til salg af spil. Gameloft kombinerer denne marketingsstrategi med at samarbejde med forskellige mobilselskaber rundt om verden. I Danmark samarbejder de bl.a. med Telia, Sonofon (Telenor) og Telmore, og kan herigennem sikre sig bedre adgang til kunderne (GAMELOFT ANNUAL FINANCIAL REPORT 2011: 18-20). Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 28

29 Figur 1.8) Skemaet viser Gameloft s resultatopgørelse for år 2011, hvor tallene fra år 2010 også fremgår. (p 25) Som resultatopgørelsen viser, har Gameloft fire centrale udgiftsposter i form af Cost of sales, administration, Sales and Marketing og R&D, hvoraf de to sidstnævnt udgør størstedelen af udgifterne. R&D står for Research & Development og posten inkluderer de udgifter der er forbundet med den innovative udvikling hos Gameloft (GAMELOFT ANNUAL FINANCIAL REPORT 2011: 25). Denne post udgør den største udgift, hvilket synes logisk i forhold til at branchen er utrolig dynamisk, og derfor kræver konstant nytænkning. Det er altså vigtigt for Gameloft at være i stand til at være på forkant med udviklingen, for herved at kunne udvikle interessante og konkurrencedygtige spil. Posten, Sales and Marketing er ligeledes en omkostningsfyldt post, og er steget med i forhold til år 2010, hvilket udgør 18 % af de samlede udgifter. For bedre at kunne forstå hvordan Gameloft klare sig, vil vi på baggrund af virksomhedens årsrapport, udregne forskellige nøgletal. For at kunne dette, er resultatopgørelsen ikke nok, her må vi også inddrage balancen. Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 29

30 Figur 1.9) Skemaet viser Gameloft s balance for år 2011, hvor tallene fra år 2010 også fremgår. (p43) Balanceopgørelsen er, ligesom resultatopgørelsen, opgjort for henholdsvis år 2010 og år Det fremgår af opgørelsen, at der fra år 2010 til år 2011 er sket en forøgelse af aktivernes værdi på (jf. figur 1.9). Denne udvikling kan spores ud fra tre poster, nemlig deferred tax assets, trade receivables and related accounts samt posten Cash and cash equivalents. (GAMELOFT ANNUAL FINANCIAL REPORT 2011: 43). Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 30

31 Med både resultatopgørelsen og balancen kan vi udregne de forskellige nøgletal. Vi starter således med at kigge på et helt central nøgletal, nemlig afkastningsgraden. Med dette tal kan vi vurdere Gameloft s evne til at skabe overskud ud fra den investerede kapital (ELKJÆR & HJULSAGER 2012: 241). For at kunne se en udvikling er vi nødt til at udregne afkastningsgraden for både år 2010 og Afkastningsgrad anno 2010: Afkastningsgrad anno 2011: Vi kan se at afkastningsgraden er steget fra år 2010 til år 2011 med 0,31 %. Der er altså sket en stigning som indikerer, at Gameloft i stigende grad er i stand til at forvalte den investerede kapital til overskud. I ovenstående nøgletalsudregninger har vi selv udledt resultat før renteomkostninger ved at tage nettoprofitten og fratrukket renteomkostningerne. Udviklingen i afkastningsgraden er dog ikke synderligt stor, og det må her konkluderes at vi har at gøre med en virksomhed der evner at holde stabilitet på et marked så dynamisk som spilmarked. Et andet relevant nøgletal er overskudsgraden, som indikerer virksomhedens indtjeningsevne (ELKJÆR & HJULSAGER 2012: 242). Nøgletallet fremgår både for regnskabsåret 2010 og 2011, og er på henholdsvis 13 % og 11 %. Der er altså sket et fald på 2 %, hvilket tilskrives, at der har været en række udgifter der kun forekommer en gang. Customer-perceived Value Opsummering Gameloft er et fornuftigt foretagende, der opererer på en række forskellige platforme, og som forsøger at følge udviklingen på markedet. Applikationsspil er ifølge Gameloft s egen vurdering, et ekspanderende marked og virksomheden flytter derfor ressourcer til denne type platform. Denne virksomhed er et godt eksempel på, hvordan man som spiludvikler kan overleve og føre en fornuftig forretning i forhold til, at kunderne tilsyneladende ikke ønsker at betale for spil. Det er ikke nok at lave gode spil, de skal også henvende sig til kunderne og her har Gameloft været skarpe og lavet en række aftaler med forskellige brands der alle er kendte verden over. Netop denne Image value ved vi fra Customer-perceived value-modellen, er en værdi der forøger den totale værdi kunderne har ved spillet. Det betyder, at virksomheden er i stand til at lancere produkter der på forhånd har en kundekreds og som derfor er villige til at betale for spillene. Disse investeringer gør, at Gameloft ikke udvikler spil som enten kan gå godt eller dårligt, men som i langt højere grad ikke indeholder den samme grad af tilfældighed, da brandet allerede har sikret en del kunder og omtale. Netop dette kan også være grunden til, at Gameloft kan bevare stabilitet i et marked så dynamisk som spilmarkedet. Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 31

32 Derudover bruger Gameloft også store summer på at undersøge det teknologiske niveau, både med hensyn til hvad de forskellige smartphones kan præstere og hvad kunderne ønsker. For at vende tilbage til det spørgsmål vi rejste i starten af dette afsnit, nemlig hvordan man kan tjene penge som spiludvikler til smartphones, idet en så stor procentdel ikke bruger nogen penge på applikationer. Svaret er i Gameloft s tilfælde, at kundernes købevillighed skyldes de brands, spillene repræsenterer. Det er realistisk at tro, at en person ikke er interesseret i at købe et spil til sin smartphone for 6 DKK, så længe det er et spil han eller hun ikke har noget forhold til. Denne villighed ændres dog så snart kunden finder et spil med det brand kunden i forvejen er fan af. De 6 kr. spillet koster er nu ikke længere en barriere kunden stoppes af og købevilligheden er derfor til stede. Præcist denne indvirkning af image-value er i høj grad årsagen til at Gameloft kan sælge deres spil, og her tænkes særligt på de rettighedsaftaler til forskellige brands virksomheden ligger inde med. Det er klart, at ikke alle udviklere af spil til smartphones kan følge et allerede eksisterende brand, og det er erfaret mange gange at ukendte brands har opnået stor succes på applikationsmarkedet. Med dette in mente, synes det svært antageligt at det kun er denne faktor der afgør om applikationen bliver en succes eller ej. Vi kan dog på baggrund af Gameloft s regnskab konkludere, at det bestemt er muligt at tjene penge på applikationsmarkedet, også selvom en stor procentdel påstår de ikke bruger nogle penge på applikationer, for havde dette ikke været tilfældet, kunne Gameloft ikke have tjent i regnskabsåret Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 32

33 1.6 Opsamling (Brancheanalyse) For at opsamle vores omfattende markedsanalyse, vil vi her fastslå hvilken platform vi vil udvikle vores applikation til, hvorefter vi kort vil præsentere Porters five forces. Vi vil herefter benytte dette værktøj, til at vurdere konkurrencen på androidmarkedet for applikationer. Vi har på baggrund af vores markedsanalyse besluttet at udvikle vores smartphonespil til Androidplatformen. Dette valg bygger på mange overvejelser, her bl.a. kodesproget, friheden i open-source styresystemer, samt at det kun koster et engangsbeløb på 150DKK, modsat de 600DKK det ville kost på ios. Det bygger også på en lang række markedsovervejelser, som vi nu igennem nedenstående model (jf. figur 1.10) vil redegøre for. Porters five forces er et analytisk værktøj, hvormed man kan skabe sig en idé om konkurrenceforholdende på et marked. Modellen illustrerer at markeder er skabt ud fra fem forskellige indvirkninger, som alle er aktive og afhængigt af deres sammensætninger, former markedet på forskellige måder. Der er fire indvirkninger; købere, sælgere, substitutter samt indgangsbarriere som tilsammen former den femte, nemlig intern rivalisering (konkurrence). (CASHIAN 2007: ) Substitutes Buyers Sellers Competitive Rivalry Entry Barriers Figur 1.10) Modellen illustrerer Porters five forces, hvor fire indvirkninger; købere, sælgere, substitutter samt indgangsbarriere som tilsammen former den femte, nemlig intern rivalisering (konkurrence) (CASHIAN 2007: 277) Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 33

34 Vi kunne i vores markedsanalyse redegøre for, at Androidmarkedet består af mere end konkurrerende applikationer, hvorfor sælgernes eller leverandørenes forhandlingsmagt på applikationsmarkedet må siges at være lav. Dette kan også være den forklarende faktor for den lave prissætning på applikationer, som vi erfarede til normalt at være omkring 6/7DKK og næsten aldrig over 50DKK. Vi kunne i vores spørgeskemaundersøgelse konkludere, at spil er den mest populære kategori med 37,7 % af stemmerne, dertil fik vi igennem konkurrentanalyse samt ekstern regnskabsanalyse indblik i, at konkurrence blandt smartphone spil er stor, men samtidig en millionforretning for de succesfulde. Der er altså mange spil i samme genre som vores på Androidmarkedet, hvorfor konkurrencen på markedet synes stor. (CASHIAN 2007: ) I vores spørgeskemaundersøgelse kunne vi konkludere, at det er mænd der bruger flest penge på applikationer, hvor det blandt begge køn er aldersgruppen år der bruger flest penge på applikationer. Vi vil dog gerne fastsætte vores målgruppe bredere end dette, hvorfor vores valgte målgruppe er de årige. Vi vil dog lave detaljer i spillet (som fx sygeplejersker) som primært tiltaler mændene, idet det er her der bliver brugt flest penge, og idet vores undersøgelser viser at der er flest mænd der benytter Android-platformen. Køberne til vores spil på Androidmarkedet vil altså formodentlig ligge indenfor dette aldersspænd, hvorfor en betydelig del af de i alt 500 millioner potentielle købere der findes på Androidmarkedet, vi være dækket af vores brede målgruppe. (CASHIAN 2007: ) Ind- og udgangsbarriererne på Androidmarkedet er lave, idet alle med en engangsbetaling på 150kr samt kendskab til kodesproget kan etablere sig i branchen, og omkostningsfri trække sig ud igen. Dette medfører mere konkurrence samt lavere profit på markedet. På baggrund af ovenstående kan vi identificere konkurrencen på Androidmarkedet til at være utrolig høj, idet at man på baggrund af det store udbud af applikationer, kan argumentere for at markedet nærmer sig en tilstand der minder om fuldkommen konkurrence, og derfor er det kunderne på applikationsmarkedet der besidder forhandlingsmagten. Markedet har tilmed næsten ingen ind- og udgangsbarriere samt massere af substituerende produkter, hvorfor vi konkludere applikationsmarkedet som et marked præget af meget hård konkurrence. (CASHIAN 2007: ) Kapitel 1 Markedsanalyse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 34

35 Kapitel 2: Produktbeskrivelse & markedsføring Vi vil i dette kapitel opstille vores produktbeskrivelse, samt beskrive vores markedsføring. Vi beskrev afslutningsvis i Kapitel 1 Markedsanalyse hvordan vi vil differentiere vores produkt, og besluttede i samme ombæring, at udvikle vores spil til Android-platformen. I dette kapitel vil vi mere uddybende forklare hvordan vi på baggrund af markedsanalysen vil designe og promovere vores produkt. Dette kapitel skal ikke læses som en designguide, en såkaldt kravspecifikation, men har udelukkende til formål at give læser en idé om, hvad de følgende kapitler følger planlægningen, udviklingen og udgivelsen af. 2.1 Beskrivelse af vores applikation Nedenstående er en beskrivelse, af den spilapplikation vi har valgt at udvikle. Vi vil i dette afsnit som nævnt tage udgangspunkt i vores markedsanalyse, og vil derfor løbende forklare hvilke tanker der ligger bag designet. Vi ønsker med denne beskrivelse, at give læseren et indblik i hvordan vi har vurderet, at inkorporere nogle elementer i spillet som gør det interessant at spille og dermed hvordan vi vurderer at have gjort vores spil konkurrencedygtigt Spillets gameplay Spillet er et klassisk 2D platform med tre styreknapper, højre, venstre og hop. Spillet går ud på at bevæge karakteren fra start til slut, primært venstre mod højre, hvor han også kan hoppe samt folde sin paraply ud. Paraplyen kan bruges til at svæve op i luftstrømme og dale langsomt ned. Den kan også bruges til de områder hvor karakteren skal forcere længere afstande i luften end han kan hoppe. Den bane karakteren skal gennemføre består af en række udfordringer der skal overvindes på forskellige måder. Der findes både mobile og stationære udfordringer, hvor de mobile udfordringer er kvindelige karakterer der er på jagt efter hovedpersonen. De stationære udfordringer er forskellige objekter såsom planter og andre ting der står i vejen. Banernes længde og højde variere efter niveau, men fælles for dem alle er, at man undervejs skal indsamle nogle objekter i form af medicin. Banerne vil stige i sværhedsgrad i takt med at man kommer længere i spillet, og de vil samtidigt være med til at fortælle den historie der udfolder sig omkring spillet. Den første bane vil være introducerende i forhold til styring og eventuelle forhold på banen, man skal forholde sig til. Herefter vil man være overladt til sig selv. Der vil forekomme baner hvor det vil kræve en strategisk tilgang til udfordringerne for at overvinde dem. Der er bl.a. sekvenser hvor der går flere sygeplejesker forbi hinanden, og det kræver derfor den rigtige timing for at komme videre. Der vil i enkelte tilfælde være baner, hvor vi udfordrer forbrugeren ved at ændre lidt i spillet. Et fint eksempel på dette er en bane, hvor en karakter jagter hovedpersonen, og man har derfor ikke tid til at stå 35 Kapitel 2: Produktbeskrivelse & markedsføring Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA

36 stille. Disse baner skal kun forekomme i enkelte situationer, og er kun til for at bryde rytmen, således at spillet ikke bliver ensformigt Grafisk layout Vi ønsker ikke at udvikle et spil, med simple og ensformige farver, men har forsøgt at skabe en dybde, og gøre det grafiske layout interessant og flot. Denne inspiration skal til dels findes i vores konkurrent, Ray Man Jungle Run, dog har vi selvfølgelig valgt vores eget design både af copyrightmæssige såvel som etiske årsager. Simpelt og flot er selvfølgelig en overfladiske og dårlig beskrivelse, hvilket vi her vil uddybe. Et af de vigtigste elementer i det grafiske layout er baggrunden. Baggrunden skal i dette spil fungere som en indikator for forbrugeren, om hvor spillet foregår og stemningen i spillet. Herudover skal det give forbrugeren en interesse i spillet. Det skal altså være fængende. Det er klart at ikke alle bliver lige draget af billeder, og det må derfor forventes at ikke alle forbrugere påvirkes af sådanne virkemidler. For at fastholde interessen vil spillets baggrunde variere alt efter niveau og bane. Vi vil arbejde med farver der skal fremgå lettere tåget, en slags computergeneret sfumato-teknik 6 ', hvilket i vores tilfælde vil være i en mild grad, og kun benyttes i en sådan grad at det ikke forringer motivet. Effekten af dette vil være at baggrundens kontur vil fremgå mindre kontrastfyldt, og baggrunden vil derfor være mere flydende og mere behagelig for forbrugeren at se på. Helt konkret vil vores baggrunde variere fra lokationer som et plejehjem, en storby til et bjergfyldt landskab, flyvske skyer og kinesiske bygningsværker. Men skal vores baggrund fungere optimalt, skal det næste punkt, nemlig animationerne, virke mindst ligeså godt idet animationerne udgør en stor del af forgrunden, og skal derfor fungere. På baggrund af dette har vi valgt at lægge et stort arbejde i animationerne, hvilket gerne skal resultere i virkelighedsnære animationer. 6 En teknik hvor man slører den tegnede genstand. Teknikken bruges med henblik på at opnå et mere røget resultat. 36 Kapitel 2: Produktbeskrivelse & markedsføring Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA

37 2.2 Markedsføring Vi vil i det følgende afsnit forklare hvordan vi vil markedsføre vores spilapplikation, på baggrund af vores markedsundersøgelse. Udover en præsentation af vores markedsføringsstrategi, vil vi løbende kommentere vores valg af strategi, og i den forbindelse også vores fravalg af andre mulige tilgange Releaseparty Vores lanceringsevent består af en fest, et såkaldt releaseparty. Altså en fest der skal promovere vores spil, i anledningen af udgivelsen. Vores releaseparty bliver holdt i det indre København nærmere bestemt på baren, Den Glade Gris. Lokalerne vi lejer, pyntes op med et banner, duge og servietter alt sammen i ens farver - spillets farver, så der dannes et tema. Udover det, vil vores spilfigur fremgå både på banneret og servietterne. Temaet skal være gennemgående, hvilket betyder at personalet skal iføres tøj der ligeledes repræsentere vores spilapplikation. Det mandlige personale skal således klædes i det samme tøj som hovedpersonen dvs. blå jeans og en rød langærmet trøje/skjorte. Ligeledes skal det kvindelige personale klædes som en karakter i spillet, nemlig sygeplejerskerne. De skal således klædes i en hvid kjole med skjortekrave og et rødt kors over brystet. Udover kjolen skal de også have sorte støvler på, samt en forstørret kanyle som den, de har i spillet. Hele personalet forventes strømlinet og soigneret. Festen finder sted torsdag d. 20/ og dørene åbner kl. 21:00 og slutter kl. 05:00. Vi ønsker ikke hvem som helst indenfor, og har derfor inviteret en række forskellige anmeldere samt rygtespredere /bloggere til at komme og se spillet. Der vil være fri bar hele aftenen med både vin, øl og vand. Der vil være en DJ til stede, der står for musikken hele aftenen, og det kvindelige personale er instrueret i at gå rundt med bakker, med øl, drinks og andet drikkelse, således at vi møder deltagerne ved bordene og ikke kun i baren. Der vil være opstillet en række barborde hvor der er smartphones med vores spilapplikation installeret og klar til brug. Hver gang en person prøver spillet, vil det blive vist på et lærred igennem en projektor. Der vil være sofaarrangementer, hvor man kan sidde med en drink og følge med på flere storskærme. Vi ønsker at skabe en helt særlig atmosfære omkring spillet til vores lanceringsevent. Vi har valgt at invitere anmelderne af to grunde. Dels er vi interesseret i at personer der har kendskab til branchen prøver kræfter med vores spil, og dels er vi interesseret i at have deres anmeldelser på vores spils referenceliste. Det sender et signal til interesserede, at en anmelder har fundet et spil værdigt at teste, hvilket er væsentligt på et så konkurrencepræget marked. Dermed ikke sagt at dårlig omtale er bedre end ingen omtale, da meget dårlig omtale i vores tilfælde kan være katastrofalt. For at sikre at vores lanceringsevent bliver besøgt af så mange som muligt vil der være reklame for begivenheden på spillets Facebook-side. 37 Kapitel 2: Produktbeskrivelse & markedsføring Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA

38 2.2.2 Flyers En vigtig del af vores markedsføring af vores spilapplikation består af flyers. Vores flyers skal omdeles forskellige steder i København og særligt kollegier med unge studerende vil modtage vores flyers. Vi vil udover en almindelig omdeling til folks postkasser, også uddele disse flyers på mere trafikerede områder såsom Rådhuspladen og Københavns hovedbanegård. Vores flyers vil gøre brug af en allerede opfundet applikation, Scanlife. Denne applikation gør det muligt at scanne en kode på et stykke papir vha. en smartphone og sende vedkommende videre til den pågældende webside. I vores tilfælde vil der altså være en kode på vores flyers, som sender forbrugerne videre til der hvor man kan hente vores spil ned. Vores flyers vil både introducere læseren for spillet og vores event Online markedsføring (E-marketing) Både vores spilapplikation og releaseparty vil promoveres via internettet. Således udgør både forskellige spilfora, Facebook og Google Play vores virtuelle markedsføring. Den virtuelle markedsføring skal ses som den mest direkte vej til vores målgruppe, og det er samtidigt muligt med denne form for markedsføring, at give vores potentielle kunder mulighed for at hente spillet direkte via et link Google Play Vores spil vil først og fremmest vises frem i applikationsbutikken, Google Play. Den vil i de første par uger være en del af Google Plays betegnelse som Nye spil og vil derfor være at finde på en af de første sider under kategorien Nye spil. Denne side bruges af mange brugere verden over, og vores spilapplikation vil derfor få en del eksponering på denne baggrund Facebook Facebook er det oplagte valg til vores virtuelle markedsføring, da dette fællesskab udgør et stort socialt netværk, hvor muligheden for at vores promovering spredes uden vores indblanding. Vores promovering på Facebook fungerer således, at vi opretter en side hvorigennem vi kan vise vores produkt frem for en række personer. Linket vil føre vedkommende, direkte fra Facebook til Google Play, og til siden hvor vores spil kan hentes fra. Fordelen ved, at det gøres via en smartphone er, at en potentiel kunde kan hente spillet direkte ned på sin smartphone, uden at skulle sammenkoble smartphone med computer. Når en potentiel kunde har klikket sig videre, vil det fremgå af vedkommendes Facebook-væg, og denne persons netværk af Facebook-venner vil herefter kunne se linket til vores spil. Udover at kunne tilkendegive at man har klikket sig videre til spillet, kan man også tilkendegive over for ens Facebook-venner, at man synes godt om spillets Facebook-side. Selve siden vil indeholde billeder, film og information omkring spillet, og vil bære præg af et gennemgående tema. Den vil samtidigt blive brugt til at gøre reklame for vores lanceringsevent. 38 Kapitel 2: Produktbeskrivelse & markedsføring Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA

39 Kapitel 3 Projektledelse I dette afsnit vil vi gennemgå de projektledelsesmæssige overvejelser der er forbundet med at udføre vores applikationsprojekt, kapitlet vil først gennemgå projektets Scope, hvorefter vi vil nedbryde alle projektets Deliverables til enkelte arbejdsopgaver de såkaldte Work Packages. Hernæst vil vi estimere hver arbejdsopgaves tids- og omkostningsmæssige ressourcer, og på baggrund heraf opstille et netværk. Afslutningsvis vil vi identificere de mulige risici der er forbundet med udførelsen af projektet, og planlægge alternative metoder med henblik på at undgå disse. Inden vi giver os i kast med projektets Scope, vil vi dog først redegøre for hvad et projekt egentlig er. Et projekt er defineret som følgende (LARSON & GRAY 2011: 5): A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result. Et projekt er altså en bestræbelse på at skabe et unikt produkt, ydelse eller resultat, og som samtidig har et defineret livsformål altså et start- og sluttidspunkt. Det overordnede mål med projektet er at tilfredsstille kundernes behov, hvilket bedst opnås ved at opstille nogle klare målsætninger. Et projekt vil normalt brede sig til flere afdelinger i virksomheden, og have specifikke tids-, ydelses- og omkostningsmæssige krav. (LARSON & GRAY 2011: 5-6) For at kunne udarbejde en projektplan og herigennem identificere, estimere og risikoanalysere de forskellige Work Packages, er vi altså først nødt til at definere vores målsætning. En målsætning, også kaldt Scope kan konkret defineres som slutresultatet eller missionen bag et projekt, altså en beskrivelse af hvad der ved projektets afslutning forventes leveret til kunderne, og det bør komme til udtryk i en konkret, håndgribeligt og målbart terminologi. Dette er vigtigt fordi et løst, uhåndgribeligt og umålbart Scope, medfører en forøget risiko for afvigelser i projektets samlede planlægning. Et Scope er altså vigtigt af flere årsager, men specielt fordi det senere hen i processen ville kunne bruges som målestok for, hvorvidt projektet har været en succes eller ej. Studier viser da også klare korrelationer mellem et succesfyldt projekt og en klart defineret målsætning, idet at hvis alle projektets deltagere er indforstået med projektets målsætning, minimeres sandsynligheden for at disse arbejder i forskellige retninger, og i steder arbejder mod et fælles mål. (LARSON & GRAY 2011: 102) Vi vil nu opstille Scopet for vores udvikling af applikationen, som den er defineret i Project Management The Managerial Process af Erik W. Larson & Clifford F. Gray: Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 39

40 3.1 Scope Udviklingen af spillet til smartphones tager udgangspunkt i Kapitel 1 Markedsanalyse, og vi tilstræber os dermed at skabe et unikt produkt, der er konkurrencedygtigt, samt møder vores kunders behov bedst muligt. Vi ønsker herudover at promovere vores produkt i igennem vores lanceringsevent. I nedenstående Scope, vil vi følge samme opsætning som bogen introducerer Project objective I vores markedsanalyse (jf. Kapitel 1 Markedsanalyse) erfarede vi, at den afgørende faktor for køb af en applikation er, at den har fået gode anmeldelser. Gode anmeldelser er naturligvis et mål mange produkter tilsigter, men også et mål langt fra alle opnår. Vi vil uddybe, hvilke deliverables vores undersøgelser viser, at der skal til for at vi opnår vores mål i afsnit Deliverables. I markedsanalysen erfarede vi ligeledes, at de vigtigste elementer i et smartphone spil er, at det er simpelt at spille, nemt at styre og frem for alt sjovt at spille. På baggrund af dette, definerer vi vores projekt målsætning som; at skabe et originalt smartphone spil, der tilfredsstiller vores kunders behov ved at være simpelt og sjovt at spille samt nemt at styre, og på baggrund af dette opnår gode anmeldelser og højt antal downloads. Vi vil yderligere, på baggrund af anmeldelserne af vores spil, kunne vurdere hvorvidt vi har været i stand til at udvikle et tilfredsstillende og originalt produkt, ud fra den brancheforståelse vi har opnået gennem vores markedsanalyse. Vi kan altså se om vores forståelse af markedet er realistisk eller ej. Vi kan samtidigt se, om vi har været i stand til at differentiere vores produkt tilstrækkeligt, og altså været i stand til at positionere os på markedet. Som nævnt tidligere, er der applikationer på Google Play, hvoraf mange er gode, og eftertragtede spil der positionere sig indenfor samme genre som os. Det medføre, at det ikke nødvendigvis vil være nok, blot at opnå vores målsætning med applikationen, idet vi stadig kan forsvinde i mængden - her kommer vores anden målsætning ind i billedet. Vi ønsker at afholde et lanceringsevent for vores smartphone spil, med henblik på at skabe forøget opmærksomhed omkring vores spil, for herigennem at forøge sandsynligheden af, at vi opnår vores målsætning om et højt antal downloads. Vi har bevidst valgt ikke at talsætte hvad et højt antal downloads betyder, idet det udelukkende handler om jo flere desto bedre. Vi har et klart mål, nemlig at spillet skal skabe en indtjening der overgår de udgifter der er forbundet med udviklingen samt promoveringen af spillet. Her spiller promoveringen en vigtig rolle, da omkostningerne forbundet med denne er overskuelige, men Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 40

41 afkastningsgraden svær at beregne. Denne promovering sker udover vores lanceringsevent også ved hjælp af udgivelsen af en trailer og omdeling af flyers Deliverables I dette afsnit vil vi beskrive vores deliverables, altså hvilke faktorer der skal leveres, for at vi kan opnå vores målsætning. Den store udfordring er at lave et spil der er interessant og unikt at spille frem for så mange andre spil - altså at finde den gode ide. Der er ingen opskrift til en sådan idé og man kan derfor let famle i blinde når man udvikler et spil. For at målrette vores spil mod det der findes attraktivt har vi valgt at gennemføre en markedsundersøgelse (jf. Kapitel 1 Markedsanalyse). Denne undersøgelse blev lavet med henblik på at identificere vores målgruppe samt deres præferencer vedrørende smartphone-spil. Undersøgelsen er udført med det formål, at vi fra start kan målrette vores produkt, og efterfølgende promovering mod vores potentielle kunders behov for et tilfredsstillende og originalt produkt. Vores markedsanalyse er altså den første deliverable der skal leveres, med henblik på at opnå vores målsætning. Efter vores markedsundersøgelse skal selve udviklingen og planlægningen sættes i gang. Dette gøres ved, at skabe en platform hvorfra man udvikler spillet. I vores tilfælde er det gameplay et der var grundstenen. Hertil var den rigtige software nødvendig for at vores programmør kunne nå det i tide, og vi valgte på baggrund af hans anbefaling, at gøre brug af et program ved navn Gamemaker. Programmeringsdelen af vores applikations er altså en absolut nødvendig deliverable for at kunne opnå vores målsætning. Udover platformen, skal det grafiske layout også udvikles, dvs. både figurer, baggrunde og baner. Dette sker igennem en idéfase, hvor forskellige idéer præsenteres i skitseform. Disse er hurtigt tegnede og kræver ikke at være perfekte, men skal blot give et hurtigt billede af rentegningen. Selve rentegningen foregår i vores tilfælde i et program der hedder Gimp. Programmet giver os udover stillestående tegninger såsom baggrunde, også mulighed for at animere. Vi har valgt at ligge mest arbejde i animationsfasen, med henblik på at opnå vores målsætning. Således er det grafiske og animationsmæssige arbejde også en nødvendig deliverable. Efter både platformen og det grafiske er på plads, skal det sammenfattes. Dette foregår i programmet Gamemaker, og testes en række gange indtil diverse fejl der som udgangspunkt altid opstår, er fundet og fjernet. Denne gennemtestningsfase er utrolig vigtig og vores software - Gamemaker, giver os mulighed for at sikre, at produktet fungerer til alle de forskellige Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 41

42 Androidbaserede smartphones. Programmet fungerer altså som en Emulator, og det er her programmøren griber ind, og justerer de koder der skal justeres. Det er samtidigt også her, at spillet får de afsluttende men også vigtige penselstrøg. Indtil dette punkt, har spillet nemlig kun eksisteret i en rå form, og det er nu de grafiske elementer sløres, så det gør alle grafiske elementer mindre grovkornet. Herefter tilføjes baggrundsmusik og lydeffekter til spillet, og alt testes herefter igen. Ovenstående lange proces inkludere to deliverables, den første er at sammensætte alle elementerne, som forklaret ovenover, og hvor den sidste deliverable er at teste spillet. Disse to deliverable er dog begge opgaver programmøren står for, hvorfor de i vores WBS vil fremstå som subdeliverables til netop programmeringsarbejdet. Det samme gælder om den sidste (sub)deliverable ift. udviklingen af vores applikation, netop at udgive spillet. Dette foregå ved, at spillet uploades til Google Play hvorefter vores promovering træder i kraft. Denne består af et lanceringsevent, altså en fest med spillet som tema, omdeling af flyers og online reklame på bl.a. Facebook, som tidligere beskrevet. Promoveringen af vores applikation er således vores sidste deliverable der skal leveres med henblik på at opnå vores målsætning Milestones Vi har valgt at opdele processen med udviklingen af applikationen i fire milepæle; når programmeringsdelen er skrevet færdig, når applikationen er klar til test, når den er klar til udgivelse samt når promoveringen (eventet) er gennemført(jf. figur 2.1). Programmering færdig er valgt som en milepæl idet det er det første skridt på vejen mod en færdig applikation, og hvorefter vi så kan implementere det grafiske layout. Når dette er sket, går vi ind i den anden fase, nemlig teststadiet. Dette er en ekstrem vigtig fase, idet det er her vi for første gang får indtryk af, om vores målsætning om at producerer en applikation der er simpel og sjov at spille samt nemt at styre, rent faktisk er opnået. Er dette ikke tilfælde, vil teststadiet strække sig over væsentligt længere tid, idet vi skal bruge ekstra tid på at opnå denne målsætning. applikationen er ustabil eller har mange fejl. Dette ville ligeledes være tilfældet, hvis Den tredje milepæl er selvsagt også vigtig, idet det er selve udgivelsen af applikationen. Her vil vi kunne sidestille vores applikation med den oprindelige målsætning, og vurdere om projektet har været en succes. Den sidste fase er selve eventet, altså promoveringen af vores applikation, denne fase er selvsagt afhængig af, om vi har opnået vores målsætning, da der ikke er den store fidus i at promovere et produkt, der ikke har mødt vores kunders præferencer eller distanceret sig fra konkurrenterne godt nok. Ovenstående milepæle er illustreret i nedenstående model, hvor der også er anslået tids- og pengemæssige ressourcer: Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 42

43 Programmering færdig Test af applikation Udgivelsen af applikation Promovering af applikation Ressourcer: Tid: 50 timer* Penge: DDK* Ressourcer: Tid: 80 timer* Penge: DDK* Ressourcer: Tid: 40 timer* Penge: DKK* Ressourcer: Tid: 100 timer* Penge: DKKK* Ressourcer totalt: Tid: 50 timer* Penge: DDK* Ressourcer totalt: Tid: 130 timer* Penge: DDK* Ressourcer totalt: Tid: 170 timer* Penge: * Ressourcer totalt: Tid: 270 timer* Penge: * DKKK *Ressourcerne er løst estimeret *Ressourcerne er løst estimeret *Ressourcerne er løst estimeret *Ressourcerne er løst estimeret Figur 3.1) Figuren illustrerer de tre milepæle vi har opdelt vores projektforløb i. På de enkelte milepæle har vi foretaget skøn af tids- og omkostningsmæssige ressourcer Technical requirements Ved at udvikle vores applikation til Androidmarkedet, har vi valgt en platform der sidder på lidt mere end halvdelen af markedet (jf. Kapitel 1 Markedsanalyse), dette medfører dog også en række krav. Et af disse krav er, at vores applikation rent faktisk kan kører på de Androidsmartphones vi udbyder applikationen til, og med Androidmarkedet er dette antal højt, idet der er flere mærker med flere forskellige modeller der hver yder forskelligt. Ved at udvikle og udbyde applikationen i Danmark samt andre lande med lignende regler, forpligter vi os samtidig til at holde applikationen kørende for købere i op til to år efter købsdato, som reklamationsretten foreskriver. Som vi tidligere har redegjort for, er det enkelte tekniske krav fra Googles side, og disse skal selvfølge overholdes, således at vi kan udgive vores applikation, men levere vi en applikation til fungere, også på nyere versioner af Android-styresystemet, er disse krav overholdt. Lanceringseventet har også flere tekniske krav, for at det kan løbe af stablen. Lokationen skal have strømoutput nok til at kunne trække projektorer, Android-enheder, højtalere og musikanlæg fra DJ en. Der skal ligeledes være plads til de deltagende, det elektroniske, inventaret samt de ansatte, hvor de ansatte pr. lov også skal have et pauserum. Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 43

44 3.1.5 Limits and exclusions Markedsundersøgelsen, applikationen og det efterfølgende event er planlagt, udviklet og lanceret af vores to-mand store virksomhed, hvor vi har ansat en programmør og en designer til udvikling af applikationen. Vi har vurderet at dette antal af ansatte er det passende antal med henblik på, at begrænse vores omkostninger, overholde vores deadline men samtidig opfylde vores målsætning. Vi har fravalgt at regne med moms igennem hele projektet, da vi er en momsregistreret virksomhed, og momsen derfor allerede er fratrukket de angivne priser. Vi har på baggrund af vores deadline også måtte begrænse os til én platform, hvor vi har valgt Androidplatformen og har altså fravalgt Apple. Dette sker på trods af, at vores spørgeskemasundersøgelse syntes at kunne bekræfte en større købevillighed hos netop Apples kunder Reviews with customer Som led i testen af vores applikation vil vi udføre både intern og ekstern evaluering. Dette har vi valgt, for at sikre at vi bedst muligt opnår vores målsætning. Den interne evaluering vil foregå på begge teststadier, de såkaldte alpha- og betatests, mens den eksterne evaluering kun vil foregå i den mest stabile og finpudsede test; betatesten. Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 44

45 3.2 Projekt prioriteter Som vi tidligere har redegjort for, er et af de vigtigste kriterier ved et projekt, at møde sine kunders forventninger. I projektledelse er det dog også essentielt at møde ledelsens betingelser og forventninger til omkostninger (budget), tid (tidsplan) samt ydelse (målsætning). Sammensætningen mellem disse tre varierer alt afhængigt af, hvilke prioriteringer ledelsen i virksomheden foretager omkring projektet. Der er fx ofte sammenhæng mellem tid og omkostninger, idet at jo længere tid et projekt tager, jo dyrere har det tendens til at blive. Ligeledes kan det være, at man bliver nødt til at bryde sin tidsplan og overskride sit budget, for at opnå sin målsætning. (LARSON & GRAY 2011: 108) Project Priority Matrix Vi vil nu opstille det såkaldte projekt prioriteringsmatrice for vores projekt, det netop angiver hvordan vi prioriterer; tid, ydelse samt omkostninger i forhold hvilke der skal begrænses, forbedres samt accepteres (LARSON & GRAY 2011: ). Constrain Enhance Accept Time Performance Cost X X X Figur 3.2) Figuren illustrerer hvordan vi prioriterer tid, ydelse samt omkostning, i forhold til hvad der skal begrænses, forbedres samt accepteres Constrain (begrænses): Det låste parameter er i vores projekt tiden. Dette skyldes, at vores event er booket til d. 20. december år 2012, og vores applikation dermed skal være færdig inden den dato. Vi starter vores projekt d. 29. oktober 2012, hvilket giver os i alt 54 dage til at møde vores deadline, og dermed være klar til lanceringseventet. Enhance (forbedres): Igennem vores markedsanalyse har vi erfaret en intens konkurrence på applikationsmarkedet for Android såvel som ios. Applikationer der ikke opnår gode anmeldelser eller nok downloads Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 45

46 forsvinder blandt andre applikationer, og får rigtig svært ved at sælge godt. På baggrund af dette har vi valgt at sætte alle sejl ind for at opnå vores målsætning ved at forbedre vores produkt og event, for kun derved bliver vores spils overlevelseschancer gode. På baggrund af vores udførlige markedsanalyse mener vi altså at have erfaret os den nødvendige viden til netop at opnå vores målsætning. Accept (accepters): I kraft af at vores deadline er låst, og vi stadig ønsker et produkt der opfylder kundernes forventninger, sker det på bekostning af omkostningerne. Vi accepterer altså større udgifter ved udviklingen af vores applikation samt afholdelse af vores event, for at opnå det bedst mulige produkt indenfor den låste tidsramme. Dette sker ved at vi er villige til at gå på kompromis med budgettet for at opnå det ønskede resultat. Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 46

47 3.3 Work Breakdown Structure Work Breakdown Structure eller WBS er et vigtigt værktøj i projektledelse, idet det tjener to afgørende planlægningsmæssige formål. På baggrund af de Deliverables som vi indledningsvis i dette kapitel udtrak fra vores Scope, er det nu muligt at identificere alle arbejdsopgaver der skal udføres, for at de enkelt Deliverables kan leveres og vores Scope kan opnås. Netop dette er det første formål ved at udføre WBS, altså at identificere de mindst mulige arbejdsopgaver, de såkaldte Work Packages, i et projekt. Dette gør man rent praktisk ved at nedbryde Deliverables til Subdeliverables, som man så nedbryder til andre Subdeliverables, indtil man kommer ned til de mindst mulige arbejdsopgaver en subdeliverables kan deles op i, altså den såkaldte Work Package eller WP. En Work Package er kendetegnet ved at have et start- og slutpunkt, samt at den forbruger ressourcer, og dermed repræsentere en omkostning. At nedbryde sig projekt til WP tjener som et overbliksredskab, idet det omrammer projektet, sikre at ledelsen kan holde overblik over projektet, samt sikre at alle deltagere ved hvad der skal udrettes for at opnår projektets Scope. Når Work Packages ene er blevet identificeret, kan de ressourceestimeres, her specifikt i forhold til tidsplan og budget, hvilket er WBS anden formål. Dette gør man for derved at kunne estimere tidsmæssige og omkostningsmæssige ressourcer der er forbundet til de større Deliverables samt hele projektet. Når individer bliver tildelt ansvaret for at udføre forskellige WP, binder det arbejdet sammen med organisationen, og denne proces kaldes i en projektledelsesterminologi Organization Breakdown Structure eller OBS. (LARSON & GRAY 2011: ) Vi vil nu nedbryde vores egne Deliverables til Subdeliverables for til sidst at nå Work Package-niveauet Vores WBS Vi henviser til vores WBS som er vedlagt i plasticlommen i denne workshop projektrapport. Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 47

48 3.4 Ressourceestimering Med identificeringen af vores forskellige Work Packages, er det nu tid til at estimere deres og dermed projektets tids- og omkostningsmæssige forbrug. Man ressourceestimerer sine Work Packages for at opnå et overblik over hvor langt tid projektet kommer til at tage, og hvor mange penge det kommer til at koste. Interessenter er generelt interesseret i at estimaterne er præcise, idet dette vil medføre mere stabilitet og færre ekstraudgifter. Her tænktes specielt på arbejdsopgaver der ikke kan igangsættes før andre arbejdsopgaver er færdige, men hvis disse andre arbejdsopgaver afviger fra estimatet, bliver alle led der er afhængig af dette forsinkede led, også forsinket og det koster tid og penge. Man skal dog huske, at det er estimeringer der er tale om, og man skal derfor passe på ikke at bruge så mange penge på præcise estimater, at det havde været billigere ikke at have lavet dem, men i stedet betalt ekstraomkostningen ved forsinkelserne. Derfor er interessenter i virksomheder også forstående overfor de uforudsigeligheder og den generelle usikkerhed der ligger i projekter. (LARSON & GRAY 2011: 127) Der findes to typer af estimeringersmetoder; Top-Down samt Bottom-Up som grundlæggende fungerer på samme måde som policy-processer mm, og som afgør måden hvormed man estimere sine ressourcer: Top-Down Denne form for estimering er typisk foretaget af senior management, altså ledere i virksomheden der med deres viden afgør de tids- og pengemæssige omkostninger ved projektet. Dette vil de typisk gøre ved hjælp af deres erfaring, gruppekonsensus samt statistiske redskaber. Denne estimeringsform er dog kritiseret, idet ledere ofte ikke er de personer der har bedste føling af ressourceomkostningerne ved de enkelte Work Packages, kritikerne peger her på individerne der rent faktisk skal udføre opgaverne. (LARSON & GRAY 2011: ) Bottom-Up Denne form for estimering er foretaget af de selvsamme individer, der skal udføre arbejdet. Estimeringerne vil altså her tage udgangspunkt i de enkelte individers estimeringer af de forskellige Work Packages, som de hver især skal udføre. Dette gøres med henblik på en måske mere fagkyndig estimering, men som måske mangler projekterfaringen som findes hos ledelsen. (LARSON & GRAY 2011: ) En blanding Derfor er den foretrukket estimeringsmetode at ledelsen udfører et løst Top-Down estimat inden udarbejdelsen af WBS, hvorefter WBS en opstilles, og hvor så en Bottom-up estimering udføres. De Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 48

49 to estimater vil da blive sammenlignet, og herud af vil der så udspringe en tidsplan samt budget. (LARSON & GRAY 2011: 132) Vores ressourceestimering Af tids- og vidensmæssige årsager har vi valgt kun at inddrage et Bottom-Up estimat i denne projektrapport, hvilket skyldes, at vi som ledere ikke føler vi har den nødvendige viden eller erfaringen til præcist at kunne udføre et Top-Down estimat af udviklingen af vores applikation, samt at vi er tidsmæssigt begrænset af vores deadline. Vi har altså spurgt en programmør samt designer af vores applikation, og har estimeret ressourceforbruget på baggrund af dette. Vi har dog selv kunne planlægge lanceringseventet, og har for overskuelighedens skyld, valgt at indsætte det i samme skema. Der findes flere forskellige Bottom-Up estimeringsmetoder, som vi ikke vil gennemgå her. Vi har dog udvalgt den såkaldte Range Estimating metode, idet at en stor del af estimeringerne ift. produktionen af applikationen er ret usikre. Det er netop i situationer hvor usikkerheden er høj, at Range Estimating-metoden er bedst, idet den tager højde for både de højt og lavt estimeret tider, hvorved man finder det interval Work Package en kan bliver gennemført indenfor. Risikoniveauet indikere i hvor høj grad der er risiko for at estimeringen vil variere. (LARSON & GRAY 2011: 138) Omkostningerne til arbejdet er i nedenstående udregnet ud fra lønninger fra ug.dk; programmørarbejdet (platform) er udregnet ud fra gennemsnitsindtægten af hvad en nyuddannet rådgiver og programmør inden for softwareudvikling i den private sektor tjener. Månedsindkomsten lyder på DKK, hvilket svarer til en timeløn på 252,8DKK. Grafiske designere, her specifikt arbejde med grafisk og multimediedesign, tjener i gennemsnit DKK om måneden, hvilket svarer til en timeløn på 195,1DKK. Bartendere tjener DKK eller 126,3DKK i timen, hvor en dørmand tjener DKK eller 146,1DKK i timen. En DJ har en månedsløn på DKK, hvilket svarer til 193,3DKK i timen, hvor en servicemedarbejder skal have en timeløn på 60DDK. Alle ovenstående lønninger er udregnet på baggrund af en arbejdsuge på 37 timer. Posterne for IT-mand samt Rengøring vil i nedenstående skema have en estimeret omkostning på 0DKK, idet vi selv påtager os de opgaver. Det samme gælder arbejdsopgaven Omdeling af flyers, hvorfor denne også er prisestimeret til 0DKK. Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 49

50 ID Work packages Low Estimate hours Average Estimate hours High Estimate hours 1 Hele projektet 189h 261h 351,5h 148,5 Med ,6Kr. 1.1 Platform 56hrs 85,5hrs 122hrs 66 Med Kr Programmere User Interface (UI) 2hrs 3hrs 4hrs 2 Low 758,4DKK Programmere spilstyring 2hrs 3hrs 4hrs 2 Low 758,4DKK Programmere opløsningen således at 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 126,4DKK den passer til smartphonene Programmere at hovedfiguren kan 1,5hrs 2hrs 2,5hrs 1 Low 505,6DKK hoppe højt og lavt Programmere at hovedfiguren kan 1,5hrs 2hrs 2,5hrs 1 Low 505,6DKK dobbelthoppe Programmere at hovedfiguren kan 1,5hrs 2hrs 2,5hrs 1 Low 505,6DKK svæver med paraplyen Programmere at hovedfiguren daler ned 1,5hrs 2hrs 2,5hrs 1 Low 505,6DKK når han benytter paraply Programmere at hovedfiguren kan 'dø' 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 126,4DKK Programmere hovedfigurens hastighed, 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 126,4DKK langsom Programmere hovedfigurens hastighed, 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 126,4DKK hurtig Programmere NPC (Non-player 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 126,4DKK character), normal Programmere NPC (Non-player 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 126,4DKK character), langsom Programmere NPC (Non-player 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 126,4DKK character), hurtig Programmere banernes højde 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 126,4DKK Programmere banernes længde 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 126,4DKK Programmere banernes start 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 126,4DKK Programmere banernes slut 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 126,4DKK Programmering af baneeffekter (vind) 1,5hrs 2hrs 2,5hrs 1 Low 505,6DKK Indsæt baggrund og forgrund i 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 1 Low 252,8DKK spilkoden Tilpas baggrunds- og forgrundsbilledets 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 126,4DKK størrelse i forhold til banen Indsæt animerende effekter (vind) i 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 1 Low 252,8DKK spilkoden Indsæt den animerede hovedfigur i 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 1 Low 252,8DKK spilkoden Indsæt de animerede NPC (Non-player 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 1 Low 252,8DKK character) i spilkoden integrér logoet i spillet 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 126,4DKK Implementer baggrundsmusikken i 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 1 Low 252,8DKK spillet Implementer figurlyde i spillet 3hrs 4hrs 5hrs 2 Med. 1011,2DKK Implementer effektlyde til vind i spillet 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 1 Low 252,8DKK Range Risk Level Cost Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 50

51 Test af User Interface (UI) 0,5hrs 1,5hrs 2hrs 1,5 High 379,2DKK Test af spilstyring 0,5hrs 1,5hrs 2hrs 1,5 High 379,2DKK Test af om opløsningen passe til 0,5hrs 1,5hrs 2hrs 1,5 High 379,2DKK enheder Test af hovedfigurens grundlæggende 0,5hrs 1,5hrs 2hrs 1,5 High 379,2DKK programmering Test af NPC's grundlæggende 0,5hrs 1,5hrs 2hrs 1,5 High 379,2DKK programmering Test af banernes grundlæggende 0,5hrs 3hrs 6,5hrs 6 High 758,4DKK programmering Test af om baneeffekterne fungerer 0,5hrs 3hrs 6,5hrs 6 High 758,4DKK efter hensigten Test af start- og slutpunkt på alle baner 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 1 Low 252,8DKK Test af om konceptet fungerer 0,5hrs 3hrs 6,5hrs 6 High 758,4DKK Sammensæt enheder til Alpha-test 12hrs 16hrs 20hrs 8 High 4.044,8DKK Test af spil igennem intern testgruppe 2,5hrs 3hrs 3,5hrs 1 Low 758,4DKK Test af spil igennem ekstern testgruppe 2hrs 2hrs 2hrs 0 Low 0DKK Udfør småjusteringer på baggrund af 6hrs 8hrs 10hrs 4 High 2.022,4DKK testgrupperne Småjusteringer af figurernes 'figurbox' 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 1 Med. 252,8DKK Småjusteringer af banernes 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 1 Med. 252,8DKK udfordringer Småjusteringer af banernes 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 1 Med. 252,8DKK sværhedsgrad Betaling af programmør 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low Se øverst Registrering som udvikler på 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK developer.android.com Download Software Development kit 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Download Gimp 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Køb Gamemaker 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 1.000DKK Download Gamemaker 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Upload til Androidmarked 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 150DKK 1.2 Design 65hrs 85,5hrs 108hrs 43 Med ,4Kr Udtænk idé til concept art af baggrunde 0,5hrs 2hrs 3,5hrs 3 High 390,2DKK og forgrunde Tegn concept art til baggrunde og 3hrs 4hrs 5hrs 2 High 780,4DKK forgrunde på baggrund af idé Tegn baggrunde og forgrunde ud fra 19hrs 24hrs 29hrs 10 Med 4.682,4DKK concept art Tegn en skitse af vindeffekterne 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 97,6DKK Rentegn vindeffekterne 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 97,6DKK Animér serie af vindtegninger i gimp 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 97,6DKK Udtænke idé til concept art af figurer 0,5hrs 2hrs 3,5hrs 3 High 390,2DKK Tegn concept art til figurer på baggrund 3hrs 4hrs 5hrs 2 High 780,4DKK af idé Tegn figurer ud fra concept art 27hrs 32hrs 37hrs 10 Med 6.243,2DKK Animér serie af figurtegninger i Gimp 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 97,6DKK Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 51

52 Udtænke idé til logo (Baseret på spillet) 0,5hrs 2hrs 3,5hrs 3 High 390,2DKK Tegn skitse af logoet på baggrund af idé 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 1 Low 195,1DKK Tegn logoet ud fra skitsen 3hrs 4hrs 5hrs 2 Low 780,4DKK Download Gimp (Animationssoftware) 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Køb Serif DrawPlus (Tegnesoftware) 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 899DKK Download Serif DrawPlus 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK (tegnesoftware) Find opensource lydfiler til 1hrs 2hrs 3hrs 2 High 390,2DKK baggrundsmusik Download opensource lydfiler til 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK baggrundsmusik Find opensource lydfiler til figurlyde 1hrs 2hrs 3hrs 2 High 390,2DKK Download opensource lydfiler til 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK figurlyde Find opensource lydfiler til effektlyde 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 1 High 195,1DKK (vind) Download opensource lydfiler til 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK effektlyde (vind) Betaling af Designer 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low Se øverst 1.3 Promovering 68hrs 90hrs 120,5h 42,5 Low ,2Kr Bestem udgivelsesevent 3hrs 4hrs 5hrs 2 Low 0DKK behov/målsætning Fastsæt tid og dato for udgivelsesevent 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 0DKK Indhent priser på locations 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 1 Low 0DKK Udvælg location ud fra pris/behov 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Book location 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Lokaleleje 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 2.500DKK Indhent priser på servicemedarbejder 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 1 Low 0DKK Udvælg servicemedarbejde ud fra 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK pris/behov/dato Ansæt servicemedarbejder 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Betal servicemedarbejder 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 960DKK Indhent priser bartender 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 1 Low 0DKK Udvælg bartender ud fra 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK pris/behov/dato Ansæt bartender 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Betal bartender 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 3031,2DKK Indhent priser på dørmand 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 1 Low 0DKK Udvælg dørmand ud fra 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK pris/behov/dato Ansæt dørmand 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Betal dørmand 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 1.168,8DKK Indhent priser på rengøring 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 1 Low 0DKK Udvælg rengøringspersonale ud fra 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK pris/behov/dato Ansæt rengøringspersonale 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Betal rengøring(0dkk idet det er os selv) 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 52

53 Indhent priser på DJ 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 1 Low 0DKK Udvælg DJ ud fra pris/behov/dato 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Ansæt DJ 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Betal DJ 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 1.933DKK Indhent priser på IT-mand 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 1 Low 0DKK Udvælg IT-mand ud fra pris/behov/dato 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Ansæt IT-mand 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Betal IT-mand (0DKK idet det er os selv) 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Estimér mængde af mad på baggrund af 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 0DKK forventede deltagere Indhente priser på catering 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Aflæg bestilling på catering ud fra 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 3.000DKK pris/behov/målsætning Servér maden 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 0DKK Ryd maden op 1hrs 1,5hrs 2hrs 1 Low 0DKK Estimér mængde af drikkevarer på 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 0DKK baggrund af forventede deltagere Indhente priser på drikkevarer 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Aflæg bestilling på drikkevarer ud fra 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 6.000DKK pris/behov/målsætning Servér drikkevarer 8hrs 9hrs 10hrs 2 Low 0DKK Ryd drikkevarer op 3hrs 4hrs 5hrs 2 Med. 0DKK Send ikke åbnet drikkevarer retur 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 0DKK Bestem hvor mange højtalere der er 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 1 Low 0DKK behov for Indhent tilbud på leje af højtalere 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 1 Low 0DKK Udvælg udlejer af højtalere ud fra 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK pris/behov/dato Lej højtalere 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 2.500DKK Få leveret højtalere 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Få afhentet højtalere 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Opsæt højtalere 2hrs 3hrs 4hrs 0 Low 0DKK Bestem hvor mange projektorer der er 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 1 Low 0DKK behov for Indhent tilbud på leje af projektorer 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 1 Low 0DKK Udvælg udlejer af projektorer ud fra 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK pris/behov/dato Lej projektorer 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 1.200DKK Få leveret projektører 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Få afhentet projektorer 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Opsæt projektorer 2hrs 3hrs 4hrs 0 Low 0DKK Bestem hvor mange smartphones der er 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 1 Low 0DKK behov for Indhent tilbud på leje af smartphones 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 1 Low 0DKK Udvælg udlejer af smartphones ud fra 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK pris/behov/dato Lej smartphones 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 3.500DKK Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 53

54 Få leveret smartphones 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Få afhentet smartphones 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Opsæt smartphones 1hrs 2hrs 3hrs 0 Low 0DKK Download vores applikation på 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 0 Low 18DKK smartphones Indhent personalets tøjstørrelse 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 0DKK Indhent priser på mandeligt 'outfit' 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 0DKK Bestil mandeligt 'outfit' 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 720DKK Indhent priser på kvindeligt 'outfit' 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 0DKK Bestil kvindeligt 'outfit' 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 720DKK Bestil servietter med spillets logo 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 500DKK Bestil dug i temafarver 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 400DKK Design bannere 1hrs 2hrs 3hrs 2 Med. 390,2DKK Indhent pris på tryk af bannere 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 0DKK Bestil bannere 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 1.000DKK Dæk borde med dug 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 0DKK Placér servietter 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Ophæng bannere 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Udlevér 'outfit' til personale 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Opstil inventar efter ønske 1hrs 1,5hrs 2hrs 0 Low 0DKK Design flyers 1hrs 2hrs 3hrs 0 Med 390,2DK Bestem mængde af flyers 1hrs 2hrs 3hrs 2 Low 0DKK Indhent pris på tryk af flyers 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 1 Low 0DKK Bestil flyers 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 500DKK Omdel flyers til vores målgruppe (0DKK 4hrs 5hrs 6hrs 2 Med 0DKK idet vi gør det) Download optageprogram 0,5hrs 0,5hrs 0,5hrs 0 Low 0DKK Optag sekvenser fra spillet 1hrs 2hrs 3hrs 2 Low 0DKK Redigér sekvenserne fra spillet 1hrs 2hrs 3hrs 2 Low 0DKK Sammenklip sekvenserne fra spillet til 1hrs 2hrs 3hrs 2 Low 0DKK en færdig trailer Opret Facebook-side om spillet 0,5hrs 0,5hrs 1hrs 0,5 Low 0DKK Gør spil- og applikationerssider 0,5hrs 1hrs 1,5hrs 1 Low 0DKK opmærksomme på vores spil 1.4 Kravspec. 710hrs 720hrs 730hrs 20 Med. 189DKK Lav kravspecifikation 710hrs 720hrs 730hrs 20 Med. 189DKK Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 54

55 3.5 Projektnetværk Som tidligere nævnt består en stor del af projektledelse af, at holder styr på projektets økonomiske og tidsmæssige ressourcer og med ovenstående ressourceestimeringer, har vi skabt os et grundlæggende overblik over projektets omfang netop i tid og penge. I et projektnetværk fokuseres der på tiden i projektet, hvor vi senere i denne opgave også vil sætte fokus på økonomien via en planned value graf samt budget. Et projektnetværk er et nyttigt projektledelsesredskab, idet det benyttes til planlægning og overvågning af projektets fremskridt. Netværket er opbygget af projektets Work Packages, hvor de er opstillet i en faktisk rækkefølge med tidsestimeringer påsat, således at det illustreres at nogle opgaver ikke kan påbegyndes før andre opgaver er blevet løst. Ved at have arbejdsopgaverne opstillet i denne strøm af sekvenser opnår man, udover overblik over arbejdsopgavernes indbyrdes afhængighed, også et overblik over hvilke aktiviteter der indenfor projektets tidsplan tåler forsinkelser (Free Slack), og hvilke aktivitet der ikke gør. Stien af aktiviteter der ikke tåler forsinkelser uden at forsinke hele projektet, kaldes den kritiske sti, og den vil vi vende tilbage til under afsnittet Den kritiske sti. Et automatiseret netværk på en computer giver desuden, ved tilfælde af forsinkelser, projektlederen mulighed for nemt at revidere strømmen af arbejdsopgaver, med henblik på at minimere den samlede forsinkelse for hele projektet. (LARSON & GRAY 2011: 157) Et projektnetværk er altså en vigtig del af planlægningsfasen af et projekt, og praktiserende projektledere estimere at et projektnetværk repræsenterer 75 % af den samlede planlægningsproces (LARSON & GRAY 2011: 158). Med disse ord vil vi nu med ovenstående tidsestimerede Work Packages opstille et projektnetværk over vores projekt: Vi henviser til plasticlommen bagerst i denne projektrapport for vores projekt netværket, som er opstillet efter Acticity-on-Node princippet, hvor vi dog af pladsmæssige årsager har valgt ikke at indsætte ID-numrene fra vores WBS. De løse A4-ark skal opstilles på følgende møde, ud fra nummeringen på de forskellige ark: Ark 1 Ark 3 Ark 5 Ark 2 Ark 4 Ark 6 Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 55

56 Vores netværk er opstillet efter den teknisk muligt hurtigste vej, idet at alle arbejdsopgaver der kan igangsættes, bliver det. Netværket er således ikke repræsentativt for vores faktiske udviklingsproces samt eventplanlægning, som jo netop er begrænset af kun at være bestående af fire mand. Vi har valgt den teknisk muligt hurtigste vej, idet det giver os en idé om hvor hurtigt vi kan færdiggøre udviklingen af applikationen, skulle et konkurrende produkt nærme sig udgivelse. Havde vi valgt at lave et netværk som følger vores arbejdskraftmæssige ressourcer, ville den bestå af fire linjer af arbejdsopgaver, idet at programmøren kun kan udføre én programmeringsopgave af gangen, designeren kun kan udføre én designopgave af gangen, og hvor vi kun kan udføre to eventopgaver af gangen. Ligeledes skal det nævnes, at lanceringseventsdelen af vores netværket ikke er realistisk, idet at det af de estimerede tider fremstår som om at planlægningen og afholdelse foregår på en og samme dag, hvilket ikke er tilfældet. Der vil derfor i virkeligheden være en pause mellem planlægningsdelen, og den del hvor udstyret opsættes og eventet afholdes. Denne pause afhænger af hvornår spillet står færdigt Den kritiske sti Den kritiske sti er den sti igennem netværket, som ikke kan blive forsinket uden at forsinke hele projektet. Det er altså med andre ord den sti af aktiviteter, hvor Slack er nul. Slack er som tidligere angivet, en betegnelse for hvor meget en aktivitet kan blive forsinket, uden at forsinke projektet som helhed. Det er altså afgørende at overholde tidsestimeringerne af aktiviteterne der udgør den kritiske sti, hvis man vil overholder projektets overordnede tidsplan. (LARSON & GRAY 2011: ) Vi vil i nedenstående diskutere vores kritiske sti, som i vores netværk er identificeret ved at have farve i boksen hvor Slack står indskrevet. Vores kritiske sti i udviklingen af spillet starter med formuleringen af kravspecifikationen, herefter følger den, den designmæssige del af figurudviklingen, som den herefter følger igennem indsættelsesfasen, hvor den herefter kommer til sammensætning i alpha-stadie. Herefter er det test af banerne, samt en vurdering af om konceptet holder, der er kritisk at overholde. Den interne testgruppe samt udførelse af småjusteringer på baggrund af testgrupperne er de sidste kritiske opgaver, inden spillet er færdig og klar til upload på Androidmarkedet. Herefter er der kun tilbage at betale udviklerne og udføre promovering, som derfor også er kritiske opgaver. Det er altså designerens arbejde med figurerne i spillet der i starten af udviklingsperioden er kritiske, hvorfor vi må påpege risikoen ved, at vi kun har én designer ansat. Disse risiciovervejelser vil vi senere i dette kapitel redegøre for. Det samme kan siges om programmøren, idet det er Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 56

57 programmørens arbejde med først at indsætte figurerne i koden, og senere test, der er kritiske opgaver. Opgaven Tegn figurer ud fra concept art er den mest omfattende i hele projektet, men den består i praksis af både hovedfiguren samt de såkaldte NPC (Ikke spilbare personer), hvorfor vi på baggrund af den kritiske sti har besluttet at designeren skal gennemføre alle arbejdsopgaver forbundet med en enhed fx hovedfiguren, før han kan gå videre med en anden. På den måde minimerer vi risikoen for at en situation opstår, hvor programmøren må vente på designerens arbejde når han skal indsætte det i koden, da enkelte enheder bliver færdiggjort en af gangen, og programmøren derved kan indsætte dem en af gangen. Havde vi lavet vores netværksdiagram over projektet som vores egen fire mands store virksomhed kunne gennemføre det, ville den være opstillet på netop denne måde. Vores kritiske sti for eventet følger generelt vores udstyr (højtalere, smartphones samt projektorer) i både fastsættelse af antal, bestilling, levering samt opsætning. Herefter skal spillet downloades på de anskaffede smartphones, hvorefter eventet kan afholdes. Efter eventet er den kritiske sti en masse afhentnings-, oprydnings- samt betalingsopgaver. På baggrund af den kritiske sti, synes det fordelagtigt at sætte fokus på udstyret, lokation samt enkelte af personalegrupperne, idet det er her der er mindst eller slet ingen Slack. Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 57

58 3.6 Risikostyring Der er risiko forbundet med alt planlægning, hvorfor risikostyring er en vigtig del af projektledelse. I risikostyring forsøges så mange risici at identificeres som muligt, idet man derved i situationer hvor der opstår problemer, allerede tidligere ville have identificeret muligheden for, at netop dette problem kunne opstå. På baggrund af risikostyringen ved man derved hvordan man minimere problemets virkning på projektet, og dermed overholde budgettet og tidsplanen. (LARSON & GRAY 2011: 211) Sandsynligheden for at et risikoevent finder sted, er oftest størst i projektets indledende faser; fx koncept-, planlægnings- samt opstartsfasen, men det er også i projektets indledende faser, at der er mindst omkostninger forbundet ved indtrædelsen af et risikoevent. Halvvejs i processen, ved det såkaldte Halfway implementation mark stiger omkostningerne forbundet med, at et risikoevent finder sted radikalt. Sætter vi dette i relation til vores eget projekt, specifikt udviklingen af spillet, når vi dette punkt, når de forskellige enheder sammensættes og Alpha-testen initieres. Fejl der opstår efter dette punkt, vil altså have betydelig større omkostninger forbundet med sig, end fejl der opstår før. Det er derfor vigtigt, at vi igennem planlægning minimere virkningen eller arbejder uden om de forskellige risici, hvilket kræver at vi identificerer dem inden projektet igangsættes. (LARSON & GRAY 2011: ) Vi vil nu identificere mulige risici igennem den såkaldte Risk Breakdown Structure eller RBS, vi vil dog her af tids og pladsmæssige årsager kun bryde risiciene ned til makroniveau, altid til risici der enten kan true udviklingen af applikationen eller afholdelsen af eventet på et overordnet niveau vi vil altså ikke nødvendigvis bryde ricisierne helt ned til nederste niveau, der truer de enkelte Work Packages. Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 58

59 3.6.1 Risk Breakdown Structure Nedenfor ses vores RBS, som er opdelt i applikation og promovering, vi vil senere i afsnit Forklaring af risici forklare hvad der ligger bag de forskellige identificerede risici: Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Projekt Applikation Sygdom Strømsvigt Virus Misforståelse af kravspec. Hardware crash Svigt af Internet Test lever ikke op til forventning Kreativitetsblokade Overskridelse af budget Opfylder ikke tekniske krav Promovering Sygdom Svagt fremmøde af inviterede Strømsvigt Svigt af Internet Hardware crash Vejrforhold Location overholder ikke aftale Servicemedarbejdere overholder ikke aftale Bartendere overholder ikke aftale Dørmand overholder ikke aftale DJ overholder ikke aftalen Cateringfirma overholder ikke aftalen Leverandør af drikkevarer overholder ikke aftalen Udlejer af højtalere overholder ikke aftalen Udlejer af projektorer overholder ikke aftalen Udlejer af smartphones overholder ikke aftalen Leverandører af ud- og oppyntning leverer ikke Leverandør af flyers leverer ikke Overskridelse af budget Figur 3.3) Risk Breakdown Structure Med de overordnede risici på plads, vil vi nu indeksere dem i forhold til hvor sandsynligt det er, at de forekommer, hvor stor indvirkning det vil have på vores projekt hvis de forekommer, uforudsigeligheden ved at de forekommer, samt hvornår i projektprocessen de vil forekomme - vi vil med andre ord opstille en såkaldt Risk Assessment Form (LARSON & GRAY 2011: 217). Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 59

60 3.6.2 Risk Assessment Form I vores Risk Assessment Form opererer vi altså med fire forskellige felter, hvor ud fra vi kan vurdere de forskellige risici. Vi vil her nummerere dem mellem 1 og 5, hvor 1 er lille eller lidt, og 5 er stor eller meget. Risikoevent (Applikation) Sandsynlighed Indvirkning Uforudsigelighed Hvornår Sygdom Udviklingen af spil Strømsvigt Udviklingen af spil Virus Udviklingen af spil Misforståelse af kravspec Udviklingen af spil Hardware crash Udviklingen af spil Svigt af Internet Programdownload Test lever ikke op til forventning Teststadie Kreativitetsblokade Designarbejdet Overskridelse af budget Udviklingen af spil Opfylder ikke tekniske krav Upload af spil Risikoevent (Promovering) Sandsynlighed Indvirkning Uforudsigelighed Hvornår Sygdom Lanceringseventet Svagt fremmøde af inviterede Lanceringseventet Strømsvigt Lanceringseventet Svigt af Internet Download af spil Hardware crash Lanceringseventet Vejrforhold Lanceringseventet Location overholder ikke aftale Lanceringseventet Servicemedarbej. overholder ikke aftale Lanceringseventet Bartendere overholder ikke aftale Lanceringseventet Dørmand overholder ikke aftale Lanceringseventet DJ overholder ikke aftalen Lanceringseventet Cateringfirma overholder ikke aftalen Lanceringseventet Leverandør af drikkevarer overholder Lanceringseventet ikke aftalen Udlejer af højtalere overholder ikke Lanceringseventet aftalen Udlejer af projektorer overholder ikke Lanceringseventet aftalen Udlejer af smartphones overholder ikke Lanceringseventet aftalen Leverandører af ud- og oppyntning Lanceringseventet leverer ikke Leverandør af flyers leverer ikke Planlægningsfasen Overskridelse af budget Lanceringseventet Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 60

61 3.6.3 Forklaring af risici Vi vil nu forklare hvilke tanker der ligger bag de forskellige risici-nummereringer, og i denne forbindelse samtidige forklare de enkelte risikoevents. Sygdom Sygdom under udviklingen af vores spil vil have meget stor indvirkning på projektet, idet spillet kun bliver udviklet af én programmør og én designer, hvorfor sygdom hos en af parterne også vil påvirke mulige arbejdsopgaver for den anden, og muligvis medføre forsinkelse. Vi kunne i vores netværk erfare, at den kritiske sti i starten følger designeren, og dernæst følger programmøren, hvorfor indvirkningen af at en af dem eller begge bliver syg, ifølge vores kritiske sti, sandsynligvis ville forsinke hele projektet. Vi har vurderet sandsynligheden for at sygdom opstår til at være 1, men skal være opmærksomme på, at udviklingen af vores applikation samt afholdelsen af vores lanceringsevent foregår i vintermånederne hvor sygdom er hyppigere. Sygdom under vores lanceringsevent har ikke lige så stor indvirkning som på udviklingen af spillet, idet vi er to der skal præsentere spillet, og fordi vi har flere servicemedarbejdere samt bartendere på arbejde. Vi kan derfor i højere graf tolerere sygdom under eventet, da der er flere der kan varetage samme arbejdsopgave. Dette gælder dog ikke dørmand og DJ, idet der kun er en af dem hver til stede. Strømsvigt Længerevarende strømsvigt I udviklingsfasen kan medføre enorme forsinkelser, idet næsten alt arbejde udført af programmøren og designeren foregår på en computer. Et strømsvigt ville sandsynligvis også medføre datatab i større eller mindre grad, afhængig af hvor ofte data bliver gemt. Længerevarende strømsvigt til lanceringseventet vil medføre aflysning, idet intet af vores udstyr virker uden strøm, og vi kan derfor ikke fremvise vores spil, servere øl eller spille musik. Virus, hardware crash og svigt af Internet Virus er svært at vurdere indvirkningen af, idet der findes mange forskellige typer af vira - nogle harmløse andre ødelæggende, hvorfor vi har nummereret indvirkning til 3. Vi vurdere at sandsynligheden for at programmøren eller designerne får virus til at være lav, idet vi har ansat professionelle, og finder det derfor sandsynligt, at de kan befærde sig på internettet uden af få virus. Hardware crash er selvsagt også hæmmende for et projekt som vores, men vi har valgt kun at vurdere indvirkningen til 3, idet man kan have reserve IT-udstyr man kan bruge. Der er ligeledes fare for datatab ved hardware crash. Svigt af Internettet er usandsynligt og uforudsigeligt og har mellemstor indvirkning, idet programmøren og designerne bruger programmer som først skal Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 61

62 downloades fra Internettet. Specielt programmøren kan blive forsinket hvis Internettet svigter, idet han ikke kan foretage sig nogen arbejdsopgaver uden dette program. Hardware crash ville have utrolig stor indvirkning på vores event, idet hardwaren er det vores spil kører på og bliver projekteret med. Hardware crash der opstår under fremvisning af vores spil, kan ligeledes medføre dårlig omtale blandt de inviterede anmeldere, idet at spillet vil fremstå ustabilt. Internetsvigt kan også have stor indflydelse på eventet, da vi henter vores spil ned på smartphones ene via dette. Svagt fremmøde af inviterede til eventet Hvis antallet af anmeldere der dukker op til vores event er lav, ville det have stor indvirkning, eftersom hele formålet med eventet netop er at skabe omtale via deres anmelder på spilmedierne. Misforståelse af kravspecifikation og test der ikke lever op til forventningerne Hvis designeren og/eller programmøren har misforstået vores kravspecifikation, vil dette have stor indvirkning på projektets tidsplan samt budget, idet en del af spillet ville skulle laves om. Dette illustrerer også hvor vigtig en klar, præcis og udførlig kravspecifikation er for et IT-orienteret projekt som vores. Det samme gør sig gældende hvis testfasen af applikationen afslører flere fejl og mangler end der er estimeret ressourcer til at kunne løses. Budget Overskridelse af budgettet er forholdsvis sandsynligt i udviklingen af applikationen, da der er flere arbejdsopgaver som er meget vanskelige at tidsestimere, hvilket vi også angav i vores ressourceestimering af de forskellige Work Packages. Hvis fx kravspec. er blevet misforstået, eller hvis testen ikke lever op til forventninger, eller hvis designeren får kreativitetsblokade, vil disse alle have negativ indflydelse på vores budget, idet vores tidsplan vil blive overskredet, og udviklingen af applikationen dermed bliver dyrere. Vi har vurderet, at overskridelsen af budgettet er mindre sandsynligt for eventet end for udviklingen af applikationen, idet der er færre usikre opgaver som dem nævnt ovenfor, i eventet. Der kan dog altid forekomme uforudsete udgifter, som fx inventar og udstyr der går i stykker eller bliver ødelagt af hærværk. Kreativitetsblokade Kreativitetsblokade er en uforudsigelig risiko, som ville have stor indvirkning på tidsplanen for vores applikation. Som vi kunne konkludere igennem vores kritiske sti, er det designerens kreative arbejde Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 62

63 med design af figurerne, der er de første kritiske arbejdsopgaver i udviklingen af spillet. Skulle disse blive forsinket på baggrund af kreativitetsblokade, ville de altså forsinke hele projektet. Opfylder ikke tekniske Krav Skulle vores applikation ikke opfylde de tekniske krav på Androidmarkedet, ville vores spil blive fjernet fra applikationsbutikken, hvorfor dette må siges at have meget stor indvirkning, men har man læst Googles regler på området, er sandsynligheden for at dette sker, dog minimal. Der er også en risiko for, at Androidstyresystemet bliver opdateret således at vores spil ikke længere kan køre på Androidsmartphones, og sker dette indefor to år efter købsdato af vores applikation, har kunderne ifølge den danske købelov ret til at få deres penge retur. Vejrforhold Vejrforhold kan have moderat til lille indvirkning på vores event, idet vores event er et indendørsevent. Storm, snestorm eller massiv nedbør ville dog sandsynligvis betyde færre deltagende, idet de enten ikke kan komme frem, eller ikke har lyst til at bevæge sig ud i vejret. Svigt af aftale med location, ansatte og leverandører Svigt af aftale med location ville selvsagt umuliggøre eventet på den planlagte dato, samt koste os en del penge, da mad, drikke samt personale måske allerede er bestilt og betalt. Svigt af aftale fra enkelte af de ansatte er ligesom ved sygdom kun kritisk for dørmand og DJ, idet vi som tidligere nævnt, har flere bartendere og servicemedarbejdere ansat. Svigt af mad og drikke ville unægtelig sætte en dæmper på festen, men det er ikke en event-stopper. Vi har vurderet at svigt fra øl og vand leverandør til at være mere kritisk end svigt af catering, idet det er vores erfaring, at enkelte øl samt vand skaber god stemning, og det må tilmed formodes, at de inviterede allerede har fået en eller anden form for mad hjemmefra, idet eventet først starter kl. 21. Vi vil nu indsætte de identificerede risici i et såkaldt Risk Severity Matrix, for herved at få et visuelt overblik over deres sandsynlighed og indvirkning. Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 63

64 Sandsynlighed Workshop-projekt: En verden af applikationer Risk Severity Matrix 5 4 Vejrforhold (Event) 3 2 Servicemedarbejd er overholder ikke aftale (Event) Overskridelse af budget (App) Svagt fremmøde af inviterede (Event) Misforståelse af kravspec. (App) Test lever ikke op til forventning (App) Kreativitetsblokade (App) 1 Cateringfirma overholder ikke aftalen (Event) Leverandør af flyers leverer ikke (Event) Virus (App) Hardware crash (App) Sygdom (Event) Bartendere overholder ikke aftale (Event) Overskridelse af budget (Event) Svigt af Internet (App) Dørmand overholder ikke aftale (Event) DJ overholder ikke aftalen (Event) Sygdom (App) Strømsvigt (App) Opfylder ikke tekniske krav (App) Strømsvigt (Event) Svigt af Internet (Event) Leverandør af drikkevarer overholder ikke aftalen (Event) Hardware crash (Event) Location overholder ikke aftale (Event) Leverandører af ud- og oppyntning leverer ikke (Event) Udlejer af højtalere overholder ikke aftalen (Event) Udlejer af projektorer overholder ikke aftalen (Event) Udlejer af smartphones overholder ikke aftalen (Event) Indvirkning Figur 3.3) Risk Severity Matrix Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 64

65 Et Risk Severity Matrix er som sagt en model der hjælper med at skabe visuelt overblik over et projekts risikoevents, hvor farverne hjælper til at angive hvilke risikoevents der skal prioriteres højest. De røde felter angiver de risikoevents som har høj indvirkning og som er sandsynlige at forekomme, hvorfor de bør prioriteres højest. Hernæst kommer gule som er moderate risici, hvor grønne er lave risici og som normalt opfattes som ligegyldige og derfor ignoreres, medmindre der sker ændringer ved den pågældende risici. (LARSON & GRAY 2011: 218) Med opstillingen af vores Risk Severity Matrix er det tydeligt, at vores risici primært befinder sig i den usandsynlige ende, men at mange af dem har mellem til høj indvirkning skulle de indtræffe. Vi vil nu beskrive hvordan vi vil reducere sandsynligheden for, samt evt. minmere indvirkningen af disse risikoevents der falder inden for de røde og gule områder Risikohåndtering En projektleder besidder grundlæggende to metoder hvormed risiko kan minimeres. Den første er at reducere sandsynligheden for at risikoeventet forekommer, hvor den anden er at reducere indvirkningen risikoeventet vil have for projektet hvis den forekommer. En projektleder vil typisk forsøge sig med den første mulighed først, idet den anden mulighed er omkostningsfuld. (LARSON & GRAY 2011: 219) Vi vil i nedenstående risikohåndtering følge samme fremgangsmåde, og altså først forsøge at reducere sandsynligheden for at de forskellige risikoevents vil forekommer, skulle der være nogle af risikoeventene vi ikke mener, bliver tilstrækkeligt minimeret ved dette, vil vi overveje om vi skal ændre i vores projekt således at vi minimere indvirkningen i tilfælde af at de forekommer. Det sidst kan dog kun lade sig gøre, i det omfang vores likviditet tillader det. Kreativitetsblokade (Applikation) Kreativitetsblokaden er det eneste risikoevent der positionerer sig i det røde felt i vores Risk Severity Matrix, hvorfor vi vil lægge mest energi i at forsøge at reducere denne. Det kan umiddelbart være svært at fastslå hvordan vi som projektledere bedst igangsætter vores ansattes kreativitet, men for at undgå kreativitetsblokade, som hvis opstår, vil betyde forsinkelse af projektet, vil vi spørge ind til designerens præferencer til arbejdsmiljø, og så vidt muligt forsøge at imødekomme disse præferencer. Det kunne fx være ting som rumbelysningen, mulighed for musik eller ergonomiske arbejdsredskaber. Vores kravspecifikation skal under alle omstændigheder være udførlig, men det er vores opfattelse at dette også vil have risikominimerende effekt på kreativitetsblokade, idet at designeren derved har klare rammer hvor indenfor han skal arbejde. Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 65

66 Skulle vi forsøge at minimere indvirkningen af denne risiko, ville vi blive nødt til at ansætte en anden designer, således at projektet ikke vil blive forsinket ved at én af designerne får kreativitetsblokade. Dette har vi dog ikke likviditet til, og vi må derfor sætte vores lid til at reducere sandsynligheden via dialog, kreativitetsfremmende aktiviteter, samt behovsafdækning af designerens præferencer. Sygdom (Applikation) Sygdom er svært at sikre sig imod, men undersøgelser viser, at vi ved at motivere vores ansatte, og forsøge at gøre dem glade for deres arbejde, vil kunne nedsætte sygefraværet, idet sygdom kan forsinke vores projekt. (BUSINESS.DK - SPÆNDENDE ARBEJDE GIVER MINDRE SYGDOM, ) Samtidig kan vi sørge for ordentlige arbejdsvilkår, samt tempererede lokaler. Ved længerevarende sygdom er den eneste mulighed for minimering af indvirkning at indkalde en anden designer/programmør i sygdomsperioden, hvilket vores budget bestemt ikke kan holde til på sigt, hvorfor dette er en midlertidig løsning. Strømsvigt (Applikation & event) På nær det selvsagte, som at sørge for elinstallationerne er velfungerende, er der ikke meget vi kan gøre for at hverken reducere sandsynligheden eller minimere indvirkningen af et strømsvigt. Er strømtabet isoleret til vores bygning, vil vi udføre det nødvendige sikringsskift eller tilkalde en eklektiker. Vi mener ikke der er grund for at erhverve ekstreme løsninger såsom generatorer og lignende, idet strømsvigt forekommer så sjældent, at det ville være at skyde høns med kanoner. Svigt af Internet (Applikation & event) For at fjerne risikoen for svigt af Internet under produktionen af applikationen, kan vi erhverve os programmørens og designernes programmer på DVD, således at de kan installeres uden brug af Internet. Vi kan også benytte det mobilenetværk på vores egne smartphones, som forklaret ved eventet: Smartphonene til eventet vil være uden SIM-kort, og således også uden mobilbredbånd, derfor er vi afhængig af trådløst internet for at kunne hente applikationen ned på dem. Vi kan uden ekstraomkostninger foretage en ændring der fjerner indvirkningen af at dette trådløse net svigter. Dette gør vi ved at have vores egne smartphones i lommen, for derved kan vi til en hver tid benytte vores telefoner som et såkaldt Hotspot, altså en trådløst internetformidler af vores mobileinternet. Dette kræver selvfølgelig at det mobile netværk er funktionelt, hvilket vi ikke kan ændre på risikoen ved. Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 66

67 Overskridelse af budget (Applikation & event) Der er medium til stor sandsynlighed for at vi overskrider tidsplanen under udviklingen af applikationen. Dette kan vi forsøge at påvirke ved en udførlig kravspecifikation samt mange af de ovenstående måder at reducere risiciene ved. Vi kan også forsøge at indhente en fast pris for designet og programmeringen af applikationen, således at vi kun betaler for det færdige produkt der lever op til vores kravspecifikation, og derfor ikke betaler timelønninger og betaler for eventuelle forsinkeler. Der er knap så stor sandsynlighed for at vi overskrider budgettet for vores event, idet vi har indhentet priser og laver kontrakter på forhånd, men vi kan forebygge uforudsete hændelser samt hærværk på udstyret ved at holde et vågent øje med anmeldelserne. Leverandører, udlejere, location samt ansatte overholder ikke aftalen (Event) En stor del af posterne til eventet er leveret af eksterne leverandører, idet vi har vurderet at vi vil opnå et bedre resultat end selv at skulle levere. Igennem denne outsourcing er der opstået risici for at de forskellige leverandører, udlejere samt ansatte ikke overholder den aftale vi har indgået med dem. Vi vil forsøge at reducere disse risici ved at holde en konstant og venlig dialog med leverandørerne og udlejerne. I tilfælde af vi ikke synes vi helt kan stole på leverandøren, vil vi udforme en bindende kontrakt. På nær location, ville vi med alle andre kunne risikoevent her kunne begrænse indvirkningen, ved at have nogle backup leverandører, udlejere samt ansatte vi kunne ringe til. Dette vil dog formodeligt koste lidt mere. Svagt fremmøde af inviterede (Event) Hvis fremmødet af inviterede anmeldere er småt, vil vi åbne dørene for den almene dansker, og gøre baren til en billig betalingsbar, og derved forsøge at få det bedste ud af en ærgerlig situation. De fremmødte anmeldere ville selvfølgelig først få mulighed for at teste spillet, inden vi åbnede dørene, og når baren overgår til betalingsbar, ville de fremmødte anmeldere få VIP-kort, således at de stadig ikke skal betale for øl og vand. Ved at åbne dørene for alle, vil vi få mulighed for at sælge lidt øl, samtidig med at vi viser vores applikation. Vi vil altså med andre ord skabe en smule omtale, mens vi forsøger at minimere tabet i baren ved salg. Opfylder ikke tekniske krav (Applikation) Dette risikoevent er let at reducere sandsynligheden af, idet vi må sætte det som krav at programmøren ved hvilke regler der gør sig gældende på Androidplatformen. For at sikre at dette er tilfælde, vil vi i vores kravspecifikation redegøre for netop disse krav. Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 67

68 Hardware crash (Event) I tilfælde af at smartphones ene crashe under fremvisningen af spillet, må vi hurtigt informere om at dette er en fejl på vores smartphones og ikke spillet. I tilfældet af andet udstyr crasher, må vi hurtigt genstarte det. Vi har ikke likviditet til at leje backup af udstyret, så derfor kan vi ikke på den måde reducere indvirkningen risikoeventet har for vores lanceringsevent. Misforståelse af kravspecifikation & test lever ikke op til forventning (Applikation) For at sikre os at programmøren og designeren forstår vores kravspecifikation, og dermed sikre at de ikke udvikler indhold der ligger uden for vores målsætning, og dermed forsinker projektet, kan vi gennemgå den udførligt med dem. Dette ville også reducere sandsynligheden for at testen ikke lever op til vores forventninger og målsætning. Dette ville skulle gøres inden projektet initieres, idet en misforstået kravspec. under produktionen, sandsynligvis har medført fejldesign, og derfor forsinkelse af projektet. Vi kunne reducere indvirkningen en sådan misforståelse samt indvirkningen af at testen ikke lever op til forventningerne, hvis vi som tidligere foreslået, fik en fastprisaftale med programmøren og designeren. Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 68

69 Vi vil i nedenstående Risk Response Matrix opstille ovenstående risikoevents grafisk. Herved opstiller vi også en handlingsplan, i tilfælde af at vores indsats med at reducere risiciene slår fejl. I Risk Response Matrix er der nemlig angivet hvad der skal gøres, hvornår og af hvem hvis dry uforudsete forekommer. (LARSON & GRAY 2011: 224) Risk Event Response Contingency Plan Trigger Who Is Responsible Kreativitetsblokade imødekomme Gennemgå kravspec. Ikke løst inden 4timer Mathias præferencer Med designer Sygdom Accepter Indkalde anden Stadig syg efter 48 Theis designer/programmør timer Strømsvigt Skift sikring Tilkalde en eklektiker Kun os der mangler Mathias strøm Svigt af Internet Genstart router Opret Hotspot Stadig intet net Theis Overskridelse af budget Acceptér Kontrol af hærværk Ødelæggelse af udstyr Mathias Leverandører, udlejere, Acceptér Tilkald backup Ved mere end 2 timers Theis location samt ansatte overholder ikke aftalen leverandører/udlejere forsinkelse eller ved intet svar Svagt fremmøde af Acceptér Åben dørene for alle Svagt fremmøde efter 2 Mathias inviterede og uddel VIP-kort timer. Opfylder ikke tekniske Acceptér Gennemgå kravspec. Ved opdagelse Theis krav Hardware crash Misforståelse af kravspec. & test lever ikke op til forventning Informer om at det er smartphonefejl Acceptér med programmør Genstart udstyr Lige efter crash Mathias Gennemgå kravspec. med udviklere Efter misforståelse, eller ved testen ikke tilfredsstiller Theis Figur 3.5) Risk Response Matrix Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 69

70 DKK Workshop-projekt: En verden af applikationer 3.7 Planned value Nedenstående Planned value - graf illustrerer omkostningerne forbundet med projektet, vist over tiden projektet forløber (LARSON & GRAY 2011: 278). Vi har valgt ikke at medtage den 720 timer lange periode, hvor vi gennemfører vores kunde- samt konkurrentundersøgelse, og herigennem skaber vores kravspec. Grafen starter ved afslutningen af netop denne periode, hvor betalingen af spørgeskemaundersøgelsen finder sted, som derfor er den første omkostning der illustreres i grafen. Herefter stiger grafen støt da udviklingen af applikationen forløber. Ved omkring 175 timer er der brugt omkring DKK, og her er applikationen udviklet færdig og uploadet. Hernæst kommer en planlægningsperiode for eventet, som er uden omkostninger, idet den foretages af os selv. På eventdagen forekommer en masse betalinger til bl.a. mad, drikke, uniformer samt pynt. Herefter kommer en periode på omkring 27 timer uden omkostninger, hvilket er opstilling af udstyr og inventar, afholdelsen af lanceringseventet samt servering af mad og drikke. Afslutningsvis skal der betales leje af lokation og udstyr samt udbetaling af lønninger, hvilket er den sidste stigning i grafen Timer Figur 3.6) Grafen viser vores omkostninger over projektets forløb (Planned value) Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 70

71 3.8 Projektledelse og den moderne organisation Vi vil i dette afsnit opstille en kort teoretisk diskussion af projektledelse i kontrast til den moderne organisationsteori, hvilket har til formål at vurdere projektledelses svagheder og styrker. Afsnittet vil tage udgangspunkt i, at vi i vores IT-orienteret projekt, er løbet ind i projektledelsesmæssige begrænsning, når det kommer til arbejdsopgaver der ikke umiddelbart er lette at vurdere tiden og omkostningen ved, som fx en idé. Den grundlæggende tankegang vi i projektledelse benytter, når vi i WBS en nedbryder arbejdsopgaver til mindre enheder, som vi så estimere tid og ressourcer på, har meget tilfælles med den tankegang der ligger bag Scientific Management, som er en gren af det organisationsteoretiske rationelle system. Scientific Management bygger nemlig på standardisering, her med henblik på at nedbryde den overordnede arbejdsopgave i små enheder, som så kan standardiseres med henblik på at opnå den fremgangsmåde hvormed man producerer det størst mulige output for mindst mulige input. Scientific Management bygger i overvejen grad på de tanker Frederick W. Taylors gjorde sig om organisationen under den industrielle revolution ( ), men også frontfigurer i den projektledelsesmæssige teori; Henry Gantt og Henri Fayol var tilhængere af den effektiviserende mekaniske tankegang i Scientific Management. (SCOTT & DAVIS 2007:41) I det overordnede rationelle system anser man aktørerne som målspecifikke og formaliserede, hvilket tjener det formål, at gøre deres adfærd mere forudsigelige, og derfor nemmere for den rationelle teori at håndtere (SCOTT & DAVIS 2007:36-37). Det samme mener vi til dels gør sig gældende, når man i projektledelse nedbryder arbejdsopgaver og tidsestimere dem. Dette synes umiddelbart medgørligt når arbejdsopgaverne er at finde på fx et samlebånd i en bilfabrik, idet disse arbejdsopgaver synes nemme at nedbryde, standardisere og fastsætte tid på. Oppe i designafdelingen i bilfabrikken er det dog straks mere vanskeligt, idet idéer og gruppemekanismer er sværere at tidsestimere, idet en gruppe er mere end summen af dens dele. Det synes altså med andre ord medgørligt at standardisere og tidsestimere hvor langt tid der tager at sætte ruden i en bil, og her synes projektledelse at give et godt ledelsesmæssigt overblik. Det synes dog langt mere vanskeligt at bruge som værktøj til at tidsestimere en idé eller arbejdsopgaver i gruppeprocesser. Netop udfordringen ved at estimere tiden det tager at få en idé, er som nævnt en udfordring vi flere gange i løbet dette projekt er løbet ind i, hvorfor vi mener der bør påpeges en svaghed ved projektledelse. Netop dette med at åbne op for idéen om, at individer er mere end nyttemaksimerende, målspecifikke og formaliserede væsner, var hvad der hændte under de såkaldte Hawthorne studier, hvilket medførte et paradigmeskift i organisationsteorien til det naturlige system. Kapitel 3 Projektledelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 71

72 Dette nye naturlige system åbnede op for en bred vifte af alternative organisationsteorier som fx værdibaseret ledelse, og netop denne værdiorienterede ledelsesstil, står i klar kontrast til den mere direkte og mekaniske ledelsesstil der synes tilstedeværende i projektledelse. (SCOTT & DAVIS 2007:64) Kapitel 4 - Økonomistyring Nedenstående er vores budget til spilapplikation. Budgettet er for overskuelighedens skyld delt op i tre, et for vores markedsføring, et for udviklingen af vores spilapplikation samt et sammenfattende. Alle poster er tilbud fra forskellige leverandører, men alle tilbud er indhentet for en momsregisteret virksomhed. 4.1 Budget: Promovering Release-party / markedsføringen af vores applikation WBS Nr. WP Dato Udgift (kr.) Indtægt (kr.) Lokaleleje Design af banner Design af flyers Produktion af banner Tryk af flyers Omdeling af flyers / Personaletøj Mad (catering) Drikkelse (øl, vin og vand)* Promovering, Facebook Udstyr, Projektor Udstyr, højtalere Udstyr, smartphone/tablets** Duge & servietter Applikation, download Løn, DJ Løn, Rengøring Løn, IT-tekniker Løn, Dørmand Personaleløn Total *Posten inkluderer levering og afhentning af tomme og fulde fustager. Den angivne indtægt er et skøn baseret på det forventede antal gæster og den mængde alkohol de hver især konsumere. Skønnet er sat højt, for at sikre at ingen gæster mangler drikkelse. **Posten inkludere salg af smartphones umiddelbart efter lanceringseventet. Kapitel 4 - Økonomistyring Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 72

73 Ovenfor ses budgettet for vores lanceringsevent af vores spilapplikation. Udgifterne er ikke taget ud i det blå, men hentet ud fra forskellige tilbud. Som tidligere nævnt valgte vi baren Den Glade Gris, og her udlejes lokalerne gratis (DENGLADEGRIS.DK HOLD FEST, ). Vi har dog valgt at købe drikkelse af en ekstern grossist, hvor tilbuddet består af en række forskellige slags øl og bestilles i 25 liters fustager (BEDSTTILFEST.DK FADØL OG DRIKKEVARER, ). Udover de mere traditionelle øl som Grøn Tuborg og Carlsberg hof, har vi også bestilt Carls Speciel, Tuborg Classic og da festen afholdes op mod jul, har vi i den anledning også bestilt Tuborg Julebryg. Maden er ligeledes bestilt udefra og her valgte vi et tilbud fra cateringfirmaet, Kokken og Jomfruen, hvor vi estimerede at der skulle bestilles mad til 30 personer - dvs. 30 kuverter. Maden bliver serveret som buffet og vil bestå af tre forskellige typer retter med kød og dertilhørende salat og kartofler (KOKKEN-JOMFRUEN.DK BUFFETER, ). Som det fremgår af vores budget, skal både vores bannere og flyers designes til at fremvise samme produkt og det er derfor nærliggende at tro at det samme design kan bruges begge steder. Men da dette ikke er tilfældet skal designprocessen opdeles. Dog drager vi som arbejdsgiver fordel af, at karaktererne til spillet er lavet og at vi har været meget specifikke omkring hvad vi ønskede. Det betyder, at designprocessen formindskes betydeligt og prisen derfor ikke er så høj. Designeren har givet et tilbud på hvad det ville koste, hvilket fremgår ovenfor. Vi har indhentet et tilbud på tryk af flyers, der tilbyder at trykke styks, hvilket resulterer i en dyrere post i forhold til det estimerede. Vi valgte her at overskride den oprindelige estimering, da vi vurderede at flyers ville forbedre vores markedsføring (JUST-PRINT.DK, ). Omdelingen af disse flyers står vi selv for og posten, omdeling af flyers, udgør derfor ingen udgift. Vores bannere til festen skal designes i samme omgang og af samme designer som vores flyers. Vi har dog indhentet et tilbud fra en anden producent, og har her indhentet et tilbud på ét banner af størrelsen 3x1 meter (FOLIEKNIVEN.DK PVC BANNER, ). Tilbuddet inkluderer efterbehandling af bannerne såsom ombuk med øjer og løber med valgfri diameter. Personalet til festen skal være klædt på så de matcher vores spil, og da vores personale ikke forventes at ligge inde med sådan en påklædning er det vores opgave at købe det. Tøjet er som udgangspunkt allerede lavet, og skal blot købes i de rigtige størrelser. Posten Personaletøj er udregnet på baggrund af to mandlige og tre kvindelige ansatte. De kvindelige ansatte vil som tidligere nævnt være iført et sygeplejeskekostume (FESTOGFARVER.DK UNIFORMER, ). De mandlige ansatte vil udover almindelige blå jeans også være iført en rød skjorte (SHOPOUTLET.DK BUKSER OG JEANS, ZALANDO.DK BUSINESS SKJORTER, ). Kapitel 4 - Økonomistyring Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 73

74 Som det fremgår af regnskabet, har vi booket en DJ til at sørge for musikken til vores lanceringsevent. Vi snakkede med forskellige DJ s og fik et tilbud fra DJ Kalkerup. Tilbuddet er givet til os ud fra en præciseret jobbeskrivelse, nemlig at han vil spille fra kl. 21:00 til 05:00, spillested samt dato. Tilbuddet inkluderer ikke højtalere, og vi har derfor indhentet priser på leje af forskellige højtalersystemer (LEJANLAEG.DK LYS OG LYDUDLEJNING, ). Der vil være én dørmand til stede hele aftenen og sørge for at kun de inviterede personer, der får lov at træde ind til festen. Her har vi hentet et mundtligt tilbud fra Vagtformidlingen, som er et større dørmandsbureau, på det de kalder en entrevært. En sådan vært koster 250DKK i timen eksklusiv moms (312,50DKK inklusiv moms). Herudover skal der tillægges et kørselsgebyr pr. tilbagelagte kilometer. Den samlede pris for de otte timer festen varer giver en pris på 2.500DKK, hvortil der kommer så et kørselstillæg. Vi har i vores budget sat en cirka pris som vi har vurderet vil være et passende beløb til at dække denne udgift. Der vil som tidligere nævnt være fem ansatte til stede i løbet aftenen, heraf to mandlige og tre kvindelige ansatte. En af de mandlige ansatte vil primært skulle koncentrere sig om løbende oprydning og opfyldning af diverse fornødenheder, såsom at fragte fustager fra baglageret til baren, og vil være det vi har kategoriseret som servicemedarbejder. De resterende fire ansatte vil primært varetage bartenderopgaven. Servicemedarbejderen er i alderen 16 til 17 år og deres lønsats er 65 kr. i timen. Vores bartendere skal, i henhold til loven vedrørende personale der må servere alkohol samt håndtere penge, være over 18 år, og deres lønsats er på 120DKK i timen. Der gives ingen tillæg til hverken servicemedarbejderne eller bartenderne da deres lønsats i forvejen er højere end normal, tillægget er således medregnet i deres normale lønsats. Den samlede personaleløn er udregnet ud fra deres timeløn og festens varighed. Da vores lanceringsevent i høj grad afhænger af det tekniske udstyr, har vi fundet det nødvendigt at have en IT-mand der skal hjælpe med at gøre det hele klar og stå standby hvis der skulle ske et teknisk uheld. Vi har vurderet, at vores indsigt i det tekniske udstyr er tilfredsstillende i forhold til at kunne løse disse tekniske problemer og udgiftsposten er derfor lig 0. Posten, Udstyr, smartphones, dækker over køb af 3 Androidbaserede smartphones, nærmere bestemt Samsung Galaxy S3. Vi har valgt at købe disse smartphones, da vi ikke har været i stand til at finde en udlejer eller en sponsoraftaler fra en smartphone producent, og tilbuddet er hentet som erhvervskunde (DUSTIN.DK - ANDROID, ). Vores poster angående vores virale markedsføring, Promovering Facebook, er en relativ post. Med det skal forstås at vi som kunde hos Facebook, har en konto med penge og et link/annonce på deres webside. Hver gang en person klikker på reklamen/annoncen trækker Facebook 50 øre fra vores konto (FACEBOOK.COM ANNONCER PÅ FACEBOOK, ). Vores Kapitel 4 - Økonomistyring Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 74

75 markedsføring er derfor gældende så længe der står penge på vores konto hos Facebook. Afslutningsvis vil vi her knytte en kommentar til hele budgettet for vores markedsføring og altså også vores lanceringsevent. Tilbuddene vi har indhentet er ikke udelukkende valgt ud fra det billigst mulige men vi har derimod vurderet, at både pris og kvalitet er de vigtigste elementer ved tilbuddet. Kvaliteten af de forskellige produkter og services er vurderet ud fra referencer fra andre, altså anbefalinger, henvisning til tidligere udførte jobs og til generelle evner. 4.2 Budget: udvikling af spilapplikation Udvikling / produktion af spilapplikation WBS Nr. WP Dato Udgift (kr.) Indtægt (kr.) Software (Gimp) Software (Gamemaker) Software (Android SDK) Programmering / Concept Art Grafik Lyd* Alpha-test Beta-test Løn, Programmør ?.?.? Løn, Grafiker/tegner Total *Posten inkluderer ikke programmørens løn, da den er i en post for sig. På baggrund af vores kravspecifikation har vi forhørt os hos vores ansatte programmør om hvad det ville koste at udføre et sådan projekt. Hans løn er ikke udregnet i timer, men ud fra projektets størrelse. Til sammenligning ville et større udviklerfirma opdele de forskellige programmeringsdele blandt programmørernes spidskompetencer og en programmør ville således kun beskæftige sig med en mindre del af den samlede programmering. Da programmøren har vurderet, at vi kun kan blive færdige med spillet indenfor deadline ved at erhverve programmet Gamemaker, er dette program også indregnet i budgettet. Havde tiden tilladt det, kunne spillet være skrevet manuelt ind. Android SDK er et gratis værktøj, Android tilbyder til alle der har en interesse i at udvikle applikationer til Androidbaseret smartphones. Ligeledes er Gimp, et andet program, også gratis. Programmet bruges af vores designer og er valgt ud fra hans anbefaling, og erfaring. Gimp er et tegneprogram som er velegnet til brug når der skal laves spil. Udover Gimp har designeren også gjort brug af et andet program, nemlig Serif Drawplus. Dette program figurerer under posten Grafik og er ligesom Kapitel 4 - Økonomistyring Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 75

76 Gamemaker, et købeprogram. Designerens tilbud er ligesom programmørens, lavet ud fra projektet og dets omfang. Vi har nydt stor fordel af vores Bottom-up tilgang i forhold til tids- og omkostningsestimering i vores WBS, da vi her igennem har været i stand til, med ret stor præcision, at estimerer de udgifter der også fremgår af vores budget. Når vores lønninger afviger i budgettet i forhold til vores estimeringer, skyldes det at vores estimeringer er baseret på aflønning pr. time, hvor vi i budgettet har indhentet tilbud på det færdige projekt. Da spillet kræver flere animationssekvenser, kræver det en del mere tegnearbejde. Tilbuddet er baseret på vores krav til den grafiske del af spillet, men med designerens kommentarer som pejlemærke. Igen, tilbuddet ville se anderledes ud hvis det kom fra en stor tegnestue. Her vil arbejdsprocessen også se anderledes ud, og det ville muligvis kunne gøres billigere. Vi har dog den fordel, at vi har kunnet holde en tæt kontakt med designeren, og på den måde holdt os ajour med at det færdige produkt bliver som vi ønsker det. Det samme gør sig gældende i tilbuddet fra vores programmør, og vi har derfor vurderet at det i begge tilfælde er yderst fordelagtigt, at holde en løbende dialog for at opnå det bedste resultat. Designerens tilbud inkluderede ikke concept art delen, hvilket er årsagen til at dette blev indregnet som en post for sig selv. Både vores Alpha- og Beta-test er begge poster, men kræver ingen omkostninger. Først og fremmest fordi de blot er både vores og testgruppens kontrol af, at spillet lever op til forventningerne og dernæst fordi disse test i vores tilfælde, indgår i tilbuddene fra vores programmør og vores designer. Dermed også sagt, at både programmøren og designeren står inde for deres produkt, og såfremt deres produkt ikke lever op til vores krav, vil det ekstraarbejde der skal til for at gøre produktet tilfredsstillende være på deres egen regning. Dette eliminerer også en del af de risici vi tidligere i projektledelseskapitlet identificerede. Da vi ønsker et produkt som ikke har en egentligt opskrift, vil vi nyde stor fordel af, at have én designer og én programmør, således at vi bedre er i stand til at holde en løbende dialog og et mere målrettet samarbejde. Kapitel 4 - Økonomistyring Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 76

77 4.3 Budget: Hele projektet Overordnet budget WBS Nr. WP Udgift (kr.) Indtægt (kr.) Likviditet Egenkapital Udvikling af platform Udvikling af grafik Upload, Google Play E-survey Promovering lån Lån omkostninger* , ,00 Salg af spil** - - Reklameindtægt, Google Play - - Total *Posten, lån omkostninger, inkluderer renteomkostninger samt provisionsbevilling. Renten udgør årligt 2 % af det lånte beløb, og lånet forventes at være afviklet efter to år. **Posten, Salg af spil, er til for at vise at vi fremadrettet regner med en indtægtskilde. Vores overordnede budget er lavet med henblik på at skabe et overblik over det samlede projekt. Vi har således samlet de to tidligere budgetter i ét, komprimeret antallet af poster og sat det ind i vores overordnede budget. Posten udvikling af platform har derfor fået WBS nr. 1.1 og indeholder nu alle omkostninger forbundet med udviklingen af platformen, altså både løn og software. Ligeledes udgør posten udvikling af grafik, WBS nr. 1.2, alle de tidligere nævnte poster indenfor udviklingen af den grafiske del af spilapplikationen, såsom designerens løn og den software han skal bruge. De to tidligere budgetter er altså samlet i tre poster, udvikling af platform, udvikling af grafik og promovering, og giver et udmærket billede af den forventede økonomiske udvikling i projektet. Lånet og omkostningerne forbundet med lånet er udregnet på basis af det lånebehov vores budget har vist. Vi vil beskrive lånet nærmere i vores finansieringsafsnit. Som det fremgår af budgettet har vi en negativ likviditet, hvilket under normale omstændigheder kun må forekomme i enkelte tilfælde men som skal vendes til en positiv likviditet hurtigst muligt (ELKJÆR & HJULSAGER 2012: 218). Årsagen til dette skyldes, at vores indtjening ligger bagud i forhold til vores udgifter. Vi har således ikke mulighed for at indregne vores salg af spil, hvilket i vores tilfælde vil blive vores primære indtægtskilde. Derudover skal vores negative likviditet ses i forhold til den periode budgettet dækker over. Alle vores udgifter vil kun finde sted én gang, enten i produktionen af spillet eller i promoveringen. Dog har vi også medregnet de samlede omkostninger forbundet med lånet, hvilket i vores tilfælde er en udgift der strækker sig over to år. Det må formodes at vi indenfor de to år, har solgt nogle spil, og det er derfor realistisk at tro, at vores likviditet vil bevæge sig mod nul, og måske endda ende i positiv. Kapitel 4 - Økonomistyring Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 77

78 4.4 Break-even Break-even er det punkt hvor vores fortjeneste er lig med vores omkostninger. Det fremgår af vores budgetter, at vi udelukkende har faste omkostninger, dvs. vi har ingen omkostninger vis størrelse ændres i takt med ændringer i produktionsmængden. Dette skyldes at vi arbejder med et virtuelt produkt, og omkostninger forbundet med produktionen af dette produkt udelukkende forekommer én gang. For at udregne vores break-even skal vi vide hvad vores samlede omkostninger er, og hvad vi tjener pr. solgt spil, altså vores fortjeneste. Det fremgår af vores overordnede budget at vores samlede omkostninger er DKK. Vores spil skal koste 6DKK, men da Google Play tjener 30 % pr. solgt spil, er vores fortjeneste kun på vores break-even: DKK. Vi kan på baggrund af disse to tal udregne, altså solgte spil. 4.5 Budgetopfølgning For at sikre at vores fremmedkapital er tilstrækkelig, er vi nødt til at foretage løbende opfølgninger af vores budget, for at sikre at vi ikke har lånt for lidt i forhold til hvad vi har af faktiske udgifter. Sagt med andre ord, når vi går i gang med projektet er vi nødt til løbende at holde de reelle udgifter op imod vores budgetterede udgifter. Dette gøres idet vi herigennem vil være i stand til at vurdere om vi har kapital nok, og om vi med fordel kan bibeholde de estimerede beløb til hver post, eller om der er nogle poster der skal allokeres. Vores budgetopfølgning skal altså først og fremmest sikre at de nødvendige økonomiske justeringer foretages. Et eksempel på at det er vigtigt at holde sig ajour med hvordan budgettet stemmer overens med realiteten kunne være i form af vores virale markedsføring. Skulle det vise sig, at vores Facebook-markedsføring går forrygende ville det være oplagt at ligge flere ressourcer i dette fremfor vores materielle markedsføring i form af flyers. 4.6 Opsamling Vi har lavet vores overordnede budget med henblik på at få et overblik over hvordan den økonomiske struktur i projektet ser ud. Samtidigt har vi valgt at lave to uddybende budgetteringer, og herigennem opnå mere realistiske budgetter. Vores opdelte budget giver os også en anden klar fordel i og med, at vi i høj grad kan skrive konkrete poster direkte ind i budgettet. Dette gør os i stand til bedre at kunne sammensætte de forskellige tilbud og dermed danne et forholdsvis præcist budget. Vi har inddraget de poster vi har fundet relevante, og det er derfor en reel mulighed at der kan forekomme poster udover det vores budget indeholder, og som vi ganske enkelt ikke har været i stand til at forudse. Kapitel 4 - Økonomistyring Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 78

79 Kapitel 5 - Finansiering Da vi ønsker at udvikle et spil på egen hånd, er selve finansieringsdelen særdeles aktuel. Vores første udfordring bliver, at rejse kapital til at iværksætte udviklingen af spilapplikationen, og den efterfølgende promovering. Grunden til at dette er vores første udfordring skyldes, at vores primære indtægtskilde ligger i salg af produkter, altså spil. Denne indtægtskilde ligger fremadrettet i forhold til vores udgifter. Udover det, er en stor del af vores udgifter forbundet med vores markedsføring, som finder sted ved spillets udgivelse. Vi har på forhånd en egenkapital tilsvarende vores udgifter forbundet med udviklingen af vores spilapplikation. Det betyder dog, at vores markedsføring skal finansieres af fremmedkapital i form af et lån. Lånets omkostninger er vurderet ud fra et check-in-lån til private kunder, og vi fandt således en rente forbundet med lånet på 10,25 % P.a 7 (NORDEA.DK - PRISER UDLÅN, ) Udover renten, skal vi også betale 2 % af lånets værdi i bevillingsprovision. Da bevillingsprovisionen er et engangsbeløb er første års omkostninger forbundet med vores lån op på 12,25 %. Lånets omkostninger er året efter på 10,25 %. Lånet skal være betalt tilbage efter to år, og omkostningerne forbundet med lånet skal betales årligt. Det er en klar fordel at have et produkt at vise frem til banken ved ansøgning om lån men det er samtidigt også vigtigt at vise hvilken markedsføringsstrategi man har tænkt sig. Vi har valgt at ansøge om lånet i Nordea, men det kan ikke afvises at en anden bank ville være mere egnet i forhold til lånetype og vores projekt. Vores omkostninger i budgettet vedrørende promoveringen af vores spilapplikation er på DKK men der skal her modregnes 8.000DKK da vi har en indtjening i form af salg af vores smartphones. Dette bringer vores samlede omkostninger på promoveringen ned på DKK, hvilket skal finansieres af fremmedkapital, i vores tilfælde et banklån. Da vores egenkapital ikke kan dække de omkostninger der er forbundet med optagelsen af lånet, ej heller de efterfølgende renteomkostninger. For at få et overblik over hvad vores lån vil koste os vil vi her udregne de omkostninger der er forbundet med lånet: ( ) ( ) Disse to regnestykker udgør henholdsvis det lånte beløb med renter og bevillingsprovision, og derefter første års lån med bevillingsprovision og renters rente. 7 Pro anno pr. år. Kapitel 5 - Finansiering Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 79

80 Udregningen viser, at vores omkostninger forbundet med at låne det nødvendige beløb bliver 7.314,59DKK, og udgør både bevillingsprovisionen og renteomkostningerne til banken. I og med at beløbet kun dækker de budgetterede udgifter, har vi ikke et beløb til at dække eventuelle uforudsete udgifter. Vi har dog en aftale med banken om, at skulle det blive nødvendigt kan det ønskede beløb der skal lånes, øges alt efter behov, og til samme rente. Skulle situationen opstå, hvor vi så os nødsaget til at låne flere penge, må vi på ny udregne de omkostninger der er forbundet med lånet, hvilket vil betyde, at bevillingsprovisionen og renten på ny skal udregnes fra et nyt beløb. Årsagen til at vi kan optage et lån og betale det af på forholdsvis kort tid, er at det lånte beløb i sig selv ikke er voldsomt højt. Skulle vi afdrage lånet, inklusiv rente- og provisionsomkostninger, over to år uden at have solgt et eneste spil, vil det koste os 1.587,73DKK om måneden, eller 793,86DKK pr. person. Det er selvfølgelig ikke eftertragtet at skulle betale lånet tilbage med egne penge fremfor penge tjent på spillet, men det er et beløb der i værste tilfælde kan betales uden at have solgt et eneste spil, og uden at betyde en personlig konkurs. Vi har, som det også fremgår af vores likviditetskalkule nedenfor, en vis kapital, men efterfølgende stort set kun udgifter. I vores kalkule er vores pengestrømsopgørelse vist, og som det fremgår starter vi med at øge kapitalbeholdningen med vores lån. 5.1 Likviditetskalkule Vores likviditetskalkule viser den kronologiske rækkefølge for vores pengestrømsopgørelse, hvoraf det fremgår af vores balance, at vi på intet tidspunkt har en negativ likviditet, men udelukkende en vigende likviditet. Dog viser kalkulen også at vi på intet tidspunkt har en indtjening, hvilket skyldes at vi ikke tjener på vores spil samme dag som vores lanceringsevent, men at vores indtjening vil være fordelt over en længere periode efter at spillet er udgivet. Det er essentielt at have en positiv likviditet, da vi skal være i stand til at betale vores regninger. En stærk likviditet er samtidigt en vigtig indikator overfor potentielle investorer til at vurdere om vores virksomhed overhovedet er interessant at investere i. (ELKJÆR & HJULSAGER 2012: ) Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 80

81 Dato Balance WBS Nr Egen kapital Lån , , , / , , , , , , / , , , , , , , , , , , , , , , ,00 Figur 5.1) Likviditetskalkule viser den kronologiske rækkefølge for vores pengestrømsopgørelse Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 81

82 5.2 Værdifastsættelse I og med at vi ønsker at iværksætte et projekt, hvor vi skal udvikle et produkt, er det vigtigt at vurdere om projektet er rentabelt. Kan det betale sig at føre projektet ud i livet? For at svare på det skal vi kigge på vores pengestrømsopgørelse samt udregne NPV, Net Present Value. Vores pengestrømopgørelse skal bruges til at vise vores investeringer og NPV skal bruges til at regne nutidsværdien af disse investeringer. Grunden til at NPV skal udregnes er, at vores pengestrømsopgørelse varer over en længere periode og for at finde ud af hvad vores projektet er værd må vi se vores investeringerne i forhold til den nutidsværdi de udgør. Over korte perioder vil man muligvis ikke kunne spore de store forskelle i værdi men forekommer der f.eks. ændringer i inflationen, kan det ændre nutidsværdien af tidligere investeringer. (ESSENTIALS OF CORPORATE FINANCIAL MANAGEMENT 2007, SIDE 43) For at udregne NPV er vi nødt til at finde en kalkulationsrente, altså en rentefod man kan kalkulere med i forhold til en investering, dvs. hvor meget man som investorer forventer at få igen. For at finde vores kalkulationsrente har vi valgt at gøre brug af den metode der hedder risk free return, RFR, som består af inflationsniveauet, diskontoen og en risikopræmie. Risikopræmien er tilføjet for at tilføje et element af risiko ved vores investering. Det fremgår af nationalbankens hjemmeside at inflationen er på 2,8 % 8 og diskontoen er på 0 % 9. Vi estimere risikopræmien til 4 % og vores kalkulationsrente er dermed på 6,8 %. Vi er dermed i stand til at udregne vores NPV af de forskellige investeringer foretaget i de forskellige perioder i vores pengestrømsopgørelse. (ESSENTIALS OF CORPORATE FINANCIAL MANAGEMENT 2007, SIDE 44) Vores NPV af vores investeringer ser ud som følger: Point in time (måneder) Cashflow (DKK) Discounted Cash Flow (DKK) , , /(1+0,068)^2= -1846, /(1+0,068)^3= , ,49 Skemaet her viser vores nutidsværdier af de investeringer vi har foretaget (ESSENTIALS OF CORPORATE FINANCIAL MANAGEMENT 2007, SIDE 44). Vi har opdelt vores Cash flow i tre måneder hvoraf måned 0 er startmåneden. I hver af månederne er vores Cash flow opgjort, det vil sige ind- og udbetalingerne er 8 (DST.DK NETTOPRISINDEKS, ) 9 (NATIONALBANKEN.DK OFFICIELLE RENTESATSER, ) Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 82

83 opdelt efter hvilket måned de finder sted. For at finde nutidsværdien i vores Cash Flow på de forskellige tidspunkter, skal vi udregne Discounted Cash Flow. Når vi beregner nutidsværdien af vores investeringer, beregner vi blot forrentningen (kalkulationsrenten) af vores investeret beløb. Således beregnes alle ind- og udbetalinger i forhold til Point in Time, dvs. i forhold til hvilket måned investeringen finder sted. Efter vores kalkulation kan vi se at vores Net Present Value, altså vores nutidsværdi af vores samlede projekt er ,49DKK ved en kalkulationsrente på 6,6 %, og da det hedder sig at når NPV 0 bør et projekt accepteres er dette tilfældet (NPV < 0 betyder at projektet afvises) (ESSENTIALS OF CORPORATE FINANCIAL MANAGEMENT 2007, SIDE 43). 5.3 Opsamling Da vi vil udvikle et spil er vi nødt til at kunne betale dem der står bag, altså vores ansatte. Det betyder, at vi er nødt til at planlægge som en nystartet virksomhed og sikre at likviditeten er positiv fra start. For at sikre dette skal vores samlede kapital være klar og den består i vores tilfælde af både egenkapital og fremmedkapital. Vi kan i vores likviditetskalkule se hvornår de forskellige ind- og udbetalinger finder sted, og vi har baggrund af denne kalkule været i stand til at opdele vores Cash Flow i tidsintervaller. Dette er gjort med henblik på at kunne værdisætte vores investeringer i projektet i forhold til nutidsværdien. Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 83

84 Kapitel 6 Konklusion Vi har i dette workshopprojekt planlagt udviklingen og lanceringen af et smartphonespil til Androidplatformen. For at kunne gennemføre projektet har vi taget udgangspunkt i centrale arbejdsredskaber indenfor projektledelse, og har derved opnået en både bredere og dybere forståelse for, hvad et IT-orienteret projekt indebærer. Da vi fra start klargjorde vores ønske om at producere et smartphonespil har vi først, igennem en omfattende markedsanalyse identificeret markedet og dets aktører, og har på baggrund af denne viden skabt planen for vores applikation og den efterfølgende promovering. Vi kunne i denne forbindelse koble forskellige marketingsteorier samt Porters konkurrenceanalyse, og fandt en række interessante forhold ved konkurrencen og markedet, som vi var nødt til at forhold os til i de efterfølgende afsnit. Vi kunne navnlig konstatere at, antallet af solgte applikationsspil var meget højt på trods af at vi i vores undersøgelse samt Gallups undersøgelser identificerede mange der ikke brugte penge på applikationer. Vi fandt samtidigt også, at det rigtige brand spiller en vigtig rolle i kundernes købspræferencer, og at det var ved brug af disse brands, at en storproducent som Gameloft gjorde sig gældende på markedet. Men på trods af at store veletablerede virksomheder der udvikler spil holder til på markedet og satser på at ekspandere, er markedet i høj grad konkurrencepræget, både blandt spiludviklerfirmaer, men også blandt glade amatører. Det interessante ved Google Play og applikationsmarkedet i al almindelighed er, at markedet tilbyder muligheden for, at lave en applikation der kan nå ud til millioner af mennesker. Helt konkret er det selvfølgelig spændende og se, om man kan være den næste succeshistorie på markedet, sådan som udvikleren af eksempelvis Wordfeud eller Angry Birds var/er. Men dette projekt har i høj grad sørget for at vi har koncentreret vores arbejde. Vi har således erfaret, at skal man iværksætte projekter af denne størrelse og samtidigt have et overblik og mulighed for at kontrollere projektet, er man nødt til at gribe det an som en projektleder. Her har særligt Work Breakdown Structure og efterfølgende Projekt Netværk vist sig at være et gode redskaber, og var bl.a. afgørende i forhold til planlægning samt budgettering af projektet. Vi har i overvejende grad haft et dualistisk forløb i dette projekt, hvor vores arbejde har været opdelt mellem udviklingen af spillet og markedsføringen. Dette skal ses som et forsøg på at sammenkoble, det at planlægge et produkt med at kunne markedsføre det, med henblik på at kunne gentage et lignende projekt ud i fremtiden. Det betyder at vi har stræbet efter at skabe en rød tråd i mellem det at finde på et produkt, til at markedsføre det og videre til at kunne sætte sig ned og planlægge projektet, så man ved initiering har gode forudsætninger for at lykkedes. Med vores projektledelse forsøgte vi, at gøre de forskelige opgaver projektet indebar, så lavpraktiske og håndgribelige som muligt. Dette gav en Kapitel 6 Konklusion Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 84

85 klar fordel i vores budgettering af projektet, hvor i langt højere grad var i stand til at lave et fyldestgørende budget, end vi havde været uden vores projektledelse. Kapitel 6 Konklusion Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 85

86 Kapitel 7 - Appendix 7.1 Litteraturliste Internet artikler/hjemmesider Business.dk - Spændende arbejde giver mindre sygdom, Dengladegris.dk Hold Fest, Developer.apple.com - ios Developer Program, Dustin.dk Android, Dst.dk - Nettoprisindeks, Foliekniven.dk PVS bannere, Lejanlaeg.dk Lys- og lydudlejning, Medicalappjournal.com - The Function Of Mobile Medical Apps In Hospitals, Nationalbanken.dk Officielle rentesatser, News.cnet.com - Apple's fiscal 2011 by the numbers, News.cnet.com - Apple's fiscal 2012 in numbers: 125M iphones, 58.31M ipads, m-ipads/, Kapitel 7 - Appendix Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 86

87 News.cnet.com - Google: 500 million Android devices activated, News.cnet - Google Play store hits 25 billion downloads, News.cnet.com - Google ties Apple with 700,000 Android apps, ) Nordea.dk - Priser udlån, ) Play.google.com Developer Signup, Ruc.dk - Studievejledning - Roskilde Universitet, Source.android.com Welcome to Android, Statista.com - Global Apple iphone sales from 3rd quarter 2007 to 4th quarter 2012 (in million units), Ubisoftgroup.com - Reports its final sales figures for third-quarter , 32, Zalando.dk business skjorter, Kapitel 7 - Appendix Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 87

88 Bøger Agresti, A. & Franklin, C. (2012): Statistics, Pearson Education Limited. Arnold, G. (2007): Essentials of corporate financial management, Pearson Education Limited. Bryman, A. (2008): Social Research Methods, Oxford, Oxford University press Cashian, P. (2007): ECONOMICS, STRATEGY AND THE FIRM, Palgrave Macmillan. Davies, F. G & Scott, W. R. (2007): Organizations and Organizing Rational, Natural, and Open Systems Perspectives, Pearson Education Limited. Elkjær, J.R. & Hjulsager, K.(2012): Årsrapport og virksomhedsanalyse, Karnov Group. Gray, C. F. & Larson E. W. (2011): PROJECT MANAGEMENT The Managerial Process, The McGraw Hill Companies. Keller, K. L. & Kotler P. (2012): a framework for marketing management, Pearson Education Limited. Årsrapport Gameloft Corporate Annual Financial Repport 2011, Paris Kapitel 7 - Appendix Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 88

89 Bilag Bilag 1 (Spørgeskemaundersøgelse) Kapitel 7 - Appendix Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 89

90 Profession: mobile app developer, journalist, Student, Systems developer, Studerende, Lærer, Student, student, Studerende, Ledig, Arbejdsløs, User Experience Designer, student, Student, student, Studerende, Studentjob at the Red Cross working with businesspartnerships, Student, Student, lecture, Programmer, Consultant, Student, Student, Researcher, Consultant, student, Opticians assistant, student, student, Studiemedarbejder i Miljøafdeling i Frederiksberg kommune, studerende, Student worker at media company, Forskningsassistent, student, IT, Programmer, Student, Student, Student, Waitress, student, Student, cand.comm, Forfatter og stud.cand.comm, student, Student, Student, student, cand.mag., student, Student, Marketing associate, Student, Student, Studerende, consultant, Master's thesis student, Student, student, Student, Computer Science, Kommunikationsmedarbejder, Videnskabelig assistent, journalist, student, PhD student, Student, student + translator, Student, Student, it, Stud.cand.mag., Studerende, biology, student, Journalist, studerende, AC-medarbejder, Student, Executive coordinator, Student, Student, Ph.D. studerende, Head of Section, Working as PhD, kunderådgiver, student, Studerende, Student, Studerende, Student, Studerende, consultant, student, AC-konsulent, Researcher, Student, student Education: MSc in IT, journalism, Bachelor, cand. scient mat/dat, I gang med kandidat i journalistik og psykologi, Bachelor in philosophy and psychology, Kandidat, Bachelor in Geography, HumBas psykologi og pædagogik RUC, Candidate in journalism and cultural encounters, Cand.comm, Kommunikation og Performance-design RUC, Human Computer Interaction, Natural sciences at Roskilde University, RUC, cand.mag, Geography Ruc, Studying communication and cultural studies, ruc. Com, BA in Business Administration, x, Naturvidenskab, Roskilde University, business, Specialestuderende ved Performance design, Kommunikation, Business leadership from Roskilde University, Stud.cand.komm, Geography and Int. Development, cand.comm and cand.soc, Msc. in Computer Science, soon cand.scient., Stud.mag., Kommunikation, Cand. stud. i Psykologi & Pædagogik, Roskilde University, Current Masters level, Engineering, kandidat studerende, kommunikation og informatik, BSc Chem Eng and MSc Environmental Planning and Policy, Journalism, RUC, Cand. com/psyk, completed bachelor, communication, bachelor, kommunikation, bachelor of science, Business, TekSam Miljøplanlægning, Cand.scient. i biomedicin (RUC), Journalism and social science, Pædagogisk psykologi kanditat DPU, bachelor of arts in communication, humanitics, Bachelor in communication, MSc. IT, Computer Science and Informatics (cand.scient.), Social Sciences Bac., NAT- BAS, Cand.scient.comm, Molecular and medical biology, Not finish Master Degree, computer science, Kapitel 7 - Appendix Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 90

91 cand.soc i arbejdslivsstudier og psykologi, Roskilde Uni, student, environmental planning, Cand. mag. in psycology and communication, Bachelor, Kandidatuddannelse i Kommunikation og Socialvidenskab på RUC, Communications/psychology RUC, Stud.cand.mag, student, Journalism, University, sociology, Student at Roskilde Universitet 5th semester, History and Social Science, Cityplanner and environmental planner RUC, cand.soc.pkl, Bachelor of arys, BA in Arts, Bachelor Medical & Molecular biology, Cand Comm, Stud.comm, SAM-basis RUC, Virksomhedsstudier og performance design, Kommuniktion, Bachelor in Psycology & Communication, Bsc in business & communication, Molecular and medicinal biology, Computer Science & Mathematics, planning, Communication, University, cand. Comm, Journalism, cand.soc, master, ruc kommunikation, Journalism and Media Science, stud.cand. (færdig 2013), MSc, Master in media science, cand. stud (communication & Psychology), University, Cand.Comm, BA in Journalism and English, student of economics, stud. phil og hist, it, Journalistik og Engelsk, Cand.comm. i kommunikation og dansk på RUC, Master, stud.cand.tech.soc, cand.comm, Er halvvejs med min kandidatuddannelse, Cand. comm./cand.mag., Ba i arts RUC, Cand.scient.soc/Stud.techn.soc., Cand. Scient., Cand. Soc., Studying MA in Journalism and History, Communication and HR, Cand.Scient.Sco, Cand. Soc, Master of science, journalist, business studies, B.A in humanities, BA Psychology and Worklife Studies, Kandidat i dansk og historie på RUC, Communication, Roskilde University Humanistisk Basis stadium, Kandidat i kommunikation og Sunhedsfremme & Sundhedsstrategier, cand. Paed, journalist, Cand.mag.psyk., Cand.mag., ph.d., Communication and Performance-design at RUC, philosophy, social science, Cand.Mag. in Philosophy and Mathematics, Geography, B.Sc, M.Sc., Tek Sam Bach, Master of science, Science, Master of Science, HA-almen, cand. Polit, non, HA Almen, Studying masters degree in Communication, Diplom Ingeniør Elektronik, Pædagoguddannelsen, Ingen, Master degree, marketing management, Digital media and design ITU, folkeskole + HG, Multimedia Animator, Cand.merc.fsm, information management, ha almen, RUC, 10 klasse, Highschool, Computer Science, Bsc, Marketing and trade, IT, Degree in advanced computer studies, Civiløkonom, RUC Virksomhedsstudier BA, Går pt på læreruddannelsen, Fysik Bachelor, Datamatiker, Korter videregårende, Kandidatstuderende, Stud. Bachelor, university, Elektriker m.m., business development engineer, ingeniør, Proffesionsbachelor i Radiografi, Under uddannelse som møbelpolstrer, HHX, M. Sc. Mechanical Engineering, Hf, Computer Scientist (MSc), Officer in the Royal Danish Army, HA Almen, Læreruddannelsen, Master of Science - Electrical Engineering, Htx, Bachelor level, Administrator, RUC, Arbejdslivsstudier - B1, MA. Communication, logistics Kapitel 7 - Appendix Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 91

92 Other (please specify): Windows Phone, Blackberry, Windows Phone, Windows Phone, Blackberry, Windows Phone, Nokia N9 (MeeGo), Meego Harmattan, Meego harmattan 1.3, dont own - got one from work (not sure i would pay for one), Windows, Windows phone 7,5, ios6, windows, Windows, Windows phone, Windows Phone, Windows Phone, Windows Phone, Samsung Jet OS Kapitel 7 - Appendix Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 92

93 Kapitel 7 - Appendix Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 93

94 Kapitel 7 - Appendix Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 94

95 Other (please specify): Weather, I did buy apps for my ipad, mostly kids games and drawing apps, photo, Learning tools, I dont spend money ón apps, Camera adds, buying music, Camera-apps, DSB app sluger alle mine penge, Random fun apps, kameraer, Trainticket,Productivity-apps - such as todo-lists, calendars etc., fritid, Learning(fx languages, meditation etc), Productivity- calendar- widgets- home launcherkeyboard, Tv-show tracker, Regnemaskiner, Trafic information, swipe, kalender, none Kapitel 7 - Appendix Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 95

96 Other (please specify): Good ligth version that I use often, want to get rid of adds, Det er en opgradering af en app, jeg allerede er glad for, så jeg synes det er penge, jeg gerne vil betale., whether or not i can get it for free, free and usefull, It has a function that I want., Reviews and recommendations. But it still applies only to free apps., I almost never buy apps, good and free apps, I never purchase apps, Først læser jeg om app'ens funktion, hvad den kan og skal. Dernæst tjekker jeg designet på billederne- om den er strømlinet og ser professionel og lækker ud., It has to be nearly perfect and very cheap, I know them, purposiveness, THE deciding factor?! Idiot question., I buy it and then get a refund if i dont like it in the next 15 min., Good reviews OR Friend's recommendation, Price + review, Price, Good reviews and a cheap price, Jeg bruger kun gratis apps Kapitel 7 - Appendix Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 96

97 Other (please specify): That you have an opponent with whom you compete and that you need to use your brain, Games are a waste of time, At det er hurtigt tilgængeligt, og at man kan gå til og fra det. AT DET VIRKER rent teknisk., no notification bar adds, That is has a trial version or demo. I know that there is almost no incentive for developers to create demoes, but I personally would like to try one before I buy., on request by my children, No in game purchases possible. Buy to win sucks., Usability is key, That it is not funded by ads; that it does not require in-app purchases, Free from annoying ads., No in-app purchases (that has a distorting effect on the gameplay). I would rather pay for the game up front. Kapitel 7 - Appendix Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 97

98 Bilag 2 (Gallup Mobile Devices 2012) Kapitel 7 - Appendix Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 98

99 Kapitel 7 - Appendix Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 99

100 Kapitel 7 - Appendix Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 10

101 Kapitel 7 - Appendix Roskilde Universitet Erhvervsøkonomi/HA 10