Ny i lederrollen: Jeg har en supertanker i ryggen. Tema. aktuelt. Chefsygeplejerske. Fusion rimer på information

Transkript

1 Nr 4 12/09 Tema Fusion rimer på information aktuelt Ingen sygeplejersker i sundhedsvæsenets top Chefsygeplejerske Ud i verden med rygsæk på Ny i lederrollen: Jeg har en supertanker i ryggen

2 Bliver det mon, som du drømmer om? VIND en rejse for to til London på Gordon Ramsays hotel og med gratis adgang til Tate Modern kunstmuseum! Vi trækker lod mellem alle, der bestiller et tilbud på en PKA + Pension inden årets udgang!...mere pension Louise har allerede en god en nedgang i hendes fremtidige pensionsordning. Men lige nu pension. Det gør det svært at beholde den levestandard, hun har har hun valgt at prioritere sit liv anderledes: Der skal i dag. Men det kan hun nemt og være mere tid til familien og billigt rette op på i PKA +, hendes til de andre interesser, hun helt eget pensionsselskab. Klik ind har. Derfor er hun gået ned i på pka.dk, eller ring arbejdstid. Men det betyder Lige nu kan du vinde en rejse!

3 Indhold 06 Interview: Er udsigten bedre længere oppe, går du derop Både som tidligere FTR på Rigshospitalet og nu som leder af nyretrans plantationsafsnittet har Lonnie Rasmussen brug for overblik. 14 Ingen sygeplejersker i sundhedsvæsenets øverste top En tilfældighed, mener medicinaldirektør Jesper Fisker. Mangel på fantasi, mener formand for Lederforeningen i DSR, Irene Hesselberg. 16 Tema: Fusion rimer på information Hvis en fusion mellem flere afdelinger skal lykkes, må ledelsen inddrage medarbejderne lige fra dag ét. >> 06 interview: jeg har en supertanker i ryggen >> Kronik: Man kan blive syg af ledelse Ledelse, der medfører syge medarbejdere, kaldes patogen ledelse. 26 Kvinder skal tage lederrollen på sig Kvinder holder sig selv og hinanden nede i forhold til at tage lederrollen på sig, lyder konklusionen i en undersøgelse. 30 Rejser ud i verden for at få ny energi Anna Birte Sparvath tager ni måneders pause fra jobbet som chefsygeplejerske på Regionshospitalet i Horsens. >> 16 >> 40 kræftpatienten er i centrum 32 Strømninger: topleder på OUH vil i dialog Administrerende direktør Jane Kraglund lægger vægt på at være i øjenhøjde med sine medarbejdere. 38 : Kommunale ledere i høj kurs I forhold til hvor mange menige sygeplejersker, der er ansat i kommunerne, er de ledende sygeplejersker overrepræsenteret. 40 Udsyn: Kræftpatienten er i centrum Memorial Sloan-Kettering Cancer Center i New York er verdens største og ældste private kræftbehandlings- og forskningsfacilitet. 45 Generalforsamling i Lederforeningen Lederforeningen arbejder for en ny model for lederløn, fuld forhandlings- og aftaleret for ledende sygeplejersker. 46 Nye bøger Når kvinder forhandler løn: Den kvindelige forhandler står stærkere, hvis hun undlader at spænde ben for sig selv. 50 På Kanten: Tør vi tage ansvaret, når det gælder liv eller død? Har beboere med f.eks. fremskreden demens en personlig værge, som kan hjælpe med at træffe beslutninger i livstruende situationer? Udgiver: Dansk Sygeplejeråd Sankt Annæ Plads 30, 1250 København K Telefon: forkant@dsr.dk. Web: Ansvarshavende redaktør Grete Christensen, formand for Dansk Sygeplejeråd. LEDERFORENINGEN I DANSK SYGEPLEJERÅD Formand: Irene Hesselberg. lederforeningen@dsr.dk Redaktion Susanne Bloch Kjeldsen, Henrik Boesen. DSR chef: Martin Hornstrup. Analytikere: Morten Bue Rath, Louise Frederiksen. Grafisk design & layout Tone Thoresen. ADMINISTRATION: Birgit Nielsen. forsidefoto: Thomas Tolstrup Fotos: Søren Svendsen, Lizette Kabré, Thomas Tolstrup, Illustration: Otto Dickmeiss. Annoncesalg: Dansk Mediaforsyning, Tryk: Color Print (svanemærket trykkeri nr ). Oplag: ISSN (online: ISSN ) PrIS: Løssalg 75,00 kr. pr. nr., årsabonnement 250,00 kr., for 4 numre. 3

4 Patientinddragelse støt dialogen med et redskab Den gode dialog mellem patient, pårørende og sundhedsprofessionelle kommer ikke automatisk, selv om de gode intentioner er til stede. Man kan med fordel støtte dialogen med et redskab. Redskabet kan være den traditionelle brochure eller informationsskrivelse, men det kan også være f.eks.: en informationsvideo, patienten kan få med hjem en fotoserie en båndoptagelse af den konsultation, hvor patienten har modtaget vigtig mundtlig information hjælpekort tjeklister med spørgsmål, patienten kan forberede sig på. (kb) Se DSI-rapporten Dialogstøtteredskaber. Konkrete veje til patientinddragelse på ArkivFoto: istock Sea gull management Det kaldes sea gull management. Man flyver ind til et bestyrelsesmøde, råber og skriger i to timer, skider på dem og flyver videre. Det praktiserede jeg desværre alt for meget. Tidligere topchef i Viasat-koncernen, Steen Ulf Jensen, i Politiken den 25. oktober FORKANTaktuelt NR. 4 december 2009

5 God inkontinenspleje kræver fokus fra ledelsen Der er penge at spare ved at øge medarbejdernes kompetencer inden for inkontinensplejen på plejehjem. En ny undersøgelse viser vejen. Af Evy Ravn, fagredaktør på Sygeplejersken Når der skal indkøbes bleer og andre inkontinenshjælpemidler til den kommunale ældrepleje, sker dette ofte ud fra produkternes pris. Men mange andre faktorer har betydning for tallet på bundlinjen, når inkontinensregnskabet skal gøres op. Det viser sygeplejerske, cand.pæd. og ph.d. Linda Schumann Scheel fra konsulentfirmaet COWI, i artiklen En helhedsløsning inden for inkontinensplejen i Sygeplejersken nr. 20. Linda Schumann Scheel har udført en undersøgelse på fire plejecentre før og efter indførelsen af en helhedsløsning, og resultaterne i form af færre bleskift, mindre vasketøj, færre lækager, bedre arbejdsstillinger og højere beboertilfredshed medførte en besparelse på 27 kr. pr. beboer pr. dag. Altså knap kr. pr. beboer pr. år. Den undersøgte helhedsløsning består af moderne bæltebleer med velcrolukning og løbende undervisning af personalet ved leverandøren af inkontinenshjælpemidler. Leverandøren opstiller også mål for inkontinensplejen til den enkelte borger samt foretager systematiske monitoreringer i samarbejde med det faste personale. Men god inkontinenspleje kræver fokus fra ledelsen, konkluderer Linda Schumann Scheel i artiklen, der kan læses på > blad nr. 20 > En helhedsløsning inden for inkontinensplejen. arkivfoto: simon knudsen FORKANTaktueltintervie 5

6 6 FORKANTinterview NR. 4 december 2009 Er udsigten bedre l

7 [Af Trine Beckett, journalist Foto: Thomas Tolstrup] Begrebet helikopterperspektiv har flere betydninger for afdelingssygeplejerske Lonnie Rasmussen. Både i sin tidligere rolle som fællestillidsrepræsentant på Rigshospitalet og nu som leder af nyretransplantationsafsnittet har hun brug for det forkromede overblik. Fra sit kontor på 13. etage kan hun se, når helikoptere lander med friske organer hun elsker transplantationer. >> >> ængere oppe, går du derop FORKANTinterview 7

8 Jeg har jo været bisidder ved hundredvis af samtaler. Og det gik op for mig, at mange af de problemer, der opstår på en arbejdsplads, handler om kommunikation og sprog. Om de værdier, vi lægger i det. Lonnie Rasmussen var indtil 1. juni 2009 Rigshospitalets fællestillidsrepræsentant og er derfor et kendt ansigt blandt de ansatte sygeplejersker. Hun har flere gange offentligt talt sine kollegers sag, bl.a. i ønsket om at få indført låste døre på hospitalet for at undgå vold og trusler, og i forbindelse med ombygningen af hospitalets stråleterapi, hvor der omkring byggeriet var en masse ulovligheder. Ikke mindst var hun på banen ved sygeplejerskekonflikten i foråret 2008, hvor hun var en central person i hospitalets organisering af kampen for bedre arbejdsvilkår. Men i sommer valgte hun så at træde om på den anden side af bordet. I rollen som afdelingssygeplejerske på nyretransplantationsafsnittet på Nefrologisk Afdeling. Og den nye rolle er ikke gået ubemærket hen. Siden hun kom, har hun bl.a. ansat ni nye sygeplejersker, sat system i undervisning og udvikling af kompetencer, sendt 13 medarbejdere på kursus, indført regelmæssige personalemøder og MUS, ansat en sygeplejerske med særligt ansvar for udvikling og ændret vagtplanen. I stedet for hele tiden at tale om forandring, har jeg det sådan: Hvorfor så ikke gøre det? Hvorfor ikke prøve at se, Kort om Lonnie Rasmussen Lonnie Rasmussen, 46 år, er sygeplejerske og tidligere fællestillidsrepræsentant på Rigshospitalet. 1. juni 2009 blev hun ansat som afdelingssygeplejerske på nyretransplantationsafsnittet på Nefrologisk Afdeling. Oprindelig er hun sygehjælper, men uddannede sig videre til plejehjemsassistent og herefter til sygeplejerske. Hun har en diplomuddannelse i offentlig forvaltning og er ved at skrive sit afgangsprojekt i ledelse. Er gift med Erland, som er energirådgiver, og sammen har de tre drenge på 17, 20 og 21 år. om det holder, at folk kun har vagt hver tredje weekend i stedet for hver anden? Og hvorfor ikke bare registrere elektronisk og så evaluere på, hvordan det går efter tre måneder? smiler Lonnie Rasmussen, hælder gul saft op i et glas og sætter sig ved et lille mødebord med ryggen til vinduet. Fra kontoret på 13. sal er der ellers fri udsigt over de københavnske tårne og til en militærhelikopter, der nærmer sig landingspladsen på taget af hospitalet. Måske med friske organer til en patient? Lonnie Rasmussen får lys i øjnene. Hun elsker transplantationer. Og det var grunden til, at hun søgte netop dette lederjob. Faktisk var hun også lykkelig for at være fællestillidsrepræsentant. Hun er bare ikke den, der vil risikere at gro fast. Jeg havde sagt fra starten, at jeg kun ville sidde fire år. Men så kom optakten til konflikten. Og den kunne jeg jo ikke forlade midt i det hele. Da den så var ovre, og stillingen her blev slået op, vidste jeg, at jeg måtte søge. Lonnie Rasmussens ansigt folder sig ud i et stort smil, før hun gentager pointen fra før. Jamen jeg elsker virkelig transplantationer! Når man står der og siger tillykke med den nye nyre, siger man også tillykke med et nyt liv. Til det barn, som nu kan lege normalt i børnehaven, eller den voksne, som ikke længere hver uge skal bruge tre fulde arbejdsdage på at gå i dialyse. Jeg får helt tårer i øjnene næsten hver gang. Jeg hilser på samtlige nyretransplanterede, og jeg spørger dem tit: Hvad skal du bruge al din nye frihed til? To forskellige roller, og dog Lonnie Rasmussens kærlighed til transplantationer opstod på netop denne afdeling, hvor hun var basissygeplejerske for 12 år siden. Siden da har hun været 10 år på hjerteintensiv og de sidste fem år samtidig fungeret som sygeple- 8 FORKANTinterview NR. 4 december 2009

9 DSR er en supertanker at have i ryggen. Man får al den støtte, man har brug for. Det giver tryghed, og man er ikke bange for at være dagsordensættende. Jeg har også en supertanker bag mig nu i Rigshospitalet, og jeg har en klinikchef, der støtter mig, så det er fantastisk. Men det er mig, der har ansvaret som leder og må stå alene. jerskernes fællestillidsrepræsentant. Men hvad er forskellen på at lede som fællestillidsrepræsentant og at lede en afdeling? Som leder har du synlige medarbejdere, som du møder hver dag. Og du er ikke på valg. Som FTR er tillidsrepræsentanterne dine kolleger. Du er ikke med til at bestemme, hvem de er, for de er valgt af deres kolleger. Du har ikke formel ledelsesret over dem. Og du bestemmer ikke deres arbejdsindsats. Du leger med tre ubekendte fra starten, siger Lonnie Rasmussen og understreger, at det absolut kun er en spændende udfordring. Det fedeste er, at folk er valgt af deres kolleger, for så ved du, at valget er sket på baggrund af deres kvalifikationer, siger hun og kommer straks ind på lighederne mellem de to job. Begge steder er du den, der står tilbage med ansvaret i den sidste ende. Du skal være den, der har overblikket og kan flytte sig op ad bjerget. Er udsigten bedre længere oppe, går du derop, siger Lonnie Rasmussen. Ledere skal have uddannelse Selv har hun ikke udelukkende ledelseskvalifikationer med sig fra sin tid som fællestillidsrepræsentant. Hun har diplomuddannelse i offentlig forvaltning og er i øjeblikket ved at skrive sit afgangsprojekt. Faktisk mener hun, at det burde være forbudt at være autodidakt leder overhovedet. Man kan tydeligt mærke, om folk er uddannede eller ej. >> FORKANTinterview 9

10 Det er ligesom med sygepleje det kan du ikke udøve på et fagligt niveau, hvis du ikke er uddannet sygeplejerske. Gennem uddannelse lærer du at flytte dig højere op, du lærer at lægge en vej og tro på den. Det er der, du udvikler dit talent. Du slipper også for børnesygdommene og ved, hvad det betyder, når organisationen hælder i den ene eller den anden retning. Men er der noget særligt, man får med fra rollen som fællestillidsrepræsentant, som man kan bruge som leder? Ja, mener Lonnie Rasmussen. Bl.a. en bevidsthed om sprogets betydning for, hvordan vi ser verden. Jeg har jo været bisidder ved hundredvis af samtaler. Og det gik jo op for mig, at mange af de problemer, der opstår på en arbejdsplads, handler om kommunikation og sprog. Om de værdier, vi lægger i det. F.eks. taler jeg aldrig om overbelægning, men om ekstra patienter for hvordan ser en overbelægningspatient ud? Jeg har aldrig mødt en! Og når folk spørger, om vi har ansat en nyuddannet sygeplejerske, siger jeg også altid nej, vi har ansat en fagprofessionel sygeplejerske de er ikke bare nye, men har jo al mulig viden med sig fra studiet, et engagement og et mod, som vi skal have i spil med det samme, siger Lonnie Rasmussen. Alle skal skrive en fortælling om sig selv Netop det, at nyuddannede ikke skal føle sig mindre værd, er en kæphest. Lonnie Rasmussen mener, at sundhedsvæsenet har en kultur, hvor det, at man har meget lang erfaring, er afgørende for, at man bliver regnet for én, der kan bidrage med noget. Det vil hun gerne gøre op med. Det er et gammelt åg, vi render rundt med i sundhedsvæsenet. Man skal ikke have været her i tre måneder, før man føler, man er en del af en afdeling! Hvis du er ingeniør, står du jo også med et projekt dagen efter, du er ansat. Du går ikke rundt og er anonym i en lang periode. Jeg insisterer på at dyrke det entreprenøragtige, selv om man så skal kæmpe for at ændre kulturen, siger Lonnie Rasmussen, der bl.a. for nylig har indført, at alle i afdelingen skal skrive en lille fortælling om sig selv. Den kan handle om, hvad de har lavet, før de blev sygeplejersker, hvad de laver ved siden af, eller hvad de brænder for i sygeplejen. Fortællingen siger noget om, hvordan folk ser sig selv og det forskellige potentiale, der er i afdelingen. Alle får på den måde en plads og en historie fra starten. Måske kan vi tage fortællingerne op til MUS-samtalen og se, om der er noget, vi skal arbejde på. Det er om at få alle blomster foldet ud, siger Lonnie Rasmussen. Som med de andre ting hun har indført i de få måneder, hun har regeret på 13. sal, har ikke alle været lige begejstrede fra starten. Men de mest skeptiske har alligevel endt med at aflevere først. Folk her har været vant til at få meget nej. Det kan mærkes. Jeg vil hellere sige ja! Det er også kortere, griner Lonnie Rasmussen vel vidende, at den indstilling kræver stor tillid til sine ansatte. Men det har hun også: >> Det giver mig energi At rejse. Jeg har ikke holdt en eneste ferie i mit eget hus. Af princip. Jeg har bl.a. været i Kina, på Azorerne, i Grønland og i USA. Jeg rejser med mine børn og mine veninder. Min mand bryder sig ikke om lange flyveture, han vil hellere rejse langsomt, men det har vi jo ikke tid til. Så jeg rejser med andre eller alene. Jeg rejser altid let. Jeg har mit pas og min tandbørste og maks. 5-7 kg med, når jeg tager af sted. Jeg er virkelig ikke materialist. Jeg har næsten ingen smykker og kender ingen mærkevarer. Jeg tror, jeg ligner en fattig, når jeg rejser. Jeg er aldrig bange, når jeg er af sted. Folk kan jo bare tage mine ting. Hvis der er nogen, jeg føler mig utryg ved, går jeg hen og spørger, om de ikke lige kan hjælpe mig f.eks. med at finde vej. Så er de afvæbnet, og jeg har fået nye venner. Det giver jeg mine børn Jeg pakker dem ikke ind i vat og bomuld og siger sjældent nej til dem. Vi har altid haft åbent hus hjemme hos os og lagt hus til mange ungdomsfester. Jeg synes kun, det er fedt at lære børnenes kammerater at kende. Og selv om de to ældste nu er flyttet hjemmefra, spiser deres kammerater stadig hos os. Nytårsaften kommer de også og sover hos os, så de ikke skal ud at køre. 10 FORKANTinterview NR. 4 december 2009

11 Du er den, der står tilbage med ansvaret i den sidste ende. Du skal være den, der har overblikket og kan flytte sig op ad bjerget. Er udsigten bedre længere oppe, går du derop, siger afdelingssygeplejerske på Rigshospitalets Nyretransplantationsafsnit, Lonnie Rasmussen. FORKANTinterview 11

12 Man skal ikke have været her i tre måneder, før man føler, man er en del af en afdeling! Hvis du er ingeniør, står du jo også med et projekt dagen efter, du er ansat. Du går ikke rundt og er anonym i en lang periode. Jeg insisterer på dyrke det entreprenøragtige, selv om man så skal kæmpe for at ændre kulturen. Mange ideer kommer jo fra medarbejderne, og når de kommer med en idé, griber jeg den straks og siger: Super, vil du sørge for, at det bliver ført ud i livet? Jeg har to unge sygeplejersker til at lave alle vagtplaner. Og jeg kontrollerer dem ikke. Jeg stoler på folk og lever efter devisen, at det man er god til, skal man gøre mere af. Netværk er det vigtigste l Men kan man virkelig være leder eller fællestillidsrepræsentant uden at sige nej? Lonnie Rasmussen tænker sig lidt om: Det er klart, at som leder vogter du grænser. Medarbejderne skal ikke knække sammen. Men det handler ikke om ja og nej og konflikter, men mere om en faglig objektiv drøftelse af, hvad der skal til for at løfte opgaverne. Det samme gælder som fællestillidsrepræsentant. Her handler det også om at finde den bedste løsning for medarbejderen, at være forhandlingsorienteret, siger hun og kommer i tanker om endnu en ting, hun har med fra sit tidligere job, netværk. Netværk er det vigtigste magtmiddel. Jeg ved, hvordan tingene fungerer på de enkelte afdelinger, og hvad det har af betydning for den enkelte patient. Jeg har set folk i øjnene mange gange før og kan snakke både formelt og uformelt med en masse mennesker, og det gør det nemmere, når jeg f.eks. skal forklare, hvorfor en patient skal flyttes. Det giver også et pusterum, når man kan tale helt uformelt med folk om, hvordan det går. Gå efter drømmene Det glas med gul saftevand, Lonnie Rasmussen hældte op i starten af interviewet, står urørt. Hun har talt hurtigt næsten uden pauser siden, og man kan høre, at hun kommer fra byen. Fra Amager, præciserer hun med et smil, verdens dejligste sted. Sin far har hun aldrig kendt, hun er vokset op med en enlig mor, og fra hun var fem også en stedfar. Hun savnede aldrig sin rigtige far og nåede ikke at møde ham, før han døde for 13 år siden. Lonnie Rasmussen er den første og den eneste i familien, der har uddannet sig. Den tungeste litteratur i barndomshjemmet var Ekstra Bladet og moderen, som selv var gået ud af skolen efter syvende, interesserede sig ikke for uddannelse. Som 16-årig tog Lonnie Rasmussen til USA og gik på high school, fik en masse venner og har siden været tilbage 35 gange. Også med sine børn. Og måske har forholdet til USA givet hende den ukuelige tro på at handle på de muligheder, hun ser? Amerikanerne mister jo ikke håbet. Selv om de ligger i rendestenen, fortæller de om det hus, de skal have en dag. De går efter deres drømme. Lige meget hvem de er og på hvilket stadie af livet. Jeg siger også til mine medarbejdere, at de skal gå efter deres drømme. Lige nu er Lonnie Rasmussen i fuld gang med at udleve sin egen. I år sætter afdelingen rekord i antallet af transplantationer, og visionen er at lave nordens bedste transplantationsafsnit. Og når det er gjort at lave Europas bedste. Endnu er det bare ord. Men man er ikke i tvivl om, at Lonnie Rasmussen nok skal få dem omsat i handling. forkant@dsr.dk 12 FORKANTinterview NR. 4 december 2009

13 Ledelse der virker Ledelse der udfordrer På Center for Ledelse og Styring samles viden om praktisk, operationel ledelse med den nyeste teori og forskning om ledelse til gavn for de store velfærdsområder. Center for Ledelse og Styring er Danmarks største udbyder af diplomuddannelsen i ledelse og vi samarbejder med regioner og en lang række kommuner o.l. om fleksible, praksisrelevante og lokalt tonede uddannelsesforløb der sikrer effektiv og innovativ ledelse til tiden og til fremtiden! Center for Ledelse og Styring tilbyder også en række lederkurser fra KIOL for topledelsen til kurser for aspiranter og nye ledere. Desuden tilbyder vi konsulent- og rådgivningsydelser, individuel og/eller teambaseret ledercoaching, ledersparring og ledernetværk. Lederuddannelse, -udvikling og konsulentydelser Kontakt Vil du vide mere kan du se på vores hjemmeside Eller kontakte chefkonsulent Tue Sanderhage på tsa@dfhnet.dk eller på telefon

14 Sygeplejen har ingen repræsentant i Sundhedsstyrelsens nye faglige direktionsforum på syv medlemmer. En tilfældighed, mener medicinaldirektør Jesper Fisker. Mangel på fantasi, mener formand for Lederforeningen i Dansk Sygeplejeråd, Irene Hesselberg. Ingen sygeplejersker i sundheds [Af Annette Hagerup, journalist] Sygeplejefaget er i dag stort set fraværende i toppen af det danske sundhedshierarki. Sundhedsstyrelsen fik i september et nyt direktionsforum, og det skuffer formanden for Dansk Sygeplejeråd, Grete Christensen, at sygeplejen denne gang ikke kom med på direktionsgangen. Hun mener ikke, den lægefaglige ekspertise kan stå alene, hvis målet om et sundhedsvæsen i verdensklasse skal opfyldes. Derfor må Sundhedsstyrelsen afspejle den faglighed, som sygeplejerskeprofessionen og sygeplejersker overalt i sundhedsvæsenet repræsenterer, lyder det fra Grete Christensen. Medicinaldirektør i Sundhedsstyrelsen, Jesper Fisker, forsikrer, at det slet ikke handler om, at man har villet holde sygeplejerskerne uden for det gode selskab. Det var faktisk lidt af en tilfældighed, at Sundhedsstyrelsen i forsommeren fik rykket om på direktionsdiagrammet, mener han. Den hidtidige vicedirektør, Claus Munk Jensen, ønskede efter halvandet år på posten at komme væk fra skrivebordsarbejdet og tilbage til det praktiske arbejde som kirurg. Derfor forlod han i oktober styrelsen til fordel for en stilling som kirurgisk overlæge på Hørsholm Sygehus. Hans afgang blev anledningen til at ryste posen og skabe en helt ny model for ledelse hos landets øverste sundhedsmyndighed. Resultatet blev et syvmands direktionsforum bestående af tre administratorer og fire overlæger, nemlig: Direktør, Jesper Fisker Vicedirektør, Otto Larsen Sekretariatschef, Jakob Cold Chef for Sundhedsplanlægning, Lone de Neergaard Chef for Center for Forebyggelse, Else Smith Chef for Tilsyn, Anne Mette Dons Chef for Uddannelse og Autorisation, Birte Obel. Ikke tale om fravalg Jesper Fisker siger, at han ser det som sin primære opgave at sikre, at der i direktionsstaben til enhver tid er en markant sundhedsfaglig ekspertise. Jeg synes, det var oplagt at inddrage de fire enhedschefer, der i dag sid- Jeg synes, det er et sygdomstegn i Sundhedsstyrelsen, at man ikke har haft fantasi til at få indpasset den største ledergruppe i det danske sundhedsvæsen nemlig de ledende sygeplejersker i styrelsens direktionsforum. Formand for Lederforeningen, Irene Hesselberg. 14 FORKANTAKTUELT NR.4. december 2009

15 væsenets øverste top der med det faglige ansvar for bl.a. forebyggelse, sundhedsplanlægning og tilsyn, direkte i direktionsarbejdet. Historisk har disse poster altid været beklædt med læger, siger han som forklaring på, at der i dette tilfælde kom til at sidde fire læger i direktionen. Det betyder ikke, at det skal ses som et fravalg af personer med anden uddannelsesbaggrund. Havde en af de her omtalte fire enhedschefer nu været f.eks. sygeplejerske, jordemoder eller fysioterapeut, var de selvfølgelig også kommet med i vores direktionsforum. Den lægefaglige ekspertise er nu engang vigtig hos landets øverste sundhedsmyndighed, men den kan bestemt ikke stå alene. Vi har også brug for andre faggrupper. Men jeg vil gerne understrege, at for mig er det ikke medarbejdernes uddannelsesbaggrund, der er det afgørende, men derimod deres kompetencer, siger djøf eren Jesper Fisker, som selv er et eksempel på, at stillingsstrukturen i Sundhedsstyrelsen er i opbrud. Der har nemlig været tradition for, at chefen for landets ypperste sundhedsfaglige organ var uddannet læge. Det nye direktionsforum er ikke en revolution, men skulle gerne betyde en mere direkte og mere professionel beslutningsstruktur, mener Jesper Fisker. Mangel på fantasi Der er hverken direkte eller indirekte tale om en nedtoning af sygeplejerskens rolle eller mulighed for at spille en rolle i Sundhedsstyrelsen i fremtiden, understreger Jesper Fisker og fortæller samtidig, at Sundhedsstyrelsen skam har en chefsygeplejerske, Ruth Truelsen, ansat, som organisatorisk er placeret i planlægningsenheden. Ruth Truelsen bliver selvfølgelig inddraget, når det drejer sig om specifikke sygeplejefaglige spørgsmål, fortæller medicinaldirektør Jesper Fisker. Den forklaring er formanden for Lederforeningen i Dansk Sygeplejeråd, Irene Hesselberg, ikke parat til at stille sig tilfreds med: Jeg synes, det er et sygdomstegn i Sundhedsstyrelsen, at man ikke har haft fantasi til at få indpasset den største ledergruppe i det danske sundhedsvæsen nemlig de ledende sygeplejersker i styrelsens direktionsforum. Det står i skærende modsætning til det faktum, at de ledende sygeplejersker repræsenterer den absolut største ledergruppe i det danske sundhedsvæsen. Samtidig har hele 62 pct. af de ledende sygeplejersker erhvervet sig en egentlig lederuddannelse. Vi lever i 2009, og en ledende sygeplejerske ville absolut være et gunstigt indspark i Sundhedsstyrelsens direktion, siger Irene Hesselberg. Hun tilføjer, at sygeplejeprofessionen er afgørende for udkommet af en given behandling. En hjertekirurg kan være nok så dygtig til at operere, men er der ikke nogen til at passe og pleje patienten efter operationen, ja, så er det ikke sikkert, patienten overlever! Hvis det danske sundhedsvæsen virkelig skal udvikle sig og være i stand til at implementere ny viden på alle niveauer, skal en så stor gruppe sundhedsprofessionelle som sygeplejerskerne selvfølgelig være repræsenteret på højeste niveau i den danske sundhedsstyrelse, siger Irene Hesselberg. forkant@dsr.dk FORKANTAKTUELT 15

16 [Af Annette Hagerup, journalist Foto: Søren Svendsen] Fusion rimer på information Hvis en fusion mellem flere afdelinger skal lykkes, må ledelsen inddrage medarbejderne lige fra den dag, ordet fusion er blevet luftet første gang. Det er et ledelsesansvar at give medarbejderne ejerskab til den ny, fælles arbejdsplads, lyder erfaringerne fra en fusioneret øre-næse-hals-afdeling i Region Sjælland. >> 16 FORKANTFusioner NR. 4 december 2009

17 FORKANTfusioner 17

18 Hvis fusionen skal blive en succes skal medarbejderne inddrages i processen fra starten orienteres løbende skal medarbejderne have ubegrænset adgang til ledelsen, som skal være villig til at lægge ører til evt. bekymringer, uafklarede spørgsmål etc. Ledende oversygeplejerske Karen- Margrethe Kristiansen har haft god tid til at fundere over tilværelsens mysterier, siden sygehusene på Sydsjælland blev fusioneret for godt to år siden. De 40 km mellem Næstved og Slagelse kan også bruges til at tænke over den kabale, hun skal have til at gå op, når øre-næse-hals-afdelingen på Næstved Sygehus om et halvt år skal fusioneres med øre-næse-halsafdelingen på Slagelse Sygehus. Ikke alle medarbejdere er begejstrede ved udsigten til at skulle skifte arbejdsplads og få mellem 40 og 80 km s transport til arbejde. Karen-Margrethe Kristiansen er i dag ledende oversygeplejerske for øre-næse-hals-afdelingerne i Slagelse, Næstved og Nykøbing-Falster og har sit kontor på Slagelse Sygehus. Jeg har en kuffert med mine arbejdspapirer og øvrige remedier med i bilen. Der kan let gå to-tre dage, hvor jeg ikke når tilbage til kontoret i Slagelse, fordi jeg kører rundt til de øvrige afdelinger, fortæller Karen- Margrethe Kristiansen. Hun bor selv syd for Holbæk, hvor hun også har indrettet en hjemmearbejdsplads. Før kommunalreformen arbejdede hun på Holbæk Sygehus og kørte måske km om året. Efter kommunalreformen kører hun arbejdsrelaterede km om året og har været nødt til at investere i en ny dieselbil. Jeg måtte have en bil, der kunne køre længere på literen, forklarer hun. Fra maj 2010 behøver hun dog ikke længere tage turen til Næstved Sygehus. Den politiske beslutning om at flytte øre-næse-hals-funktionen fra Næstved Sygehus er truffet for længst: Øre-næse-hals-kirurgien flyttes til Slagelse. Alle ambulatoriefunktioner, høreklinik og hele sengekapaciteten samles også her. Tilbage i Nykøbing-Falster forbliver en høreklinik og et ambulatorium. Og tilbage står nok så vigtigt de ca. 40 medarbejdere, der skal tilbydes et andet job, når afdelingen lukkes og slukkes med udgangen af april næste år. Én region 10 sygehuse Med kommunalreformen i 2007 blev halvdelen af det gamle Vestsjællands Amt, stort set hele Storstrøms Amt og Roskilde Amt slået sammen til én region, Region Sjælland. Det første år blev sygehusene i hvert af de tidligere Man kan efter min opfattelse ikke informere nok. Vi har besluttet at stille os til rådighed nærmest døgnet rundt. Hvis nogen har brug for en snak, får de det. Det vigtigste er, at medarbejderne har tillid til os. Når vi siger sådan, ja, så bliver det sådan. Ledende oversygeplejerske på Øre-, næse- og halsafdelingen, Karen-Margrethe Kristiansen. 18 FORKANTFusioner NR. 4 december 2009

19 amter samlet i hver en sygehusenhed, hvilket for sygehusene i det tidligere Sygehus Vestsjælland betød en ændring fra fem centre til et samlet Sygehus Vest. Allerede et år efter blev organiseringen på ny ændret til to sygehusområder, idet Sygehus Vest blev delt midt over. Region Sjællands i alt 10 sygehuse blev i stedet organisatorisk samlet i henholdsvis Sygehus Nord og Sygehus Syd med fem sygehuse i hver. Sygehus Syd omfatter i dag sygehusene i Næstved, Ringsted, Slagelse, Nykøbing F. og Nakskov. Vicedirektør og sygeplejefaglig chef i Sygehus Syd (base på Næstved Sygehus), Aase Bjerring, har selv gjort turen med fra Slagelse Sygehus (Vestsjællands Amt), hvor hun sad i en traditionel tredelt ledelse med sygehusdirektør, cheflæge og chefsygeplejerske. I dag sidder hun i en fælles ledelse for de fem sygehuse i Sygehus Syd, bestående af en direktør og fire vicedirektører, og har det direkte ansvar for sygeplejen i hele Sygehus Syd. Når man samler i større enheder, skaber man samtidig grobund for faglig vækst og forskning. Det giver bl.a. specialerne mulighed for at styrke subspecialisering, som igen kan være med til at fastholde og rekruttere personale. De øgede faglige udfordringer bruges da også som begrundelse for nogle af de sygeplejersker, som har valgt at flytte med til øre-næse-halsafdelingen i Slagelse, fortæller Aase Bjerring. Omvendt har nogle medarbejdere større behov for tryghed end andre. De er fristet af de nye udfordringer, men tør måske ikke tage skridtet. Der må man som leder have en mavefornemmelse for, hvor den enkelte medarbejder befinder sig, siger hun. Øre-næse-hals-afdelingerne i Slagelse og Næstved har p.t. henholdsvis 13 og 14 senge. Den fusionerede afdeling vil få 23 senge, men Aase Bjerring vurderer, at fusionen samlet set vil blive en fordel for patienterne, selvom afstanden til sygehuset bliver større for patienter fra yderområderne som f.eks. Nakskov. De små afdelinger er meget sårbare i tilfælde af sygdom blandt personalet. Så ud over et fagligt løft vil en større afdeling også betyde større driftsmæssig ro, siger Aase Bjerring. Informationsbehov Ledende oversygeplejerske Karen- Margrethe Kristiansen nævner igen og igen ordet information, når hun skal beskrive de ledelsesmæssige værktøjer, der er vigtige for, at en fusion skal blive en succes. Alle de nuværende medarbejdere i Næstved er blevet tilbudt at flytte med >> FORKANTfusioner 19

20 til den nye store øre-næse-hals-afdeling på Slagelse Sygehus. Samtlige medarbejdere er også blevet tilbudt en individuel samtale om deres ønsker/ bekymringer for fremtiden. Alle vore medarbejdere har fået et varslingsbrev i meget god tid. Det officielle krav til sådanne varslinger er et halvt år, og vi sendte brevene ud allerede i oktober. Man er nødt til at have medarbejderne med fra starten, hvis de skal have ejerskab til deres nye arbejdsplads, siger Karen-Margrethe Kristiansen, der selv skal stå i spidsen for den fusionerede afdeling i Slagelse. Øre-næse-hals-afdelingen her i Næstved er karakteriseret af et engageret personale, hvoraf nogle har været her i rigtig mange år og har et fasttømret samarbejde. De er glade for deres speciale og for deres kolleger. Ingen tvivl om, at de fleste af dem gerne vil med til Slagelse, fordi de holder af at arbejde med den her gruppe patienter. Men nogle må alligevel takke nej alligevel, fordi de ikke kan få den ekstra transporttid til at passe ind i hverdagen. Der er småbørn, der skal bringes og hentes, og der er altså stor forskel på at kunne tage sin cykel til arbejde og på at skulle køre måske 80 km ekstra om dagen. Nogle bor tilmed på den anden side af Næstved og vil få endnu længere. De har måske ikke engang en bil til rådighed og heller ikke råd til at anskaffe en, siger Karen-Margrethe Kristiansen. Ledelsen på plads Karen-Margrethe Kristiansen indrømmer gerne, at hun har haft søvnløse nætter over den kommende fusion. Jeg er glad for, at vi har haft en fælles afdelingsledelse for øre-næse-hals-kirurgien i Sygehus Syd. Det betyder, at medarbejderne kender os i afdelingsledelsen, og at vi kender dem. Vi har også haft fælles samarbejdsudvalg og kvalitetsteam på tværs af geografien. Da vi for to år siden blev klar over, at øre-næse-hals-afdelingerne på et tidspunkt skulle fusioneres, enedes vi om at have én fælles ledelse. Ellers ville vi ikke have ledelseskraft nok til at slå igennem i en situation, hvor ikke alle beslutninger er lige populære. Men også næste ledelsesniveau er på plads, dvs. at alle ved, hvem der bliver afdelingssygeplejerske på de forskellige afsnit, vi får. Kodeordene har været åbenhed og synlighed. Vi har satset på en god, synlig planlægning, hvor hele den personalepolitiske proces har været lagt åbent frem via nettet. Medarbejderne har til enhver tid kunnet gå ind på afdelingens hjemmeside og følge med i: Hvor er vi? Hvor er vi på vej hen? Hvornår? siger Karen-Margrethe Kristiansen. Et andet initiativ er det elektroniske nyhedsbrev Øre-næse-halsposten, som løbende informerer om fusionsprocessen. Samtidig har både Karen-Margrethe Kristiansen og ledende overlæge Søren Jelstrup valgt at være meget fysisk til stede på afdelingen i Næstved for at fornemme stemningen blandt medarbejderne. Man kan efter min opfattelse ikke informere nok. Vi har besluttet at 20 FORKANTFusioner NR. 4 december 2009