3 Case Analyse Udtalelser om medarbejdere Udtalelser om Ledelsen... 13

Transkript

1 1

2 INDHOLD Den svære kommunikation Indhold 1 Problemfelt Forord Projektbeskrivelse Formål Motivation/Erkendelsesinteresse Proces/Metode Videnskabsteori Dataindsamling Ordforklaring Indledning teori Organisationer Det rationelle perspektiv Det naturlige perspektiv Det åbne perspektiv Intern Kommunikation Kommunikation og Motivation Kommunikation og Ledelse Kommunikation og Forandring Case Analyse Udtalelser om medarbejdere Udtalelser om Ledelsen Diskussion Ledelsen Snak i krogene Feedback Positiv kommunikation Medarbejderinvolvering Teamfølelse Konklusion Projektbeskrivelse Resumé (in English) Bibliografi 18 7 Bilag Spørgeramme Spørgsmål og indtastede svar

3 1 PROBLEMFELT Den svære kommunikation 1 Problemfelt 1.1 Forord Virksomheden jeg arbejder med har ønsket at være anonym og vil derfor blive benævnt som Virksomhed X i projektrapporten og i alle bilag. Alle interviewpersoner har også ønsket at være anonyme og vil derfor blive citeret uden direkte reference, andet end om det er en medarbejder eller en leder der udtaler sig. 1.2 Projektbeskrivelse Jeg arbejder i dette projekt med en dansk produktionsvirksomhed, der efter en stor turn-around proces har et stigende problem med øget sygefravær blandt medarbejderne. Virksomheden har hyret to HR konsulenter 1 til at interviewe samtlige medarbejdere/ledelsen 2, for at finde og løse problemet. Konsulenterne har udarbejdet en rapport, hvor de fremsætter de problemer medarbejderne har nævnt. Jeg har fået lov til at bruge det materiale konsulenterne har udviklet i denne proces og dele af interviewmaterialet 3, for at undersøge/analysere den interne kommunikation i virksomheden og finde hvilke mulige brister der er i denne og derefter opsætte mulige løsningsmodeller. Jeg vil i forbindelse med min analyse komme ind på områderne: Medarbejdermotivation, lederkommunikation og forandringskommunikation. Jeg vil i opgaven søge at svare på følgende spørgsmål: Er den interne kommunikation i virksomheden med til at skabe problemerne? Kan kommunikationen mellem ledelsen og medarbejderne og vice-versa forbedres så problemet bliver løst eller i det mindste formindsket? 1.3 Formål Formålet med dette projekt er, ud fra en teoretisk viden om kommunikation, ledelse og organisationer, at undersøge de kommunikative udfordringer og problemer Virksomhed X står overfor. Projektet skal give mig indsigt i de forskellige processer og redskaber ledere og medarbejdere kan bruge for at optimere den interne kommunikation i en virksomhed. 1.4 Motivation/Erkendelsesinteresse Min motivation for at kaste mig ud i dette projekt er, at jeg gerne vil finde ud af, hvor meget den interne kommunikation betyder i en virksomhed? Hvordan påvirkes medarbejdere og ledere af kommunikationen i virksomheden? Jeg synes, at det er spændende at se, hvilke kommunikative redskaber der bruges og kan bruges for at motivere, skabe positiv stemning og høj produktivitet på en arbejdsplads. 1.5 Proces/Metode Projektet begyndte med en tillæring af væsentlige teorier og metoder i forhold til ledelse, motivation og forandring. Jeg har derefter applikeret min viden i casen om Virksomhed X ud fra det datamateriale jeg har modtaget fra de to konsulenter. Dette har ført til en analyse af virksomhedens kommunikative problemer, hvilket leder mig til en række forslag om hvordan den interne kommunikation kan optimeres i virksomheden. Jeg vil i dette projekt forholde mig til de udtalelser der er i datamaterialet som en afspejling af subjektive holdninger, og søge at afholde mig fra at drage generelle konklusioner om tilstanden i Virksomhed X. 1.6 Videnskabsteori Da jeg mener at man bør fokusere på de individuelle medarbejdere/ledere i et projekt som dette, arbejder jeg ud fra en fænomenologisk vinkel. Fænomenologien foreskriver, at man basalt set kun kan være sikker på én ting i denne tilværelse, og det er at man oplever fænomener. Dette betyder at objektivitet reelt set ikke eksister. Man kan ikke anskue et givent fænomen og sige: Sådan er det, men kun sige sådan oplever jeg det, dvs. alting skal anskues subjektivt. Og dette er netop essensen af min holdning til kommunikation 1 Therese Schultz - Erhvervskonsulent og Kasper T. Larsen - Erhvervscoach interviews i alt. 3 Jeg har fået adgang til 11 af disse interviews. 3

4 2 TEORI Den svære kommunikation både i organisationer og i livet generelt. Der er ingen objektive retningslinier for, hvordan individer oplever og reagerer på kommunikation. Man må derfor søge ind i det subjektet, for at få en forståelse for de oplevelser individet har, for senere at kunne optimere både kommunikationen og interpersonelt samkvem i bl.a. organisationer. Jeg mener, at man bør søge at komme ind i det subjektive, ved at være spørgende, skabe dialog og derved få en vis forståelse af et andet subjekt end ens eget. Dette vil jeg søge at opnå i analysen ved nøje at gennemgå datamaterialet, hvilket gerne skulle afspejle de individuelt subjektive opfattelser og problemstillinger i virksomhed X. 1.7 Dataindsamling Datamaterialet, som består af kvalitative interviews, er blevet indsamlet af de to konsulenter, der har arbejdet med virksomhed X. Datamaterialet er produceret ved personlige samtaler mellem en medarbejder/leder og en konsulent. Konsulenterne har søgt, så vidt muligt, at holde interviewene som åbne dialoger, så medarbejderne har mulighed for at fokusere på netop de emner de finder vigtigst indenfor rammerne af undersøgelsen 4. Interviewene er blevet meningskondenseret og hovedpunkterne er blevet kogt ned til nøglesætninger/ord. 1.8 Ordforklaring Mine tilføjelser/udeladelser i citater er markeret med [...]. Begrebet den moderne virksomhed er afledt af Leif Pjeturssons 5 denne opgave min idealforestilling om en virksomhed i dag. brug af ordet og repræsenterer i Jeg differentierer i denne opgave ikke mellem gruppe og team, selvom der normalt er skelnen mellem disse to begreber. 1.9 Indledning I denne opgave vil jeg beskæftige mig med felterne: organisationsstruktur, intern organisationskommunikation indenfor motivation og ledelse, og til sidst forandringskommunikation. Jeg vil gennemgå disse områder ud fra en teoretisk synsvinkel. Viden om organisationsstrukturer vil give mig indsigt i, hvordan en given struktur påvirker de kommunikative mønstre i en organisation. Den interne organisationskommunikationsteori vil give mig indblik i, hvordan kommunikation foregår i en organisation og værktøjer, der kan bruges til at ændre og forbedre denne. Ledelseskommunikationen ser jeg som et aspekt af den interne organisationskommunikation, og viden om dette felt vil støtte min teoretiske baggrundsviden om kommunikation i organisationer. Forandringskommunikationen er en mindre del af opgaven, men denne viden kan jeg bruge i forhold til implementering af ændringer i virksomheder. Efter at have gennemgået teorierne, vil jeg analysere og behandle den data har fået tilgængelig fra virksomhed X og applikere min teoretiske viden, i et forsøg på at komme med en strategi for at optimere kommunikationen i den givne case. Når jeg bruger ordet optimere, mener jeg, at jeg vil søge at finde forskellige metoder og komme med forslag, der kan hæve motivationen og formindske de problemer der er i virksomheden, via den interne kommunikation. 2 teori I dette projekt vil jeg introducere teorier om organisationstyper, motivation, ledelse og forandring ud fra et kommunikativt perspektiv. Dette vil give en teoretisk ballast som kan anvendes i min case senere. Jeg vil begynde med at gennemgå forskellige opfattelser af, hvad organisationer er, ud fra Richard W. Scotts (1975) tre perspektiver 6. Kommunikation i virksomheder fungerer forskelligt, afhængigt af hvilken organisationsstruktur virksomheden har valgt, og det er derfor relevant at have indblik i forskellige typer af organisationsstrukturer. Jeg vil forholde mig til, hvordan kommunikation fungerer i relation til motivation af medarbejdere på en arbejdsplads. Her vil jeg komme ind på forskellige kommunikative processer og værktøjer, der kan benyttes til at skabe øget motivation og engagement. I forhold til lederes kommunikative 4 Se interviewguiden i bilag 1. 5 Se Bibliografien 4

5 2 TEORI Den svære kommunikation rolle, vil jeg fremlægge den typiske lederkommunikation i moderne virksomheder, og tegne et billede af hvad der kan kendetegne den gode kommunikerende leder. Jeg vil til sidst kigge på kommunikation i virksomheder i forandring, da en introduktion af nye idéer og metoder er et område, hvis succes afhænger meget af hvordan det bliver kommunikeret. Ovenstående teoretiske indgangsvinkler vil give mig indblik i forskellige former for kommunikative kompetencer, der bør overvejes i forbindelse med en kommunikativ optimering af en virksomhed. 2.1 Organisationer Jeg vil i dette afsnit beskæftige mig med nogle traditionelle anskuelser af hvad organisationer er. Jeg gennemgår hovedtrækkene i de tre mest traditionelle måder at anskue organisationer på, for senere at applikere dem i forhold til min case. De tre anskuelser er bygget på Scotts perspektiver: Det rationelle Perspektiv Det naturlige perspektiv Det åbne perspektiv De forskellige perspektiver viser forskellige tilgangsvinkler i forhold til bl.a. menneskesyn, organisatoriske mål og hvordan en organisation kan/bør se ud. Disse aspekter er med til at forme den interne kommunikation i virksomheden Det rationelle perspektiv Denne strukturform ses primært i industrivirksomheder. Det er effektivitet og produktivitet der er alfa og omega her. Man har et meget mekanistisk syn på selve organisationen: Medarbejderne er tandhjul i maskinen. Scott definerer de rationelle organisationer som: Organisationer er instrumentelle kollektiver, der er designet til at opnå relativt specifikke mål med en relativ stærkt formaliseret struktur. 7 Disse organisationer er meget hierarkiske og normative i deres struktur, der er et mål og organisationen indrettes efter at opnå dette mest effektivt. Magtstrukturen er formaliseret og organisationen kan påvirkes umiddelbart og direkte af ledelsen (top-down kommunikation). Det er nemt at udskifte medarbejdere, da de blot udfylder en på forhånd defineret rolle, og man kan nemt op/nedjustere afdelinger i forhold til et givent mål, da de forskellige afdelinger har specifikke opgaver der ligger fast. Man ser organisationen som en stabil entitet, som er afgrænset fra verden og hvor man har fokus på organisationen som helhed og ikke på de enkelte medarbejdere. Denne form for organisation har sine rødder omkring 1900 og bærer tydeligt præg heraf. Der er stadig produktionsvirksomheder, der er struktureret på denne måde, selvom denne organisationsstruktur er blevet sjældnere. (Mejlby, 2002 (O-IEK1): 4 og Pjetursson, 2005: 29) Det naturlige perspektiv Denne struktur ses primært i serviceorganisationer. Fokus er her skiftet fra det formelle og normative til interesser og personlige kvaliteter. Organisationen ses som en slags organisme, hvor hver enkelt celle i denne har behov der skal tilgodeses, for at hele organismen kan eksistere og fungere. Talcott Parsons (1902Ű1979) fremlagde sin AGIL-model, der belyser de aspekter, der er fokus på i det naturlige perspektiv: Adaptation (tilpasning), Goal Attainment (Resultatopnåelse), Integration (integration) og Latency (latens). (Parsons ifølge Mejlby, 2002 (O-IEK1): 15) Man ser her at der i en organisation også er opmærksomhed omkring adfærdsstrukturerne hos medarbejderne dvs. motivation, engagement, accept og identifikation med organisationens værdier kommer i fokus. I det naturlige perspektiv ser man altså medarbejderen som en ressource, mere end kun som et middel til et mål, som i det rationelle perspektiv. Strukturen i dette perspektiv er uformel og bygger 6 Som præsenteret af Mejlby, Nielsen og Schultz, (Scott ifølge Mejlby, 2002 (O-IEK1) 8 : 5) 8 Henvisninger markeret med: (O-IEK1) refererer til kompendiet: Organisation Ű intern og ekstern kommunikation: I og sidetallene i dette 5

6 2 TEORI Den svære kommunikation på faste adfærdsmønstre, status- og magt-systemer og kommunikation mellem alle organisationens dele. (Scott ifølge Mejlby, 2002 (O-IEK1): 12-13) I denne strukturform er man klar over, i modsætning til i det rationelle perspektiv, at medarbejderens motivation og glæde for sit arbejde har indvirkning på produktiviteten. Fokus blev derfor skiftet fra kun at skulle opnå specifikke mål (økonomisk), til overlevelse og at det sociale aspekt (de bløde værdier) også bliver vægtet i organisationen Det åbne perspektiv I denne struktur ses organisationen som et komplekst socialt system. Man ser organisationen som gensidigt afhængig af omverdenen, dvs. organisationen skal konstant tilpasse sig til omverdenen. Den åbne organisation er et løst koblet system, hvor de forskellige afdelinger kan handle autonomt, hvilket hæver tilpasningsevnen i forhold til omverdenen. Risikoen er naturligvis at organisationen går i opløsning, da der ikke er noget formelt der holder den sammen. Visse teoretikere mener at det er en fælles kultur, rutine, tradition og afhængighed, der binder organisationen sammen. Hele organisationen bygger altså på de ansattes evne til selvstændigt at skabe fælles værdier. Fokus i disse organisationer er mere på processer end på struktur, hvilket delvist skyldes at strukturen konstant ændrer sig og der derfor sjældent er nogen fast struktur at have fokus på. Bl.a. Karl Weick (1969) ser organisationer processuelt, hvilket skyldes at organisationen ses som et dynamisk system, der ændrer sig afhængigt af de involverede personer. (Weick ifølge Mejlby, 2002 (O-IEK1): 24) Magtstrukturen i det åbne perspektiv er i modsætning til i de formelle organisationer ikke fastlagt på forhånd, men den opnås gennem forhandlinger mellem medarbejderne, hvor der skabes koalitioner og grupperinger efter en fælles interesse i organisationen. Organisationen ses altså stadig som et hierarki, men som et hierarki af multiple subsystemer i den overordnede organisation (Scott ifølge Mejlby, 2002 (O-IEK1): 20-21) 2.2 Intern Kommunikation Jeg vil i dette afsnit introducere nogle kommunikative indgangsvinkler, processer og værktøjer, under emnerne: Motivation, ledelse og forandring Kommunikation og Motivation Motivation af medarbejdere er et nøgleområde i den moderne virksomhed. Motivation skabes i høj grad af kommunikationsformen på en arbejdsplads. Motivation af medarbejdere, via tilfredsstillelse af behov og skabelse af mening i arbejdet, står ofte højt på listen over prioriteter i virksomheder i dag: Pligtmoral og autoritær ledelse er på retur i selvsamme grad som kravet om at arbejdet har mening og tilfredsstiller den enkeltes ønsker og behov tilsvarende vokser. 9 Kommunikation og motivation er som regel integrerede i forhold til hinanden på en arbejdsplads. Jo mere konstruktiv og positiv kommunikation er, jo større sandsynlighed er der for at medarbejderne er motiverede til at yde deres bedste. Motivation handler primært om at søge at tilfredsstille behov. Når man laver en undersøgelse, der skal afdække behov/ønsker hos medarbejderne, bør man undersøge den individuelle motivation, gruppemotivationen, social interaktion, meningsskabelse i hverdagen, behov og hvordan kommunikationen på arbejdspladsen påvirker alle disse forhold. Da dette projekt beskæftiger sig med medarbejdernes subjektive oplevelser af deres arbejdsplads, vil jeg nu undersøge de forhold, der spiller ind hos mennesker i forhold til motivation, ønsker og behov. I 30Šerne og 40Šerne fik man øjnene op for, at der var problemer med kedsomhed og tab af mening med arbejdet, hos de mennesker, der lavede samlebåndsarbejde. Man fandt ud af at arbejdet var upersonligt og at medarbejderne bl.a. følte, at der manglede social kontakt i form af mulighed for at tale med og have det sjovt med deres kollegaer. Der kom en større fokus på medarbejderne som en reel ressource i en virksomhed og man indså at man burde:...bruge opmærksomhed og ledelseskræfter på de menneskelige behov som produktionsfaktor. 10 Det viste sig i mange tilfælde, at hvis man opdyrkede bedre sociale relationer på arbejdspladsen ville det forbedre produktiviteten, fordi medarbejdernes sociale behov blev dækket og der blev etableret et bedre tilhørsforhold til selve arbejdspladsen. 6

7 2 TEORI Den svære kommunikation Man ser her en ændring fra Douglas McGregors ( ) X-teori 11 til en Y-teori, der anerkender at mennesker har behov der, hvis opfyldt, forbedrer produktiviteten. Selvom fokus stadig er økonomisk, da ledelsen primært søger at opfylde kravet om høj produktivitet, er man på vej mod en antagelse om at medarbejderne selv kan og vil kontribuere aktivt til virksomheden 12. Det er efter denne udvikling og med introduktionen af bl.a. Abraham Maslows ( ) behovspyramide og idé om selvrealisering, at man indser, at der er andre måder at motivere ansatte på end højere løn, længere ferie og tvang. For at motivere mennesker må man lægge vægt på de ting, som kan opfylde behovet for selvrealisering... disse faktorer er bl.a. anerkendelse, præstation og ansvar. 13 Udover disse faktorer viser undersøgelser om organisationstyper og medarbejdere, at der er:...et behov hos individet for at skabe mening i den organisatoriske hverdag. 14 Individer søger selv at skabe mening i deres omverden, da denne ikke altid kan ses eller forstås. Hvis medarbejderen kan se mening i sit arbejde og har indsigt/overblik mht. den større sammenhæng, vil vedkommende altså være mere motiveret, til at udføre et godt stykke arbejde. (Keldorff, 1988: 173) Den sociale kommunikation er også med til at skabe motivation hos de enkelte medarbejdere. Joann Keytons studier af social og arbejdsmæssig kommunikation på arbejdspladser, viser at social kommunikation i en virksomhed er med til at påvirke menneskers selvtillid. When group members communicate directly or indirectly about their relationships with one another, they provide cues about their own and other membersš worth and identities that, ultimately, affect their self-esteem. 15 Selvtillid, positivitet og glæde på arbejdspladsen er med til at motivere, ikke kun medarbejderen selv, men også de mennesker vedkommende er i kontakt med, hvilket studier viser, skaber højere lyst til at yde i forhold til arbejdet. En positiv atmosfære og åben dialog på arbejdspladsen er dermed direkte med til at hæve motivationen hos medarbejderne: Optimisme, håb, godt humør [som ofte er følge af hyggeligt samvær/kommunikation] synes faktisk ifølge nyere forskning mere at være forudsætning for end resultatet af gode præstationer. 16 Mennesker reagerer ikke altid rationelt i forhold til de input de får og derfor kan kreative og emotionelle virkemidler være mere motiverende end kolde rationelle metoder. Mejlby eksemplificerer ved at påpege at medarbejdere:...kan faktisk arbejde hurtigere når der står én og leger med lyskontakten. 17 Med introduktionen af f.eks. teams og værdibaseret ledelse 18 kommunikation som en vigtig faktor i forhold til motivation. Det er dialogen, der er den vigtigste komponent i teamwork blev man endnu mere opmærksom på Forskeren Morgan (1957) opsumerer fire faktorer der synes at betinge en høj motivation og derfor en høj ydelse i grupper: 1) graden af fri kommunikation i gruppen Ű 2) graden af konformitet eller kreativitet Ű 3) gruppemoralen Ű og 4) typen af lederskabet. 20 Den værdibaserede organisation, som mange virksomheder i dag søger hen imod, kræver et højt niveau af kommunikation for at skabe forståelse og motivation for virksomhedens værdier og visioner. Dette gøres for at få medarbejderne til at identificere sig med værdierne: 9 Keldorff, 1998: Keldorff, 1998: Individet afskyr arbejde og søger at undgå det. Derfor skal individet tvangsmæssigt kontrolleres. Det gennemsnitlige individ undgår ansvar, har få ambitioner og søger primært sikkerhed. (Mejlby, 2002 (O-IEK1): 20-21) 12 Man havde før en antagelse om at medarbejderne kun var reaktive i forhold til ledelsen og virksomhedens mål. 13 Keldorff, 1998: Weick ifølge Mejlby, 2002 (O-IEK1): Keyton, 1999: Keldorff, 1998: Mejlby, 2002 (O-IEK1): Se bl.a. Pjetursson, 2005: Keldorff, 1998: Morgan ifølge Keldorff, 1998: 184 7

8 2 TEORI Den svære kommunikation Hver medarbejder skal ideelt set forstå og føle sig motiveret af visionen og værdierne, hvilket er en forudsætning for, at han kan engagere sig helhjertet og derigennem bidrage mest muligt til at skabe værdi for virksomheden. 21 Man ser i denne gennemgang at kommunikation er en vigtig faktor i forhold til motivation på arbejdspladser. Både den sociale kommunikation og den direkte arbejdsrelaterede kommunikation er værdifuld i forhold til at skabe en konstruktiv og produktiv stemning hos medarbejderne, da begge kommunikationsformer yder hver deres bidrag til opfyldelse af behov hos mennesker. Efter denne gennemgang af et hovedområde indenfor udvikling og optimering af virksomheder følger nu en fremstilling af et andet hovedområde, nemlig lederens kommunikative rolle i en virksomhed Kommunikation og Ledelse Kommunikationen mellem ledelsen og medarbejderne er et af de vigtigste aspekter af en virksomheds interne kommunikation. I dette afsnit vil jeg fokusere på nogle af de kommunikative kompetencer en leder, i den moderne virksomhed, typisk bør have. Denne forståelse vil give mig bedre mulighed for at kunne vurdere lederne i min case og senere komme med forslag til optimering af deres kommunikation. Jeg vil i denne opgave ikke adskille toplederne fra mellemlederne, da jeg mener, at disse i de fleste tilfælde bør have ens kompetencer og kommunikere efter samme mønster. I modsætning til for blot år siden er kommunikationen i organisationer blevet mere opadgående i hierarkiet. Dette har ændret lederens rolle, fordi der nu ikke kun er envejskommunikation at tænke på, men lederen skal også være åben for dialog og feedback fra sine medarbejdere lige meget hvilket ledelsesniveau hun befinder sig på. Dette skyldes naturligvis primært at organisationsstrukturen har ændret sig og kræver en mere åben kommunikation 22 men også at bl.a. intranet og muliggør en nemmere kommunikation mellem forskellige niveauer i organisationen. Lederens opgaver består i dag ofte mere af at kommunikere end f.eks. at administrere. Udviklingen fra den rationelle og bureaukratiske organisation til den værdistyrede og åbne organisation har krævet en højere grad af kommunikation og hurtig omstilling i de små afdelinger/teams i organisationen, da den ellers bryder sammen. Selvstyrende teams 23 og en fladere organisationsstruktur kræver også, at der er fri kommunikation imellem alle niveauer i organisationen. Se modellen: 21 Pjetursson, 2005: Dette kræver selvfølgelig at ledelsen ser positivt på at medarbejderne har medindflydelse, tager ansvar og giver udtryk for deres meninger og holdninger. 23 Hvor medarbejderne selv tager ansvar og har beslutningskraft. 8

9 2 TEORI Den svære kommunikation Man ser her, at kommunikationen ikke følger de samme stringente kanaler i den moderne virksomhed som i den mere hierarkiske og formelle organisation. Kommunikationsmønstret er derfor meget mere åbent og giver mulighed for input og feedback fra mange flere kanter end før. Denne frie kommunikation giver bedre mulighed for at træffe hurtige beslutninger i virksomheder som har høje tilpasningskrav fra omverdenen, bl.a. fordi man får og kan give information fra og til hele organisationen nemmere. (Pjetursson, 2005: 20) At kommunikationen er en dialog er meget vigtigt. Ledelsen skal være åben for at modtage feedback, såvel som at give feedback til medarbejderne både under og efter udførte opgaver. Organisationen bliver på denne måde i stand til at lære, ikke kun af sine succeser, men også af sine fejltagelser og man får skabt den lærende organisation (DLO) 24. Man skal, ifølge Pjetursson:...åbent drøfte, hvordan de kan gøre det endnu bedre. Det er også vigtigt, at der er etableret en motiverende feedbackkultur, så man hurtigt og direkte kan give tilbagemeldinger på arbejdsindsats og opnåede resultater. 25 Pjetursson 26 har lavet en liste over kommunikative kompetencekrav hos ledere. Jeg har udvalgt de punkter, jeg synes er vigtigst, med henblik på ledelseskommunikation i forhold til dette projekt: Lederen tager konsekvent afsæt i modtagerne, når han kommunikerer. Lederen erkender sine karaktertræk og den måde, som de påvirker hans kommunikation på. Lederen støtter aktivt den holdning, at kommunikation er medtænkt i alt, hvad virksomheden foretager sig. Lederen har viden om, hvordan man som leder kan kommunikere forandringer oppefra og ned i organisationen og nedefra og op. Lederen kan finde ind til, hvad der driver andre ledere og medarbejdere og bruge denne viden i arbejdet med at skabe resultater for virksomheden. Lederen tilstræber en ligeværdig kommunikation, så lederen får reel feedback på sin adfærd, sine synspunkter osv. - og dermed udvikler sig selv og organisationen. Disse punkter afspejler den fladere struktur, der er i de fleste virksomheder i dag. Ledelsen er ikke, og bør ikke, sættes på en piedestal, hvor de kan råbe deres kommandoer til medarbejderne, og ikke vil høre hvad disse har at sige. Man ser tydeligt at kommunikation er et af de vigtigste aspekter i moderne ledelse, hvor det før handlede mest om strategi og administration. Det at kommunikationen bliver mere frigjort mellem ledelsen og medarbejderne skaber ofte en bredere fælles forståelse og vision i virksomheden. Dette fører som regel til større engagement og motivation hos medarbejderne, da de føler sig som en vigtig del af fællesskabet, hvilket ifølge en undersøgelse lavet af Ledernes Hovedorganisation i 2004footnotemark hyppigt resulterer i bedre tal på bundlinjen. (Pjetursson, 2005: 29) Pjetursson har lavet en oversigt over de roller ledelse og medarbejdere har i forhold til hinanden i hidtidige og i moderne virksomheder. Oversigten illustrerer at kommunikationen i moderne virksomheder i langt højere grad end før, er nedefra og op og at det kommunikative samspil mellem ledelse og medarbejdere, er langt mere dialogpræget og givende for begge parter: 23 Den Lærende Organisation - Se bl.a. Keldorff, 1998: Pjetursson, 2005: Pjetursson, 2005: Gengivet af Pjetursson, 2005: 29 9

10 2 TEORI Den svære kommunikation Man kan se på modellen at de fremtidige roller for ledere i langt højere grad består i at hjælpe og samarbejde med medarbejderne via dialog, hvor de hidtidige ledere mere havde fokus på at give ordre og kontrollere medarbejderne via monolog. Lederens rolle, specielt mellemlederen, i den moderne virksomhed er at være nærværende, opmærksom på og interesseret i medarbejderne. Det er på denne måde, at hun er med til at motivere og engagere medarbejderne. Hun skal hjælpe medarbejderne med at finde mening i hverdagen og udfordre den enkelte medarbejder til at yde sit bedste, dvs.:...forstå hvad der driver den enkelte, og hvad han eller hun oplever som meningsfyldt. 27 Lederen skal ikke babysitte medarbejderen, men give vedkommende mulighed for at udfolde sig, for selv at tage ansvar og for at løse en opgave som medarbejderen mener, at det er bedst gjort. Dette er ifølge Pjetursson den vigtigste opgave for en leder, ikke at tromle egne metoder ned over medarbejderne, men at give disse relativt frit spil, men samtidigt sikre at de ønskede resultater nås. Udover at kommunikere mål og mulige løsningsmodeller ud til medarbejderne er det også lederens pligt at lave opfølgning, en opgave skal følges til døren. Opfølgning sikrer at man som regel kan nå at rette op på potentielle problemer og at man kan motivere og guide medarbejderne under selve processen. Ledere af den gamle skole skal dog passe på, hvis de søger at ændre sig for at passe til den moderne virksomhed. For det første er det svært at ændre sine vaner og for det andet kan det virke utroværdigt og skabe inkongruens (bl.a. hvis en ny kommunikationsadfærd virker påtaget) og derved skabe større problemer end hvis lederen forblev i sin gamle rolle : Det er svært at lave grundlæggende om på sin personlighed, hvorimod det er lettere at tilføje et par nye kommunikative kompetencer, som man gradvist integrerer i sin person. 28 Lederen bør altså supplere sine kompetencer med nogle nye og lade disse blive en naturlig del af sin lederstil, i stedet for at søge at lave en radikal ændring fra den ene dag til den næste. Et vigtigt aspekt af 27 Pjetursson, 2005: Pjetursson, 2005: 28 10

11 2 TEORI Den svære kommunikation kommunikationen fra lederen (og ledelsen generelt) er hvilke signaler, der sendes til medarbejderne. Både m.h.t. de overordnede visioner/mål, men også i forhold til hvilket værdisæt virksomheden har indadtil: Medarbejdere har behov for at se, føle og mærke en vision, hvis de skal forstå og kunne relatere visionen til deres arbejde. 29 Ledere er og bør være rollemodeller for medarbejderne, dvs. de skal afspejle firmaets værdier i handling og ord og inspirere medarbejderne til at tage disse værdier til sig. Da en leders opførsel og signaler altid afspejler, hvilke områder og opgaver der er vigtige i virksomheden/afdelingen er der...konstant meget stor opmærksomhed på toplederens [og andre lederes] budskaber og signaler, holdninger og adfærd. 30 En leder skal derfor være meget opmærksom på, hvilke signaler hun giver sine medarbejdere. Disse signaler tolkes via lederens kommunikation og hun skal derfor, som nævnt ovenfor, have indsigt i hvordan hendes signaler påvirker medarbejderne. Man kan altid mærke på en leder, og medarbejderne for dens sags skyld, om en virksomhed har åben kommunikation 31, om det er et sjovt og udfordrende sted at være og om virksomhedens vision er inde under huden, ud fra den måde de kommunikerer, både verbalt og nonverbalt. Lederens rolle er meget udadvendt i den moderne virksomhed, og hun skal i kraft af sin status som rollemodel vise medarbejderne, at hun brænder for arbejdet og opgaverne og vise at der er... vilje og energi bag 32 hendes beslutninger og handlinger. Ligesom i Appreciative Inquiry teknikken 33 bør en leder fokusere på og skabe gode oplevelser for medarbejderne. Lederen bør være inspirerende og naturligt autoritær uden at skulle gennemtvinge sin autoritet, så hun er et naturligt forbillede for medarbejderne. Bare fordi man har et lederjob er det ikke ensbetydende med at man er en god leder. Den gode leder lytter til sine medarbejdere, vækker følelser hos disse ved sin optimisme og motiverer og inspirerer dem til at yde deres bedste og dette afspejles i lederens kommunikative evner. (Pjetursson, 2005: 31) Ledere i den moderne virksomhed er gået væk fra den formelle autoritære kommunikationsform og har åbnet op for dialogen med deres medarbejdere. Dette har stor betydning for medarbejdertrivslen på arbejdspladsen. Man ser ofte i dag at medarbejderne søger hen til de virksomheder, hvor de kan få et udfordrende arbejde, medindflydelse og hvor ledelsesstilen er åben og dialogbaseret. Jeg vil ud fra de kommunikative kompetencer beskrevet i dette afsnit vurdere 34, hvordan man på bedste vis optimerer ledernes kommunikation i min case Kommunikation og Forandring Når man i en virksomhed søger at lave ændringer er det relevant at have indblik i forandringskommunikation. Dette skyldes at den kommunikative proces involveret i at implementere ændringer, har stor betydning for, hvor modtagelige mennesker er overfor forandringen, og derfor hvor vellykket implementeringen kan blive. Jeg vil i dette afsnit beskrive nogle af de faktorer, der spiller ind i en forandringsproces og hvordan man kommunikativt kan gribe en forandring an. Dette vil hjælpe mig til at kunne opspore nogle af de problemer virksomhed X har, og komme med forslag til hvordan virksomheden overvinder disse og kommer videre. Mennesker er ofte utrygge ved forandringer. Utrygheden kan stamme fra mange forskellige kilder, men lige meget hvad er der nogle få guidelines, der kan hjælpe virksomheder til at indføre forandringer med held. Virksomheden bør sikre at medarbejderne er velorienterede om de foranstående forandringer, at de forstår hvad ændringerne indebærer og at de forstår baggrunden for beslutningen. Hvis medarbejderne føler at man skjuler noget for dem, bliver frygten kun større, det er derfor vigtigt at lederne er åbne i deres kommunikation. Lederne skal være klar til at coache og støtte medarbejderne, så de føler at ledelsen er opmærksom på dem og deres behov. (Pjetursson, 2005: 190) Det er som regel en god idé at involvere medarbejderne i selve forandringsprocessen 35, dvs. høre hvad de har at sige i en bottom-up kommunikation 36. Det er vigtigt: Ťat man gør det legalt at give udtryk for sin mening.ť (Pjetursson, 2005: 191) Ledelsen har dog som regel brug for at have en hvis styring med 29 Pjetursson, 2005: Pjetursson, 2005: Både social og faglig. 32 Pjetursson, 2005: AI er forklaret i ŤKommunikation og forandringť kapitlet. 34 Ud fra min overbevisning om hvad god intern organisationskommunikation er. 11