R A P P O R T. HR-strategi. Koncern HR Intern Udvikling og Personale April 2015
|
|
- Vibeke Jessen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 R A P P O R T HR-strategi Koncern HR Intern Udvikling og Personale April 2015 Udarbejdet i forlængelse af direktionens strategiplan for
2 S i d e 2 I N D H O L D S F O R T E G N E L S E 1. Direktionens strategiplan Plakaten HR-strategi Koncern HR / Intern Udvikling og Personale Professionel ledelse i RKSK Kobling mellem HR-strategi og Direktionens strategiplan Strategimål på de menneskelige ressourcer HR-initiativer... 12
3 S i d e 3 1. Direktionens strategiplan Direktionens strategiplan understøtter Byrådets Vision Naturens Rige med 4 retninger: Værtens bedste historie, Vækstjydernes hjem, Natur med pladsgaranti og Et liv i balance. Visionen Naturens Rige er udfoldet i 2 overordnede politikker: Vækst og Udvikling samt Det gode liv, som igen er udfoldet i alle øvrige politikker, der dækkes af de forskellige fagområder. Retningen for den administrative organisation, der understøtter visionen og de politiske målsætninger, fremgår af direktionens strategiplan for 2015 til HR-strategiens formål er et særligt fokus på de menneskelige ressourcer i direktionens strategiplan, og hvilke HR-initiativer der iværksættes for at sikre professionaliseringen af såvel ledelse og medarbejdere i retningen mod vækst og det gode liv i Naturens Rige. Ud fra visionen Naturens Rige er organisationens mission, styringsprincipper og værdier tilrettet, således, at det grundlag organisationen agerer ud fra, matcher den politiske vision. I daglig tale er organisationsgrundlaget skitseret i PLAKATEN, som er fundamentet for Ringkøbing- Skjern Kommunes måde at drive den kommunale organisation på, og derfor er plakatens overskrift: SÅDAN ER VI i Ringkøbing-Skjern Kommune. PLAKATEN fremgår nedenfor.
4 S i d e 4 2. Plakaten
5 S i d e 5 3. HR-strategi. HR-strategien har til formål at synliggøre de konkrete skridt vi tager på de menneskelige ressourcer, for at realisere visionen, og direktionens strategiplan. HR-strategien er bygget op således, at de menneskelige ressourcer i direktionens strategiplan er sat som effekter i HR-strategien, og procesperspektiverne dækker både de HR strategiske processer, der knytter an til direktionens nye strategiplan, og de HR drifts- og udviklingsprocesser koncern HR udfører og tager initiativ til. HRstrategien sætter således rammerne for organisationens overordnede HR-tiltag fra koncern HR / Intern Udvikling og Personale. En tæt dialog mellem direktion, chefgruppe og Hoved-MED er afgørende for at HR-strategiens elementer bidrager til Ringkøbing-Skjern Kommunes overordnede og langsigtede strategi. Dialogen skal fortsætte i ledelses- og MED-organisationen for at sikre forankring og implementering. HR-strategiens elementer udfoldes nærmere i afsnit Koncern HR / Intern Udvikling og Personale. HR-strategien er forankret i Intern Udvikling og Personale, som den centrale koncern HR-funktion i Ringkøbing-Skjern Kommune. De strategiske HR-elementer har basis i visionen Naturens Rige,
6 S i d e 6 direktionens strategiplan og Plakaten. Udmøntningen af HR-strategien initieres i koncern HR, som understøtter hele organisationen med HR-indsatser af strategisk og driftsmæssig karakter. Selve gennemførelsen af HR-indsatser foregår såvel centralt fra HR, men i høj grad også decentralt i hele organisationen, hvor ledernes HR-forståelse og handlinger er afgørende, for at leve op til kommunens mission, vision, værdier og mål. Som koncern HR ønsker vi at være kendt for, at være den professionelle partner i organisationen der leverer forretningsdrivende HR, med udgangspunkt i organisationens grundlag. Vore ydelser skal medvirke til, at ledere og medarbejdere kan nå de resultater, vi som moderne kommunal virksomhed bliver målt på af politikere, borgere og andre interessenter. Koncern HR / Intern Udvikling og Personale har således forskellige roller, hvortil der er knyttet såvel strategiske, udviklingsmæssige som driftsmæssige opgaver, der planlægges og prioriteres ud fra et strategisk perspektiv. Som professionelle vil vi tage initiativ, udfordre og udvikle i samspil med organisationens ledere. Grundlaget for vores virksomhed fremgår af denne HR-strategi, der er udarbejdet i forlængelse af direktionens strategiplan og strategikort. Koncern HR er stabsfunktion til direktionen, og udfører opgaver for direktionen og fungerer som konsulenter for hele organisationen. De roller koncern HR varetager som stabsfunktion skitseres nedenfor, hvor hovedfunktionerne er knyttet til 4 felter. De 2 øverste felter retter sig mod det mere langsigtede, og de 2 nederste felter retter sig mod den mere driftsmæssige daglige fokusering. Kilden til modellen er Professor Dave Ulrich. Langsigtet/strategisk fokus 1. STRATEGISK PARTNER Koncernudvikling med samtænkning af kommunens strategiske mål og de menneskelige ressourcer. Sparringspartner for direktion, chefer og Hoved-MED mhp udvikling af helheder og sammenhængskraft i organisationens driftsmæssige- og menneskelige udvikling. 2. FORANDRINGSAGENT Organisationens troværdige udfordrer og indpisker i implementering af organisatoriske forandringstiltag og sikring af forandringsberedskabet. Medvirke til involvering af medarbejdere og ledere i forandringsprocesserne. Processer Forbedre organisation Mennesker 4. ADMINISTRATIV EKSPERT 3. MEDARBEJDERSPECIALIST Styring og dokumentation af HR-grundlaget samt konsulent- og personalejuridisk bistand i lov- og overenskomstmæssige rammer samt lokale retningslinjer til sikring af professionel og effektiv ledelse samt sagsbehandling. Udvikle, støtte og hjælpe ledere. Helhedsorienteret dialog og strategisk kompetenceudvikling af de menneskelige ressourcer og relationer. Intern kommunikation og relationer til MED er vigtige instrumenter til at reducere sociale konflikter. Dag- til dag /operationel fokusering
7 S i d e 7 5. Professionel ledelse i RKSK. Ringkøbing-Skjern Kommune er organiseret med en høj grad af ledelsesmæssige kompetencer hos de decentrale aftaleenhedsledere med strategisk-, personale- og økonomisk ansvar. Kommunen er styret ud fra en direktionsmodel, og har som udgangspunkt tre ledelseslag: 1. Direktion, 2. Fag-og stabschefer samt 3. Aftaleenhedsledere og adm. niv. 3 ledere. Ud over de 3 niveauer er Kommunens interne ledelsesakademi, suppleret med niveau 4 ledere fra de store fagområder, hvor lederen har strategisk, personale- og økonomisk ansvar for min medarbejdere. Ledelsesakademiet er en samlebetegnelse for HR-initiativer der understøtter lederudvikling i RKSK, og målgruppen der er omfattet af ledelsesakademiet er et udtryk for de ledelsesniveauer, direktionen har særlige forventninger til, i form af et ledelsesmæssigt ansvar for, at organisationen følger de fastlagte strategier. Aktiviteterne i ledelsesakademiet skal medvirke til at sikre ledelsesmæssige kompetencer til at gennemføre nødvendige initiativer og forandringer i en professionel styret kommune. Indholdet i ledelsesakademiet er en del af indsatserne i HR-strategien og omtales nærmere i afsnit 6. Ledelsesniveauer og målgruppe i ledelsesakademiet: Ledelsesniveauerne i Ringkøbing-Skjern har alle strategisk, personale- og økonomisk ansvar, der matcher det niveau de er ledere på Niv. 1: Direktionen med 3 direktører, har det overordnede strategiske og ledelsesmæssige ansvar i en direktionsmodel. Niv. 2: 6 fagchefer og 3 stabschefer, der har det overordnede driftsansvar og det strategiske ansvar der matcher fag-/stabsområdet, og dermed også ansvaret for aftaleenhederne på niv. 3. Stabene understøtter direktionen og er konsulenter for hele organisationen. Niv. 3: 110 aftaleenhedsledere, der har 3 og 4 4 og 5. strategisk-, drift-, personale- og økonomisk ansvar for deres aftaleenhed. Niv. 3 er suppleret med 5-10 administrative ledere, der ikke er ledere af en særskilt dialogaftale. Niv. 4: ledere fra de store fagområder med strategisk, drift-, personale- og økonomisk ansvar Dialogen er omdrejningspunktet for udmøntningen af den konkrete aftale og lederansvar. Nedenstående mercedesmodel viser de særlige elementer på professionel ledelse, som direktionen forventer de forskellige ledelsesniveauer matcher, på det niveau de agerer på. 2 3.
8 S i d e 8 Professionel ledelse og Mercedesmodellen: Kravene til ledelse i Ringkøbing-Skjern Kommune udvikler sig kontinuerligt. En ny vision og et paradigmeskifte i den offentlige sektor fordrer et nyt mindset, hvor vi går fra fokus på service til fokus på kerneopgaverne, og fra fokus på kundebegrebet til fokus på samskabelse med borgerne. Det stiller store krav til de kommunale ledere, der skal vise vejen og være rollemodeller for medarbejderne. De HR-strategiske projekter der er udløbere af den nye vision og direktionens strategiplan medvirker til, at der eksperimenteres med nye innovative løsninger på de offentlige kerneopgaver. Projekterne og fortællingerne om de nye veje, vil vise hvilken ny velfærdsledelse det kalder på, når løsninger skal lykkes i samskabelse og på tværs af organisationen samt på tværs af ledelsesniveauer. Professionel ledelse i Ringkøbing-Skjern Kommune fremgår af Mercedesmodellen, som er kommunens model for professionel ledelse i sammenhæng med Plakaten. Mercedesmodellen er udbygget med ledelsesopgaver i de 3 felter: Management, Leadership og Expert. Opgaverne der er knyttet til de 3 felter er udtryk for forventninger til lederne, men er ikke udtømmende beskrevet. Modellen er et værktøj til brug i lederudviklingssamtalen til den enkelte leders vurdering af, hvilke felter der dækkes, og hvor der evt. skal udvikling til, og som forberedelse for lederens leder til lederudviklingssamtalen.
9 S i d e 9 6. Kobling mellem HR-strategi og Direktionens strategiplan. Menneskelige ressourcer. God professionel ledelse og lederudvikling er væsentlige elementer til at sikre attraktive og dynamiske arbejdspladser. Kompetente ledere er afgørende for at lykkes, idet ledelse er drivkraften, der skal sikre, at vi i Ringkøbing-Skjern Kommune målretter og gearer den kommunale organisation, så kerneopgaverne udvikles i relation til de politisk fastsatte rammer, og de krav der stilles til en moderne offentlig organisation. Velfærdssamfundets udvikling er desuden afhængig af kompetente og engagerede medarbejdere, der udnytter deres faglige kompetencer, samt formår at sætte nye ressourcer og relationer i spil, der matcher de forskellige situationer vi som kommune er involveret i. At kunne samarbejde på tværs af fag, og på tværs af de forskellige organisationer og frivillige ressourcer, der er samskabende om velfærdsopgaverne i privat og offentlig regi, er væsentlige kompetencer for at skabe vækst og det gode liv. En attraktiv arbejdsplads vurderes meget på, om der er mulighed for at være kompetent i jobbet, og om der er udviklingsmuligheder, så den enkelte bevarer og udvikler sin markedsværdi. Derfor har strategisk kompetenceudvikling afgørende betydning ikke mindst når der er behov for fleksibel organisering. Trivsel og produktivitet er to sider af samme sag. Tilsammen og sammen med professionel ledelse og godt kollegaskab giver det høj social kapital, som er afgørende for at potentialet i de menneskelige ressourcer kommer frem og sat i spil. Procesperspektiverne i HR-strategien er udtryk for de mål, processer og initiativer koncern HR arbejder ud fra, for at realisere Ringkøbing-Skjern Kommunes vision. Nedenfor udfoldes elementerne i HRstrategien, der fremgår i afsnit 3 dels de nye strategiske HR-processer i relation til direktionens strategiplan og dels de drifts- og udviklingsrettede processer, der er prioriteret i koncern HR: HR-Processer i relation til direktionens strategiplan: De fem HR-koncernprocesser der er fastsat på baggrund af direktionens nye strategiplan er: 3-årigt forskningsprojekt med CBS: o Projektet strategisk ledelse af velfærd i bevægelse har som formål at arbejde med eksperimenterende læringsaktioner, hvor ressourcer sættes i spil på nye måder i
10 S i d e 10 samskabelse af kerneopgaverne. Fagområderne deltager enkeltvis og på tværs med relevante andre aktører, og det er ambitionen at finde nye metoder i samskabelsen om bedre velfærd, og at ny viden og nye metoder kan omsættes i hele organisationen. Lederudvikling med Mandag Morgen: o Udviklingsforløbet er en videreførelse af projekt Ressourcedanmark og projekt nye roller og kompetencer i velfærdssamfundet. I forløbet deltager 8 ledere fra 3 forskellige fagområder, og i fællesskab med IUP, søges erfaringen fra lederudviklingsforløbet omsat til viden i hele organisationen ift nye roller og kompetencer i velfærdssamfundet, og hvordan lederne kan arbejde på tværs, og sætte hinandens ressourcer i spil i udviklingen af ny velfærd. 3-årigt Kultur- og Kompetenceudviklingsproces med VIA: o Formålet er at sikre forståelsen for paradigmeskiftet i den kommunale sektor, hvor ændringerne går fra service til kerneopgaver og fra kundebegrebet til samskabelse om kerneopgaverne. Projektet er praksisnær udvikling på tværs af fagområder og i de enkelte fagområder, der skal medvirke til at organisationen skaber ny adfærd og ny handling i en fornyet velfærdsdagsorden. Levendegøre Plakaten. o En ny mission og vision samt revideret værdigrundlag for organisationen, fordrer et nyt mind-set for kommunens virke samt nye roller og ny adfærd hos ledere og medarbejdere. Det kommer ikke af sig selv, så plakaten skal levendegøres i alle værdiog forandringsprocesser, sådan at den nye retning står klar for alle og referencerammerne er fælles og inkluderes i introforløb for nye ledere og medarbejdere. Retning på innovationsindsatserne. o Ledere og medarbejdere søger klare retninger, og innovationsindsatserne skal derfor tilrettes den nye retning hen mod samskabelse og fornyelse af kerneopgaverne. Kriterier for bedste ideer og stafetter tilrettes, og lederforum bliver fortsat det forum, der afgør bedste og ide og stafet, og I-toppen revitaliseres i takt med fornyelsen. HR-drifts- og udviklingsprocesser. Udover de fem udvalgte HR-processer til direktionens nye strategiplan, er der følgende HR-drifts- og udviklingsprocesser, der skal bidrage til en professionel organisation med kompetente ledere og medarbejdere på en attraktiv arbejdsplads i Naturens Rige. Alle processer er samlet op i afsnit 8:
11 S i d e 11 Ledelsesudvikling UniQ-partnerskab m. 6 andre Kommuner Ledelsesakademiet med 120 ledere Mercedesmodellen som ledelsesmodel Lederintroduktion for nye ledere Lederforum 2 x årligt med 120 ledere 360 graders lederevaluering hver 3 år Leder APV hver 3 år Ledertalenter udvikling af koncept Personalepolitisk redegørelse 1 x årligt Opus og implementering af O15, styring af løn- og personaleforhold Udvikling af MED-organisation og medarbejdere Individuelle kompetenceudviklingsplaner MUS-koncept til årlig samtale eller GRUS hvert andet år. Trivselsundersøgelse hver 3 år med psykisk APV. Årlig arbejdsmiljørapport og fys. APV hver 3. år MED og arbejdsmiljø uddannelse og temadage Styrke trivsel og den sociale kapital - procesbistand Styrke ny velfærdsdagsorden med fornyelse af kerneopgaven - procesbistand I-toppen og stafetter revitaliseres til vækst og det gode liv Personalepolitikker, 9 stk. der revideres hver 4. år Rekruttering og Fastholdelse, revidering af indsatser. Alle HR strategi- og driftsprocesser understøtter direktionens strategiplan, og er udtryk for, at koncern HR understøtter opkvalificering og professionalisering af kommunens organisation ud fra de 4 HR-roller der er beskrevet i afsnit 4 med såvel strategiske-, forandringsmæssige- specialist- og administrationsprocesser, prioriteret fra koncern HR. 7. Strategimål på de menneskelige ressourcer: Mål fra direktionens strategiplan: 90% af medarbejderne har en individuel kompetenceudviklingsplan, der tilgodeser strategisk kompetenceudvikling og forventede kompetencer fra direktionens strategiplan. 75% af medarbejderne har været direkte involveret i udvikling af kerneopgaven inden for det seneste år. 90% af aftaleenhedslederne har deltaget i kompetenceudvikling om vækst/nytænkning af kerneopgaven. 75% af aftaleenhederne arbejder med at udforske nye muligheder til at løse kerneopgaven og at prioritere tid til kerneopgaven. 75% af aftaleenhederne arbejder med helhed og produktivitet 75% af medarbejderne oplever, at der arbejdes i helhedsløsninger og på tværs af organisationen og en høj produktivitet.
12 S i d e % af medarbejderne vil anbefale RKSK som arbejdsplads til andre. Fastholde et højt trivselsniveau på over 4 på en 5 punkts skala. Øvrigt fastsatte HR-mål på drifts- og udviklingsprocesser: Max 5% sygefravær 75% af lederne i ledelsesakademiet er i gang med eller har et uddannelsesniveau på minimum diplomniveau 25% reduktion af arbejdsulykker i 2020 ift % reduktion af anmeldte arbejdsulykker med fysiske implikationer i 2020 ift 2010 Et samlet antal ansatte med ikke vestlig baggrund på 2,3% i 2015 fordelt som vedtaget i Økonomi- og Erhvervsudvalget HR-initiativer 2007: PLAKATEN blev grundlagt for fremtidens Ringkøbing-Skjern Kommune : Første HR-strategi er gennemført : Revideret HR-strategi er gennemført : Revideret HR-strategi er gennemført 2015: Ny HR-strategi på baggrund af ny vision, ny plakat og ny strategiplan 2015 Koncern HR/Intern Udvikling og Personale Processer til direktionens strategiplan: 3-årigt forskningsprojekt med CBS Lederudvikling med Mandag Morgen 3-årigt Kultur- og Kompetenceudviklingsproces med VIA Levendegøre Plakaten Retning på innovationsindsatserne Ledelsesudvikling: Lederintroduktionsforløb 2 x årligt Udvikling af koncept til fratrædelsessamtaler Forventninger til fagområder og decentrale enheder Fokus på de fælles referencerammer og centrale koncerntiltag når der tilrettelægges HR-tiltag lokalt.
13 S i d e 13 Udvikling af lederteams m. Belbins teamroller og andre værktøjer Lederrekruttering og ledelseskompetencer vha Neo-Pi-R profiler Leder APV 2016 og fast hver 3 år incl. opfølgning 360 graders lederevaluering 2017 og fast hver 3 år incl. opfølgning 3-parts samtaler i relation til trivsel og lederevaluering. Understøtte og formidle mercedesmodellen Opsamling af LUS-skemaer til opsummering af uddannelsesbehov for ledere Udarbejdelse af koncept til udvikling af ledertalenter Ledelsesakademiet: o 2 årlige konferencer i lederforum o Coachingbistand o UniQ diplom i ledelse og projekter o Proceskonsulentbistand ved forandringer, værdier, kerneopgaver, ressourcer m.v. Evaluering af rekrutterings- og fastholdelsesstrategiens elementer Synliggørelse af karriereplaner til fremme af talentudvikling af ledere Nye ideer og nye veje revitalisering af I- toppen, stafetter, innovationsteam og innovationsmesse Ledelseshjemmeside styrkes Juridisk bistand til afskedigelser og særlige personaleforhold Personalepolitisk redegørelse Implementering af O15 Workshops i personalesystemer og personaleforhold fra rekruttering til afskedigelse Opmærksomhed fra chefer og ledere på tilmeldinger til introduktionsforløb, uddannelser, kurser, lederforum. Opmærksomhed på ledernes deltagelse i uddannelse, og følge op på uddannelserne, for at viden og kompetencer bliver brugt At resultater af APV, trivselsundersøgelse og 360 graders lederevaluering anvendes i LUS samtalerne. At opsamling af behov for kurser til ledere indsendes til IUP mhp afdækning af, om vi kan køre lokaler kurser til dækning af behovene gerne til at styrke initiativer på Innovest At chefer og ledere er opmærksomme på at spotte og fastholde ledertalenterne i RKSK og være klar på fremtidig ledelsesprofil. At decentrale enheder følger personalevejledninger på intranettet f.eks. professionalisering af rekrutterings- og afskedigelsesprocesser. At der altid tages kontakt til Intern Udvikling og Personale når afskedigelser påtænkes. IUP har kontakten til KL. IUP er altid med i forhåndsaftaler om løn. At decentrale enheder tager ansvar for korrekt indberetning af HR-data.
14 S i d e 14 MED-organisation og medarbejdere: Professionalisering af elev- og praktikuddannelsesplaner samt oplæringsansvarlige Intranet revideres Introduktionsarrangementer 2 x årligt for nye medarbejdere Videreudvikle rammekoncept på MUS/GRUS også den elektroniske udgave o Individuelle kompetenceudviklingsplaner Styrke MED-organisationen og arbejdsmiljøgrupperne strategisk. Revision af personalepolitikker hver 4. år Årlig arbejdsmiljørapport Fysisk APV igangsættes 2016 og opfølgning på handleplaner. Trivselsundersøgelse incl. Psykisk APV i 2015 og fast hver 3 år Uddannelses tiltag på MED og arbejdsmiljø TR-arrangementer Internt coach-korps til fremme af medarbejdertrivsel og undgå stress. Sygefraværsscreeninger At decentrale enheder er opmærksom på at få nye medarbejdere tilmeldt introduktionsarrangementer. At der tages ansvar for oplæring af elever og praktikanter til udvikling af den professionelle uddannelseskommune. Årlige MUS/LUS/GRUS-samtaler skal sikre at alle medarbejdere har en individuel kompetenceudviklingsplan der understøtter de strategiske mål. Fokus på løbende dygtiggørelse indenfor MED og arbejdsmiljø samt støtte op om tilmeldinger til de interne aktiviteter der afholdes for at fremme trivsel og godt arbejdsmiljø. Virksomhedsgrundlag for koncern-hr / Intern Udvikling og Personale. For at alle organisationens ledere kan skabe sig overblik over den rådgivning og vejledning samt konsulentbistand der leveres fra koncern- HR/Intern Udvikling og Personale, og hvem der kan kontaktes, så er der som tillæg til HR-strategien, udarbejdet et virksomhedsgrundlag for koncern HR / Intern Udvikling og Personale. 13. maj Stabschef / HR-chef Karen Marie Johansen
HR-STRATEGI. Intern Udvikling og Personale Koncern HR Februar 2013
HR-STRATEGI Koncern HR Februar 2013 Udarbejdet i forlængelse af direktionens reviderede strategiplan for 2013-2014 Februar 2013, side 2 af 16 Indholdsfortegnelse: Direktionens strategikort HR-strategikort
Læs mereLedelsesinstrumentbræt
R A P P O R T Ledelsesinstrumentbræt Udarbejdet af Viden og Strategi og Intern Udvikling og Personale, maj 2013, senest opdateret september 2015 L e d e l s e s i n s t r u m e n t b r æ t S i d e 2 I
Læs mereHR-Strategi for Gladsaxe Kommune
HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske
Læs meregladsaxe.dk HR-strategi
gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,
Læs mereStrategi for lederudvikling i Odder Kommune
Strategi for lederudvikling i Odder Kommune Afsættet for det strategiske arbejde med lederudvikling i Odder Kommune skal hentes i ledelses- og organisationsgrundlaget (LOG). Heraf fremgår det om lederudvikling:
Læs mereLederudvikling. Randers Kommune
Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt
Læs mereParaply-konference i Hovedstadsregionen
Paraply-konference i Hovedstadsregionen Tak for invitationen Fredag den 4. april 2014 Velfærd Overskrifter Ringkøbing-Skjern Kommune kort RKSK s direktionsmodel og koncernledelse Ny velfærdsdagsorden og
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereVirksomhedsgrundlag / konsulentydelser Intern Udvikling og Personale - tillæg til HR-strategi revideret april 2013
Virksomhedsgrundlag / konsulentydelser Intern Udvikling og Personale - tillæg til HR-strategi revideret april 2013 Vi skaber udvikling, der sikrer forbedringer og effektivisering i organisationen samt
Læs mereLederudvikling. Randers Kommune
Lederudvikling 2009 2010 2011 2012 Randers Kommune Lederudviklingsprogram Ledelse i Randers Kommune Der stilles i dag større krav end nogensinde til ledere i den offentlige sektor. Som leder skal man ikke
Læs mereHR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser
NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal
Læs mereHR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling
HR-strategi 2012 En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 1 Indholdsfortegnelse HR-strategi 2012 s.3 Systematisk
Læs mereRolle- og ansvarsbeskrivelse
2016 Rolle- og ansvarsbeskrivelse Uddannelsesleder Læreruddannelsen og Pædagoguddannelsen i Jelling 1. Ledelsesniveauer Beskrivelserne tager afsæt i LEADs 1 tydeliggørelse af, at ledelsesopgaven er forskellig
Læs merePsykiatri. Arbejdsmiljøpolitik 2013 FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING. Arbejdsmiljøpolitik
Arbejdsmiljøpolitik 2013 Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Arbejdsmiljøpolitik Arbejdsmiljøpolitik for Region Hovedstadens Psykiatri Arbejdsmiljøpolitikken blev godkendt i Psyk-MED d. 24. august
Læs merestrategi for Hvidovre Kommune 2015-2017
DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!
Læs merePOLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008
Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING
Læs mereRolle- og ansvarsbeskrivelse
2016 Rolle- og ansvarsbeskrivelse Uddannelsesleder Administrationsbacheloruddannelsen og Socialrådgiveruddannelserne i Odense og Vejle 1. Ledelsesniveauer Beskrivelserne tager afsæt i LEADs 1 tydeliggørelse
Læs mereRolle- og ansvarsbeskrivelse
2016 Rolle- og ansvarsbeskrivelse Uddannelsesleder til ressourcer, praktik og processer Læreruddannelsen i Odense og Pædagoguddannelserne i Odense og Svendborg 1. Ledelsesniveauer Beskrivelserne tager
Læs mereNotat. Oplæg til ny administrativ organisation
Notat Oplæg til ny administrativ organisation Fredericia Kommune December 2018 Indhold Baggrund... 2 Målsætninger og principper for ny organisering... 4 Borger- og interessentperspektivet:... 4 Forvaltningsperspektivet...
Læs mereOrganisering i Vordingborg Kommune
Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs merePERSONALEPOLITIK. Skanderborg Kommune
PERSONALEPOLITIK Skanderborg Kommune FORORD Vi bestræber os hver dag på, at alle medarbejdere og ledere trives og er engagerede i at skabe værdifulde resultater til fælles bedste i samspil med hinanden,
Læs mereKodeks for god ledelse
Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg
Læs mereSåvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.
Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet
Læs mereSunde medarbejdere der trives, er et aktiv for enhver arbejdsplads
Strategiplan for MED og arbejdsmiljø 2018-2020 Sunde medarbejdere der trives, er et aktiv for enhver arbejdsplads Indhold Baggrund og formål... 3 MED og arbejdsmiljøarbejdet mod 2020... 4 Styrket psykiske
Læs mereKompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt
Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,
Læs mereREKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF LEDELSE OG ORGANISATION HR OG KOMMUNIKATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE
REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF LEDELSE OG ORGANISATION HR OG KOMMUNIKATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER EN STRATEGISK HANDLENDE KONTORCHEF
Læs mereGod ledelse i Psykiatrien Region H
God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning
Læs mereJob- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune
Job- og kravprofil HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Børn og Unge søger en forvaltningschef til at stå i spidsen for det strategiske arbejde med mennesker, kultur og samarbejde i hele
Læs mereLedelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul
Læs mereLeder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse
SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende
Læs merePersonalepolitik for Holstebro Kommune
Tiltrækning, rekruttering og fastholdelse Personalepolitik for Holstebro Kommune Politikken omfatter Tiltrækning, rekruttering og fastholdelse Seniorer Socialt ansvar Ligestilling Integration Fratrædelse
Læs mereat medarbejdere og ledere yder Øgede forventninger hos kommunens borgere til bedre og
Formålet med HR-strategien er at understøtte kommunens vision HR-VISION om Hvidovre Kommune som en attraktiv arbejdsplads, hvis gode Vi er kendt omdømme tiltrækker dygtige medarbejdere, der kan håndtere,
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereSkatteministeriets ledelsespolitik
Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre
Læs mereLEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.
v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform
Læs mereFormulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde
Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet
Læs mereOverordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet
Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur
Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation
Læs merePERSONALEPOLITIK. Skanderborg Kommune
PERSONALEPOLITIK Skanderborg Kommune FORORD Vi bestræber os hver dag på, at alle medarbejdere og ledere trives og er engagerede i at skabe værdifulde resultater til fælles bedste i samspil med hinanden,
Læs mereDen Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling
Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling 2 Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling
Læs mereDI s HR-uddannelse. Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! Sammensæt en uddannelse, der passer jeres behov.
DI s HR-uddannelse Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! Sammensæt en uddannelse, der passer jeres behov. 2 hr Kurser DI s HR-uddannelse > Hele vejen rundt om HR-opgaverne For at
Læs mereSundhed & Trivsel PERSONALEPOLITIK FOR HOLSTEBRO KOMMUNE
Sundhed & Trivsel PERSONALEPOLITIK FOR HOLSTEBRO KOMMUNE Politikken omfatter Arbejdsmiljø. Sygefravær. Stress Alkohol og rusmidler. Vold, mobning og chikane Opgaveløsning og ressourcer. Personalegoder
Læs mereStrategi for det specialiserede socialområde for voksne
Strategi for det specialiserede socialområde for voksne Forord Denne strategi er gældende for hele det specialiserede socialområde for voksne. Strategien er blevet til i forlængelse af, at der er gennemført
Læs mereNotat vedrørende Leadership Pipeline i Børne- og Undervisningsforvaltningen, december 2017
Hjørring Kommune Internt notat Børne- og Undervisningsforvaltningen Sag nr. 81.04.04-A00-1-17 17-11-2017 Side 1. Notat vedrørende Leadership Pipeline i Børne- og Undervisningsforvaltningen, december 2017
Læs mereVejen til mere kvalitet og effektivitet
INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget
Læs merePOLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE
POLITIK POLITIK FOR ADMINISTRATION OG PERSONALE indledning I Thisted Kommune udarbejdes styringsdokumenter ud fra dette begrebshierarki Hvad er en politik? Kommunalbestyrelsen fastsætter, fordeler og prioriterer,
Læs mereREKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE
REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER
Læs mereRedskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen.
Projektbeskrivelse Baggrund og formål Odder Kommunes første HR strategi udløb i 2013, og som led i en generel gennemgang af kommunens strategier og styringskoncept besluttede direktionen i august 2013,
Læs mereAgenda. 2
Attraktive offentlige lederjob Dialogforum for offentlig Ledelse Oplæg ved Afdelingschef Ditte Hughes Koncern HR Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Agenda Attraktive offentlige lederjob? Hvad
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereVidereudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune
Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling Dato 19. oktober 2015 lederuddannelse i Aarhus Kommune 1. Resume Den fælles Lederuddannelse - DOL i Aarhus Kommune har siden efteråret
Læs mereLedelse i Frederikssund 2018
Ledelse i Frederikssund 2018 Maj 2018 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet
Læs mereDuo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes
Duo-ledelse Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse er som tango - rytme, bevægelse og udstråling skal være synkroniseret I mange organisationer
Læs mereARBEJDSMILJØSTRATEGI
ARBEJDSMILJØSTRATEGI 2018-2020 ARBEJDSMILJØPOLITIKKENS VISION Vi skaber effektivitet og kvalitet i løsningen af kerneopgaven gennem høj social kapital samt sikre og sunde rammer. 2 Sådan er arbejdsmiljøstrategien
Læs mereStrategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015
Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens
Læs mereSTRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER
STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og
Læs mereLedelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune
Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en
Læs mereLeder til HR-afdelingen i Horsens Kommune Stillings- og personprofil
Leder til HR-afdelingen i Horsens Kommune Stillings- og personprofil Horsens Kommune søger en driftssikker leder til HR-afdelingen. Det gode arbejde i HR skal videreføres, og de allerede udviklede koncepter
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereRoller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)
Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.
Læs mereHolbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan
Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan 2016+ Indledning Holbæk står, som mange andre kommuner i Danmark, overfor både økonomiske og komplekse samfundsudfordringer. Det klare politiske budskab
Læs mereJobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service
Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility
Læs mereRolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni Ledelse af rehabilitering. Ledelse af relationer
Rolle og ansvarsbeskrivelse i Ældre og Handicapforvaltningen Juni 2017 forretningen en politisk styret organisation relationer rehabilitering Indledning Du sidder nu med en revideret udgave af Ældre- og
Læs merePolitisk udvalg: Økonomiudvalg
MED-aftale 2013 Alle ansatte i Faaborg-Midtfyn Kommune har medindflydelse og medbestemmelse på arbejdets tilrettelæggelse og udformning af egen arbejdssituation. En ny og revideret lokal MED-aftale, vil
Læs mereUNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT. Kompetencestrategi
UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Kompetencestrategi Godkendt i HSU 26. september 2016 1. Kompetencestrategi for UCL 1.1 Indledning I University College Lillebælt (UCL) anses medarbejdere og lederes kompetencer
Læs merePERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK 2017-2020 ESBJERG KOMMUNE 2 PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 3 FORORD VISION FOR ESBJERG KOMMUNE DANMARKS BEDSTE ARBEJDSPLADS Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende
Læs mereHR-strategi 2015-2018
HR-strategi 2015-2018 10 1 HR-strategiens formål HR-strategien skal understøtte, at kommunen kan levere kerneopgaver af høj kvalitet og i overensstemmelse med de politiske målsætninger og gældende rammevilkår.
Læs mereHOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016
HOLBÆK KOMMUNE JOB- OG PERSONPROFIL FOR AFDELINGSLEDER TIL HR OG ARBEJDSMILJØ JANUAR 2016 1. BAGGRUND Denne job- og personprofil er udarbejdet på baggrund af interview med ansættelsesudvalget med henblik
Læs mereDelpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune
Delpolitik om Arbejdsmiljø i Gentofte Kommune 1. Indledning 2. Formål Det er Gentofte Kommunes ambition, at vi i fællesskab fastholder og udvikler et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø, hvor trivsel og
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereHVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune
HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende
Læs mereOversigt over udviklingsmål i aftalen for HR, Personale og Løn
Oversigt over udviklingsmål i aftalen for HR, Personale og Løn 1. Beskriv kort processen for formulering af målene i aftalen (Hvordan er processen foregået, hvem har været inddraget mv.?) - Formulering
Læs mereSide 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.
Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereJobprofil for centerchef for Center for Plan, Kultur og Erhverv
Jobprofil for centerchef for Center for Plan, Kultur og Erhverv Center for Plan, Kultur og Erhverv (CPK) har en bred faglig profil, Vi samarbejder med erhvervslivet, borgerne og diverse organisationer
Læs mereKompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017
Kompetencestrategi for Styrelsen for Patientsikkerhed April 2017 1. april 2017 31. december 2019 Indhold 1 Indledning 2 2 Kompetencestrategiens kontekst 3 2.1 Styrelsens aktuelle situation 3 2.2 Kompetencebehov
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik
Slagelse Kommunes Personalepolitik Side 2 Slagelse Kommunes Personalepolitik Forord Slagelse Kommune er en organisation, der med afsæt i værdigrundlaget, har fokus på at skabe attraktive arbejdspladser
Læs merePERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.
MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece
Læs mereEn kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til
En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016 1 FORORD Guldborgsund Kommunes ledelsesgrundlag lægger sig tæt op ad vores kerneopgave og er båret af den præcise retning og de værdier, der lægges til grund for kerneopgaven.
Læs mereTilbud på konsulentbistand ved implementering af ledelsesprojektet: Offentlig Leadership Pipeline i Skoleforvaltningen UDKAST.
Til Kopi til Fra Sagsnr. Forvaltningsledelsen Indtast Kopi til Sekretariat, HR og Udvikling Indtast sagsnr. Sekretariat, HR og Udvikling Skoleforvaltningen Godthåbsgade 8 9400 Nørresundby Init.: LBS/KD
Læs mereStrategi for ledelsesudvikling af jurister på Justitsministeriets
Administrationsafdelingen Dato: 28. november 2007 Kontor: Personalekontoret Sagsnr.: 2007-030-0078 Dok.: MUB40972 Strategi for ledelsesudvikling af jurister på Justitsministeriets område 1. HR-forums vision
Læs mereDen Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue. Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling
Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område i Randers Kommue Fælles kommunale retningslinjer for standard 2.1 kompetenceudvikling 2 Den Danske Kvalitetsmodel på det sociale område Dansk kvalitetsmodel
Læs mereKommissorium: Koncept for ansættelse, introduktion og onboarding
Kommissorium: Koncept for ansættelse, introduktion og onboarding - Faglig og digital understøttelse Dato 12. marts 2018 Sagsnr.: 81.00.00-A26-2-17 Din reference Pernille Bang Tlf: +4587947119 Ansvarlige
Læs mereUdvikling og løsning af kerneopgaven, trivsel og robuste fællesskaber skal derfor ses som elementer, der gensidigt påvirker hinanden.
Arbejdsmiljømål 2017-2018 Odder Kommunes mål og indsatser for at styrke et sikkert, sundt og udviklende arbejdsmiljø tager afsæt i den fælles forståelse og udvikling af kerneopgaven hvad er det for en
Læs mereKompetenceudviklingsstrategi
Kompetenceudviklingsstrategi Kompetenceudviklingsstrategi for pædagogiske medarbejdere og ledere i skoleforvaltningen 2015-2017 Skoleforvaltningens vision og strategiske mål skaber retning for Skoleforvaltningens
Læs mereKompetencestrategi
Kompetencestrategi 2017-2018 1 Indhold 1. Strategisk kompetenceudvikling i UCC 2. UCC s kerneopgave 3. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder 4. Prioriterede kompetenceudfordringer og indsatsområder,
Læs mereKoncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.
Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur
Læs merePolitik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune
Politik for den attraktive arbejdsplads i Gentofte Kommune Indhold personalepolitik 1. Indledning: Gentofte Kommune, landets mest attraktive kommunale arbejdsplads 4 1.1. Forankring i MED-systemet 5 1.2.
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereArbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune
Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget
Læs mereKONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS)
DIALOG RESULTATER TRIVSEL MUS GRUS KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS) 1. INDLEDNING I Syddjurs Kommune gennemføres samtaler i form af medarbejderudviklingssamtaler
Læs mereFaxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse
Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse
Læs mereDen dobbelte ambition. Direktionens strategiplan
Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2016-2018 Godkendt af Byrådet den 27. januar 2016 Direktionens strategiplan 2016-2018 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategien,
Læs mereJob- og kompetenceprofil. Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest
Job- og kompetenceprofil Botilbuds- og hjemmevejlederleder Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest Hovedopgave : overordnet ansvarlig for at Center Nord-Vest s og SOF`s strategier og politikker udvikles og
Læs mere