Gymnasieledelse set indefra

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Gymnasieledelse set indefra"

Transkript

1 Gymnasieledelse set indefra Gymnasiernes Bestyrelsesforening Den praktiske tilgang, side 2 Case 1, Koncerngymnasiet, side 4 Case 2, Det store gymnasium, side 11 Case 3, Udkantsgymnasiet, side 18 Case 4, Årgangsgymnasiet, side 25 Case 5, Hovedstadsgymnasiet, side 32 Case 6, Det integrerede gymnasium, side 38 Den teoretiske tilgang, side 43 (Pagineringen følger ikke papirudgaven) 2009 Gymnasieledelse set indefra Seks casebeskrivelser Gymnasiernes Bestyrelsesforening Prinsessegade 35, 1422 Kbh K Tlf Mail Web Casebeskrivelserne er forfattet af Marianne Abrahamsen, ph.d. og ekstern lektor på Syddansk Universitet. Bestyrelsesforeningens formand, Benny Dylander, har deltaget i projektets tilrettelæggelse og interviewbesøgene på gymnasierne.

2 2 Den praktiske tilgang Gymnasiernes Bestyrelsesforening iværksatte i 2008 projektet Gymnasieledelse set indefra. Udgangspunktet var, at der er mange måder at lede et gymnasium på, og at ledelsesorganiseringen i reglen vil tage farve efter skiftende vilkår og krav udefra. Både gymnasiereformen og selvejet er således naturlige afsæt for større eller mindre organisatoriske ændringer på de enkelte gymnasier. Det første resultat af projektet foreligger nu i form af denne rapport, som præsenterer seks casebeskrivelser fra udvalgte gymnasier. Beskrivelserne giver et billede af hvordan ledelsen er opbygget, og hvilke betragtninger og synspunkter man i relation hertil giver udtryk for på skolen. Fokus i undersøgelsen har været at finde eksempler på hvordan man har taget højde for de nye gymnasievilkår, og herunder beskrive hvilke omstillinger selvejet og gymnasiereformen har ført til hvad angår struktur, ledelsesopgaver og strategi. Casebeskrivelserne omfatter som nævnt seks gymnasier: Koncerngymnasiet, som foruden HG og kostskole har et bredt udbud af gymnasiale uddannelser: Stx, Hhx, Hf og IB Det store gymnasium, som har 1100 elever og 120 lærere Udkantsgymnasiet, som er et tilbud til unge som ellers skulle rejse langt for at komme på gymnasiet Årgangsgymnasiet, som både er traditionelt og har fundet nye veje i ledelsesorganiseringen Hovedstadsgymnasiet, som er et klassisk gymnasium med en meget omfattende udvalgsstruktur Det integrerede gymnasium, som med kun 250 elever og 34 lærere er fusioneret ind i et stort uddannelsescenter. De seks gymnasier er udvalgt blandt et større antal, som ønskede at være med i projektet. Ved udvælgelsen har vi lagt vægt på spredning i størrelse, geografi og uddannelsesudbud. Beskrivelserne bygger på interviews med lærere/medarbejdere, inspektorer/mellemledere, rektor/topleder samt (i fire tilfælde) bestyrelsesformanden. Deltagerne har haft mulighed for at kommentere og korrigere den casebeskrivelse de har bidraget til. Formålet med casebeskrivelserne er, at de skal danne basis for videre arbejde med gymnasieledelse. Bestyrelsesforeningen vil i 2009 forsøge at gennemføre workshops, møder eller andre initiativer som kan føre projektet videre gerne inden for Undervisningsministeriets partnerskab om ledelse

3 3 af de selvejende institutioner på ungdomsuddannelsesområdet. Dette partnerskabet blev oprettet på initiativ af Undervisningsministeren som opfølgning på en OECD konference i København i 2008 om skoleledelse. Gymnasiernes Bestyrelsesforening deltager i partnerskabet. Skolerne og interviewpersonerne er anonymiseret, og navnene er vores påfund. Vi er fuldt ud klar over at det er muligt at gennemskue anonymiteten, men den er valgt af hensyn til det videre formål, hvor det vil være praktisk at tænke i modeller og ikke i konkrete gymnasier. Vi skylder stor tak til de seks gymnasier, for at de ville være med i projektet og ofre tid på interviewene. Arbejdet med casebeskrivelserne har været fulgt af en følgegruppe bestående af professor Kurt Klaudi Klausen, Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet, og lektor Peter Henrik Raae, DIG, Institut for Filosofi, Pædagogik og Religionsstudier, ligeledes Syddansk Universitet. Følgegruppen har bistået med viden og rådgivning. Benny Dylander

4 4 Denne casebeskrivelse indgår sammen med fem andre cases i et ledelsesprojekt som er iværksat af Gymnasiernes Bestyrelsesforening i Oplysningerne i casen stammer fra interviews med Gymnasiets bestyrelsesformand, rektor, administrationschef, vicerektor, og to centralt placerede lærere (Pædagogisk Råds formand og den ene lærerrepræsentant i bestyrelsen) suppleret med oplysninger fra skolens hjemmeside, strategibeskrivelse og organisationsplan. Ord og udtryk i anførselstegn angiver, at de stammer direkte fra interviewpersonerne. Case-beskrivelsen er forfattet af Marianne Abrahamsen, ph.d. og ekstern lektor på Syddansk Universitet. Bestyrelsesforeningens formand, Benny Dylander, har deltaget i projektets tilrettelæggelse og interviewbesøgene på gymnasierne. Case-beskrivelse 1 Koncerngymnasiet Oversigtsdata Alder: Grundlagt i 1938 Bygninger: Tilbygninger i 1974 og 2006, ny idrætshal i 1992 Uddannelser: Stx, Hf, Hhx, HG, IB samt kostskole Budget: 60 mio kr i 2008, 38 mio kr i 2007 Elever: 640 Lærere: 73 Ledelse: Bestyrelse, rektor, vicerektor, administrationschef, tre inspektorer, IB-koordinator, IT-chef samt mellemledere på kostskolen Gymnasiet Som besøgende kommer man til skolen ad en bred trappe og ind gennem en smuk gammel udskåret egetræsdør, der - ud fra den tid, hvor skolen blev bygget - signalerer ophøjethed og maner til passende ydmyghed. Indtrykket blødes dog hurtigt op, når man kommer ind i den lyse velholdte bygning - eller bygninger - fra forskellige tider, der tilsam-

5 5 men omkranser en indre gård, og danner rammen om fem forskellige ungdomsuddannelser. Vi er på et mellemstort gymnasium, placeret i en mindre by i et udkantsområde, der er præget af en meget stor erhvervsvirksomhed. Skolen blev oprettet som gymnasium i 1938, og udvidet med kostafdeling i Senere i 1970 erne oprettede man Hf, og omkring årtusindeskiftet International Baccalaureate. I 2008 har skolen gennem en såkaldt virksomhedsoverdragelse fusioneret med en erhvervsskole og dermed udvidet med de merkantile ungdomsuddannelser, Hhx og HG. Man håber på længere sigt også at kunne integrere Htx. Hvad angår de økonomiske rammer lå det statslige tilskud til skolen i 2007 lidt over gennemsnittet for landets gymnasier. Den påbegyndte udligningsordning vil således medføre en mindre reduktion. Personalemæssigt er der foregået en løbende udskiftning. Udviklingen har været rolig. Som det udtrykkes har gymnasiet et stærkt og åbent lærerkollegium, som ikke har haft specielt vanskeligt ved at integrere de 12 lærere fra de merkantile uddannelser i dette skoleår. Fagligt-pædagogisk har gymnasiet været præget af den fagprofessionelle, ansvarlige og fagorienterede lærertype, der løbende har udviklet sin egen undervisning i forhold til eleverne og til faget. Desuden har skolen deltaget i en række samarbejdsprojekter med områdets erhvervsvirksomheder. Organisationsstrukturen var før selvejet relativt flad, med rektor og et ledelsesteam i toppen som administrativt og pædagogisk ansvarlige. Lærerne i Pædagogisk Råd fungerede som høringspart vedrørende organisatoriske forhold i relation til undervisningen, og indgik desuden i udvalgsstrukturen. De var i høj grad enebesluttende i forhold til deres egen undervisning. Som for andre gymnasier er den rolige udvikling accelereret brat inden for de sidste år, men udfordringerne er yderligere skærpet her. Man har skullet forholde sig til gymnasiereformens krav om fagligt samarbejde, videndeling, udvikling, kvalitetssikring og evaluering, og til selvejet med bestyrelse og skærpet økonomistyring og nye ledelseskrav. Oven i det er fusionen med de merkantile uddannelser kommet til som en yderligere komplikation. Den har medført en forøget diversitet, og skolen er i gang med en proces, der skal få de fem uddannelsers forskellige profiler til at træde frem, og samtidig få skolen til at fungere som en helhed. Omstilling Allerede i 2005 forberedte det daværende amt selvejet ved at udlægge budgettet, inkl. de forskellige amtslige puljer. Det blev delt op og uddelt til selvforvaltning på de enkelte gymnasier, så man kunne øve sig inden selvejet trådte i kraft i Skolen arbejder nu med en række løsninger som skal kæde de to reformer og fusionen sammen. Processen skal ændre skolens ledelsesstruk-

6 6 tur, og på lidt længere sigt måske skolens organisationsstruktur. Rektor understreger, at skolen stadig er i en overgangsfase, og at de forskellige tiltag er under rolig implementering. Ledelsesstruktur Rektor er mere og mere blevet frigjort fra den daglige drift og sagsbehandling, og kan i højere grad fungere som koncernchef med hovedansvaret for den strategiske ledelse i samarbejde med bestyrelsen og skolens ledergrupper. Ansvaret for den strategiske ledelse ligger således på rektor, og de øvrige ledelsesopgaver er opdelt i en administrativ/økonomisk ledelse og en pædagogisk-/personaleledelse. Den administrative og økonomiske ledelse varetages af en nyansat administrationschef der også fungerer som kontorleder med personaleansvar. Hun er HD i ledelse og økonomistyring, og har været ansat som administrationschef på erhvervsskolen, hvorfra hun kommer med flere års erfaring i kontorledelse, økonomistyring, kvalitetsudvikling og evaluering. Bestyrelse Rektor Administrationschef Projektkonsuleter Studievejledning Serviceafdeling IT-chef / Skema Vjcerektor Studieleder STX Studieleder HHX / HG Studieleder HF IBkoordinator, Studieleder IB / Pre-IB Kostskolepædagog Økonoma Figur 1.1, Organisationsdiagram, Koncerngymnasiet Ud over de viste elementer omfatter organisationsopbygningen også et antal råd og udvalg (GBF 2009)

7 7 Den pædagogiske ledelse og personaleledelsen varetages af den tidligere ledende inspektor, som nu har titlen vicerektor, Han har deltaget i forskellige lederudviklingskurser og har erfaring fra sin periode som ledende inspektor. Hans ansvarsområder er den pædagogiske udvikling og evaluering samt HR-funktioner og MUS-samtaler med lærerne sammen med de øvrige inspektorer. Dernæst er skolen opdelt i en række ledelsesansvarsområder: Stxområdet, IT-området, IB-koordinator og Hf, HG og Hhx-delen samt kostskoleafdelingen. Stillingerne på dette niveau kan blive defineret som pædagogiske ledelsesstillinger, som der er nu åbnet mulighed for i GL-overenskomsten. Stillingerne vil så ikke have nogen øvre grænse for arbejdstiden, og de vil blive omfattet af resultatløn ud fra skolens forskellige måleområder (fx, optag, gennemførelse, studie-parathed, personalepolitik, arbejdsmiljø, ekstern finansiering og skolens omdømme 1 ). Hvis disse lederstillinger lægges om, skal de slås op, og de siddende inspektorer kan søge deres stillinger, hvis de ønsker dem. Nye fora Organisationsstrukturen er foreløbig en udvikling af den tidligere struktur med de faste udvalg og ad hoc-udvalg, men fusionen har betydet et vist opbrud i den gamle udvalgsstruktur. Udvalgene betegnes nu i højere grad som arbejdsgrupper, og de nedsættes centralt med henblik på at løse konkrete opgaver. Disse aftales specifikt og afgrænses af en tidsmæssig og økonomisk ramme. I udvalgene indgår ledelsesrepræsentanter samt lærere anbefalet af Pædagogisk Råd. Der arbejdes på at sikre sammenhængen mellem områder og opgaver ved at etablere kommunikationslinjer lodret og vandret, således at kommunikationen flyder gennem lagene i organisationen og på tværs af områdeopdelingen. Strategiplan Men ét er struktur. Hvilke visioner og mål er det så strukturen skal understøtte, når den skal binde aktiviteterne sammen i forhold til skolens strategi? Skolens strategiplan bygger på skolens mission, vision og værdier: faglighed, kreativitet, samarbejde og fællesskab. Med basis heri arbejdes der ud fra en tre-årig plan, hvor ambitionen er at tænke administration, økonomi og pædagogik inden for skolens forskellige områder og uddannelser tæt sammen. Strategiprocessen blev startet med interim-bestyrelsen i Bestyrelsen gik ud fra en SWOT-analyse 2 og udarbejdede et forslag, som blev 1 Ifølge skolens strategiplan 2 Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats

8 8 forelagt og diskuteret på to møder i PR. Bemærkninger herfra blev indarbejdet i den endelige strategiplan. I den indeværende tre-årsperiode ligger de væsentligste strategiske initiativer inden for fortsat implementering af gymnasie- og hf-reformerne, styrkelse af hf, styrkelse af de eksterne samarbejdsrelationer og videreudvikling af personalepolitikken Strategiplanen justeres en gang om året ud fra resultaterne på måleområderne. Disse måleområder retter sig indadtil mod økonomiske og faglig/pædagogiske tiltag i forhold til 95%-i-uddannelse-målsætningen, elevernes studie- og praktikparathed samt personalepolitikken. Udadtil retter de sig mod skolens omdømme og netværk, og mod at opnå høj grad af ekstern projektfinansiering. Opfølgningen består i justeringer ud fra en Balanced Scorecardtænkning 3. Rammer og praksis er en udmøntning af en del af strategiplanen med henblik på at tydeliggøre og konkretisere de fælles krav til alle lærerne vedrørende håndtering af undervisningen og eleverne i forhold til de kort- og langsigtede strategiske indsatsområder. Det er skolens grundlov, som lederne i de forskellige områder, fx studielederne, refererer til, og som alle er forpligtet på. Reaktioner Hvordan fungerer dette i praksis, og hvordan oplever de interviewede skolen efter indholdsreformerne, fusionen og godt halvandet år med selveje? Alle pointerede, at skolen og dermed også de selv er i en omstillingsproces. De oplevede alle, at de var under pres, men tog dette som en positiv udfordring. De interviewede lærere fremhævede dog, at presset for nogle kolleger var stress-fremkaldende men indtrykket var, at det var accepteret på skolen som noget der var tidens vilkår, og som måtte håndteres. De enkelte interviewpersoner havde dog forskelligt syn på de valgte løsninger, hvilket naturligt nok var bestemt af deres placering i det store billede som skolen udgør. 3 The Balanced Scorecard er et styrings- og ledelsesværktøj, der bygger bro mellem strategi og vision og daglig drift - og mellem indsats og resultater. Udover traditionel økonomistyring måler The Balanced Scorecard også på de tre ikke-økonomiske perspektiver: brugerperspektivet, den interne ydelsesproces og lærings- og vækstperspektivet. Udviklet af professor R.S. Kaplan (Harvard) og direktør D.P.Norton.

9 9 Bestyrelsesformanden udtrykte først og fremmest tilfredshed med ledelsens (rektors) åbenhed, engagement og det høje informationsniveau 4 på relevante områder for bestyrelsen. Han kommer fra det private erhvervsliv og ser skolen med virksomhedsøjne, dvs ønsker økonomisk stabilisering og vækst, udvikling og fornyelse samt tilpasning til lokalområdet. Her ser han en stærk kommunikation udadtil, fx rektor som fyrtårn i lokalområdet, lærerne som forfattere til faglig-pædagogiske artikler og bøger, som mulige midler. Med inspiration fra erhvervslivet kunne han se oprettelse af deciderede udviklingsstillinger som en spændende idé i forhold til fortsat udvikling. I den forbindelse fandt han det interessant at undersøge skolens opdatering på hele det pædagogiske område, måling af elevernes indgangsniveau og en dybtgående undersøgelse af frafaldsproblematikken. Han ser resultatlønskontrakten således som den er tænkt som en god mulighed for at holde ledelsen generelt i ørerne, og for at trække topledelsen over i en mere overordnet og resultatorienteret ledelsesrolle, og derved støtte den proces som allerede er i gang. Strukturelt kan bestyrelsesformanden forestille sig en struktur, der matcher at skolen har fem uddannelser i én, dvs en struktur med en leder for hver uddannelse med ansvar for personale og ansættelse, så de enkelte profiler kan skærpes. De interviewede lærere ser bestyrelsen som noget fjernt. De oplever at deres medleven i de beslutninger der angår skolen og deres undervisning er blevet mindre. De udtrykker at det kan være svært at gennemskue beslutningsgrundlaget, hvilket kan gøre det vanskeligt for dem, når de skal implementere de nye initiativer. Men samtidig er de også glade for initiativerne, så de har en dobbeltholdning: På den ene side en vis angst for den nye bestyrelse med dens dominerende økonomiske vinkel, og på den anden side kan de se nytten af alle de nye initiativer der udgår fra den, herunder fagligtpædagogiske initiativer som lærerudvikling, oprettelse af nye linjer, samarbejde ud af huset med erhvervsvirksomheder samt projekter finasieret af eksterne støttemidler. De ser gerne nye fora i organisationen som platform for at få en fagligpædagogisk dialog i gang, så den tavse viden bliver mere hørbar og kan flyde nedefra og op - og på tværs - i organisationen. Ledelsen Midt i det hele står ledelsen, der skal binde det hele sammen og få enderne til at mødes. De interviewede fra teamledelsen ser overordnet selvejet som positivt, idet de oplever det som udfordrende at arbejde under en visionær og krævende bestyrelse, som også - i forhold til deres positioner - stiller krav om en ny type af ledelse. De udtrykte det som i forandringstider er der behov for tydelig ledelse. De ser en stor udfordring i en omdefine- 4 Rektor udsender et informationsbrev til bestyrelsen hver måned

10 10 ring af ledelsesrollen i og med at ledelsesmyndigheden bliver uddelegeret. Det betyder dels en klar definition af deres ledelseskompetence fra oven, og dels at de selv bliver mere bevidste i forhold til deres egen rolle som leder og deres rolle som kollega. De ser den store udfordring i - sammen med rektor - at styre skolen gennem forandringsprocessen og skabe udvikling, hvor alle er med og ingen tabes. De påpeger vigtigheden af, at vejen til denne kulturændring må gå gennem dialog med den enkelte medarbejder i forhold til de konkrete opgaver, fx at lærerne vænner sig til tænke økonomi og pædagogik sammen i forhold til skolens mål, og til at forholde sig til ledelse på flere niveauer. Her ser de MUS-samtaler som et godt ledelsesværktøj til at forklare, tydeliggøre og følge op på skolens mål og vision. Rektor ser overordnet udfordringer i implementeringen fra top til bund, og i at skabe en bedre forståelse i organisationen af de nye forhold, så der opleves en sammenhæng mellem tingene. Han tænker her blandt andet på at det nye taxameter og resultatlønaftalerne kan blive styrende for implementering af strategien. I forhold til ledelse ser han den største udfordring i at bearbejde og diskutere ledelsesforståelsen, både i forhold til at inspektorerne overtager ledelseskompetencen for deres ansvarsområder, og i forhold til at ledelse på alle niveauer anerkendes igen med det sigte, at han kan koncentrere sig om overblik og strategi.

11 11 Denne casebeskrivelse indgår sammen med fem andre cases i et ledelsesprojekt som er iværksat af Gymnasiernes Bestyrelsesforening i Oplysningerne i casen stammer fra interviews med Gymnasiets bestyrelsesformand, rektor, to uddannelsesledere, to lærere udvalgt af rektor, én med høj og én med lav anciennitet, samt oplysninger fra skolens hjemmeside og diverse dokumenter vedrørende skolens mål og strategi, personalepolitik, kvalitetssikring og evaluering. Ord og udtryk i anførselstegn angiver, at de stammer direkte fra interviewpersonerne. Case-beskrivelsen er forfattet af Marianne Abrahamsen, ph.d. og ekstern lektor på Syddansk Universitet. Bestyrelsesforeningens formand, Benny Dylander, har deltaget i projektets tilrettelæggelse og interviewbesøgene på gymnasierne. Case-beskrivelse 2 Det store gymnasium Oversigtsdata Alder: Grundlagt i 1907 Bygninger: Udflyttet til nye bygninger i 1977 Uddannelser: Stx Budget: 68 mio kr i 2008, 58 mio kr i 2007 Elever: 1100 Lærere: 120 Ledelse: Bestyrelse, rektor, fem uddannelsesledere Gymnasiet På vej til den driftige provinsbys gymnasium kører vi igennem byens industrikvarter med store, moderne lave bygninger placeret mellem marker og skove. Skolen minder om disse bygninger: velholdt, lav og med store vinduespartier ud mod naturen. Indadtil lukker den sig om et centralt fælles samlingsområde med kantine, der sender signal om ligeværdighed og samvær. Autoriteten anes dog, idet skolens indgang overvåges af ledelseskontorerne og lærerværelset.

12 12 Vi er kommet ind på et af landets største gymnasier. Det blev oprettet i begyndelsen af forrige århundrede som et privat gymnasium med kostskole. Denne blev nedlagt i 1960 erne. Senere kom Hf-uddannelsen til, som imidlertid blev skilt fra ved amtsovertagelsen, hvor gymnasiet blev flyttet ud fra byens centrum. I dag rummer skolen udelukkende Stx-uddannelsen. Skolens nuværende økonomiske rammer ligger en del under gennemsnittet for landets gymnasier. Med udligningsordningen i forbindelse med selvejet vil budgettet derfor blive forøget. Personalemæssigt er der sket en dramatisk vækst inden for de sidste fem år som følge af en øget gymnasiefrekvens og tilflytning. Det svarer til en stigning i elevtallet fra ca. 700 til ca og i lærertallet fra 70 til 120, hvilket vil sige, at nye lærere har skullet integreres sideløbende med en lærerafgang på 3-4 årligt i denne periode. Det er sket uden konflikter men som en lærer siger: Det kan være svært at huske navnene på alle de nye. Fagligt-pædagogisk har skolen i mange år været præget af fyrtårne med meget stor faglig selvfølelse i lærerstaben. Den faglig-pædagogiske udvikling er fortrinsvis foregået inden for deres netværk. Ved naturlig afgang er disse gamle netværk brudt op, og nye fællesskaber er skabt. Udviklingen foregår nu mest indenfor de enkelte fakulteter og meget lidt på tværs. Skolen har ikke haft tradition for fagligt samarbejde med byens erhvervsvirksomheder. Organisationsstrukturen før reform og selveje afspejlede rektors fortid i den amtslige forvaltning. Han havde ved sin tiltræden for 15 år siden tænkt den traditionelle forvaltningsstruktur ind i gymnasieorganisationen: rektor som chef med en souschef og fire områdeledere til at dække områderne økonomi, personale /pædagogik, IT, planlægning, elevaktiviteter og elevadministration. Denne struktur var kombineret med en udvalgsstruktur med forskellige adhoc-udvalg samt faste udvalg (fx aktivitetsudvalg, økonomiudvalg, m.fl.) nedsat af Pædagogisk Råd. En ledelsesrepræsentant (en inspektor) i hvert udvalg fungerede som formand og sikrede, at der kunne tages bindende beslutninger i de enkelte udvalg Omstilling Rektor vurderede herudfra, at skolen var godt rustet til overgangen til det statslige selveje. Strukturen i forhold til ledelse af hovedområderne var på plads, og ledelsesfunktionerne var reelt uddelegeret, og lærerne anerkendte inspektorerne som ledere. Det var derfor først og fremmest gymnasiereformen og skolens dramatiske vokseværk, der nødvendiggjorde en justering af denne struktur. Fem-i-én-modellen Skolen har vokset sig så stor, at en enkelt person, dvs rektor, ikke på én gang kan bevare overblikket og kontakten til den enkelte lærer samt til ele-

13 13 verne. Skolen er som konsekvens heraf blevet struktureret i fem mindre enheder, samtidig med at ledelsesstrukturen er ændret. Vicerektor og øvrige inspektorer er ligestillede og har betegnelsen uddannelsesledere. Disse fem uddannelsesledere fungerer som rektorer for lærere (fordelt af rektor) samt tilhørende team for 7-9 klasser. De har således det ledelsesmæssige personale- og fagligt-pædagogiske ansvar for hver deres udsnit af skolen. Dette ledelsesansvar betyder for eksempel, at det er uddannelseslederne der gennemfører medarbejderudviklingssamtaler, teamudviklingssamtaler og elevsamtaler. MUS-samtalerne foregår en gang årligt og omhandler dels lærernes egne ønsker om udvikling og efteruddannelse, dels en opfølgning af den enkeltes forpligtelse i forhold til resultater i de enkelte klasser. TUS-samtalerne 5 omhandler samarbejdet i teamene samt igen deres Bestyrelse r Rektor c Uddannelsesleder Uddannelsesleder Uddannelsesleder Uddannelsesleder Uddannelsesleder jjj Central planlægning g Økonomi Eksamen Planlægning Ekstern kommunikation Planlægning Uv.midler Intern kommunikation Leder af studiekontor Intern efteruddannelse Pædagogik Løn Økonoimi Bygninger Personale Kompetenceudvikling Kvalitetsudv. Evaluering Undervisning 7-9 team lærere 7-9 klasser elever 7-9 team lærere 7-9 klasser elever 7-9 team lærere 7-9 klasser elever 7-9 team 20-25lærere 7-9 klasser elever 7-9 team lærere 7-9 klasser elever Sprog Naturv. Samf. Kunst Sprog/Sa. Figur 2.1, Organisationsplan, Det store gymnasium Ud over de viste elementer omfatter organisationsopbygningen også et antal råd og udvalg (GBF 2009) 5 TUS: Teamudviklingssamtaler

14 14 forpligtelse i forhold til teamenes resultater. Elevsamtaler, som fokuserer på elevernes egne resultater, afholdes af de enkelte teams, mens elevsamtaler om forsømmelser og eventuelle sanktioner klares af uddannelseslederne. Alle samtaleresultater tilgår rektor. Uddannelseslederne har desuden fået uddelegeret ansvaret for fakulteterne fordelt på: sprog, naturvidenskab, samfundsvidenskab, kunstneriske fag og sprog/samfundsfag. De tværgående funktioner fra den gamle struktur er fordelt på de samme fem ledere, og her er især to områder, som skolen har sat fokus på, den centrale planlægning og økonomien. De interviewede betegner selv skolen som den centralt planlæggende skole. I dette udtryk ligger, at alle aktiviteter planlægges før skoleårets start, og at de så vidt muligt skemalægges. Lærer- og elevtimeforbruget, som ved reformens start viste sig vanskeligt at styre i de enkelte team, planlægges ligeledes centralt. Denne opgave er derved taget væk fra teamene og over eller tilbage - til administrationen under devisen alle administrative opgaver ligger i administrationen. Tanken er at frigøre de kreative ressourcer i teamene med henblik på faglig og pædagogisk innovation. Den økonomiske styring varetages af én af uddannelseslederne. Hans kvalifikationer hidrører fra tidligere erfaring med skolens økonomistyring, et dybtgående kendskab til skolen, en god portion sund fornuft og sparsommelighed, lyst til tal samt dygtig HK-hjælp og ikke mindst mulighed for at trække på ekspertise udefra (revisionskonsulentbistand) efter ønske og behov. Økonomien styres tæt og stramt, og skolen har hvert år haft et kalkuleret overskud. Der udmeldes puljer til udviklingsarbejde på en måde, så den økonomiske styring ikke hindrer den fagligt-pædagogiske udvikling på lærerplan. Det er planen at indføre nye stillinger som pædagogiske ledere, som de fem ledere efter ansøgning kan overgå til. Rektor svæver som den strategiske leder over det hele, og målet med strukturen har da også været at rykke rektor helt ud af driften i retning af en funktion som administrerende direktør. Der er dermed tale om en styret struktur, som har mange tilløb til en matrix-organisation. Nye fora Skoleudvalget er skolens overordnede mål- og strategiudvalg. Det er et nyt forum, der er dannet i organisationen. Det består af ledelsen, fem lærere og et antal elever. De fem lærere fra skoleudvalget fungerer som formandskab i Pædagogisk Råd, som er genopstået i ny form, idet rektors tanke er, at dette råd bliver et reelt pædagogisk råd, dvs, at det bliver skolens forum for den tværgående pædagogiske diskussion. Det skulle dermed i bedste fald kunne kvalificere de fælles debatter og skabe udvikling på tværs i organisationen.

15 15 Medlemmer til de store udvalg, IKT-udvalget, pædagogisk udvalg og økonomiudvalget, udpeges på Pædagogisk Råds forårsmøde. Mål og strategi 6 Spørgsmålet melder sig nu: hvilke mål og hvilken strategi er det, som denne struktur skal understøtte, og hvordan bliver strategien til? De aktuelle mål er indadtil en styrkelse af skolens profil som sciencegymnasium, at arbejde mod styrkelse af sprogprofilen, mindske elevernes frafald, styrke lærernes kompetenceudvikling, udbygge de fysiske rammer og at mindske lærernes oplevelse af stress. Udadtil er målet - som især har været anbefalet af bestyrelsesformanden at styrke skolens omdømme i det nære lokalområde, dvs i skolens optageområde. Bestyrelsen er ikke med i selve tilblivelsen af strategien, men den diskuteres grundigt på bestyrelsesmøder før den godkendes. Det er rektor som overordnet formulerer mål, strategi, planer og implementering. Han får sin inspiration gennem in-put fra uddannelseslederne og deres samtaler med lærerne. Selve udarbejdelsen og den årlige justering af skolens mål- og strategiplan finder sted på ledelsesseminarer forår og efterår. Lærerne får på Pædagogisk Råds forårsmøde præsenteret noget som de kan forholde sig til og komme med forslag til, og her fremhæver de interviewede skolens værdidebat som et væsentligt bidrag fra lærerne. Den løbende opfølgning og justering af mål og strategi ligger hos uddannelseslederne, der dels står til regnskab for hver deres område samt for hver deres lærere som de har løbende kontakt med den, og som de får tilbagemeldinger fra gennem MUS- og TUS-samtalerne. Reaktioner Hvordan fungerer dette i praksis og hvordan vurderer de interviewede strukturen her snart to år efter at selvejet er indført? Alle de interviewede vurderede, at skolen havde klaret omstillingen til selvejet godt og uden problemer, og at den nye ledelsesstruktur var velfungerende. De oplevede, at det største pres kom fra omstillingerne i forbindelse med gymnasiereformen, som blev yderligere kompliceret af det øgede elevtal med de deraf følgende snævre fysiske rammer. Det kom på forskellig vis frem hos de interviewede: Bestyrelsesformanden udtrykte først og fremmest tilfredshed med det nære og afslappede forhold til rektor. Han kom tit forbi rektors kontor og blev løbende opdateret om stort og småt. Han er selv forhenværende leder inden for uddannelsesområdet, og han ser både sin rolle som bestyrelsesformand og skolens udvikling herudfra. Bestyrelsens og rektors område er klart afgrænset i forhold til hinanden: 6 Titlen på skolens mål- og strategiplan.

16 16 Bestyrelsen holder sig på det overordnede og det eksterne plan, mens det interne område, struktur, drift og udvikling, er rektors. Bestyrelsesformanden fokuserer på kontakter og omdømme udadtil med synlighed, konkurrencedygtighed og attraktivitet som de bærende værdier. Han udtrykte konkret, at skolen skal gøre sig attraktiv i forhold til Hhx og Htx uddannelserne ved i højere grad at fremhæve sin profil som et stort gymnasium, der kan give det bedste faglige spektrum, tiltrække de bedste lærerkræfter og tilbyde de bedste lokaleforhold. De to lærere havde ikke noteret forskelle ved overgangen til selveje, og de oplevede i øvrigt bestyrelsen som fjern og uden indvirkning på deres daglige undervisning. Fem-i-én-modellen havde de et dobbeltforhold til. På den ene side betød opdelingen, sammen med skolens størrelse, at fragmenteringen blev øget, og at det kollegiale fællesskab blev svækket. Det viste sig i en manglende fælles ansvarlighed for skolen, såsom at ingen rigtig følte sig forpligtet til at komme til fælles arrangementer, ud fra en tankegang om, at der er nok nogle andre, der møder op. På den anden side var de, som individuelle lærere, meget positive i forhold til samme struktur. De oplevede en høj grad af tæt-på-ledelse i dagligdagen. Den var mindre hierarkisk, idet det var nemmere at kigge ind til deres leder end at gå op til rektor. MUSsamtalerne var mere åbne og konstruktive, der blev fulgt godt op på dem, og de så det ikke som et problem, at det ikke var rektor, der afholdt dem tværtimod. Den stramme centrale planlægning vurderede de var et problem i forhold til skolens faglig-pædagogiske udvikling. Især den unge lærer syntes, at centralismen var demotiverende i forhold til at tænke mere kreativt, fx til at iværksætte forskellige undervisnings-aktiviteter, ud-af-huset projekter osv. Parolen fra dem lød: mindre strukturtænkning og mere fleksibilitet og udviklingstænkning. Hvordan oplevede ledelsen forandringerne, i forhold til at de skulle binde delene sammen til en produktiv helhed? Såvel rektor som de to inspektorer var ubetinget glade for overgangen til selvejet, idet dette med de lovmæssige begrænsninger gjorde dem til herrer i eget hus. Det gjorde det nemmere at være fleksibel og at tage beslutninger tæt på egen virkelighed. De to inspektorer så de resultatmæssige forpligtelser over for en bestyrelse, som for dem var tæt på og direkte, som motiverende for deres arbejde. Deres ægte lederrolle havde givet større handlingsmæssigt råderum. De havde ikke problemer med at tage rollen på sig, og oplevede heller ingen problemer fra lærerside med at acceptere dem i den rolle. Inspektorerne og rektor udgør således en stærk centralt styrende koalition, og de vurderede, at der ligger store udfordringer i at få skabt en bedre organisatorisk sammenhæng. De ønskede at lærerne skulle orientere sig mod hele skolen og gerne opfatte sig selv som skolemennesker og ikke bare som gode undervisere. De så derfor en stor opgave i at få lærerne

17 17 bedre involveret i fælles beslutninger om mål- og strategiarbejdet og om det faglige samspil samtidig med at stressniveauet ikke blev utåleligt. Et specielt problem, var dels at integrere og dels at fastholde de unge lærere. Man skulle undgå at de druknede, og samtidig skulle de udfordres gennem faglige og pædagogiske udviklingsprojekter. Endelig skal nævnes rektors helt personlige paradoks: Han føler at han er rykket længere og længere væk fra de personlige relationer i organisationen, samtidig med at han udmærket ved, at det er det, som han som skolens ansvarshavende og administrerende direktør netop skal gøre.

18 18 Denne casebeskrivelse indgår sammen med fem andre cases i et ledelsesprojekt som er iværksat af Gymnasiernes Bestyrelsesforening i Oplysningerne i casen stammer fra interviews med gymnasiets bestyrelsesformand, rektor, vicerektor, en inspektor, og to lærere (den ene tillidsmand og lærerrepræsentant i bestyrelsen, den anden en lærer ansat indenfor de sidste tre år) suppleret med oplysninger fra skolens hjemmeside, oversigt over fordeling af arbejds- og ansvarsområdet samt skolens strategiplan Ord og udtryk i anførselstegn angiver, at de stammer direkte fra interviewpersonerne. Casebeskrivelsen er forfattet af Marianne Abrahamsen, ph.d. og ekstern lektor på Syddansk Universitet. Bestyrelsesforeningens formand, Benny Dylander, har deltaget i projektets tilrettelæggelse og interviewbesøgene på gymnasierne. Casebeskrivelse 3 Udkantsgymnasiet Oversigtsdata Alder: Oprettet 1937 Bygninger: Udbygget i perioden 1970 til 2006 Uddannelser: Stx Budget: 26 mio kr i 2008, 27 mio kr i 2007 Elever: 350 Lærere: 36 Ledelse: Bestyrelse, rektor, vicerektor og to inspektorer Gymnasiet Sammen med byens rådhus knejser gymnasiet mellem den lille købstads lave bindingsværkshuse, hvor tiden synes at være præget af ro. Indgangspartiet til skolen gør heller ikke meget stads af sig, men som fremmede besøgende blev vi venligt indfanget af en medarbejder et signal om, at vi er på en skole, hvor alle kender hinanden, og hvor man tager vare på hinanden og på fremmede på skolen. Vi er kommet ind på et mindre gymnasium i ét af landets udkantsområder. Skolen blev oprettet i 1937, er udbygget i forskellige faser - og fremstår med

19 19 lyse og velholdte rammer om byens almene gymnasieuddannelse. Byen ligger i et område, der er præget af et lavt uddannelsesniveau, affolkning af unge og tilflytning af ældre. Skolens økonomiske rammer ligger over landsgennemsnittet, idet skolen har status som udkantsgymnasium, og idet amtet forud for selvejet ønskede at bidrage til at hæve områdets uddannelsesniveau ved at forkæle skolen økonomisk. Skolen har fået den fireårige udligningsordning forlænget, således at tilskuddet reduceres over fem år. Personalemæssigt har der været løbende udskiftninger, og nye lærere er blevet integreret smidigt gennem en mentorordning. Skolens placering langt fra de store universitetsbyer har dog vanskeliggjort rekruttering og fastholdelse af nye lærerkræfter. Fagligt-pædagogisk har skolen været præget af fagligt orienterede, meget ansvarlige lærere. Som en slags forberedelse til gymnasiereformen har skolen har kørt et forsøg over seks år, inspireret af Udviklingsprogrammet for ungdomsuddannelserne fra 1999, med tværfagligt projektarbejde i 1-3.g og medtællende karakter på studentereksamensbeviset. Det har betydet, at lærerne havde øvet sig på teknikkerne og havde et godt fagligtpædagogisk beredskab, da gymnasiereformen trådte i kraft i Organisationsstrukturen var før selvejet den traditionelle flade struktur. Rektor stod som den øverste administrative og pædagogisk ansvarlige. Inspektorerne stod for hvert sit sagsområde, med ledende inspektor som ansvarlig for det økonomiske og planlægningsmæssige område. Pædagogisk Råd fungerede som besluttende i forhold til de fælles organisatoriske forhold, og lærerne i forhold til deres egen undervisning. Omstilling Efter gymnasiereform og overgang til selveje har skolen ikke foretaget strukturelle ændringer. Den flade struktur er kørt videre dog med nødvendige udvidelser af sagsområderne. Med bestyrelsen som nyt element er der foretaget en klargørelse af den vertikale arbejdsdeling, således at bestyrelsens ansvar ligger på det strategiske niveau, rektors på det strategiske og taktiske niveau, og lærernes på det praktiske niveau. Ledelsesstruktur De forskellige sagsområder er fordelt på de fire personer i ledelsen ud fra deres erfaring og interesse for områderne, samt efter hvem der havde luft. Rektors hovedområde er strategioplæg til bestyrelsen samt kommunikation internt og eksternt, økonomi, personsager (såvel lærer- som elevsager) og pædagogisk ledelse, her forstået som den tværgående ledelse der bygger på besøg i undervisningen. Gennem sin detaljerede viden om skolen er rektor tæt knyttet til den daglige drift på så at sige alle områderne.

20 20 Rektor Vicerektospek- Intor 1 Inspektor 2 Sekretær 1 Sekretær 2 Stedfortræder for rektor + GAS-system, årsopgørelse + Budget/regnskab/årsopgørelse + Mdt.eksamen, -årsprøve, eks.beviser + Skr.eksamen, - årsprøver, terminsprøver + + Sygeeksamen + Almen studieforberedelse + projektfoldere + Almen sprogforståelse + Naturvidenskabeligt grundforløb + + Team + 3gSRO.3gAT gAT gSRO Intro, studieture, Kbh.tur + Time-fagfordeling + Forsømmelser + + Lærerforsamlinger + + Gæsteelever + Pædagogisk udvikling Nye lærere/intern vejledning + Kontakt til skoler + Studievejledere, vejledning, frafald + Mentorordning for elever + Valgfagsorientering + Studieretningsvalg + + Målsætning og værdigrundlag + + Skemalægning + UV planlægning, flex, projekter mv. + Daglige skemaændringer, vikarer mv. + + (+) Lektieværksted/specialundervisning + Fronter, Lectio + EDB sikkerhed + Boginspektor, bøger, papir + + Forældremøder, orienteringsmøder + Besøgsdage, brobygning + + AV-inspektion, kopi budget/regnskab + + Information, internt og eksternt + (+) Webmaster + DocuNote + Nyt fra gymnasiet (årsskrift) + + Ugebrev, kalender og årsplan (+) + Team Danmark + Elevarrangementer + Udlån af lokaler + Koordinering af skr. opgaver + Økonomi-, edb-udvalg + Kompetenceudvalg + Evaluering/udvikling + Støtteforening/gamle elever + + Regskabsinstruks, revisor + + Løn + + Oversigt 3.1, Fordeling af arbejds-og ansvarsområder Udkantsgymnasiet (GBF 2009) Bogholder

Udkantsgymnasiet. Casebeskrivelse 3. Oversigtsdata. Gymnasiet

Udkantsgymnasiet. Casebeskrivelse 3. Oversigtsdata. Gymnasiet Denne casebeskrivelse indgår sammen med fem andre cases i et ledelsesprojekt som er iværksat af Gymnasiernes Bestyrelsesforening i 2008. Oplysningerne i casen stammer fra interviews med gymnasiets bestyrelsesformand,

Læs mere

Skolens organisations- og ledelsesplan pr. 1.8.14

Skolens organisations- og ledelsesplan pr. 1.8.14 Skolens organisations- og ledelsesplan pr. 1.8.14 Dette er en opdatering af skolens organisationsplan pr. 1. august 2014. Det overordnede formål med organisationsplanen er at skabe en klar opgave- og ansvarsfordeling

Læs mere

Ledelse og udvalg ved Middelfart Gymnasium og HF-kursus pr. sept. 2011. . a) Skolens ledelsesmæssige organisering. Bestyrelse lærerteams.

Ledelse og udvalg ved Middelfart Gymnasium og HF-kursus pr. sept. 2011. . a) Skolens ledelsesmæssige organisering. Bestyrelse lærerteams. Ledelse og udvalg ved Middelfart Gymnasium og HF-kursus pr. sept. 2011 På de følgende sider viser vi en oversigt over den måde vi har valgt at organisere vores ledelse og vores udvalg. Udvalgsstruktur

Læs mere

Ledelse og udvalg ved Middelfart Gymnasium og HF pr. aug. 2014. a) Skolens ledelsesmæssige organisering. Bestyrelse. Lærerteams MUS.

Ledelse og udvalg ved Middelfart Gymnasium og HF pr. aug. 2014. a) Skolens ledelsesmæssige organisering. Bestyrelse. Lærerteams MUS. Ledelse og udvalg ved Middelfart Gymnasium og HF pr. aug. 2014 På de følgende sider viser vi en oversigt over den måde, vi har valgt at organisere vores ledelse og vores udvalg. Udvalgsstruktur og arbejdsfordeling

Læs mere

Ledelsesorganisering og sagsfordeling 2010-11

Ledelsesorganisering og sagsfordeling 2010-11 Ledelsesorganisering og sagsfordeling 2010-11 Åge Weigelt Rektor Tlf.: 87 34 80 15 og 40101914 Mail: aaw@viby-gym.dk Overordnet ansvar for pædagogisk, administrativ og økonomisk ledelse over for bestyrelsen

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016 FORANDRING GENNEM FORANKRING STRATEGIPLAN 2016 INDHOLD INDLEDNING 5 I VÆRDIGRUNDLAG I PRIORITERET RÆKKEFØLGE 6 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II MISSION 7 Mobilitet baseret på en

Læs mere

Stillings- og personprofil. Rektor. Sct. Knuds Gymnasium

Stillings- og personprofil. Rektor. Sct. Knuds Gymnasium Stillings- og personprofil Rektor Sct. Knuds Gymnasium November 2012 Opdragsgiver Sct. Knuds Gymnasium Adresse Læssøegade 154 5230 Odense M Telefon: 63 11 56 60 www.sctknud-gym.dk Stilling Refererer til

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Aarhus Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II Mission side 2 Mobilitet baseret

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Resultatlønskontrakt 2013 2014

Resultatlønskontrakt 2013 2014 Resultatlønskontrakt 2013 2014 Formålet med resultatlønskontrakten Resultatlønskontrakten med den øverste leder skal tjene følgende overordnede formål: Den skal fungere som et styringsredskab for bestyrelsen

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen

Generelle oplysninger. Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk. Skole og Ungechefen [Skriv tekst] Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Gentofte Skole Baunegårdsvej 33 2820 Gentofte Telefon: 39650228 www.gentofte.gentofte skoler.dk Skoleleder Gentofte Kommune

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

Kvalitetsudviklings-og evalueringsplan for Ordrup Gymnasium 2009-2010

Kvalitetsudviklings-og evalueringsplan for Ordrup Gymnasium 2009-2010 Kvalitetsudviklings-og evalueringsplan for Ordrup Gymnasium 2009-2010 Ordrup Gymnasiums kvalitetsudviklings- og evalueringsplan indeholder udvalgte områder fra skolens evalueringsstrategi, en række områder

Læs mere

Kvalitetsudviklings-og evalueringsplan for Ordrup Gymnasium 2008-2009

Kvalitetsudviklings-og evalueringsplan for Ordrup Gymnasium 2008-2009 Kvalitetsudviklings-og evalueringsplan for Ordrup Gymnasium 2008-2009 Ordrup Gymnasiums kvalitetsudviklings- og evalueringsplan indeholder udvalgte områder fra skolens evalueringsstrategi, en række områder

Læs mere

Strategiplan 2010 2013

Strategiplan 2010 2013 Strategiplan 2010 1. Kunden i centrum Fredensborg Forsyning A/S har som primær opgave at forsyne kunderne inden for vores tre områder: Vandforsyning Spildevand Affald Det gør vi gennem en teknisk kvalificeret

Læs mere

Mellem lighed og ledelse

Mellem lighed og ledelse Teamsamarbejdet bliver nemt til en masse møder, hvor der snakkes og snakkes og træffes en masse ikke-beslutninger. Men sådan behøver det ikke være, siger Thomas R. S. Albrechtsen, der har undersøgt ts

Læs mere

Resultatlønsaftale 2010-11

Resultatlønsaftale 2010-11 Resultatlønsaftale 2010-11 Obligatoriske indsatsområder 1) Fælles skoleprojekt mere fleksibel anvendelse af kompetencerne på skolen. Det store generationsskifte i personalegruppen samt flere store udefra

Læs mere

Forretningsorden for Espergærde gymnasium og HF s bestyrelse

Forretningsorden for Espergærde gymnasium og HF s bestyrelse Forretningsorden for Espergærde gymnasium og HF s bestyrelse Denne forretningsorden er fastsat i medfør af 18 i lov nr. 880 af 8.8 2011 om institutioner for almengymnasiale uddannelser og almen voksenuddannelse

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

Stillings- og personprofil. Rektor. Espergærde Gymnasium og HF

Stillings- og personprofil. Rektor. Espergærde Gymnasium og HF Stillings- og personprofil Rektor Espergærde Gymnasium og HF Januar 2012 Opdragsgiver Espergærde Gymnasium og HF Adresse Gymnasievej 2 3060 Espergærde Telefon: 49 13 42 22 www.eg-gym.dk Stilling Refererer

Læs mere

Svesken på disken NNS-ledelsesbootcamp, efteråret 2013. Trine Ladekarl Nellemann rektor hhx, htx, stx Ishøj, CPH WEST

Svesken på disken NNS-ledelsesbootcamp, efteråret 2013. Trine Ladekarl Nellemann rektor hhx, htx, stx Ishøj, CPH WEST Svesken på disken NNS-ledelsesbootcamp, efteråret 2013 Trine Ladekarl Nellemann rektor hhx, htx, stx Ishøj, CPH WEST Hvorfor leder? Vi gør en forskel! Vi har stort ansvar og indflydelse! Vi kan blive ved

Læs mere

Referat af møde i bestyrelsen ved Horsens Gymnasium torsdag den 26. marts kl. 16.00 19.00.

Referat af møde i bestyrelsen ved Horsens Gymnasium torsdag den 26. marts kl. 16.00 19.00. Referat af møde i bestyrelsen ved Horsens Gymnasium torsdag den 26. marts kl. 16.00 19.00. Afbud: Torben Busk, Helle Lindkvist Kjeldsen. Statsautoriseret revisor Helle Lorenzen fra YE deltager ved punkt

Læs mere

Jobprofil. Vicedirektør BUPL

Jobprofil. Vicedirektør BUPL Jobprofil Vicedirektør BUPL 1. Indledning BUPL ønsker at ansætte en vicedirektør med reference til forbundsdirektøren. Stillingen er nyoprettet som følge af en større organisationsændring på forbundskontoret.

Læs mere

Kvalitetssikringssystem. Kvalitetssikringssystem. Sønderborg Statsskole. Aug. 2013

Kvalitetssikringssystem. Kvalitetssikringssystem. Sønderborg Statsskole. Aug. 2013 Kvalitetssikringssystem Sønderborg Statsskole Aug. 2013 1 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Sønderborg Statsskole - profil... 3 2.1 Organisering af skolen...4 3. Skoleevaluering...5 3.1. Gennemgående

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Afsluttende rapport til GL- Projekt Attraktive arbejdspladser- fra Ordrup Gymnasium.

Afsluttende rapport til GL- Projekt Attraktive arbejdspladser- fra Ordrup Gymnasium. Afsluttende rapport til GL- Projekt Attraktive arbejdspladser- fra Ordrup Gymnasium. Resultatet af Ordrup Gymnasiums arbejde med Fremtidens kompetenceudviklingspolitik blev fremlagt på GL s konference

Læs mere

Stillings- og personprofil Skoleleder

Stillings- og personprofil Skoleleder Stillings- og personprofil Skoleleder Skovshoved Skole Maj 2015 Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Skovshoved Skole Korsgårdsvej 1 2920 Charlottenlund Telefon: 39 98 55

Læs mere

Netværk om ny praksis

Netværk om ny praksis 7. februar 2011 Netværk om ny praksis Opfølgning på evaluering og revision af studieretningsgymnasiet I) Formål Nørresundby Gymnasium og HF, Faaborg Gymnasium og Odder Gymnasium ønsker gennem fortsat samarbejde

Læs mere

Skoleprofil. Mål og handleplaner for skoleårene 2008/09 2010/11

Skoleprofil. Mål og handleplaner for skoleårene 2008/09 2010/11 Skoleprofil Mål og handleplaner for skoleårene 2008/09 2010/11 1. Et godt studie- og arbejdsmiljø Det primære formål er at give eleverne en god uddannelse. En væsentlig forudsætning herfor er et godt studie-

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Kvalitetssikring. Rapporter og opfølgningsplaner. Evalueringsområder 2010 2011. Nøgleområde 2/10 11: Undervisningsmiljøundersøgelse (ETU)

Kvalitetssikring. Rapporter og opfølgningsplaner. Evalueringsområder 2010 2011. Nøgleområde 2/10 11: Undervisningsmiljøundersøgelse (ETU) Kvalitetssikring Rapporter og opfølgningsplaner Evalueringsområder 2010 2011 Nøgleområde 1/10 11: Strategi proces Nøgleområde 2/10 11: Undervisningsmiljøundersøgelse (ETU) Nøgleområde 3/10 11: Klasseteam

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Rektor. Stillings- og personprofil. Vejen Gymnasium og HF

Rektor. Stillings- og personprofil. Vejen Gymnasium og HF Rektor Stillings- og personprofil Vejen Gymnasium og HF Marts 2015 Indhold 1 Overblik... 3 2 Om Vejen Gymnasium og HF... 4 2.1 De overordnede rammer for skolen... 4 2.2 Elevtal, linjer og medarbejdere...

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Stillings- og personprofil. Uddannelsesleder HF og AVU i Køge VUC Roskilde December 2013

Stillings- og personprofil. Uddannelsesleder HF og AVU i Køge VUC Roskilde December 2013 Stillings- og personprofil Uddannelsesleder HF og AVU i Køge VUC Roskilde December 2013 Opdragsgiver VUC Roskilde Adresse Læderstræde 4 4000 Roskilde Telefon: 4630 8600 www.vucroskilde.dk Stilling Refererer

Læs mere

EN NY BRO MELLEM LEDELSE OG PROFESSION? Projekt 2: Ny offentlig ledelse under ændrede velfærdsbetingelser

EN NY BRO MELLEM LEDELSE OG PROFESSION? Projekt 2: Ny offentlig ledelse under ændrede velfærdsbetingelser EN NY BRO MELLEM LEDELSE OG PROFESSION? Projekt 2: Ny offentlig ledelse under ændrede velfærdsbetingelser Afslutningskonference, maj 2014. Videncenter for Velfærdsledelse Rektor Karl-Henrik Jørgensen/Greve

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Brænder du for dit fag - og kan du brænde igennem?

Brænder du for dit fag - og kan du brænde igennem? Hvis du vil vide mere På www.rektorforeningen.dk kan du finde gymnasieskolernes webadresser, så du kan læse mere om den enkelte skole. På www.gymnasiejob.dk kan du se alle ledige stillinger på gymnasierne

Læs mere

Samarbejdsaftale om Ungdommens Uddannelsesvejledning Vestsjælland mellem Ringsted, Sorø og Slagelse kommuner

Samarbejdsaftale om Ungdommens Uddannelsesvejledning Vestsjælland mellem Ringsted, Sorø og Slagelse kommuner Indledning Mellem kommunerne Ringsted, Sorø og Slagelse er indgået aftale om drift af et fælles center for Ungdommens Uddannelsesvejledning kaldet Ungdommens Uddannelsesvejledning Vestsjælland (UU Vestsjælland).

Læs mere

Efteruddannelse i inklusion

Efteruddannelse i inklusion Efteruddannelse i inklusion Af: Helle Skjerk, Nordisk NLP Akademi Foto: Personale ved Løgstrup Skole Inklusion er velkommen på Løgstrup Skole At en skole skal inkludere de børn, der er i skoledistriktet,

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Kvalitetsudviklings-og evalueringsplan for Ordrup Gymnasium 2010-2011

Kvalitetsudviklings-og evalueringsplan for Ordrup Gymnasium 2010-2011 Kvalitetsudviklings-og evalueringsplan for Ordrup Gymnasium 2010-2011 Ordrup Gymnasiums kvalitetsudviklings- og evalueringsplan indeholder udvalgte områder fra skolens evalueringsstrategi, en række områder

Læs mere

Resultatlønsaftale mellem bestyrelsen og rektor. på Ordrup Gymnasium 2012 2013

Resultatlønsaftale mellem bestyrelsen og rektor. på Ordrup Gymnasium 2012 2013 Bestyrelsesmøde den 4. december 2012 Dagsordenens pkt. 4, bilag 3 27. september 2012 Resultatlønsaftale mellem bestyrelsen og rektor på Ordrup Gymnasium 2012 2013 1. Formål med og gyldighedsperiode for

Læs mere

Når hele organisationen skal være med.

Når hele organisationen skal være med. Konference om rammeforsøg Når hele organisationen skal være med. Anne Jensen og Karl-Henrik Jørgensen Greve Gymnasium Konference om rammeforsøg Spor 1: Ledelsens opgave i velfærdssektoren: At føre faget

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS)

Herlev Hospital. Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Herlev Hospital Dansk Institut for Medicinsk Simulation (DIMS) Strategi og udviklingsplan 2009-2012 Mission Vision DIMS er en højt specialiseret forsknings-, udviklings- og uddannelsesenhed vedrørende

Læs mere

Vi ved, hvad der skal til

Vi ved, hvad der skal til Vi ved, hvad der skal til -nu skal der handling bag ordene Danmarks Lærerforenings skolepolitiske indspil Danmarks Lærerforening Copyright 2012 1. oplag 2012 Fotos: Ulrik Jantzen Layout: Stig Nielsen Så

Læs mere

Stillingsbeskrivelse for skoleledelser

Stillingsbeskrivelse for skoleledelser Stillingsbeskrivelse for skoleledelser Stillingsbeskrivelse: Distriktsskoleleder Ballerup Kommunes skoler Distriktsskolelederens fokus er på strategisk ledelse, organisationsudvikling og ledelse af ledere.

Læs mere

Kvalitetsinitiativer (FL 2013)

Kvalitetsinitiativer (FL 2013) Kvalitetsinitiativer (FL 2013) Til inspiration Regeringen indgik den 8. november 2012 en finanslovsaftale med Venstre, Dansk Folkeparti, Enhedslisten og Det Konservative Folkeparti om: Bedre erhvervsuddannelser

Læs mere

På vej mod folkeskolereformen marts 2014

På vej mod folkeskolereformen marts 2014 Bornholm På vej mod folkeskolereformen marts 2014 Birgit Lise Andersen Reformen har 3 klare mål : Folkeskolen skal udfordre alle elever, så de bliver så dygtige de kan Folkeskolen skal mindske betydningen

Læs mere

1. en skoleevalueringsplan, der er en beskrivelse af, hvordan den overordnede evaluering af kvalitet og resultater på institutionen foregår.

1. en skoleevalueringsplan, der er en beskrivelse af, hvordan den overordnede evaluering af kvalitet og resultater på institutionen foregår. Kvalitetssikringssystem for Fredericia Gymnasium Kvalitetssikringssystemet Kvalitetssikringssystemet på Fredericia Gymnasium skal sikre gode resultater og fortsat skoleudvikling. Det indebærer, at mange

Læs mere

Stillings- og personprofil Skoleleder

Stillings- og personprofil Skoleleder Stillings- og personprofil Skoleleder Ordrup Skole Maj 2015 Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Ordrup Skole Grønnevænge 16 2920 Charlottenlund Telefon: 39 98 59 59 www.ordrupskole.dk

Læs mere

Delpolitik for universitetspædagogik

Delpolitik for universitetspædagogik Godkendt i direktionen: 5. marts 2009 Senest opdateret: 25. marts 2011 Delpolitik for universitetspædagogik 1.0 Formål Formålet med denne delpolitik er at stimulere en professionalisering af uddannelsernes

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Taxametersystemet helt enkelt

Taxametersystemet helt enkelt Taxametersystemet helt enkelt I det følgende gennemgås erhvervsskolernes primære finasieringskilder. Baggrund Den 1. januar 1991 overgår erhvervsskolerne til selveje og skal hermed vænne sig til at deres

Læs mere

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune

Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune Rammer og retning for udmøntning af folkeskolereformen i Faaborg Midtfyn Kommune 1 Fagsekretariat for undervisning 2014 Forord Danmark har en god folkeskole, men den skal udvikles, så den bliver endnu

Læs mere

Kvalitetsplan for Høng Gymnasium og HF 2014

Kvalitetsplan for Høng Gymnasium og HF 2014 Kvalitetsplan for Høng Gymnasium og HF 2014 Kvalitetsplanen er udarbejdet foråret 2014. Den er resultatet af det kontinuerlige arbejde, der foregår på skolen med henblik på optimering og udvikling af væsentlige

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Profilhuse på Næstved Gymnasium og HF - hvorfor og hvordan?

Profilhuse på Næstved Gymnasium og HF - hvorfor og hvordan? Profilhuse på Næstved Gymnasium og HF - hvorfor og hvordan? Næstved Gymnasium og HF Uddannelser 2015: STX (44 klasser) HF (5 klasser) Særlige forløb: Sportscollege Talentudvikling Individuelle forløb (TD,

Læs mere

Stillings- og personprofil. Uddannelseschef Høje-Taastrup Gymnasium

Stillings- og personprofil. Uddannelseschef Høje-Taastrup Gymnasium Stillings- og personprofil Uddannelseschef Høje-Taastrup Gymnasium Maj 2014 Opdragsgiver Høje-Taastrup Gymnasium Adresse Frøgaard Allé 2 2630 Tåstrup Telefon: 3396 4050 www.htg.dk Stilling Refererer til

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Med henblik på disse overvejelser har ministeriet udarbejdet nedenstående vejledning.

Med henblik på disse overvejelser har ministeriet udarbejdet nedenstående vejledning. Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Pædagogiske ledere - vejledning I forbindelse med OK 08 blev

Læs mere

Resultatlønskontrakt for centerrektor Birgit Kjeldgaard. for perioden 1. januar 2010-31. juli 2011

Resultatlønskontrakt for centerrektor Birgit Kjeldgaard. for perioden 1. januar 2010-31. juli 2011 Resultatlønskontrakt for centerrektor Birgit Kjeldgaard for perioden 1. januar 2010-31. juli 2011 Resultatlønskontrakten er udarbejdet efter Retningslinjer for anvendelse af resultatløn for ledere ved

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved

Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved Oplæg på Sorø-mødet v. BKF-formand Per B. Christensen, Børne- og Kulturdirektør i Næstved De aktuelle udfordringer for skoleledelsen Indledning Ledelsen af den enkelte skole er vigtigere end nogensinde.

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

Resultatlønsaftale mellem bestyrelsen og rektor på Ordrup Gymnasium 2013 2014

Resultatlønsaftale mellem bestyrelsen og rektor på Ordrup Gymnasium 2013 2014 2. oktober 2013 Resultatlønsaftale mellem bestyrelsen og rektor på Ordrup Gymnasium 2013 2014 Formål med og gyldighedsperiode for aftalen Der indgås en resultatlønsaftale mellem bestyrelsen for Ordrup

Læs mere

ARoS Aarhus Kunstmuseum

ARoS Aarhus Kunstmuseum 08.04.2013. ARoS Aarhus Kunstmuseum Rekruttering af ny direktør Job- og personprofil Baggrund Direktør Jens Erik Sørensen slutter efter 30 år i spidsen for ARoS Aarhus Kunstmuseum. Derfor søger vi hans

Læs mere

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE Den nuværende organisatoriske situation Lov om social service stiller krav om sammenhæng i den indsats som tilbydes borgerne i

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Ministeriet for Børn og Undervisning. Endnu bedre uddannelser for unge og voksne

Ministeriet for Børn og Undervisning. Endnu bedre uddannelser for unge og voksne Ministeriet for Børn og Undervisning Endnu bedre uddannelser for unge og voksne 0 Endnu bedre uddannelser for unge og voksne Nyt kapitel Vi har i Danmark gode ungdomsuddannelser og gode voksen- og efteruddannelser.

Læs mere

Stillings- og personprofil. Sekretariatschef Danske SOSU-skoler

Stillings- og personprofil. Sekretariatschef Danske SOSU-skoler Stillings- og personprofil Sekretariatschef Danske SOSU-skoler Marts 2015 Opdragsgiver Danske SOSU-skoler Adresse Danske SOSU-skoler Ny Vestergade 17, 2. sal 1471 København K Telefon: 42 41 35 01 Email:

Læs mere

Overordnet arbejdsfordeling mellem skoleleder, viceskoleleder og SFO leder på Dagnæsskolen.

Overordnet arbejdsfordeling mellem skoleleder, viceskoleleder og SFO leder på Dagnæsskolen. Overordnet arbejdsfordeling mellem skoleleder, viceskoleleder og SFO leder på Dagnæsskolen. Skoleleder - nogle af opgaverne Arbejdet ligger i skolen og på kanten af skolen (skabe netværk) Personaleansvarlig

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk

Ny struktur og pædagogisk udvikling. Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Ny struktur og pædagogisk udvikling Søren Smidt Videncenter for I Institutionsforskning UCC sm@ucc.dk Hvorfor strukturforandringer? nye ledelsesformer, pædagogisk udvikling, ønsket om øget fleksibilitet,

Læs mere

Resultatkontrakt for rektor Anne Vandsø Madsen Herning HF og VUC for perioden 1.august 2014 til 31. juli 2015

Resultatkontrakt for rektor Anne Vandsø Madsen Herning HF og VUC for perioden 1.august 2014 til 31. juli 2015 Resultatkontrakt for rektor Anne Vandsø Madsen Herning HF og VUC for perioden 1.august 2014 til 31. juli 2015 Formål Kontrakten er udformet i overensstemmelse med Undervisningsministeriets Bemyndigelse

Læs mere

Kursuskatalog 2012/13

Kursuskatalog 2012/13 Kursuskatalog 2012/13 Ledelse - organisation - samarbejde Gymnasieskolernes Lederforening Indhold Kursus for nye rektorer og vicerektorer... 4 Lyst til ledelse... 5 Realisering af strategien kursus for

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Personalepolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2009 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold 1. Indledning og formål... 3 2. Centrets

Læs mere

De grønlandske gymnasiale uddannelser EN SUCCESHISTORIE

De grønlandske gymnasiale uddannelser EN SUCCESHISTORIE De grønlandske gymnasiale uddannelser EN SUCCESHISTORIE GUX Nuuk 53 lærere 10 spor i 2014 21 klasser 487 elever pr. 1. august 2014 GUX Aasiaat 35 lærere 9 spor i 2014 20 klasser 425 elever pr. 1. august

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

KL's understøttelse af kommunernes forb e- redelse af folkeskolereformen

KL's understøttelse af kommunernes forb e- redelse af folkeskolereformen Børne- og Undervisningsudvalget 2013-14 BUU Alm.del Bilag 192 Offentligt KL's understøttelse af kommunernes forb e- redelse af folkeskolereformen Målsætningen om at styrke elevernes læring og trivsel er

Læs mere

Udkast til Partnerskabsaftale. mellem

Udkast til Partnerskabsaftale. mellem Udkast til Partnerskabsaftale mellem Indhold Partnerskabet... 3 Aftaleparterne... 3 Baggrund... 3 Formål... 4 Indsatsområder... 4 Koordination af indsats og udveksling af information om praktikpladssøgende...

Læs mere

Pædagogisk Ledelse p.t.

Pædagogisk Ledelse p.t. Pædagogisk Ledelse p.t. Side 1-11 skoler arbejder med UVM FoU-projekter indenfor Pædagogisk Ledelse under koordinering af NCE - 22 skoler arbejder med UVM FoU-projekter indenfor Fælles didaktisk, pædagogisk

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Den Jyske Opera Rekruttering af ny administrationschef Job- og personprofil Baggrund

Den Jyske Opera Rekruttering af ny administrationschef Job- og personprofil Baggrund 18.02.2015. Den Jyske Opera Rekruttering af ny administrationschef Job- og personprofil Baggrund Den Jyske Opera søger ny administrationschef. Den Jyske Opera Den Jyske Opera / Danish National Opera er

Læs mere

Cyklussen beskriver fire overordnede trin bestående af: 1. Resultatvurdering

Cyklussen beskriver fire overordnede trin bestående af: 1. Resultatvurdering Kvalitetskoncept Kvalitetskonceptet for CELF retter sig mod samtlige forhold på skolen, som skolen har et medansvar for, og som har betydning for mennesker på og omkring skolen (elever, kursister og studerende,

Læs mere

Stillings og personprofil. Direktør. Danske Fysioterapeuter Februar 2010

Stillings og personprofil. Direktør. Danske Fysioterapeuter Februar 2010 Stillings og personprofil Direktør Danske Fysioterapeuter Februar 2010 Opdragsgiver Danske Fysioterapeuter Adresse Danske Fysioterapeuter Nørre Voldgade 90 1358 København K Tlf.: 3341 4620 www.fysio.dk

Læs mere