Den Attraktive Arbejdsplads. Personalegoder i Odense Kommune

Transkript

1 Den Attraktive Arbejdsplads Personalegoder i Odense Kommune Rapporten er udarbejdet af: Adrian Bøgelund 19 Juni 2009

2 Indholdsfortegnelse 1.0 Indledning Den attraktive arbejdsplads Attraktive ansættelsesvilkår - Motivation Indholdsteori Procesteori Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads Livsfaser Udfordringer i forbindelse med personalegoder Endowment effekten Motivationstab Effekt fra personalegoder som nyttefunktion Crowding-out effekten Empiri Fokusgruppeinterview Kvantitativ empiri Konklusion Litteraturliste... 19

3 1.0 Indledning Odense Kommune arbejder i dag målrettet mod at gøre deres organisation til en attraktiv arbejdsplads. Ud fra dette mål og sammen med en stigende efterspørgsel fra medarbejderne er der blevet nedsat en projektgruppe, som arbejder med personalegoder i Odense Kommune. Personalegoder indgår i dag sporadisk forskellige steder i organisationen, men noget egentligt strategisk arbejde er der ikke foretaget. Goder til medarbejderne i Odense Kommune ønskes sammentænkt med andre aktiviteter, som bidrager til den attraktive arbejdsplads. Eksempler herpå er strategier om branding, rekruttering, arbejdsmiljø, talentudvikling. Kommunernes Landsforening (KL) har identificeret, hvad de betragter som en attraktiv arbejdsplads, men hvordan kan personalegoder indgå i dette arbejde? Hvis det besluttes at personalegoder skal være et element i Odense Kommunes strategi om at skabe den attraktive arbejdsplads, bør en analyse af faremomenter forbundet med personalegoder igangsættes. Ud fra et makroperspektiv er brugen af personalegoder steget markant, især på det private arbejdsmarked (Rogaczewska et al. 2003) (Jensen 2005). De seneste år har vist, at den offentlige sektor også i højere grad er begyndt at anvende personalegoder som et værktøj til fremme af rekruttering, fastholdelse og trivsel på arbejdspladsen. Et eksempel her på er Hedensted kommune, som i dag har implementeret et komplet personalegodesystem, hvor medarbejderne kan konvertere lønkroner til en bred vifte af ydelser (Bøgelund 2008). Andre mere størrelsesmæssige sammenlignelige kommuner såsom Århus og Københavns Kommune har ligeledes indledt arbejdet med indførelsen af personalegoder. Københavns Kommune er stadig på analysestadiet, mens Århus Kommune er længere fremme i implementeringen heraf (Århus Personale). Formålet med denne tekst er at belyse elementer og fokusområder i forbindelse med en evt. øget anvendelse af personalegoder. I den sammenhæng lægger det udenfor tekstens formål at tage stilling til konkrete personalegoder og implementering her af. Betegnelsen personalegoder vil dække over en bred vifte af personalegoder og i analysen vil konkrete personalegoder kun fremgå som eksempler. Teksten er som udgangspunkt ikke møntet direkte på Odense Kommune, men anskuer personalegoder ud fra en generalistisk tilgang. I det omfang det er 2

4 vurderet hensigtsmæssigt, er der dog inddraget enkelte referencer fra lokale forhold i Odense Kommune. Succeskriteriet er ikke hvorvidt personalegoder bør indføres i Odense Kommune eller ej? Teksten fungerer som en analyse for beslutningstagere vedrørende personalegoder. Målet er således ikke resultatorienteret i den forstand, at teksten skal konkludere om personalegoder er godt eller skidt, men nærmere refleksioner over rammerne og problemstillingerne ved personalegoder. Teksten er udarbejdet i perioden april - juni 2009 som led i et praktikophold i Kompetencecenter HR i Odense Kommune. En central antagelse i teksten beror på at motiverede medarbejdere er med til at skabe den attraktive arbejdsplads. Der findes forskellige studier som taler for og imod motivation som et mål i sig selv, men af hensyn til tekstens omfang er denne antagelse valgt (HR Forskerdag 2009). Alle valgte kilder er offentligt tilgængelige på nær de foretagne fokusgruppeinterview. Disse interview er fortrolige og derfor er de heller ikke vedlagt, men blot henvist til. Endeligt er politiske overbevisninger vedrørende for eller imod personalegoder, ikke medtaget i analysen. 2. Den attraktive arbejdsplads I slutningen af 2007 identificerede KL hvilke indsatser, der er centrale i forhold til kommunerne som en attraktiv arbejdsplads (KL 2007). Der blev fastlagt 12 temaer som alle vurderes at influere på den attraktive arbejdsplads. Nogle temaer er tættere beslægtede til personalegoder end andre, og med henblik på en dybere analyse er der i denne tekst udvalgt 3 temaer. Nedenstående figur viser hvilke 12 punkter som indgår i KL s arbejde med den attraktive arbejdsplads, og hvilke punkter som er vurderet særlig relevante i analysen om personalegoder. 3

5 Kilde: Egen tilblivelse Attraktive ansættelsesvilkår: Odense Kommune tilbyder i dag en række goder som understøtter attraktive ansættelsesvilkår. Her tænkes på pensionsordninger, flekstid, ferie, frihed osv. Et oplagt element i attraktive ansættelsesvilkår er yderligere personalegoder, som i dag ikke indgår som et koordineret strategisk element i Odense Kommune. Et af målene med personalegoder er at øge motivationen hos medarbejderne og derved skabe attraktive ansættelsesvilkår. Hvis personalegoder skal benyttes som led i attraktive ansættelsesvilkår er der vigtigt at analysere hvad personalegoder betyder for medarbejderne i Odense Kommune. Der er ingen tvivl om at personalegoder indgår i mange organisationer i dag, men kan penge/kræfterne bruges mere effektivt? En analyse af medarbejdernes holdninger til personalegoder er undersøgt i forskellige fokusgruppeinterviews og vil blive analyseret senere i teksten. Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads: Hvis en organisation skal have et image som en attraktiv arbejdsplads, bør employer branding indgå som et centralt element. Branding indeholder både en værdi overfor eksterne interessenter og internt i organisationen. Goderne giver en økonomisk fordel for den ansatte, men det sender samtidig et signal om hvad organisationen står for. Personalegoder kan blandt andet signalere en moderne virksomhed, og hvilken kultur og værdier organisationen står for. I forhold til fastholdelse af personale spiller personalegoder ligeledes ind, fordi medarbejderne også ser goder som et signal om anerkendelse. Afsnit 3 analyserer yderligere hvordan personalegoder kan understøtte den attraktive arbejdsplads i forhold til branding. 4

6 Livsfaser: Livsfaser handler om at opnå sammenhæng mellem medarbejdernes arbejdsliv og privatliv. Der er stor forskel på om medarbejderen nærmer sig pensionering, er nyuddannede, lige har fået børn eller har været ramt af sygdom. Disse faser bør betragtes individuelt hos hver enkelt for at sikre, den bedste work-life balance. En individualisering af personalegoder, hvor den enkelte får lov til at vælge sine egne personalegoder, vil ikke kun skabe større værdi for personalet, men og så for arbejdsgiveren. Nogen har brug for billig og sund mad på arbejdet, hvor andre har mere nytte af fri internet og telefon. Ved at personalet selv kan vælge personalegoder fra og til, vil organisationen imødekomme medarbejdernes forskellige livsfaser. 3. Attraktive ansættelsesvilkår - Motivation Motivation er essentielt i alle aspekter af forholdet mellem arbejdsgiver og arbejdstager. Motiverede medarbejdere indgår således som et centralt element i udviklingen af den attraktive og effektive arbejdsplads. I forbindelse med stigende krav om velfærdsydelser og kampen om den kvalificerede arbejdskraft synes motivation ligeledes at spille en afgørende rolle. Ud fra denne betragtning er forholdet mellem arbejdsgiver og arbejdstager ikke længere et spørgsmål om at veksle tid for løn. Det drejer sig i højere grad om at fremme motiverende omstændigheder ved jobbet, for derved at opnå en højere performance for hele organisationen (Personalestyrelsen 2006). Motivation handler om lysten til at arbejde, mens kompetencer er evnen til at udføre sit arbejde. Arbejdslysten er en af de største drivkræfter i skabelsen af den attraktive arbejdsplads, og derfor indgår motivation i denne analyse som et centralt element. En indledende overvejelse er om motivation skaber den attraktive arbejdsplads eller det er den attraktive arbejdsplads som skaber motivation? Svaret synes at være en vekselvirkning, hvor de to elementer tilsammen skaber en bedre og mere effektiv arbejdsplads. Set fra et organisatorisk / arbejdsgiverperspektiv kan personalegoder ses som et adfærdsregulerende virkemiddel. En arbejdsgiver håber på at motivere medarbejderne til en bestemt adfærd via strategiske personalegoder. For at analysere personalegoders indvirkning på motivation vil de følgende to afsnit indeholde indholdsteori og procesteori. Indholdsteori beskæftiger sig med hvad der motiverer mennesker og procesteori er optaget af hvordan mennesker motivers. 5

7 3.1 Indholdsteori Herzberg er en meget benyttet motivationsteoretiker, som har beskæftiget sig med faktorer i arbejdssituationer i forhold til tilfredshed og utilfredshed. Han definerer to hovedgrupper af faktorer som han opererer ud fra: Motivationsfaktorer (indre motivation): Jobbets indhold og udførelse såsom at have gjort et godt stykke arbejde og blive anerkendt for det. Vedligeholdelses- eller hygiejnefaktorer (ydre motivation): Ydre påvirkninger kan være løn, arbejdsforhold, ledelsesstil, personalegoder osv. Hans tese var at tilfredshed typisk opstår ved indre motivation, og at ydre motivation ikke kan opveje dette. Fravær af tilfredshed er dog ikke det samme som utilfredshed, og samtidig er fravær af utilfredshed ikke det samme som tilfredshed. Jo mere motivationsfaktorerne stimuleres desto mere tilfredsstillende er arbejdet for den ansatte. Ifølge Herzbergs teori opnås den største motivationseffekt ved at fokusere på jobbets indre kvaliteter, og derved ikke bruge en masse ressourcer på vedligeholdelsesfaktorerne. En perspektivering af hans teori åbner dog op for en kritik af hans konklusion. Hvis ikke vedligeholdelsesfaktorerne har et højt nok niveau, så fjernes selve fundamentet for at stimulere den indre motivation. De fleste mennesker ville ikke gå på arbejde, hvis de slet ikke fik løn for det. Udfordringen ligger i at finde et passende leje for vedligeholdelsesfaktorerne. Konklusionen fra Herzberg er interessant i forhold til at han ser personalegoder som en vedligeholdelsesfaktor og derved sætter spørgsmål ved, om det har nogen indvirkning på motivationen at indføre personalegoder (Holt 2006). Klassisk set opfattes personalegoder som en udefrakommende motivation, som er relateret til jobbets omgivelser. Indre motivation i form af selvrealisering, jobtilfredshed og arbejdsglæde, kan dog også påvirkes af personalegoder, hvis de målrettes mod at understøtte disse variabler. Et konkret eksempel herpå er rygestopkurser, som vil kunne øge den enkelte medarbejders selvrespekt, og derved den indre motivation. Figuren på side 9 viser hvorledes Herzbergs to motivationsdimensioner kan opfattes som en vægt, hvor motivationsfaktorer vægter tungere end vedligeholdelsesfaktorer. Billedet indikerer, at hvis personalegoder skal opnå størst mulig motivationseffekt, så skal de designes således, at det støtter op om aktiviteter som styrker den indre motivation. 6

8 Herzberg motivationsteori Anerkendelse, selvrealisering Løn, Personalegoder, Ledelsesstil Kilde: egen tilblivelse 3.2 Procesteori Procesteori handler om hvordan mennesker motiveres, og her er specielt retfærdighedsteori interessant i forhold til personalegoder. Retfærdighedsteori spiller en central rolle i en analyse angående personalegoder, idet misundelse kan være kilde til uro i organisationen. Denne teori tager udgangspunkt i hvorvidt en person føler sig retfærdigt behandlet i forhold til andre referencepersoner. Grundtanken er, at forholdet mellem en persons input og output skal være det samme for de personer man normalt sammenligner sig med. Input defineres som tid, engagement, fysisk indsats osv. altså det en medarbejder giver for at fylde jobbet ud. Som tak for sit input modtager medarbejderen et output, som kan omhandle løn, status, personalegoder, udfordringer osv. En ansat vurderer sit input i forhold til sit output, eksempelvis når en ansat leverer et højt input, så forventes der også et stort output. Et lille input ville modsat også kun skabe forventning om et mindre output. Problemstillingen opstår når medarbejdere sammenligner sig med andre kollegaer, hvor forholdet mellem input og output ikke stemmer overens med ens eget. Her vil der opstå en følelse af uretfærdighed hos medarbejderen hvis relationen mellem input og output er mindre fordelagtig for personen. Motivationsaspektet indgår i denne teori ved at en medarbejder, som føler sig uretfærdigt belønnet i forhold til andre, mindsker sit input til organisationen. Denne 7

9 uheldige eftervirkning af uretfærdighed bør altid forsøgt undgået, men det kan være meget omfattende og uigennemskueligt at udføre. Retfærdighedsteori er interessant i forhold til personalegoder, fordi den inddrager samspillet mellem medarbejderen og dennes sociale referenceramme. Hvis der indføres forskellige personalegoder i forskellige afdelinger, kan det rykke ved retfærdighedsopfattelsen flere steder i organisationen. Det som før blev vurderet som et rimeligt forhold mellem input og output, kan flyttes og derved opstår utilfredshed. Dette ræsonnement leder frem til, at der i arbejdet med personalegoder bør indgå overvejelser, som imødekommer retfærdighedsproblemstillingen. Et løsningsforslag kunne som tidligere nævnt være et design, hvor alle ansatte har adgang til en pallet af personalegoder, således at alle får samme muligheder. Dette design kunne med fordel inddrage kommunikationsafdelingen i Odense Kommune, så der udarbejdes en kommunikationsstrategi, som imødekommer denne problemstillingen om en misundelseskultur. 4. Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads Begrebet branding dækker over de aktiviteter som er med til at promovere kommunen som en attraktiv arbejdsplads. Medarbejderne modtager en økonomisk fordel ved personalegoder, men ofte vil det være signalværdien i goderne, som har den største effekt i forhold til den attraktive arbejdsplads. Kommunens omdømme spiller ikke kun ind i forhold til rekruttering af nye medarbejdere, men fungerer også som led i en fastholdelsespolitik. Signaler om Odense Kommune som en attraktiv arbejdsplads er et vigtigt konkurrenceparameter i kampen om den bedste arbejdskraft. Begrebet employer branding bliver ofte benyttet som en fælles betegnelse for brandingarktiviteter, der markedsfører organisationen overfor nuværende og potentielle medarbejdere. Employer branding er specielt betydningsfuldt for den kommunale arbejdsplads, da dens omdømme gennem mange år ikke har været særlig godt (Clausen 2006). Signalværdien fra personalegoder er oplagt at bruge i en brandingstrategi, fordi efterspørgslen efter personalegoder er stigende og goder er mere synlige end løn. Folk er ofte tilbageholdende med at tale om løn, men personalegoder bliver ofte diskuteret flittigt. Det ses ofte i stillingsannoncer at forskellige goder bliver fremhævet som tiltrækningsfaktorer. Udfordringen består i at tiltrække medarbejdere i stadig større konkurrence på grund af små årgange, og imødekomme udfordringen i, at mange medarbejdere i de kommende år vil gå på pension (KL 8

10 2007). En vigtig balancegang angående personalegoder i Odense Kommune er, hvorvidt borgerne vil reagere? Vil holdningen være at skattekroner ikke skal bruges på personalegoder, eller vil det blive betragtet som en del af en moderne organisation? Hvis det første er tilfældet vil det sandsynligvis kunne skabe en direkte negativ brandingeffekt. En analyse af dette område ville kunne afklare denne problemstilling, men det er vurderet, at dette element ligger udenfor denne tekstens omfang. Personalegoder er en meget håndgribelig ydelse, som nye potentielle medarbejdere nemt kan sammenligne, når de skal vælge job. Kampen om de bedste medarbejdere og den yngre generations øgede forventninger til arbejdspladsen, øger interessen omkring personalegoder som et rekrutteringsværktøj. Hvis personalegoder skal bruges som led i en rekrutteringsstrategi er det vigtigt at personalegoder ikke blot benyttes som en opremsning af hvilke goder der tilbydes. Personalegoder opnår først sin sande berettigelse, hvis goderne formår at kommunikere organisationens kultur og værdier. En simpel opremsning vil ikke sige noget om organisationen, men hvis personalegoderne indarbejdes som et kommunikationsmiddel, som fortæller hvad organisationen står for, så øges værdien af personalegoderne. 5. Livsfaser Sammenhæng mellem arbejdsliv og privatliv influerer på hvorvidt medarbejderen opfatter sin arbejdsplads som attraktiv eller ej (KL 2007). Privatlivet er dog en meget individuel størrelse og to medarbejders privatliv er aldrig ens. Dette skaber en problemstilling i forhold til at tilpasse personalegoder så det tilgodeser den enkeltes privatliv. Baggrunden for at arbejdsgiveren bør bekymre sig om medarbejderens privatliv skal findes i en stadig mere uklar afgrænsing mellem arbejdsliv og privatliv. Begrebet Work-life balance beskriver i denne forbindelse de ansattes balance mellem arbejdsliv og privatliv. Empiriske undersøgelser viser en positiv sammenhæng mellem work-life balance og øget arbejdsindsats (Verburg et al. 2007) (Michie & Sheehan 2003). For årtier tilbage blev work-life balance betragtet således, at en persons liv bestod af en fast mængde tid, som enten kunne gå til familie eller arbejde. I nyere tid arbejdes der modsat med positive work-family spillover. Et forbedret familieliv genererer mere kvalitetstid til arbejde og et godt arbejdsliv generer mere kvalitetstid til familien. Medarbejderens samlede tidsmængde bliver ikke større, men kvaliteten af den brugte tid bliver bedre, og derved opstår det positive spillover (Hill et al. 2008). 9

11 Med tanke på at et godt privatliv skaber øget kvalitet i opgaveudførelsen på arbejdspladsen er det interessant at se på, hvordan personalegoder kan være med til at understøtte det gode privatliv. Undersøgelser viser, at medarbejderne som har personalegoder i form af fleksibilitet på arbejdspladsen øger deres produktivitet, organisatoriske engagement, moral og anciennitet (Hill et al. 2008). Odense Kommune tilbyder i dag allerede fleksible goder til deres ansatte i form af flekstid, hjemmearbejdspladser, seniordage, telefon, internet osv. Forudsætningen for at personalegoder kan fungere som fleksibilitet, er at de tilgodeser forskellige livsfaser. Tankegangen om work-life spillover bør tænkes ind i arbejdet med yderligere personalegoder, for derved at opnå en større effekt fra goderne. Muligheden for den enkelte medarbejder til selv at vælge sine goder øger tilpasningen til personalets livsfaser, og derved optimeres godernes betydning for den enkelte. 6. Udfordringer i forbindelse med personalegoder Hvis personalegoder skal indføres i Odense Kommune er det nødvendigt at belyse hvilke udfordringer der eventuelt kan opstå. Disse udfordringer kan, hvis de negligeres gå hen og blive altafgørende, men hvis problemerne analyseres tidligt er der mulighed for at de kan imødekommes i designet af personalegoder. De følgende afsnit analyserer på baggrund af relevant teori og observationer i Odense Kommune hvilke udfordringer, der kan opstå ved indførelsen af personalegoder. 6.1 Endowment effekten Det kan være meget vanskeligt for en arbejdsgiver at fjerne et personalegode efter at det er blevet indført. Medarbejderne kan efter en periode opfatte personalegoder som en rettighed frem for et gode. Et lokalt odenseansk eksempel findes på Lindøværftet hvor medarbejdere gik i strejke fordi de mistede en virksomhedsbetalt kaffepause på 10 min (Benson 2005). Tests har vist at mennesker er tabs-averse, også kaldet Endowment effekten eller status quo bias (Rabin 1998). Denne psykologiske effekt betyder, at hvis en person først ejer en genstand så prissætter vedkommende denne genstand højere, end en tilsvarende genstand som personen ikke har være i besiddelse af. Et eksempel kan være et krus som har en reel værdi på 10 kr., men hvis først en person ejer kruset, så vil vedkommende ofte vurdere kruset højere end de 10 kr. I sammenhæng med personalegoder er det interessant i forhold til hvor svært det kan være at ændre i personalegoder. Hvis der først er indført goder er det meget problematisk at mind- 10

12 ske dem igen, da endowment effekten vil komme i spil. I analysen af personalegoder betyder det at indførelsen og redigering i personalegoder skal foretages med stor omtanke, da negative konsekvenserne kan være uhensigtsmæssigt store. Det er ikke nok at tænke nogle få år frem i tiden, personalegoder kræver strategisk planlægning mange år frem. 6.2 Motivationstab Når personalegoder er indført opstår der let en tilvænningseffekt, hvor godet bliver taget for givet. Hvis denne situation opstår, vil en reduktion i den motiverende og symbolske effekt være svær at undgå. En undersøgelse fra Center for Ledelse viser, at de fleste virksomheder får for lidt ud af deres personalegoder. Undersøgelsen konkluderer, at der er stor forskel på hvad medarbejderne opfatter som personalegoder og hvordan arbejdsgiverne ser på det (Erhvervsbladet 2004). Der er med andre ord en stor kommunikationsopgave forbundet med personalegoder. Opgaven består i at konkretisere og synliggøre overfor den enkelte medarbejder, hvilke personalegoder arbejdsgiveren stiller til rådighed. Nedenstående figur viser det motivationstab, som kan opstå hvis ikke organisationen prioriterer kommunikation i forhold til personalegoder. Kilde: Egen tilblivelse 6.3 Effekt fra personalegoder som nyttefunktion Hvis der fokuseres på den klassiske konkav-nyttefunktion, viser empiriske undersøgelser, at personer som i forvejen har et højt niveau i deres løn/goder, kræver et højere niveau i personalegoder før de får samme nytte som personer med lavere løn/goder. Nytte ses her som den 11

13 motivationseffekt som opnås som følge af personalegoder (Rabin 1998). Denne psykologiske effekt ses mange steder i belønningsledelse og ved overvejelser om indførelse af personalegoder bør denne betragtning indgå. Teorien om den konkave nyttefunktion bringer to problemstiller i spil: 1) Ved ens mængde personalegoder vil ansatte på lave løntrin opnå en højere nytte end medarbejdere med høje løntrin. 2) Hvilket sted på den marginale nyttelinie ønsker Odense Kommune at placere sig? Hvis Odense Kommune ønsker at opnå en høj nytteeffekt hos de højtlønnede, kan det kræve en uhensigtsmæssig stor mængde personalegoder. Alternativt er det en mulighed at vælge andre parametre end personalegoder i bestræbelserne på at skabe en attraktiv arbejdsplads. Hvis disse problemstillinger skal nuanceres yderligere vil det være en mulighed via fokusgruppeinterview at kortlægge, hvilke/hvilken mængde af goder som kræves for at opnå den ønskede effekt fra personalegoder. Disse empiriske undersøgelser er på nuværende tidspunkt ikke udarbejdet og analysen i denne tekst kan således blot konstatere, at resultaterne fra en sådan analyse ville være brugbar i forhold til rammerne omkring personalegoder. Kilde: Egen tilblivelse Figurforklaring: Nytte op ad Y-aksen og personalegoder hen ad X-aksen. Figuren viser en aftagende marginal nytte jo flere personalegoder der indføres. Et eksempel er hvis personalegoder øges fra 2 til 5 så giver det en ekstra nytte på 4, men hvis personalegoder øges fra 10 til 13 så giver det kun en nyttestigning på 1. 12

14 6.4 Crowding-out effekten Crowding-out effekten kan opstå i forbindelse med indre vs. ydre motivation, som tidligere er beskrevet i afsnit 3.1. Fænomenet opstår, når en medarbejder bliver belønnet via personalegoder(ydre motivation) idet der opstår en risiko for at dette underminerer den indre glæde ved arbejdet. Umiddelbart kan det virke som om indre motivation altid er at foretrække, men en så snæver sondring er ikke mulig, fordi det ofte er svært at skelne ydre og indre motivation fra hinanden. Et personalegode kan være både indre og ydre motivation, alt efter hvorledes godet modtages. Hvis en medarbejder ser et gode som noget som bliver givet for at påvirke personen, så er der tale om underminering af den indre motivation. Omvendt hvis godet anses som en anerkendelse, så understøtter godet den indre motivation, og derved den indre glæde ved arbejdet. Crowding-out effekten opstår hvis der oparbejdes en betalingskultur, hvor medarbejderne kun vil yde en ekstra indsats, hvis der er et personalegode som understøtter det. Ansatte som tidligere præsterede på et højt niveau gratis, gør det nu kun, hvis de bliver belønnet for det (Ryan & Deci 2000). 7. Empiri I tråd med den kritisk rationalistiske tilgang tager den resterende analyse hovedsagelig udgangspunkt i fokusgruppeinterviews foretaget i Odense Kommune. Disse kvalitative undersøgelser suppleres af nogle kvantitative undersøgelser for på den måde at perspektivere de foretagne interviews. 7.1 Fokusgruppeinterview Fokusgruppeinterviews foretaget af reklamebureauet Aakjærs indeholder nyttig viden fra forskellige personalegrupper i Odense Kommune. Interviewene er foretaget i forbindelse med Odense Kommunes rekrutteringsprojekt, hvor spørgsmål om personalegoder også indgik i interviewene. Seks fokusgruppeinterview bestående af lærere, ledere, HK elever, socialrådgivere, Akademikere(AC) og Social- og sundhedshjælpere(sosu) er blevet analyseret. Fælles for svarene fra de seks fokusgruppeinterviews er, at det er meget forskelligt om de adspurgte har adgang til personalegoder eller ej. Opfattelsen af hvad der indgår i ordret personalegoder varierer også fra person til person og fra afdeling til afdeling. Nogen opfatter gratis frugt og fysioterapi som personalegoder og andre ser videreuddannelse og pension som personalegoder. AC erne skiller sig på dette spørgsmål ud i forhold til de andre referencegrupper. 13

15 Denne gruppe mener ikke, at der er nogen særlig generelle personalegoder i Odense Kommune og er forholdsvis kritiske i forhold til emnet. AC gruppen er kendetegnet ved at repræsentere specielt en yngre gruppe af ansatte, og deres kritiske syn på personalegoder er i denne sammenhæng forstået som mere forvent og opmærksom på personalegoder. Alle grupperne lægger stor vægt på god ledelse og gode kollegaer i forbindelse med trivsel på arbejdspladsen. I forhold til personalegoder påpeger flere grupper, at en af fremtidens udfordringer blandt andet består i at kunne tiltrække dygtige ledere og talenter. Personalegoder nævnes som en mulig tiltrækningsfaktor og specielt den yngre generation vil have mere fokus på disse. Flere grupper nævner, at de overvejer at benytte deres job i Odense Kommune som et springbræt i deres videre karrierer, fordi løn og personalegoder ikke kan matche det private arbejdsmarked. De samme grupper påpeger ligeledes at samfundsforholdene har ændret sig i retning af større mobilitet blandt de ansatte. Førhen valgte folk ofte at søge arbejde i deres geografiske nærområde, men i dag flytter/pendler flere og flere efter deres job. Denne ændring gør personalegoder til et stadig vigtigere parameter blandt jobsøgende, da kommuner i dag ikke kun skal konkurrerer med det private arbejdsmarked men også med andre kommuner om de bedste medarbejdere. Hovedkonklusionerne fra de seks fokusgruppeinterview er samlet i nedenstående figur. Centrale konklusioner fra fokusgruppeinterview Kilde: Egen tilblivelse 14

16 Konklusioner foretaget på baggrund af Aakjærs fokusgruppeinterviews bør vurderes under hensyntagen til en række forskellige forhold. Reliabiliteten i forhold til hvor præcist og pålideligt interviewene er, vurderes til at være høj. Denne kvalitative analysemetode er udført af et professionelt reklamebureau og det må forventes, at der i udvælgelsen af bureauet er vurderet at deres instrumenter/målemetoder har en høj grad af reliabilitet. Validiteten vurderes modsat til at være lav i forhold til om det ønskede bliver målt. Interviewene er blevet udarbejdet til et andet formål end personalegoder, og derved mindskes validiteten. Den lave validitet er ikke et udtryk for at undersøgelsen ikke kan bruges, men at konklusionerne skal tages med forbehold. Fordi de foretagne interview ikke er udarbejdet specielt til denne teksts formål, skaber det et problem i forhold den sociale kontekst. Sammensætningen af interviewpersoner ville måske have været anderledes, ligesom spørgsmålene ville have væres anderledes. Endeligt bør generelle fordele og ulemper ved fokusgruppeinterview vurderes i sammenhæng med konklusionerne. 7.2 Kvantitativ empiri Capacent Epinion har for Ugebrevet A4 udarbejdet en undersøgelse angående personalegoder. Undersøgelsen viser, at de unge som tegner fremtiden på arbejdsmarkedet, stiller større krav til personalegoder. Ældre lønmodtagere, som i de kommende år vil trække sig tilbage fra arbejdsmarkedet svarer at personalegoder betyder mindre for dem. Undersøgelsen viser at 59 % af de årige svarer at personalegoder i høj eller nogen grad vil være afgørende for hvor de vil arbejde i fremtiden. Personer over 55 år svarer at for kun 22 % vil det have stor eller nogen betydning. 62 % af personer over 55 år svarer at de hellere vil have højere løn frem for flere personalegoder. Kun 32 % af de årige svarer det samme. Spørgsmål: Jeg foretrækker at gå op i løn frem for at få flere medarbejdergoder? I procent år år 56 år og derover Samlet Helt enig/enig Hverken/eller Helt uenig/uenig Ved ikke Spørgsmål: Vil omfanget af medarbejdergoder/fryns være afgørende for, hvor du vil arbejde i fremtiden? I procent år år 56 år og derover Samlet I nogen/høj grad I mindre grad/slet ikke Ved ikke Kilde: Capacent Epinion

17 Capacent konkluderer, at den yngre generation i stadig stigende grad fokuserer på selvrealisering og på at skabe sig en identitet på deres arbejdsplads. Grænserne mellem privatliv og arbejdsliv mindskes hele tiden, så til gengæld forventer de også noget andet og mere end løn. Stigende individualisering blandt de unge stiller også større krav til arbejdsgiverne om at differentiere personalegoder så de tilpasses den enkelte medarbejder. Den ældre generation er i højere grad kendetegnet ved at man tjener sin løn på arbejdet for derefter at komme hjem og leve sit liv (Bræmer & Redder 2008)(Holt 2006). På baggrund af resultaterne fra Capacent Epinion vurderes det, at en diskussion om personalegoder bør indeholde forskelligheder i medarbejdersegmenterne. I stil med anbefalingerne fra afsnittet omkring livsfaser vurderes det, at hvis personalegoder skal opnår sit fulde potentiale, så skal det designes så det kan rumme forskellige alderssegmenter. Analyseinstituttet Scharling Research udførte i efteråret 2007 en undersøgelse af personalegoder i den danske folkeskole. Undersøgelsen indeholder en lang række analyser om hvilke personalegoder der har størst betydning for den enkelte lærer, samt nogle generelle overvejelser angående personalegoder. Den vigtigste konklusion i analysen handler om personalegoder som anerkendelse fra arbejdsgiver til arbejdstager. 70 % af de adspurgte lærere svarer, at personalegoder har nogen eller stor betydning for deres lyst til at fortsætte i deres arbejde. Den store efterspørgsel efter personalegoder skal ses i lyset af de adspurgtes konstatering af ikke eksisterende eller meget ringe personalegoder i folkeskolen. En stor gruppe af respondenterne giver udtryk for, at signalværdierne i personalegoderne er det vigtigste for dem (Scharling Research 2007). Resultaterne viser, at et repræsentativt udsnit af medarbejderne i folkeskolen, ser goder som en måde hvorpå arbejdsgiveren signalere at de værdsætter deres medarbejdere. Denne konklusion kan ses i sammenhæng med den præsenterede Crowding-out effekt, hvor der var tvivl om personalegoder ville ødelægge den indre motivation i arbejdet. Denne analyse fra Scharling Research peger altså i retning af at lærerne ser goderne som anerkendelse og dermed bidrager goder til den indre motivation. 8. Konklusion I forbindelse med den attraktive arbejdsplads kan brugen af personalegoder ikke opveje vanskelige arbejdsbetingelser og dårlig ledelse. At tage hånd om disse frustrationselementer vil 16

18 på lang sigt give et større afkast i forhold til at arbejde med hvorpå aflønningen foregår. Spørgsmålet er om personalegoder kan understøtte den attraktive arbejdsplads, og på den måde gå bort fra blot at være et aflønningsværktøj. Personalegoders berettigelse hænger i høj grad sammen med den sammenhæng det implementeres i. Hvis personalegoder evalueres isoleret fra andre variabler i den attraktive arbejdsplads, mindskes effekten og retfærdiggørelsen. Personalegoders eksistensberettigelse handler om forståelsen af goder, som et understøttende element i forhold til adfærdsregulering. For at personalegoder skal opnå værdi, skal medarbejderen opleve, at personalegoderne indgår i en større sammenhæng. I forbindelse med personalegoder er det vigtigt at se på de strategiske og symbolske implikationer det medfører. Hvad er det Odense Kommune ønsker at opnå med personalegoder? Målet med personalegoder kan være mange, men uanset hvad, så er det essentielt, at der fra starten klarlægges hvilke effekter der ønskes. Er der et ønske om at give de ansatte en attraktiv pensionsordning så incitamenterne til at øge ancienniteten stiger? Ønsker Odense Kommune at gøre arbejdet til en leg, så der satses på kreativ kontorindretning og fester? Er ønsket med personalegoder at formidle organisationens kultur, værdier og ledelsesprincipper til omgivelserne? Konklusionerne fra denne analyse er udover at synliggøre arbejdet med personalegoder også at understrege vigtigheden af at tage stilling til hvilke mål der ønskes opfyldt. På baggrund af den foretagne analyse vurderes det, at personalegoder vil kunne understøtte den attraktive arbejdsplads. KL s analyse af den attraktive arbejdsplads indeholder ikke nogen deciderede anbefalinger med hensyn til personalegoder, men ud fra analysen fra denne tekst vurderes det at KL s 12 punkter har et betydeligt samhørighedsforhold med personalegoder. Analysen i denne tekst omhandlede, med baggrund i både teori og empiri, motivation, branding, livsfaser og udfordringer ved personalegoder. Den fremførte teori blev bekræftet af empirien, hvilket styrker de endelige konklusioner. Hvis personalegoder skal opnå deres fulde potentiale er det vigtigt at de analyserede punkter tænkes ind i designet. Nedenstående hovedpunkter viser de vigtigste konklusioner og anbefalinger: Motivation: Herzberg: Indre motivation vægter tungere end ydre motivation. Retfærdighedsteori: Misundelseskultur kan undgås ved kommunikation. 17

19 ANBEFALING: Design personalegoder så de bidrager til anerkendelse og selvrealisering eksempelvis inddrag kommunikationsafdelingen i arbejdet. Branding: Employer branding: Personalegoder kan være et vigtigt element i branding. Signalværdi: Signalere en moderne virksomhed til omverden. ANBEFALING: Brug personalegoder aktivt som en del af en brandingstrategi. Design goderne så det signaler Odense Kommunes værdier overfor de ansatte. Livsfaser: Work-life balance: Stadig mere snæver grænse mellem arbejdsliv og privatliv. Positivt work-family spillover: Forbedret privatliv øger kvaliteten i arbejdlsivet ANBEFALING: Personalegoder bør rumme alle livsfaser for at opnå størst effekt. Hvis goderne øger kvaliteten i medarbejderens privatliv så påvirker det og arbejdslivet positivt Udfordringer: Endowment effekt: Hvis først personalegoder indføres har det store omkostninger at fjerne dem igen Motivationstab: Over tid bliver personalegoder betraktet som en rettighed fremfor et gode. Nyttefunktion: Den marginale nytte bliver mindre i takt med at mængden af personalegoder øges. Crowding-out effekt: Personalegoder kan enten underminere eller øge den indre motivation. ANBEFALING: En diskussion om indførelse af personalegoder bør omhandle en ringe mulighed for at trække personalegoder tilbage når først de er indført. I designfasen bør der fokuseres på et design som imødekommer de beskrevne udfordringer. Empiri: Fokusgruppeinterviews: Stor forskel i forventninger til personalegoder og hvilke goder der er tilgængelige. Capacent Epinion: Den yngre generation forventer flere personalegoder end ældre medarbejdere. Scharling Research: Undersøgelse blandt lærere viser stor efterspørgsel efter personalegoder, samt at goder ses som anerkendelse. ANBEFALING: Synliggør eksisterende goder og inddrag oplysninger om den unge generations større forventninger til personalegoder. 18

20 10. Litteraturliste Artikler Benson, Peter Suppli 2005: Kaffepause første til strejke på Lindø, Politiken side 12 Boye, Sidsel 2008 (1): Hver anden kommune satser på sundhedsforsikring, Nyhedsmagasinet Danske Kommuner nr. 30 Boye, Sidsel 2008 (2): Fryns øger arbejdsglæden, Nyhedsmagasinet Danske Kommuner nr. 30 Bræmer, Michael & Redder, Gitte 2008: Unge skal lokkes med personlagoder, Ugebrevet A nr. 36 Bøgelund, Eva 2008: Hedensted satser på personalegoder, Djøfbladet nr Ervervsbladet 2004: Virksomhederne får for lidt ud af personalegoder, Ervervsbladet Fuglsang, L. & Bitsch, P. 2004: Kritisk rationalisme,roskilde universitetsforlag 2004 Hill et al Defining and conceptualizing workplace flexibility. Community, Work & Family Vol. 11 No. 2 Jensen, Kristian (skatteminister) 2005: Personalegoder, et varmt emne, der kræver kølig omtanke, Politikken 16. Dec Michie & Sheehan, Labour market deregulation, flexibility and innovation. Cambridge Journal of Economics Rabin, Mathew 1998: Psychology and Economics, Journal of Economic Literature, Vol. 36 no. 1, s Ryan, R. M. & Deci, E. L. 2000: Intrinsic and extrinsic motivations: classic definitions and new directions, Contemporary educational psychology, vol. 25, s Verburg et al Configurations of human resource management practices: a model and test of internal fit. The International Journal of Human Resource Management Bøger Rogaczewska et al. 2003: HRM ved en milepæl Cranet-undersøgelse 2003, Center for ledelse og Copenhagen Business School Larsen, Henrik Holt 2006: Licence to work Arbejdslivets tryllestøv eller hånjern? Forlaget Valmuen Internet Odense Kommune Personalegoder 2008, Internet: Århus Personale 2009, Internet: Konferencer HR Forskerdag Program for dagen, Internet: Rapporter KL 2007: Attraktive arbejdspladser 12 temaer med inspiration til rekruttering og fastholdelse, Internet: Personalestyrrelsen 2006: Motivationsundersøgelsen 2006 vejen til en attraktiv arbejdsplads, Internet: Clausen, Henrik Kjærgaard 2006: Odense Kommunes imageundersøgelse, Wilke, Internet: Scharling Research 2007: Personalegoder i folkeskolen 2007, Internet: 1 Politisk organisationsdiagram 19