Gruppe 1 Cand. merc. økonomistyring og informatik

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Gruppe 1 Cand. merc. økonomistyring og informatik"

Transkript

1 Cand. merc. økonomistyring og informatik Seminar 1

2 Indhold Indhold...2 Titelblad...4 Kapitel 1: Indledning Operationalisering Afgrænsning Metode...9 Kapitel 2: Modul Balanced scorecard Strategy maps Kritik af Balanced Scorecard Data warehouse Designvalg ETL processen Metadata Valg af KPI ere SAP Business One ETL proces for kundeperspektivet Opbygning af data warehouse Opsummering...3 Kapitel 3: Modul Multidimensional afrapportering Palo...39 Aalborg Universitet Side 2 af 9

3 3.3 Kundeperspektivet Hierarkier ETL-proces og import til Palo Opsummering...49 Kapitel 4: Afrunding og Konklusion Business intelligence Konklusion... Litteraturliste...7 Bilag Side 3 af 9

4 Titelblad Uddannelsessted: Aalborg Universitet Uddannelsesretning: Cand. merc. økonomistyring og informatik Semester: 8. Semester Gruppenr.: 1 Antal sider: 9 Udarbejdet af: Jens Foged Jonas Villadsen Christina Dietz 1 Side 4 af 9

5 Kapitel 1: Indledning 1 Indledningsvis findes det relevant at definere begrebet økonomistyring, da det er i dette begrebs kontekst, at denne opgave vil tage sit udgangspunkt. Den måde vi har valgt at definere begrebet på er: En løbende styret proces, som skal sikre, at der træffes og gennemføres beslutninger, således at virksomhedens målsætning opfyldes. Det er en essentiel del af økonomistyringen at forsyne beslutningstagerne med værdimæssige informationer, som kan skabe grundlaget for at træffe professionelle ledelsesmæssige beslutninger, og mange virksomheder anvender et såkaldt data warehouse til denne proces. Når der skal træffes beslutninger i en virksomhed, er det vigtigt at have så fyldestgørende informationer fra data som muligt. Dette datagrundlag kan eksempelvis være virksomhedens tidligere indkøb og salg. Disse data kan opsamles i et data warehouse og senere anvendes til analyse. Indsamlingen af data sker fra de forskellige registreringssystemer, som virksomheden benytter. De systemer, som virksomheden benytter til de daglige aktiviteter, vil typisk indeholde en begrænset mængde historisk data. Typisk er det kun de aktuelle data for en kunde, eller den aktuelle pris for en vare der bliver gemt. Hvis man regelmæssigt overfører data til virksomhedens data warehouse, vil der være mulighed for på et senere tidspunkt, at lave forskellige analyser på diverse historiske data, som det ikke tidligere har været mulige at udføre. Der vil i denne opgave blive arbejdet med problemformuleringen: Et forslag til hvordan der med baggrund i data fra bl.a. SAP Business One kan udvikles et Balanced Scorecard ved anvendelse af Data Warehouse samt efterfølgende udarbejdelse af OLAP afrapportering. Denne problemstilling simulerer en arbejdsproces, der lægger op til at kunne indfri de forventninger og krav, som er gældende i forbindelse med seminarerne. Krav om at kunne demonstrere fagspecifikt kendskab til faserne i opbygning af et data warehouse og dedikeret ledelses- og beslutningsinfor- Side af 9

6 mation i sammenhæng med relevante erhvervsøkonomiske modeller til understøttelse af beslutningstagen såvel på kort som på lang sigt. 1 Netop denne problemformulering findes relevant, da aspekterne lægger op til udarbejdelse af et projekt, som retter sig mod begrebet Business Intelligence, der findes særdeles centralt indenfor økonomistyringens rammer. Opgaven tager sit udgangspunkt i business intelligence, som netop handler om at omdanne virksomhedens mange data til konkret og brugbar viden og i sidste ende levere den rigtige information, i den rigtige form, til den rette bruger og på det rette tidspunkt. Gennem opgaven vil der efter en erhvervsøkonomisk tankegang arbejdes med ovenstående aspekter således, at vi som studerende opnår et generelt kendskab til faserne i forbindelse med opbygning af et data warehouse og dedikeret ledelses- og beslutningsinformation i sammenhæng med relevante erhvervsøkonomiske modeller. Arbejdet med opgaven skal ligeledes føre til en højere faglig forståelse i forbindelse med ovenstående til understøttelse af beslutningstagen på kort og lang sigt. 1 Kursuskatalog: Økonomistyring (08) Side 6 af 9

7 1.2 Operationalisering Figur 1: Opgavens opbygning Kapitel 1 - Indledning Indledning Operationalisering Metode Kapitel 2 Modul 1 Balanced scorecard Data warehouse Valg af KPI er ETL-proces Opsummering Kapitel 3 Modul 2 OLAP Palo Kundeperspektivet Hierakier ETL-proces Opsummering Kapitel 4 - Afrunding Business intelligence Konklusion Side 7 af 9

8 Afsnittet her indeholder en redegørelse, over hvordan projektet er opbygget. Figur 1 illustrerer hvordan projektet er inddelt. Afsnittet er udarbejdet for at danne et logisk overblik over opgaven for læseren. 1 Projektet er delt op i 4 kapitler og der er overordnet to moduler der arbejdes med. Modul 1 svarer til første del af problemformuleringen, mens modul 2 svarer til anden af problemformuleringen. Kapitel 1 indeholder indledning, operationalisering, samt argumentation for valg af metode. Indledningen retfærdiggør projektets problemformulering, samt beskriver hvori projektet har sit omdrejningspunkt. Afsnittet med operationalisering fortæller læseren hvordan projektet er opdelt, for at give et overordnet overblik. Metodeafsnittet har til formål, at gennemgå den valgte metode, samt argumentere for dennes anvendelse projektet igennem. Kapitel 2 tager udgangspunkt i første del af problemformuleringen: Et forslag til hvordan der med baggrund i data fra bl.a. SAP Business One kan udvikles et Balanced Scorecard ved anvendelse af data warehouse. I kapitlet gennemgås teori om balanced scorecard og data warehouse samt kritik heraf. Der diskuteres hvilke designmuligheder man har, når man skal lave et data warehouse samt hvordan en ETL-proces kan se ud. Til sidst i kapitlet, kommer vi frem til vores valg af KPI ere, hvorfor og hvordan vi vælger dem og viser vores ETL-proces for kundeperspektivet. Kapitel 3 omhandler anden del af problemformuleringen: samt efterfølgende udarbejdelse af OLAP afrapportering. Først vil der være et teoretisk afsnit om multidimensional afrapportering med OLAP og Palo samt hierarkier. Dernæst vil kundeperspektivet blive fremhævet og diskuteret, med henblik på hvilke KPI ere vi mener er relevante i forhold til netop denne opgave. Kapitel 4 er en afrunding på opgaven. Der afsluttes med et afsnit om business intelligence, hvor dette centrale begreb, i forhold til denne opgave, diskuteres. Endelig vil opgaven afsluttes med den endelig konklusion. Side 8 af 9

9 1.3 Afgrænsning Denne opgave er oprindeligt to selvstændige seminaropgaver med hver deres problemformulering, men der er i gruppen besluttet, at skrive de to seminaropgaver sammen til en endelig opgave. Samtidig samles de to seminaropgavers problemformuleringer til én problemformulering, dog stadig med to hovedarbejdsspørgsmål, (jf. operationaliseringsafsnit 1.2). Projektet er opdelt således at første del af problemformuleringen beskæftiger sig med de 4 aspekter af balanced scorecard mens der i anden del af problemformuleringen er udelukkende sættes fokus på kundeperspektivet. Dermed beskæftiger OLAP-afrapporteringen sig blot med kundeperspektivet, og der fra afgrænses de tre andre perspektiver Metode Dette afsnit er en redegørelse af de metodiske overvejelser vi i gruppe har gjort os. Afsnittet har til formål at skabe en forståelse af, hvordan hele processen er foregået. Det vil redegøre for, hvilke metoder vi har anvendt Vi lægger vægt på den betydning semantikken har samt den logiske metodetankegang. Årsagen til dette er, at vi ønsker at skabe en fælles forståelse af såvel sproget som selve helheden af opgaven. Vi ønsker, at læser og ikke mindst os selv får den samme forståelse af det sprog og de begreber der er anvendt. Semantik er begrebsmæssig- og sproglig forståelse og beskæftiger sig med sprogets betydning i forhold til sin kontekst. Vi mener, det er vigtigt at fastlægge semantikken i denne opgave, for på den måde at skabe en fælles forståelse af begreber, for på den måde at kunne diskutere dem. Yderligere sikrer det, at læseren får fælles forståelse for de begreber der anvendes. 2 For at få en forståelse af det sprog og de begreber der anvendes, skal man formulere nogle anvendelige definitioner, som skal indeholde en beskrivelse og forståelse af det specifikke objekt. Dette sikrer, at afsenderen og modtageren af opgaven får den samme forståelse. Derfor er det også vigtigt, at være opmærksom på hvor abstrakte begreberne er jo mere abstrakte, jo mere vigtigt med en præcis definition. Et godt eksempel på dette kan være viden i en organisation. Dette kan være 2 Språklig betydelse En introduktion till semantik och pragmatik side 7-9 Side 9 af 9

10 meget svært at diskutere, hvis ikke der er redegjort for betydningen af viden i en organisation. I denne sammenhæng er det ligeledes særdeles vigtigt, at man fastholder definitionen og ikke på et senere tidspunkt, tillægger det en ny betydning. Logikkens opgave er at bekræfte, at konklusionen er en følge af de opstillede præmisser, og det er for logikken uvedkommende, om det er sande eller falske præmisser, der er opstillet. Dette kan illustreres ved eksempel fra Hartnack, Justus (1992), side 9: konklusionen; Al musik der kan tåle megen gentagelse er god musik, kan ikke være en følge af præmissen; Al god musik kan tåle megen gentagelse. Dette er et eksempel på, at konklusionen ikke er en følge af præmissen. Man kan ikke ud af denne præmis komme frem til denne konklusion, og det er samtidig ikke logikkens opgave at vurdere, om det er sandt eller falsk, at god musik tåler megen gentagelse. 3 Semantikken er vigtig, for hvis man skal kunne acceptere præmisserne, skal alle begreber være klart defineret. I eksemplet nedenfor skal man derfor have defineret begreberne sund, dansker og meget. Er man sund, når man har et bestemt BMI eller et bestemt kondital? Og hvad er meget at spise? Hvad er en dansker en, der bor i Danmark eller en, der har dansk statsborgerskab? 1 Eksempel på en logisk konklusion: 4 (1) Alle der spiser meget er sunde (2) Alle danskere spiser meget (3) Alle danskere er sunde En konklusion (3) er sand, når den er en følge af præmisserne (1) og (2). Hvis man accepterer de opstillede præmisser, må man dermed også acceptere konklusionen deraf. Man kan ikke ud fra logikken acceptere præmisserne og derefter benægte konklusionen. Om man vælger at acceptere præmisserne, har intet med logikken at gøre, men hvis man først vælger dette, accepterer man ud fra logikken samtidig konklusionen. En ugyldig konklusion kunne være, hvis man i (2) skiftede alle ud med nogle. Så vil kan ikke ud fra (1) og (2) kunne konkludere, at (3) er en følge heraf. Det er 3 Logik Klassisk og moderne, side 9 4 Logik Klassisk og moderne, side 11, linie -7 Side af 9

11 derfor nødvendigt, at man betragter alle led i de opstillede præmisser, for at kunne danne en konklusion. Logikken og semantikken vil i denne opgave være medvirkende til, at vi tager stilling til diverse problematikker og ordvalg, så der på den måde ikke vil opleves at der træffes tilfældige beslutninger eller løsninger, som er modstridende. Semantikken vil være medvirkende til at mindske eventuelle misforståelser i forhold til sproget og dets anvendelse og at det er taget stilling til begrebernes anvendelse. Logikken vil blive anvendt løbende i opgaven og i forhold til designet ad data warehouset, hvilket vi mener, er logisk opbygget. Logik Klassisk og moderne, side 8 og 11 Side 11 af 9

12 Kapitel 2: Modul 1 Dette kapitel indeholder i henhold til afsnit 1.2 behandling af første del af problemformuleringen. Først følger den teoretiske del, hvor de teorier der anvendes til senere diskussion i kapitlet, bliver redegjort Balanced scorecard Robert S. Kaplan og David P. Norton udviklede balanced scorecard (BSC) modellen i 1992, med henblik på at skabe en model som ikke kun medtager de finansielle aspekter til at styre virksomheden. Målesystemet BSC blev udviklet efter filosofien at hvis man ikke kan måle det, kan man heller ikke styre det. 6 BSC identificerer virksomhedens kritiske aktiviteter og succesfaktorer, hvilket vil sige, det som virksomheden skal være god til for, at føre sin strategi ud i livet. Efter som virksomheden på lang sigt har det mål at skabe værdi, skal de kortsigtede finansielle betragtninger suppleres. De månedlige finansielle rapporteringer skal suppleres med information om de forhold, der på lang sigt skal sikre virksomhedens værdiskabelse. For at inddrage disse faktorer, der på lang sigt påvirker virksomhedens resultater er det nødvendigt, at inddrage forhold uden for det traditionelle regnskabsvæsen, i dette tilfælde kan det dreje sig om kunders tilfredshed og loyalitet, medarbejdernes kompetencer, fornyelse af virksomhedens produktportefølje, produkternes kvalitet mm. 7 Kaplan og Norton identificerede på baggrund af en række virksomheders erfaringer med udvikling af nye præstationsmålingssystemer, fire perspektiver Det finansielle perspektiv 2. Kundeperspektiv 3. Proces perspektiv 4. Lærings og vækstperspektiv 6 The balanced scorecard, side 3 7 Implementing the IT balanced scorecard, side 2 8 The balanced scorecard, side 21 Side 12 af 9

13 Disse perspektiver gør det muligt for virksomheders at udvikle præstationsmål, som afspejler den kortsigtede finansielle præstation og de langsigtede determinanter for finansiel præstation. Finansielle perspektiv 1 For almindelige drevne virksomheder er det finansielle perspektiv overordnet de andre perspektiver i scorecardet, forstået på den måde, at det finansielle perspektiv bliver bestemmende for de kritiske succesfaktorer i de øvrige perspektiver i strategikortet. Det er derfor væsentligt for den efterfølgende del af strategiprocessen, at målene i dette perspektiv er korrekt fastlagt. Nogle gange kan virksomheders vanskelighed ved at gøre et BSC relevant eller strategisk forankret, spores tilbage til, at strategikortet ikke har taget udgangspunkt i de rigtige succeskriterier i det finansielle perspektiv. Eller at de målsætninger, der på sigt er fastlagt, ikke afspejler de reelle muligheder. Det skal ikke forstås således, at det er svært at måle omsætning og afkast men derimod, at det kan være vanskeligt at blive enig om de rigtige målsætninger i dette perspektiv, hvorfor man kan risikere, at den resterende del af kortlægningen hviler på et forkert fundament, f.eks. at der kan opnås % omsætningsvækst, uden at der sættes særskilt fokus på nye forretningsområder med dertil hørende produktudvikling osv. 9 Målene i det finansielle perspektiv viser, hvorvidt virksomhedens strategi i sidste ende bidrager til en forbedring af bundlinjen. Når det endelige mål er en forbedring af bundlinjen, bliver opbygningen af det finansielle perspektiv i princippet ganske simpelt, da en virksomhed groft sagt kun kan tjene flere penge på to måder. Enten ved at sælge mere eller ved at forbruge mindre, altså øge omsætningen eller reducere omkostninger. Alle ledelseskoncepter såsom supply chain management, kvalitetsprogrammer, knowledge management, business process reengineering og Balanced Scorecard er kun værdifulde for virksomheden, hvis de fører til, at virksomheden enten sælger mere eller reducerer sine omkostninger. Dette fører hen til, at vi kan opbygge vores generiske strategikort over disse to elementer i det finansielle perspektiv. 9 side 8 En alternativ mulighed for virksomheden er, at indskyde kapital i virksomheden. Side 13 af 9

14 I de fleste virksomheder vil de eksterne målsætninger kunne udtrykkes ved forholdsvis traditionelle mål, som f.eks. overskudsgrad, bruttooverskud fra nye kunder, omsætningsforøgelse, soliditetsgrad, og reduceret risiko. Nøgletallene i det finansielle perspektiv er ikke blot vigtige, fordi de omfatter centrale mål som indtjening og vækst, men også fordi alle andre mål, som anført ovenfor, kan ses i relation til disse mål ud fra en årsags-virkningsbetragtning, der i den sidste ende skal føre til et forbedret finansielt resultat. Ved fastlæggelsen af målene i det finansielle perspektiv har ledelsen de størst mulige frihedsgrader, sammenlignet med de mål der fastlægges i de efterfølgende perspektiver, men det er også her, der skal tages højde for de forventninger, som ejere, moderselskab eller aktiemarkedet har til virksomhedens økonomiske formåen. Foruden at se på hvad virksomhedens aktuelle finansielle mål er, kan virksomhedens ønskelige position ofte fastlægges på baggrund af, hvad der normalt opfattes som finansielle succeskriterier i dens branche. 11 Kunde perspektiv 1 2 For at kunne øge omsætning og indtjening i virksomheden er det nødvendigt at have fokus på de rette kunder og at kunne tilbyde dem det produkt og/eller den serviceydelse, som de efterspørger. Udgangspunktet er altså en afsætningsøkonomisk baseret markedssegmentering, samt udvælgelse og forståelse af parametrene, som bestemmer købsadfærden. Inden for rammerne af BSC tildeles dette ved på traditionel vis at følge op på tilfredshed og tilgang/afgang af kunder i kernesegmentet, samt ved tilsvarende at følge op på markedsandele og omsætning. Her placeres de sidste nøgletal nogle gange i det finansielle perspektiv, men det er dog ikke afgørende, hvor nøgletallene placeres men derimod, at scorecardet samlet set indeholder de rigtige tal, og at relationerne mellem dem er entydige. Nøgletallene i kundeperspektivet indeholder ofte en række indikatorer, der forventes at måle på, hvorvidt den formulerede strategi er blevet implementeret. Dette gøres ved at synliggøre de kunder, som virksomheden henvender sig til, og de markeder, der konkurreres på. Med udgangspunkt i kundernes holdning til virksomheden, dens produkter og serviceydelser konstrueres typisk kundeaf- 11 The balanced scorecard, kap. 3 Side 14 af 9

15 ledte nøglevariabler, som for eksempel tilfredshed, loyalitet og rentabilitet, samt evnen til at fastholde eksisterende og tiltrække nye kunder De grundlæggende præstationsmål i kundeperspektivet vil, som nævnt, typisk være mål som for eksempel kundetilfredshed og -loyalitet, markedsandel, kunderentabilitet samt evnen til at tiltrække nye kunder, og man finder her sædvanligvis den mindste variation mellem, hvad forskellige virksomheder fokuserer på i deres scorecard. Mange virksomheder bruger store ressourcer på at markedsføre sig over for potentielle kunder samtidig med, at de kunder, man allerede har, ikke er tilfredse med servicekvaliteten. Set i lyset af, at det er væsentligt mere omkostningskrævende at erhverve nye kunder end at servicere eksisterende kundeforhold. Ved hjælp af den balancerede rapportering kan der både sættes fokus på tiltrækning af nye kunder gennem opbygning af forretningen og på bevarelse af de eksisterende kundeforhold gennem forøgelse af kundeværdien. Forholdet til både nuværende og potentielle kunder bestemmes af, hvor tilfredse kunderne er med virksomhedens produkter og service. Virksomheden kan få information om kundetilfredshed og servicekvaliteten ved hjælp af en række forskellige metoder, så det er ikke givet, at et traditionelt spørgeskema tilsendt et udvalg af kunderne er den mest hensigtsmæssige måde at få information om servicekvaliteten. Målene såvel som målemetoder må tilpasses virksomhedens strategi. For eksempel vil en virksomhed, hvis strategi omfatter laveste totalomkostninger i sine præstationsmål, fokusere på indsigt i kundernes oplevelse af sammenhængen mellem pris, kvalitet, leveringsevne, virksomhedens evner, service osv. Andre virksomheder, der lægger vægt på produktførerskab, vil fokusere på antal nye produkter introduceret på markedet samt afsætning af og omsætning fra nye produkter. I sit udgangspunkt baserer balanced scorecard sig på den hypotese, at virksomheden skal opbygges med henblik på at servicere kunderne, så de er tilfredse, loyale og dermed lønsomme. 13 Da tilfredse kunder og en stor andel af kundens køb/forretning, ikke i sig selv garanterer, at det enkelte kundeforhold er profitable, er det, hvis det er muligt, vigtigt eksplicit at fokusere på rentabili- 12 Advanced management accounting, side The balanced scorecard, kap. 4 Side 1 af 9

16 1 tet i scorecardet. Selv om det ikke er hensigten, at hvert enkelt kundeforhold skal være rentabelt, giver analyser af rentabilitet værdifuld information. Eksempelvis kan det være væsentligt at vide, om det er rentabelt at betjene de kundesegmenter, som virksomheden især retter sin afsætning mod. Kundeperspektivet har altså en effekt på de finansielle resultater, men virksomheden skaber det valgte kundeværditilbud gennem virksomhedens interne processer, som skal designes under hensyn til kundestrategien. Således har kundeværditilbuddet også konsekvenser for virksomhedens sammensætning af organisationen og design af processer og dermed også for BSC ets interne procesperspektiv og lærings- og vækstperspektivet. 14 Kundeperspektivet beskriver virksomhedens markedsposition og hvad der er virksomhedens Værditilbud. Som næste skridt i strategikortlægningen drejer det interne perspektiv sig om, hvorledes virksomhedens processer skal fungere, og hvad der er kritiske succesfaktorer i relation hertil. De interne processer er centrale for virksomhedens strategi på to afgørende punkter De producerer og leverer det valgte værditilbud til kunderne De forbedrer produktivitetsprocesserne og reducerer derved omkostninger som foreskrevet i produktivitetsstrategien i det finansielle perspektiv For at vælge de rigtige mål i dette perspektiv kræves der også her en række strategiske beslutninger om hvilke aktiviteter, der er vigtige for at kunne skabe resultater i kundeperspektivet og det finansielle perspektiv. Formuleringen af strategi via strategikortet handler altså ikke kun om at definere de resultater, man ønsker at opnå i det finansielle perspektiv og i kundeperspektivet, men også om at formulere, hvordan man påtænker at opnå disse resultater, det vil sige hvilke aktiviteter, der skal udføres. Det interne perspektiv 2 Ofte vil mange virksomheder i forvejen have mange målinger, der relaterer sig til produktionsprocesserne. Udfordringen i forbindelsen med formuleringen af strategien og udarbejdelsen af BSC et er imidlertid at undgå automatisk at lade disse målinger indgå i rapporteringen, hvis ikke man for- 14 side Side 16 af 9

17 følger en strategi som betinger, at disse processer er særligt kritiske. Satser man for eksempel på innovationskraft, er det ikke målinger som omkostningsreduktion, standardisering og effektivitet, der styrker virksomhedens innovationspræstation. Målinger som kundekontakttimer, reaktionstid over for kunder, kryds-salgstal, leveringstid, servicefejlprocent, antal nye produkter udviklet, udviklingscyklus, tid-til-marked, antal arbejdsskader, sygedage pr. medarbejder og miljøsager kan sige noget om de tre øvrige processtrategier repræsenteret i det interne perspektiv. Målingerne skal således dække de fire generiske perspektiver, men normalt vil hovedparten af målingerne relatere sig til den eller de processer, der understøtter den kundestrategi og dermed det værditilbud, som det er valgt at konkurrere på. Dermed bliver virksomheden kundeorienteret ved, at dens interne processer tilpasses de aktiviteter, der er centrale i forhold til kunderne. For at kunne udføre disse processer må virksomheden imidlertid også se på, om de rette kompetencer er til stede, og om der er opbygget en kultur, der understøtter aktiviteterne. Dette leder frem til det fjerde perspektiv i balanced scorecardet. Det perspektiv, der kan betragtes som strategiens fundament: lærings- og vækstperspektivet. 1 Lærings- og vækstperspektivet 1 2 I lærings- og vækstperspektivet vurderes virksomhedens evne til nu og i fremtiden at lancere nye produkter og serviceydelser, tilføre kunderne øget værdi og øge effektiviteten gennem innovation, fornyelse, tilpasning og indlæring. Selv om det finansielle perspektiv, normalt er overordnet i forhold til de andre perspektiver i almindelige kommercielt drevne virksomheder, så er lærings- og vækstperspektivet det afgørende perspektiv for at nå de finansielle resultater, især på længere sigt. Virksomheden kan have en nok så sammenhængende og veludtænkt strategi men det vil aldrig blive en succes, hvis ikke den har de rigtige kompetencer til rådighed i form af de rigtige medarbejdere, den rigtige teknologi og den rigtige kultur, idet det er medarbejderne, der skal effektuere strategien. Samtidig med at dette perspektiv potentielt har den største betydning for virksomhedens fremtidige udvikling, er det samtidig ganske vanskeligt at måle virksomhedens præstationer i dette perspektiv. Vanskeligheden med at måle på indsatser og resultater i dette perspektiv har gjort, at mange af de virksomheder, der har udarbejdet et balanced scorecard, derfor ikke har udarbejdet præcise årsagsvirkningskæder helt ned i dette perspektiv. I nogle tilfælde vælger man at føre nogle generelle pile 1 The balanced scorecard, kap. Side 17 af 9

18 1 fra dette perspektiv opad i et uden, at det har været muligt specifikt, at relatere de ofte ret generelt formulerede, kritiske succesfaktorer og indsatser i dette perspektiv til målinger højere oppe i strategikortet. Dette skyldes, at faktorerne i lærings- og vækstperspektivet generelt vil påvirke resten af virksomheden og dermed resten af balanced scorecardet ofte, uden at man kan påvise den direkte sammenhæng, fordi investeringer i virksomhedens medarbejdere og immaterielle aktiver generelt har en positiv indvirkning på virksomhedens præstationer. 16 Målinger i lærings- og vækstperspektivet vil ofte være blødere og mere subjektive end mange af målene i de tre andre perspektiver og i særdeleshed end de traditionelle finansielle mål, der historisk har været anvendt til at måle en organisations præstation. De seneste udviklinger i balanced scorecard-konceptet, og de metoder, der efterhånden er til rådighed til at arbejde strategisk med udvikling af virksomhedens immaterielle aktiver, muliggør dog en mere sikker måling af de kritiske faktorer i lærings- og vækstperspektivet. Samtidig er det vigtigt at understrege, at målinger af medarbejderes kompetencer, vidensressourcer, kultur, teamwork og lignende er med til at kommunikere betydningen af disse elementer i forhold til strategien, selv om de kan være både subjektive og upræcise Strategy maps Strategy map er en videreudvikling af BSC, her synliggøres de kausale sammenhænge mellem de fire perspektiver. Figur 2 er en generel oversigt over hvorledes et strategy map kunne se ud. 16 side s The balanced scorecard, kap.6 Side 18 af 9

19 Figur 2: Strategy Maps 30 The Strategy-Focused Organization, side I strategy maps tages der udgangspunkt i det finansielle perspektiv, hvorefter der illustreres hvordan delene i de andre perspektiver påvirker det finansielle. Dette er en omvendt kausalitet, da her først arbejdes med målet (virkningen), og derefter hvordan dette opnås (årsagen). Det skal forstås sådan, at læring og udviklings perspektivet skal danne grundlaget for en motiveret og innovativ arbejdsstyrke, som kan tilpasse og forbedre de interne processer i forhold til strategien. Disse forbedringer vil dermed styrke kunde positioneringen og det finansielle perspektiv The Strategy-Focused Organization, side Side 19 af 9

20 2.1.2 Kritik af Balanced Scorecard Siden introduktionen af balanced scorecard i 1992 er der blevet fremført forskellige kritiske synspunkter på værktøjet og anvendelsen heraf. I dette afsnit vil der redegøres for nogle af disse synspunkter. 1 2 En af de fremførte kritiker på balanced scorecard er at man mener det er gammel vin på nye flasker, hvilket begrundes med at organisationer gennem årtier har arbejdet med økonomiske målinger samt målinger med hensyn til effektivitet samt kunde og medarbejdertilfredshed. Der nævnes endvidere at ideen med planlægning og opfølgning på ikke økonomiske størrelser er af ældre dato og kan spores helt tilbage til for ca. 60 år siden hvor franske forskere introducerede et styringsværktøj kaldt Tableau de Bord. Tankerne og ideerne bag dette menes i øvrigt at have påvirket mange ledelsesmodeller som er udviklet gennem årene. Det kan diskuteres hvorvidt man mener at balanced scorecard er et nyt værktøj eller blot et værktøj der er sammensat af i forvejen kendte elementer. Men af hvad der kan erfares gennem litteraturen om BSC er det et værktøj der er udviklet således at det fungerer som en ledelsesværktøj, og formår at sammensætte de grundlæggende fundamentale områder i en organisations styringsudfordringer i en ny kombination. En anden fremført kritik lyder at balanced scorecard er en top-down-proces af de strategiske målsætninger. Dette skal forstås på den måde at det er topledelsen i organisationen der fastsætter de strategiske målsætninger, og efterfølgende kommunikeres de ud til resten af organisationen. Det medfører også at det er topledelsen der har den største indsigt i hvordan organisationens omverden er, og hvordan de konkurrencemæssige fordele skal bevares og udbygges. Kritikken af dette er, at der ikke gives plads til, at et lavere organisatorisk niveau kan påvirke beslutningerne og komme med gode tiltag med til gavn for hele organisationen. På den anden side, kan sådanne strategiske målsætninger dårligt fungere som en bottom-up-proces, da det ville være svært for medarbejdere på de lavere niveauer, at fastsætte disse målsætninger. Der er flere tiltag i en virksomhed, som ville Coming up short on nonfinancial performance measurement, side 88-9 Side af 9

21 kunne fungere som en bottom-up-proces, men det vil implementering af BSC efter vores mening ikke kunne. Det vil altid være på det strategiske niveau, at sådanne beslutninger skal træffes. 1 Det er siden introduktionen ligeledes blevet kritiseret at der er vanskeligheder med selve målingerne under de fire perspektiver. Det er klart at metoderne til måling af virksomhedens præstationer under den finansielle dimension er bedst udviklet da disse bygger på århundreders regnskabsundersøgelser. Derimod er metoderne til måling af markedsandele, kvalitet, innovationsevne, kundetilfredshed osv. af nyere dato, hvilket betyder at disse sandsynligvis udvikles i de kommende år. 21 kritikken går på at der er forhold som ikke er direkte målbare, her kan nævnes forhold som normer, miljø og kvalitet i arbejdet. Kritikken lyder at man i stedet for at forsøge at måle på disse områder erstatter disse med andre forhold som man tror, vedrører det samme område, hvilket kan føre til situationer hvor der er meget lille sammenhæng mellem den grundlæggende årsag og det som måles på. Et velbegrundet kritikpunkt bygger på udsagnene what gets measured gets done og what you measure is what you get. Kritikken går på at hvis disse udsagn er sande, er det fare for at dele som ikke bliver fokuseret på i Scorecardet vil blive ignoreret. Dette bliver særligt uhensigtsmæssigt når virksomheden benytter scorecardet som belønnings og bonussystem, da skaden ved her at have forkerte mål i sit scorecard vil være endnu større hvis der også belønnes i henhold hertil. 22 Undersøgelser viser dog også at virksomheder er meget tvivlende på om det er bedre at belønne på nonfinansielle mål end efter finansielle resultater. 23 En anden kritik af balanced scorecard kommer fra en af teoriens egne forfattere, nemlig Robert Kaplan som i et foredrag i København foråret 06 talte om at forretningsstrategier ikke implementerer sig selv. Kaplan mener det er nødvendigt at en selvstændig afdeling til styring af strategien, og det netop er det mange virksomheder forsømmer når de er gået ind til et BSC-projekt. Det kan være at virksomheden har nedsat en midlertidig gruppe til at understøtte implementeringen, men denne 21 Balanced Scorecard på dansk, side 0 22 Balanced Scorecard på dansk, side 3 23 Balanced Scorecard på dansk, side 36 Side 21 af 9

22 nedlægges ofte når implementering er gennemført, hvilket efterlader virksomheden uden en selvstændig afdeling til at opretholde og videreføre projektet. 24 I Kaplan og Norton seneste publikationer i 1996 har de argumenteret for at balanced scorecard ikke blot skal være en samling af præstationsmål i forskellige kategorier, men skal kunne udgøre et integreret system baseret på en slags forretningsmodel, altså en forståelse for hvorledes de forskellige mål og perspektiver relaterer sig til hinanden. Hertil kan der nævnes at Eccles 1991, har argumenteret for at selve forretningsplanen skulle forstår, inden præstationsmålene kan udvælges og implementeres. Dette vil betyde en væsentlig komplikation i arbejdet med balanced scorecard Data warehouse I dette afsnit vil forskellige metoder til opbyggelse af data warehouse blive beskrevet samt en teoretisk fremstilling af begrebet data warehouse i et historisk og nutidigt perspektiv. Da vores undervisning har fokuseret på to tilgange til en sådan opbygning, vil en logisk tilgang være at fokusere på disse. De to metoder er henholdsvis Bill Inmon s (Inmon) metode som organiserer data i en konform normaliseret tabelstruktur og Ralph Kimball s (Kimball) BUS tilgang som løbende bliver tilpasset. Begrebet data warehouse blev kendt i slutningen af 1980'erne, da IBM forskerne Barry Devlin og Paul Murphy udviklede "business data warehouse". Det væsentlige i data warehousing-konceptet er, at fungere som en arkitektonisk model for strømmen af data fra operationelle systemer til det beslutningsrelevante niveau. Data warehouse skal med andre ord bruges til at understøtte virksomheden teknisk og forretningsmæssigt. Den tekniske del skal sikre, at virksomhedens data kan opsamles, lagres, strukturers og renses, hvilket også kaldes ETL-processen. Det forretningsmæssige indhold af data warehouset skal sikre, at de ønskede nøgletal og rapporter kan skabes i praksis. 24 Coming up short on nonfinancial performance measurement, side Balanced Scorecard på dansk, side 37 Side 22 af 9

23 2.2.1 Designvalg For at få et dybere indblik i data warehouset kompleksitet redegøres der her for Bill Inmon s Corporate Information Factory og Ralph Kimball s Bus arkitektur som begge er metoder med forskelligindgangsvinkel til at understøtte rapporteringsopgaven. 1 2 Udviklingsmetoden i Bill Inmon s Corporate Information Factory følger en metodisk tilgang til problemløsningsfasen, hvori alle data er organiseret i normaliserede tabeller. Systemudviklingen følger kravet om referentiel integritet 26, for at kunne skabe et Entreprise data warehouse, der kan løse alle rapporteringsopgaver. Datamarts grupperes logisk efter emne. Inmon er fortaler for et Entreprise Data Warehouse, hvor alle data er organiserede i normaliserede tabelstrukturer. Et data warehouse er opgave-uafhængigt og har kun til formål at organisere virksomhedens data. Definer ikke opgaven, før designfasen er gennemført. Udviklingsmetoden følger en induktiv tilgang til problemløsningsfasen, hvor holdningen er, at alle data i et data warehouse skal optræde i normaliserede tabeller. Systemudviklingen skal følge nogle helt konkrete regler i form af referentiel integritet, med det formål at skabe en datasamling, der kan løse alle rapporteringsopgaver. Data marts grupperes i emnebestemte logiske grupperinger, der opfylder rapporteringsopgaver for en afdeling, en forretningsopgave eller i forbindelse med scenarier. 27 Fordelen ved at anvende "The Corporate Information Factory" er, at et data warehouse efterfølgende er nemmere at vedligeholde og fejlsøge på, og designfasen er konsekvent, ved at forlange et design oprettet efter et endeligt rapporteringsformål. Der forlanges, at integrationen op mod datakilden er optimal, og redundante data i data warehouse accepteres, modsat Kimball, ikke. Konsekvensen ved at anvende Inmon er at indkøringsfasen bliver forholdsvis længere. Der skal en lang analysefase til før et DWH designes, og perioden før resultatet af beslutningsdata leveres er også forholdsvis lang. Langtidsperspektivet bliver, at integrationen op mod data marts, giver færre udfordringer, og vedligeholdelse af DWH er mindre ressourcekrævende Den referentielle integritets betydning er at det der refereres til skal eksistere. 27 d d Side 23 af 9

24 1 Måden som Kimball strukturer sit data warehouse er ved at sige at alt integreres når, eller hvis, det behøves. Kimball repræsenterer en deduktiv tilgang, hvor det er en opgave, der skal løses. Rapporteringssystemet udvides løbende gennem en kontinuerlig udbygning af konforme dimensioner og facttabeller, der skal levere et struktureret data warehouse. Systemudviklingen skal opfattes bogstaveligt via ordet BUS arkitektur. Der vil findes et fastlåst rutesystem, der forbinder en struktur bestående af fastlåste grunddata. Når nye opgaver opstår, kobles disse efterfølgende op på fastlagte dimensioner, efter hvilken opgave der ønskes løst. Opstår der efterfølgende behov for at udvide det eksisterende data warehouse med yderligere elementer, kobles disse efterfølgende til strukturen eller strukturen udvides. Rapporteringsopgaverne udvikles løbende, og et data warehouse vil løbende ekspandere med data marter udviklet til at varetage en bestemt opgave. Det data warehouse design som Ralph Kimball er fortaler for, anvender et dimensionaliseret design. 29 Fact- og dimensionstabeller er konforme, når de indeholder data, som ikke umiddelbart kan ændres. For at kunne integrere alle data marterne til et samlet data warehouse skal datamarterne være opbygget af konforme dimensions- og facttabeller, da anvendelsen af disse muliggør kobling af enhver dimensionstabel og enhver facttabel og på denne måde generere forespørgsler på tværs af datamarterne. I forbindelse med udarbejdelse af et data warehouse er der forskellige designmuligheder. Den simpleste datamart er stjerneskemaet og herefter følger snowflake- og konstellationsskemaet som bygger videre på stjerneskemaet. Disse tre designmuligheder redegøres følgende. Stjerneskema 2 Stjerneskemaet er en simpel datamart, som udgøres af dimensionstabeller der kædes sammen med en enkelt facttabel gennem fremmednøglen heri. Hver primærnøgle i dimensionerne refererer således til en del af primærnøglen i facttabellen. I stedet for at benytte en sammensat primærnøgle, er der mulighed for at benytte en syntetisk primærnøgle i facttabellen. 29 You don t need an Enterprice Side 24 af 9

25 Snowflakeskema Et snowflakeskema bygger videre på stjerneskemaet, men dimensionerne i snowflakeskemaet er normaliserede og der benyttes hermed referentiel integritet. Snowflakeskemaet bygger videre på stjerneskemaet og gør de enkelte dimensioner normaliserede på 3. normalform, hvilket i nogle tilfælde kan gøre forespørgselsprocessen hurtigere, da der kræves mindre lagringsplads. Dette medvirker dog også at de ekstra oplagringstabeller, som kan gøre forespørgselsprocessen men hurtigere kræver ekstra vedligeholdelse og samtidig tager længere til at udvikle. Konstellationsskema Konstellationsskemaet er det mest komplekse skema, hvilket skyldes, at der er findes flere facttabeller indenfor det samme skema. Samtidig opnår man ved denne tilgang at undgå oprettelse af op- rette de forskellige dimensioner flere gange. Problemet ved konstellationsskemaet kan være selve adgangen på den enkelte brugers brugerflade i tilfælde hvor nogle bruger ikke skal have adgang til hele skemaet. 1 Side 2 af 9

26 2.2.2 ETL processen Figur 3: Data warehouse-processen ifl. Kimball Produktionssystem Budget ERP-system DWH Analyseværktøjer Rapporter OLAP 1 Logistik Det er her at ETL-processen foregår. Egen tilvirkning 2 30 ETL-processen er nødvendig for at kunne samle de forskellige data fra de forskellige kildesystemer. Dataene som skal samles fra de forskellige systemer, som endvidere kan arbejde med forskellige formater, skal kunne sammensættes således de kan lagres og viderebearbejdes i et DWH. Nogle virksomheder anvender utallige kildesystemer, og derfor kan det være umuligt at konvertere og sammensætte data manuelt. Derfor gør man brug af ETL-processen. Extract, transform og load (ETL) værktøjet, læser data fra de forskellige kilder, renser det for fejl, omformer det til et givet format. Der findes flere forskellige ETL værktøjer, og i store virksomheder Side 26 af 9

27 er det ikke unormalt at der udvikles egne ETL værktøjer, som er specielt tilpasset virksomhedens behov. Extract I dette trin sker der en udvælgelse fra kildesystemerne. Kildesystemerne kan være i forskellige formater og derfor er det vigtigt at extract-processen kan håndtere de forskellige formater, således at data fra alle de ønskede kildesystemer kan hentes ind i ETL-værktøjet. Transform 1 Når data er blevet hentet ind i ETL værktøjet, kræves det ofte, at disse bliver behandlet, før de bliver sendt videre til datastagging-processen. Nogle data er i forskellige formater, og det skal bestemmes, hvilken enhed dataene skal repræsenteres i (eksempelvis vægtenhed eller angivelse af køn). I transformeringsprocessen foregår der også en udrensning af data. Rensningen sker automatisk, men der er dog nogle data, som ikke kan renses automatisk. Eksempelvis såkaldte semantiske fejl i data, som for eksempel stavefejl, forkert enhedsangivelse osv. Disse fejl tages der ikke højde for i ETL processen, da det er menneskelige fejl, som er meget svære at undgå, men der kan med fordel foretages en udrensning af dataene før, de videresendes til ETL værktøjet. ETL værktøjet skal køre i dagevis, og det vil kræve omfattende menneskelige ressourcer at rette fejl i dataene, og derfor er virksomheder nødsaget til at acceptere, at der kan forekomme fejl i data warehouset. Load Efter transformationsprocessen, skal resultatet loades ind i datastaging-området. Fra datastaging bliver data loadet ud i de forskellige data marter, som danner det endelige data warehouse. Denne proces foretages ofte i et transformationsværktøj og kræver i nogle tilfælde, at data igen bliver transformeret Metadata 2 Metadata er data (informationer) om data - dokumentation. Metadata beskriver bl.a. de data, der indgår i et data warehouse, opbygningen af et data warehouse og de forretningsregler, der ligger bag Side 27 af 9

28 beregningen af diverse nøgletal i data warehouset. I et data warehouse eksisterer der grundlæggende to typer af metadata. Metadata for kundeperspektivet er vedlagt på bilag 1. Forretningsmæssige metadata De forretningsmæssige metadata retter sig mod brugerne af data warehouset, og formålet er at forsyne dem med den nødvendige information til at kunne forstå, finde og anvende data i data warehouset. Disse metadata kan blandt andet omfatte definition og beskrivelse af analysevariable, klassifikationsvariable, forretningsdimensioner og hierarkier i data, anvendte formler til beregning af diverse nøgletal samt tilgængelige sumniveauer. Tekniske metadata 1 De tekniske metadata omfatter blandt andet en beskrivelse af alle datakilder til data warehouset, men specificerer også, hvordan data udtrækkes, transformeres, samt hvordan og hvor hyppigt data warehouset opdateres. For data warehouse administratorer indgår metadata i mange aspekter af deres job. Metadata definerer og dokumenterer mange af processerne i data warehouset. Her tænkes på processer som fx udtræk og transformation. Metadata spiller en meget central rolle i forbindelse med både opbygningen af data warehouset og den løbende administration heraf, men metadata er også af stor værdi for data warehousets brugere. Metadata er fundamentet for dataintegritet i data warehouset, og samtidig er de med til at sikre, at alle processer og forretningsregler i data warehouset er veldokumenterede, hvilket gør det både lettere og mindre ressourcekrævende at vedligeholde data warehouset. Det er reelt i dette aspekt der ligger en logisk forklaring på hvorfor det efter en erhvervsøkonomisk tankegang er optimalt at føde data warehouset med tilhørende tekniske metadata, for simpelthen på lang sigt at kunne vedligeholde data warehouset på et mindre ressourcekrævende niveau. Side 28 af 9

29 1 2.3 Valg af KPI ere Dette afsnit vil indeholde en diskussion og redegørelse af hvad der generelt vælges som KPI/præstationsmål i de virksomheder som anvender et balanced scorecard. KPI ere er en given virksomheds key performance indicators, det samme som præstationsmål, og disse to begreber vil løbende blive anvendt med samme betydning i projektet. Det som normalt determinerer præstationsmålene indenfor de fire perspektiver, er virksomhedens strategi. Men først og fremmest er det vigtigt at pointere at der jo ikke nødvendigvis skal være tale om nøjagtig de fire perspektiver, som er omtalt i afsnittet om balanced scorecard. Det kan ligeså vel være tale om fem eller seks perspektiver, herunder eksempelvis et perspektiv som miljø, som mange virksomheder ofte overvejer at inddrage. 30 Det skal dog nævnes at Kaplan og Norton argumenterer for, at de fire omtalte perspektiver dækker de relevante aspekter i stort set alle situationer, og derfor er der normalt ikke behov for at anvende yderligere perspektiver. 31 Kaplan og Norton nævner ligeledes også at virksomheder skal passe på med at komplicere deres BSC for ikke at gøre scorecardet uoverskueligt. 32 Det er forskelligt hvor mange præstationsmål en virksomhed anvender, men det er ifølge Kaplan og Norton vanskeligt for en organisation at fokusere på mere end nøgletal ad gangen. Samtidig kan det dog være fornuftigt, at have flere hundrede andre mål i virksomhedens IT-systemer, så længe en enkelt person ikke stilles til ansvar for flere end ca. nøgletal ad gangen. Erfaringer tyder dog også på at virksomheder anvender langt færre nøgletal til grundlag for bonusaflønning. 33 I overensstemmelse med afsnittet om BSC vil der herunder blive redegjort for hvilke præstationsmål, der skal rapporteres efter i vores forslag til et BSC. Det skal nævnes at det er fravalgt at anvende yderligere perspektiver end de omtalte fire, på baggrund af Kaplan og Nortons argumenta- 30 Balanced Scorecard på dansk, side 3 31 Balanced Scorecard på dansk, side 0 32 Balanced Scorecard på dansk, side 1 33 Coming up short on nonfinancial performance measurement, side 48 Side 29 af 9

30 tion. Ydermere er der i litteraturen om BSC en kritik af eksempelvis perspektivet miljø, da dette menes at være mere relevant i forbindelse med eksterne rapporteringer. 34 Under det finansielle perspektiv, som afspejler hvorledes virksomhedens ejere ser på virksomheden, ser vi på de centrale økonomiske nøgletal. Argumentet herfor, er, at de omfatter mål som indtjening og vækst og fordi at de tre andre perspektiver kan ses i relation hertil ud fra en årsags-virkningsbetragtning. 3 Der kan under dette perspektiv i forbindelse med nøgletallene anvendes Dupont pyramiden. Dupont pyramiden er en nøgletalsanalyse der beskriver regnskabet godt. Pyramiden tager udgangspunkt i værdier fra resultatopgørelsen samt virksomhedens aktiver og passiver. For eksempelvis at komme frem til afkastningsgraden skal der ligeledes anvendes aktiver og passi- ver, som varelager, varedebitorer, likvide midler og anlægsaktiver. Under kundeperspektivet skal der synliggøres hvilke kunder og hvilke markeder virksomheden henvender sig til. Derfor er præstationsmålene under perspektivet tilfredshed, loyalitet, rentabilitet og evnen til at fastholde og tiltrække nye kunder. 1 Under det interne perspektiv undersøges de forhold, som skal fungere internt i virksomheden for at kundernes behov imødekommes. Derfor fastlægges præstationsmålene indenfor dette perspektiv ofte i sammenhæng med kundeperspektivet. Her måles der ofte på tid som et indirekte mål for omkostninger, kvalitet og kundeservice. Hvis virksomheden eksempelvis anvender et aktivitetsbaseret regnskabssystem kan det antages at des længere tid aktiviteten varer jo større er omkostningen. Hermed er personalet også involveret i længere tid fordi produktionsapparatet mm. er optaget i længere tid. Herudover giver en længere produktionstid også mere arbejde hvis det skal laves om pga. fejl, hvormed kunderne med en kortere produktionstid oplever bedre service i form af hurtigere reaktionstid. Herudover kan det interne perspektiv indeholde økonomiske nøgletal som spild og omkostninger pr. enhed. 34 Balanced Scorecard på dansk, side 4 3 Balanced Scorecard på dansk, side 42 Side 30 af 9

31 Under lærings og vækst perspektivet vurderes virksomhedens evne til at lancere nye produkter og serviceydelser, samt skabe værdi for kunderne gennem innovation, fornyelse samt tilpasning og indlæring. Præstationsmålene i dette skal med andre ord måle hvorvidt virksomheden er forberedt på fremtiden. Det gør perspektivet vanskeligt at måle. Virksomheder har ofte hidtil målt læring og vækst perspektivet gennem de ansattes kompetencer, informationssystemernes udbygning og indhold samt motivation og tilslutning. Måden hvorpå man kan måle dette, er ved at undersøge medarbejder- tilfredshed, produktivitet og evt. uddannelse eller kursusdage. Motivation og tilslutning kan måles gennem antal af forslag til ændringer og forbedringer fremlagt fra medarbejdernes side. Figur 4: Perspektivernes præstationsmål 1 Læring og vækstperspektivet Medarbejdertilfredshed Medarbejderproduktivitet Antal kursusdage Uddannelsens længde Det interne perspektiv Tidsforbrug pr. aktivitet Spild Omkostninger pr. enhed Kundeperspektivet Kundetilfredshed Kundeloyalitet Kunderentabilitet Evnen til at fastholde kunder Evnen til at tiltrække nye kunder Det finansielle perspektiv Nøgletal Egen tilvirkning SAP Business One I det følgende vil vi gennemgå de fire perspektiver i scorecardet og undersøge, hvor disse oplysninger kan findes i SBO. Vi har valgt dem, som vi finder mest relevant i forhold til denne opgave. Side 31 af 9

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Bestyrelseshåndbogen. Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Bestyrelseshåndbogen. Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Balanced Scorecard og Strategikortlægning

Balanced Scorecard og Strategikortlægning Balanced Scorecard og Strategikortlægning Balanced Scorecard og Strategikortlægning af BDO-professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus og projektmedarbejder Heine K. Bang, hekb@asb.dk,

Læs mere

Controlleren. Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Controlleren. Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

Balanced scorecard på dansk

Balanced scorecard på dansk e-bog Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders erfaringer PER NIKOLAJ D. BUKH JENS FREDERIKSEN MIKAEL W. HEGAARD www.borsensforlag.dk BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 3 Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders

Læs mere

Nye ledelsesprincipper og -systemer

Nye ledelsesprincipper og -systemer e-bog KAPITEL 2 Nye ledelsesprincipper og -systemer Balanced scorecard blev oprindeligt udviklet som et integreret præstationsmålingssystem, og det er med det fokus, mange af de første virksomheder tog

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Data Warehouse Knowledge is Power - Sir Francis Bacon -

Data Warehouse Knowledge is Power - Sir Francis Bacon - Data Warehouse 4. sem. datamatiker uddannelse Tietgen Skolen Odense Skrevet af Troels Markvard Andersen (DM08228) Knowledge is Power - Sir Francis Bacon - Troels Markvard Andersen Side 1 af 8 Forord /

Læs mere

Artikel udgivet i Økonomistyring Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel udgivet i Økonomistyring Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Økonomistyring Artikel udgivet i Økonomistyring Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog

Læs mere

Strategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard

Strategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard Strategisk fokus på knowledge management Strategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard Et spørgsmål om strategisk parathed af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen

Læs mere

Lektion 4 Ledelses systemet(s.153 167), kompemdium Kaplan: Building Strategy Maps, Ittner: Coming Up Short

Lektion 4 Ledelses systemet(s.153 167), kompemdium Kaplan: Building Strategy Maps, Ittner: Coming Up Short Lektion 4 Ledelses systemet(s.153 167), kompemdium Kaplan: Building Strategy Maps, Ittner: Coming Up Short STAKEHOLDER KORT, MISSION/VISION, Balanced scorecard strategy map Ledelsessystemet Value chain

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Logistik og Økonomistyring Læseplan

Logistik og Økonomistyring Læseplan Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Master i Redaktionel Ledelse, Efterårssemestret 2007 Logistik og Økonomistyring Læseplan 25. juni 2007 Direktør Carit Andersen Professor Hans Frimor Professor Steffen

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-2

Velkommen Gruppe SJ-2 Velkommen Gruppe SJ-2 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 24. september 2015 07:57 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

Service eller rentabilitet?

Service eller rentabilitet? Service eller rentabilitet? Adjunkt, cand. oecon. Per Nikolaj D. Bukh, Ph.D. Servicestyringsgruppen (Service businesses research unit) Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Bygning 350, DK-8000

Læs mere

SUCCES. med Balanced scorecard. Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen. Gyldendal Business

SUCCES. med Balanced scorecard. Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen. Gyldendal Business Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen SUCCES med Balanced scorecard Gyldendal Business Indhold Forord 9 Tak 15 1. Indledning 17 1.1 Fra vision til handling 19 1.2 Hvad er balanced scorecard? 21

Læs mere

Strategikort. Fokus på leder-, medarbejder-, og. organisationsudvikling med balanced scorecard

Strategikort. Fokus på leder-, medarbejder-, og. organisationsudvikling med balanced scorecard Af Heine Bang, Conmoto Strategikort Fokus på leder-, medarbejder-, og organisationsudvikling med balanced scorecard Balanced scorecard teorien blev udviklet i løbet af 90 erne af den amerikanske økonomiprofessor

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

BALANCED SCORECARD. Gruppe: HA21. Afleveringsfrist: 26. Maj 2011. Vejleder: Niels Sandalgaard. Uddannelse: Almen Erhvervsøkonomi 4.

BALANCED SCORECARD. Gruppe: HA21. Afleveringsfrist: 26. Maj 2011. Vejleder: Niels Sandalgaard. Uddannelse: Almen Erhvervsøkonomi 4. BALANCED SCORECARD Afleveringsfrist: 26. Maj 2011 Vejleder: Niels Sandalgaard Uddannelse: Almen Erhvervsøkonomi 4. Semester Uddannelsesinstitution: Aalborg Universitet Sider: 15 Benedicte Nyholm Meyer

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE

Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE Demand Planner 2 MICROSOFT BUSINESS SOLUTIONS MICROSOFT BUSINESS SOLUTIONS 3 Forecasting - MED SIKKER GRUND UNDER FØDDERNE Kan du forudsige kundernes efterspørgsel, får du bedre mulighed for at styre virksomheden

Læs mere

Strategikortlægning med balanced scorecard

Strategikortlægning med balanced scorecard August 2002 Strategikortlægning med balanced scorecard Cand. oecon, Mette Rosenkrands Johansen, Handelshøjskolen i Århus BDO Professor, cand. oecon., ph.d. Per Nikolaj Bukh, Handelshøjskolen i Århus Balanced

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

8. semester Økonomistyring og informatik Gruppe 3

8. semester Økonomistyring og informatik Gruppe 3 Titelblad Titel: Temaramme modul 1: Temaramme modul 2: Opgave: Afleveringsdato: Datafangst: Opbygning og design af registreringsopgaven dedikeret ledelsesog beslutningsinformation samt udvikling af ledelsesinformationssystem.

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin August 2013 maj 2015 Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Roskilde Handelsskole HHX VØ B Carsten

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Skoleår 2014-15 Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Roskilde Handelsskole hhx VØ A Kubilay

Læs mere

Når viden introduceres på børsen

Når viden introduceres på børsen 28. marts 2000 Når viden introduceres på børsen Peter Gormsen*, Per Nikolaj D. Bukh* og Jan Mouritsen** *Aarhus Universitet, **Handelshøjskolen i Købehavn Et af de centrale spørgsmål i videnregnskabsprojektet

Læs mere

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene?

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Af Jette Stenlev Det heterogene princip for teamdannelse er et meget væsentligt princip i Cooperative Learning. Med heterogene teams opnår man

Læs mere

De nye standarder for kundeengagement

De nye standarder for kundeengagement De nye standarder for kundeengagement : Sammenfattende rapport April 2015 www.decisioningvision.com Indledning Hvordan kan du vide, om din forretningsmodel er velegnet i dag, og om fem år? Den teknologiske

Læs mere

ProMark workforce management ProJob

ProMark workforce management ProJob ProMark workforce management er løsningen til optimering af virksomhedens produktionsprocesser og -omkostninger gennem oversigter, indsamling af produktionskritiske jobdata, effektiv rapportering og integration

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Styringsdokument for Statens Administration 2014

Styringsdokument for Statens Administration 2014 Styringsdokument for Statens Administration 2014 Statens Administrations strategiske målbillede Statens Administrations mission og vision Statens Administration arbejder inden for Finansministeriets mission

Læs mere

Oversigtstabel (sammenligningstal) 2004 2005 2006 2007

Oversigtstabel (sammenligningstal) 2004 2005 2006 2007 Dansk Byggeris Regnskabsanalyse 2008 Dansk Byggeris Regnskabsanalyse 2008 omhandler primært bygge- og anlægsvirksomhedernes økonomiske forhold for kalenderåret 2007. Regnskabsanalysen udarbejdes på baggrund

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Nøgletal og resultatkontrol i DTU Campus Service. Af Bjørn Clausen-Ley

Nøgletal og resultatkontrol i DTU Campus Service. Af Bjørn Clausen-Ley Nøgletal og resultatkontrol i DTU Campus Service Af Bjørn Clausen-Ley Baggrund og problemstilling Økonom inden for FM på DTU DTU CAS bygningsdrift (FM) Nøgletalsanvendelse DTU i dag Kan man udvide anvendelsen

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Maj Juni 2010 Institution Frederikshavn Handelsgymnasium Uddannelse Fag og niveau Lærer Hold HHX Virksomhedsøkonomi

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces Side 1 af 12 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4 Sammenhæng til

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

BENCHMARK ANALYSE RIVAL

BENCHMARK ANALYSE RIVAL BENCHMARK ANALYSE RIVAL 0-- Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Introduktion... Det samlede resultat... De største virksomheder... Markedsandel... Nettoomsætning...7 Dækningsbidraget/bruttofortjenesten...

Læs mere

Tietgenskolen - Nørrehus. Data warehouse. Database for udviklere. Thor Harloff Lynggaard DM08125

Tietgenskolen - Nørrehus. Data warehouse. Database for udviklere. Thor Harloff Lynggaard DM08125 Tietgenskolen - Nørrehus Data warehouse Database for udviklere Thor Harloff Lynggaard DM08125 Juni 2010 Indhold Beskrivelse... 3 Data warehouse... 3 Generelt... 3 Sammenligning... 3 Gode sider ved DW...

Læs mere

Det danske ERP marked

Det danske ERP marked Det danske ERP marked ComputerCamp seminar 25. marts 2009 Herbert Nathan Indhold Introduktion til HerbertNathan & Co Nogle indledende system begreber ERP-markedet leverandører og trends Hvorfor anskaffe

Læs mere

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG 1 EKSEMPEL 03 INDHOLD 04 INDLEDNING 05 SOCIALFAGLIGE OG METODISKE OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I DEN BØRNEFAGLIGE UNDERSØGELSE

Læs mere

Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard

Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard Fokus på knowledge management i offentlige Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning

Læs mere

Hans Hansen STANDARD RAPPORT. Adaptive General Reasoning Test

Hans Hansen STANDARD RAPPORT. Adaptive General Reasoning Test Adaptive General Reasoning Test STANDARD RAPPORT Dette er en fortrolig rapport, som udelukkende må anvendes af personer med en gyldig certificering i anvendelse af værktøjet AdaptGRT fra DISCOVER A/S.

Læs mere

Implementering af afdelingsbaserede strategikort

Implementering af afdelingsbaserede strategikort Karnov HR (artikel 2) / udkast, august 2013 Implementering af afdelingsbaserede strategikort Af lektor Karina Skovvang Christensen, kschristensen@econ.au.dk, Aarhus Universitet & professor Per Nikolaj

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

Best practice. Forudsætninger for et godt data warehouse SAS Data Integration Studio

Best practice. Forudsætninger for et godt data warehouse SAS Data Integration Studio Best practice Forudsætninger for et godt data warehouse SAS Data Integration Studio Anne Boilesen, konsulent Jacob Høy Berthelsen, konsulent SAS Institute A/S Best practice Forudsætninger for et godt data

Læs mere

STANDARD: Excellent Proces

STANDARD: Excellent Proces STANDARD: Excellent Proces Standard: Excellent Proces 11. maj 2013 Side 1 af 17 Indholdsfortegnelse Introduktion til Excellent Proces... 3 Formål med Excellent Proces... 3 Mål med Excellent Proces... 4

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet

Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for Aarhus Universitet for Indstilling om det videre arbejde med grundlaget for en fælles økonomistyringsmodel for 30. april 2009 for Der er i løbet af 2008 og 2009 udført en række aktiviteter i med henblik på at opnå en økonomistyring

Læs mere

IBC Innovationsfabrikken Salg. Bliv skarp på salg

IBC Innovationsfabrikken Salg. Bliv skarp på salg IBC Innovationsfabrikken Bliv skarp på salg Er du klar til at gå fra nul til hundrede og få værktøjer til at skabe resultater med dit salg? Bliv skarp på salget med forløb, der er målrettet dig. IBC Innovationsfabrikken

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Seminaropgave i 4. semester: Videregående Økonomistyring og It Kristina Lybek Hansen Claes Jensen. Mads Fogh Rasmussen Lars Stig Jensen

Seminaropgave i 4. semester: Videregående Økonomistyring og It Kristina Lybek Hansen Claes Jensen. Mads Fogh Rasmussen Lars Stig Jensen Titelblad Gruppe: 3 Vejleder: Niels Sandalgaard Projektperiode: 11. april 24. maj Uddannelse samt fag: Almen Erhvervsøkonomi 4. semester. Videregående økonomistyring og it Uddannelsesinstitution: Aalborg

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

Introduktion til projekter

Introduktion til projekter Introduktion til projekter v. 1.0.3 Introduktion I dette materiale ser vi overordnet på, hvad projekter egentlig er, hvordan de er skruet sammen og hvilke begreber, som relaterer sig til projekter. Vi

Læs mere

Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 7

Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 7 Indholdsfortegnelse INDLEDNING................................................. 7 1 HVAD ER VELFÆRD?....................................... 13 1.1. Velfærd................................................................

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB

KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB KURSER INDENFOR SOA, WEB SERVICES OG SEMANTIC WEB Det er Web Services, der rejser sig fra støvet efter Dot Com boblens brag. INTRODUKTION Dette dokument beskriver forslag til fire moduler, hvis formål

Læs mere

Lean Startup Introduktion

Lean Startup Introduktion Lean Startup Introduktion Introduktion til Lean Startup Lean Startup tager Lean produktionsmetoder, som er udviklet af Toyota i Toyota Production System og anvender dem til processen med at starte en virksomhed.

Læs mere

Organisatoriske nøgletal

Organisatoriske nøgletal Organisatoriske nøgletal - Et ledelsesværktøj med bundlinieeffekt Kyösti Schmidt Foreningen af Rådgivende Ingeniører København, 21. april 2009 Kyösti Schmidt Schmidt Management ApS Esplanaden 34G 1263

Læs mere

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive Side 1 af 5 ISO/TS 16949 - Automotive Standarden ISO/TS 16949 indeholder særlige krav gældende for bilindustrien og for relevante reservedelsvirksomheder. Standardens struktur er opbygget som strukturen

Læs mere

TEMARAPPORT. HR træfpunkt 2011. Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch

TEMARAPPORT. HR træfpunkt 2011. Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch TEMARAPPORT HR træfpunkt 2011 Social kapital på danske arbejdspladser Temaanalysen er gennemført af Interresearch Kort om årets temaanalyse Træfpunkt Human Ressource 2011, der afholdes den 5. og 6. oktober

Læs mere

Af Lena Brogaard, ph.d.-stipendiat ved Roskilde Universitet, og Ole Bech Lykkebo, chefkonsulent ved Center for Offentlig Innovation

Af Lena Brogaard, ph.d.-stipendiat ved Roskilde Universitet, og Ole Bech Lykkebo, chefkonsulent ved Center for Offentlig Innovation Hvilken værdi skaber offentlige-private innovationspartnerskaber? Af Lena Brogaard, ph.d.-stipendiat ved Roskilde Universitet, og Ole Bech Lykkebo, chefkonsulent ved Center for Offentlig Innovation Udgangspunkterne

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

2 0 1 4 T A G E N H D

2 0 1 4 T A G E N H D TAG EN HD 2014 HD GIVER FAGLIG BALLAST TIL AT AGERE I KOMPLEKSE GLOBALE AKTIVITETER Performance er et nøgleord i Alfa Laval og derfor er det utroligt vigtigt, at vores medarbejdere og ledere hele tiden

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin August 2011 Maj 2012 Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Roskilde Handelsskole Hhx Virksomhedsøkonomi

Læs mere

VELKOMMEN. Fra viden til handling

VELKOMMEN. Fra viden til handling VELKOMMEN Fra viden til handling 1 PROGRAM Præsentation af oplægsholdere - værdisæt og visioner bag samarbejdet Præsentation af videntilhandling.dk Øvelsessession meningsfuld og anvendt dokumentation hjemme

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Formål & Mål. Ingeniør- og naturvidenskabelig. Metodelære. Kursusgang 1 Målsætning. Kursusindhold. Introduktion til Metodelære. Indhold Kursusgang 1

Formål & Mål. Ingeniør- og naturvidenskabelig. Metodelære. Kursusgang 1 Målsætning. Kursusindhold. Introduktion til Metodelære. Indhold Kursusgang 1 Ingeniør- og naturvidenskabelig metodelære Dette kursusmateriale er udviklet af: Jesper H. Larsen Institut for Produktion Aalborg Universitet Kursusholder: Lars Peter Jensen Formål & Mål Formål: At støtte

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Er evalueringsmodellen lovlig? Af advokat Henrik Holtse, Bech-Bruun og advokatfuldmægtig Christian Nielsen, Bech-Bruun

Er evalueringsmodellen lovlig? Af advokat Henrik Holtse, Bech-Bruun og advokatfuldmægtig Christian Nielsen, Bech-Bruun Er evalueringsmodellen lovlig? Af advokat Henrik Holtse, Bech-Bruun og advokatfuldmægtig Christian Nielsen, Bech-Bruun To nyere kendelser fra Klagenævnet for Udbud har skabt tvivl om lovligheden af evalueringsmodeller,

Læs mere

Til vurderingen af en tjenestes indvirkning på markedet vil det være relevant at tage udgangspunkt i de følgende fem forhold:

Til vurderingen af en tjenestes indvirkning på markedet vil det være relevant at tage udgangspunkt i de følgende fem forhold: Værditest: Generelle retningslinier for vurdering af nye tjenesters indvirkning på markedet Denne vejledning indeholder retningslinier for den vurdering af en planlagt ny tjenestes indvirkning på markedet,

Læs mere

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Virksomhedens forretningsplan

Virksomhedens forretningsplan Virksomhedens forretningsplan Virksomhedens forretningsplan af BDO professor Per Nikolaj Bukh, pnb@asb.dk og professor John Parm Ulhøi, jpu@asb.dk, Handelshøjskolen i Århus Resumé Selvom det kan siges,

Læs mere

Det Rene Videnregnskab

Det Rene Videnregnskab Det Rene Videnregnskab Visualize your knowledge Det rene videnregnskab er et værktøj der gør det muligt at redegøre for virksomheders viden. Modellen gør det muligt at illustrere hvordan viden bliver skabt,

Læs mere

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante 10. marts 2014 Standarder for god selskabsledelse Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante standarder for god selskabsledelse. Nedenfor redegøres for hvordan

Læs mere

StockRate s investeringsproces

StockRate s investeringsproces StockRate s investeringsproces Det overordnede mål for StockRate s investeringsproces er at skabe aktieporteføljer bestående af selskaber med den højeste økonomiske kvalitet. Undersøgelser fortaget af

Læs mere

FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC

FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC 1 FORARBEJDET FOR EN LØNSOM AX2012 OPGRADERING / REIMPLEMENTERING VÆRKTØJET TIL EFFEKTIVISERINGSPROJEKTER DIAGNOSTIC John T. Hummelgaard, Salgs- & Marketingdirektør Maj 2013 IMPLEMENTERINGEN AF MANGE ERP

Læs mere

Exiqon har konstant øget deres omsætning lige siden deres børsnotering med høje vækstrater. De seneste tre år har deres vækstrater kun været omkring

Exiqon har konstant øget deres omsætning lige siden deres børsnotering med høje vækstrater. De seneste tre år har deres vækstrater kun været omkring Exiqon A/S Exiqon er et dansk Life Science selskab der sælger analyser, reagenser og andre materialer til forskningsbrug rettet mod pharma selskaber og universiteter. Jeg har fulgt Exiqon længere over

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Termin hvori undervisningen afsluttes: maj-juni 2010 Holstebro

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere