Gruppe 1 Cand. merc. økonomistyring og informatik

Transkript

1 Cand. merc. økonomistyring og informatik Seminar 1

2 Indhold Indhold...2 Titelblad...4 Kapitel 1: Indledning Operationalisering Afgrænsning Metode...9 Kapitel 2: Modul Balanced scorecard Strategy maps Kritik af Balanced Scorecard Data warehouse Designvalg ETL processen Metadata Valg af KPI ere SAP Business One ETL proces for kundeperspektivet Opbygning af data warehouse Opsummering...3 Kapitel 3: Modul Multidimensional afrapportering Palo...39 Aalborg Universitet Side 2 af 9

3 3.3 Kundeperspektivet Hierarkier ETL-proces og import til Palo Opsummering...49 Kapitel 4: Afrunding og Konklusion Business intelligence Konklusion... Litteraturliste...7 Bilag Side 3 af 9

4 Titelblad Uddannelsessted: Aalborg Universitet Uddannelsesretning: Cand. merc. økonomistyring og informatik Semester: 8. Semester Gruppenr.: 1 Antal sider: 9 Udarbejdet af: Jens Foged Jonas Villadsen Christina Dietz 1 Side 4 af 9

5 Kapitel 1: Indledning 1 Indledningsvis findes det relevant at definere begrebet økonomistyring, da det er i dette begrebs kontekst, at denne opgave vil tage sit udgangspunkt. Den måde vi har valgt at definere begrebet på er: En løbende styret proces, som skal sikre, at der træffes og gennemføres beslutninger, således at virksomhedens målsætning opfyldes. Det er en essentiel del af økonomistyringen at forsyne beslutningstagerne med værdimæssige informationer, som kan skabe grundlaget for at træffe professionelle ledelsesmæssige beslutninger, og mange virksomheder anvender et såkaldt data warehouse til denne proces. Når der skal træffes beslutninger i en virksomhed, er det vigtigt at have så fyldestgørende informationer fra data som muligt. Dette datagrundlag kan eksempelvis være virksomhedens tidligere indkøb og salg. Disse data kan opsamles i et data warehouse og senere anvendes til analyse. Indsamlingen af data sker fra de forskellige registreringssystemer, som virksomheden benytter. De systemer, som virksomheden benytter til de daglige aktiviteter, vil typisk indeholde en begrænset mængde historisk data. Typisk er det kun de aktuelle data for en kunde, eller den aktuelle pris for en vare der bliver gemt. Hvis man regelmæssigt overfører data til virksomhedens data warehouse, vil der være mulighed for på et senere tidspunkt, at lave forskellige analyser på diverse historiske data, som det ikke tidligere har været mulige at udføre. Der vil i denne opgave blive arbejdet med problemformuleringen: Et forslag til hvordan der med baggrund i data fra bl.a. SAP Business One kan udvikles et Balanced Scorecard ved anvendelse af Data Warehouse samt efterfølgende udarbejdelse af OLAP afrapportering. Denne problemstilling simulerer en arbejdsproces, der lægger op til at kunne indfri de forventninger og krav, som er gældende i forbindelse med seminarerne. Krav om at kunne demonstrere fagspecifikt kendskab til faserne i opbygning af et data warehouse og dedikeret ledelses- og beslutningsinfor- Side af 9

6 mation i sammenhæng med relevante erhvervsøkonomiske modeller til understøttelse af beslutningstagen såvel på kort som på lang sigt. 1 Netop denne problemformulering findes relevant, da aspekterne lægger op til udarbejdelse af et projekt, som retter sig mod begrebet Business Intelligence, der findes særdeles centralt indenfor økonomistyringens rammer. Opgaven tager sit udgangspunkt i business intelligence, som netop handler om at omdanne virksomhedens mange data til konkret og brugbar viden og i sidste ende levere den rigtige information, i den rigtige form, til den rette bruger og på det rette tidspunkt. Gennem opgaven vil der efter en erhvervsøkonomisk tankegang arbejdes med ovenstående aspekter således, at vi som studerende opnår et generelt kendskab til faserne i forbindelse med opbygning af et data warehouse og dedikeret ledelses- og beslutningsinformation i sammenhæng med relevante erhvervsøkonomiske modeller. Arbejdet med opgaven skal ligeledes føre til en højere faglig forståelse i forbindelse med ovenstående til understøttelse af beslutningstagen på kort og lang sigt. 1 Kursuskatalog: Økonomistyring (08) Side 6 af 9

7 1.2 Operationalisering Figur 1: Opgavens opbygning Kapitel 1 - Indledning Indledning Operationalisering Metode Kapitel 2 Modul 1 Balanced scorecard Data warehouse Valg af KPI er ETL-proces Opsummering Kapitel 3 Modul 2 OLAP Palo Kundeperspektivet Hierakier ETL-proces Opsummering Kapitel 4 - Afrunding Business intelligence Konklusion Side 7 af 9

8 Afsnittet her indeholder en redegørelse, over hvordan projektet er opbygget. Figur 1 illustrerer hvordan projektet er inddelt. Afsnittet er udarbejdet for at danne et logisk overblik over opgaven for læseren. 1 Projektet er delt op i 4 kapitler og der er overordnet to moduler der arbejdes med. Modul 1 svarer til første del af problemformuleringen, mens modul 2 svarer til anden af problemformuleringen. Kapitel 1 indeholder indledning, operationalisering, samt argumentation for valg af metode. Indledningen retfærdiggør projektets problemformulering, samt beskriver hvori projektet har sit omdrejningspunkt. Afsnittet med operationalisering fortæller læseren hvordan projektet er opdelt, for at give et overordnet overblik. Metodeafsnittet har til formål, at gennemgå den valgte metode, samt argumentere for dennes anvendelse projektet igennem. Kapitel 2 tager udgangspunkt i første del af problemformuleringen: Et forslag til hvordan der med baggrund i data fra bl.a. SAP Business One kan udvikles et Balanced Scorecard ved anvendelse af data warehouse. I kapitlet gennemgås teori om balanced scorecard og data warehouse samt kritik heraf. Der diskuteres hvilke designmuligheder man har, når man skal lave et data warehouse samt hvordan en ETL-proces kan se ud. Til sidst i kapitlet, kommer vi frem til vores valg af KPI ere, hvorfor og hvordan vi vælger dem og viser vores ETL-proces for kundeperspektivet. Kapitel 3 omhandler anden del af problemformuleringen: samt efterfølgende udarbejdelse af OLAP afrapportering. Først vil der være et teoretisk afsnit om multidimensional afrapportering med OLAP og Palo samt hierarkier. Dernæst vil kundeperspektivet blive fremhævet og diskuteret, med henblik på hvilke KPI ere vi mener er relevante i forhold til netop denne opgave. Kapitel 4 er en afrunding på opgaven. Der afsluttes med et afsnit om business intelligence, hvor dette centrale begreb, i forhold til denne opgave, diskuteres. Endelig vil opgaven afsluttes med den endelig konklusion. Side 8 af 9

9 1.3 Afgrænsning Denne opgave er oprindeligt to selvstændige seminaropgaver med hver deres problemformulering, men der er i gruppen besluttet, at skrive de to seminaropgaver sammen til en endelig opgave. Samtidig samles de to seminaropgavers problemformuleringer til én problemformulering, dog stadig med to hovedarbejdsspørgsmål, (jf. operationaliseringsafsnit 1.2). Projektet er opdelt således at første del af problemformuleringen beskæftiger sig med de 4 aspekter af balanced scorecard mens der i anden del af problemformuleringen er udelukkende sættes fokus på kundeperspektivet. Dermed beskæftiger OLAP-afrapporteringen sig blot med kundeperspektivet, og der fra afgrænses de tre andre perspektiver Metode Dette afsnit er en redegørelse af de metodiske overvejelser vi i gruppe har gjort os. Afsnittet har til formål at skabe en forståelse af, hvordan hele processen er foregået. Det vil redegøre for, hvilke metoder vi har anvendt Vi lægger vægt på den betydning semantikken har samt den logiske metodetankegang. Årsagen til dette er, at vi ønsker at skabe en fælles forståelse af såvel sproget som selve helheden af opgaven. Vi ønsker, at læser og ikke mindst os selv får den samme forståelse af det sprog og de begreber der er anvendt. Semantik er begrebsmæssig- og sproglig forståelse og beskæftiger sig med sprogets betydning i forhold til sin kontekst. Vi mener, det er vigtigt at fastlægge semantikken i denne opgave, for på den måde at skabe en fælles forståelse af begreber, for på den måde at kunne diskutere dem. Yderligere sikrer det, at læseren får fælles forståelse for de begreber der anvendes. 2 For at få en forståelse af det sprog og de begreber der anvendes, skal man formulere nogle anvendelige definitioner, som skal indeholde en beskrivelse og forståelse af det specifikke objekt. Dette sikrer, at afsenderen og modtageren af opgaven får den samme forståelse. Derfor er det også vigtigt, at være opmærksom på hvor abstrakte begreberne er jo mere abstrakte, jo mere vigtigt med en præcis definition. Et godt eksempel på dette kan være viden i en organisation. Dette kan være 2 Språklig betydelse En introduktion till semantik och pragmatik side 7-9 Side 9 af 9

10 meget svært at diskutere, hvis ikke der er redegjort for betydningen af viden i en organisation. I denne sammenhæng er det ligeledes særdeles vigtigt, at man fastholder definitionen og ikke på et senere tidspunkt, tillægger det en ny betydning. Logikkens opgave er at bekræfte, at konklusionen er en følge af de opstillede præmisser, og det er for logikken uvedkommende, om det er sande eller falske præmisser, der er opstillet. Dette kan illustreres ved eksempel fra Hartnack, Justus (1992), side 9: konklusionen; Al musik der kan tåle megen gentagelse er god musik, kan ikke være en følge af præmissen; Al god musik kan tåle megen gentagelse. Dette er et eksempel på, at konklusionen ikke er en følge af præmissen. Man kan ikke ud af denne præmis komme frem til denne konklusion, og det er samtidig ikke logikkens opgave at vurdere, om det er sandt eller falsk, at god musik tåler megen gentagelse. 3 Semantikken er vigtig, for hvis man skal kunne acceptere præmisserne, skal alle begreber være klart defineret. I eksemplet nedenfor skal man derfor have defineret begreberne sund, dansker og meget. Er man sund, når man har et bestemt BMI eller et bestemt kondital? Og hvad er meget at spise? Hvad er en dansker en, der bor i Danmark eller en, der har dansk statsborgerskab? 1 Eksempel på en logisk konklusion: 4 (1) Alle der spiser meget er sunde (2) Alle danskere spiser meget (3) Alle danskere er sunde En konklusion (3) er sand, når den er en følge af præmisserne (1) og (2). Hvis man accepterer de opstillede præmisser, må man dermed også acceptere konklusionen deraf. Man kan ikke ud fra logikken acceptere præmisserne og derefter benægte konklusionen. Om man vælger at acceptere præmisserne, har intet med logikken at gøre, men hvis man først vælger dette, accepterer man ud fra logikken samtidig konklusionen. En ugyldig konklusion kunne være, hvis man i (2) skiftede alle ud med nogle. Så vil kan ikke ud fra (1) og (2) kunne konkludere, at (3) er en følge heraf. Det er 3 Logik Klassisk og moderne, side 9 4 Logik Klassisk og moderne, side 11, linie -7 Side af 9

11 derfor nødvendigt, at man betragter alle led i de opstillede præmisser, for at kunne danne en konklusion. Logikken og semantikken vil i denne opgave være medvirkende til, at vi tager stilling til diverse problematikker og ordvalg, så der på den måde ikke vil opleves at der træffes tilfældige beslutninger eller løsninger, som er modstridende. Semantikken vil være medvirkende til at mindske eventuelle misforståelser i forhold til sproget og dets anvendelse og at det er taget stilling til begrebernes anvendelse. Logikken vil blive anvendt løbende i opgaven og i forhold til designet ad data warehouset, hvilket vi mener, er logisk opbygget. Logik Klassisk og moderne, side 8 og 11 Side 11 af 9

12 Kapitel 2: Modul 1 Dette kapitel indeholder i henhold til afsnit 1.2 behandling af første del af problemformuleringen. Først følger den teoretiske del, hvor de teorier der anvendes til senere diskussion i kapitlet, bliver redegjort Balanced scorecard Robert S. Kaplan og David P. Norton udviklede balanced scorecard (BSC) modellen i 1992, med henblik på at skabe en model som ikke kun medtager de finansielle aspekter til at styre virksomheden. Målesystemet BSC blev udviklet efter filosofien at hvis man ikke kan måle det, kan man heller ikke styre det. 6 BSC identificerer virksomhedens kritiske aktiviteter og succesfaktorer, hvilket vil sige, det som virksomheden skal være god til for, at føre sin strategi ud i livet. Efter som virksomheden på lang sigt har det mål at skabe værdi, skal de kortsigtede finansielle betragtninger suppleres. De månedlige finansielle rapporteringer skal suppleres med information om de forhold, der på lang sigt skal sikre virksomhedens værdiskabelse. For at inddrage disse faktorer, der på lang sigt påvirker virksomhedens resultater er det nødvendigt, at inddrage forhold uden for det traditionelle regnskabsvæsen, i dette tilfælde kan det dreje sig om kunders tilfredshed og loyalitet, medarbejdernes kompetencer, fornyelse af virksomhedens produktportefølje, produkternes kvalitet mm. 7 Kaplan og Norton identificerede på baggrund af en række virksomheders erfaringer med udvikling af nye præstationsmålingssystemer, fire perspektiver Det finansielle perspektiv 2. Kundeperspektiv 3. Proces perspektiv 4. Lærings og vækstperspektiv 6 The balanced scorecard, side 3 7 Implementing the IT balanced scorecard, side 2 8 The balanced scorecard, side 21 Side 12 af 9

13 Disse perspektiver gør det muligt for virksomheders at udvikle præstationsmål, som afspejler den kortsigtede finansielle præstation og de langsigtede determinanter for finansiel præstation. Finansielle perspektiv 1 For almindelige drevne virksomheder er det finansielle perspektiv overordnet de andre perspektiver i scorecardet, forstået på den måde, at det finansielle perspektiv bliver bestemmende for de kritiske succesfaktorer i de øvrige perspektiver i strategikortet. Det er derfor væsentligt for den efterfølgende del af strategiprocessen, at målene i dette perspektiv er korrekt fastlagt. Nogle gange kan virksomheders vanskelighed ved at gøre et BSC relevant eller strategisk forankret, spores tilbage til, at strategikortet ikke har taget udgangspunkt i de rigtige succeskriterier i det finansielle perspektiv. Eller at de målsætninger, der på sigt er fastlagt, ikke afspejler de reelle muligheder. Det skal ikke forstås således, at det er svært at måle omsætning og afkast men derimod, at det kan være vanskeligt at blive enig om de rigtige målsætninger i dette perspektiv, hvorfor man kan risikere, at den resterende del af kortlægningen hviler på et forkert fundament, f.eks. at der kan opnås % omsætningsvækst, uden at der sættes særskilt fokus på nye forretningsområder med dertil hørende produktudvikling osv. 9 Målene i det finansielle perspektiv viser, hvorvidt virksomhedens strategi i sidste ende bidrager til en forbedring af bundlinjen. Når det endelige mål er en forbedring af bundlinjen, bliver opbygningen af det finansielle perspektiv i princippet ganske simpelt, da en virksomhed groft sagt kun kan tjene flere penge på to måder. Enten ved at sælge mere eller ved at forbruge mindre, altså øge omsætningen eller reducere omkostninger. Alle ledelseskoncepter såsom supply chain management, kvalitetsprogrammer, knowledge management, business process reengineering og Balanced Scorecard er kun værdifulde for virksomheden, hvis de fører til, at virksomheden enten sælger mere eller reducerer sine omkostninger. Dette fører hen til, at vi kan opbygge vores generiske strategikort over disse to elementer i det finansielle perspektiv. 9 side 8 En alternativ mulighed for virksomheden er, at indskyde kapital i virksomheden. Side 13 af 9

14 I de fleste virksomheder vil de eksterne målsætninger kunne udtrykkes ved forholdsvis traditionelle mål, som f.eks. overskudsgrad, bruttooverskud fra nye kunder, omsætningsforøgelse, soliditetsgrad, og reduceret risiko. Nøgletallene i det finansielle perspektiv er ikke blot vigtige, fordi de omfatter centrale mål som indtjening og vækst, men også fordi alle andre mål, som anført ovenfor, kan ses i relation til disse mål ud fra en årsags-virkningsbetragtning, der i den sidste ende skal føre til et forbedret finansielt resultat. Ved fastlæggelsen af målene i det finansielle perspektiv har ledelsen de størst mulige frihedsgrader, sammenlignet med de mål der fastlægges i de efterfølgende perspektiver, men det er også her, der skal tages højde for de forventninger, som ejere, moderselskab eller aktiemarkedet har til virksomhedens økonomiske formåen. Foruden at se på hvad virksomhedens aktuelle finansielle mål er, kan virksomhedens ønskelige position ofte fastlægges på baggrund af, hvad der normalt opfattes som finansielle succeskriterier i dens branche. 11 Kunde perspektiv 1 2 For at kunne øge omsætning og indtjening i virksomheden er det nødvendigt at have fokus på de rette kunder og at kunne tilbyde dem det produkt og/eller den serviceydelse, som de efterspørger. Udgangspunktet er altså en afsætningsøkonomisk baseret markedssegmentering, samt udvælgelse og forståelse af parametrene, som bestemmer købsadfærden. Inden for rammerne af BSC tildeles dette ved på traditionel vis at følge op på tilfredshed og tilgang/afgang af kunder i kernesegmentet, samt ved tilsvarende at følge op på markedsandele og omsætning. Her placeres de sidste nøgletal nogle gange i det finansielle perspektiv, men det er dog ikke afgørende, hvor nøgletallene placeres men derimod, at scorecardet samlet set indeholder de rigtige tal, og at relationerne mellem dem er entydige. Nøgletallene i kundeperspektivet indeholder ofte en række indikatorer, der forventes at måle på, hvorvidt den formulerede strategi er blevet implementeret. Dette gøres ved at synliggøre de kunder, som virksomheden henvender sig til, og de markeder, der konkurreres på. Med udgangspunkt i kundernes holdning til virksomheden, dens produkter og serviceydelser konstrueres typisk kundeaf- 11 The balanced scorecard, kap. 3 Side 14 af 9

15 ledte nøglevariabler, som for eksempel tilfredshed, loyalitet og rentabilitet, samt evnen til at fastholde eksisterende og tiltrække nye kunder De grundlæggende præstationsmål i kundeperspektivet vil, som nævnt, typisk være mål som for eksempel kundetilfredshed og -loyalitet, markedsandel, kunderentabilitet samt evnen til at tiltrække nye kunder, og man finder her sædvanligvis den mindste variation mellem, hvad forskellige virksomheder fokuserer på i deres scorecard. Mange virksomheder bruger store ressourcer på at markedsføre sig over for potentielle kunder samtidig med, at de kunder, man allerede har, ikke er tilfredse med servicekvaliteten. Set i lyset af, at det er væsentligt mere omkostningskrævende at erhverve nye kunder end at servicere eksisterende kundeforhold. Ved hjælp af den balancerede rapportering kan der både sættes fokus på tiltrækning af nye kunder gennem opbygning af forretningen og på bevarelse af de eksisterende kundeforhold gennem forøgelse af kundeværdien. Forholdet til både nuværende og potentielle kunder bestemmes af, hvor tilfredse kunderne er med virksomhedens produkter og service. Virksomheden kan få information om kundetilfredshed og servicekvaliteten ved hjælp af en række forskellige metoder, så det er ikke givet, at et traditionelt spørgeskema tilsendt et udvalg af kunderne er den mest hensigtsmæssige måde at få information om servicekvaliteten. Målene såvel som målemetoder må tilpasses virksomhedens strategi. For eksempel vil en virksomhed, hvis strategi omfatter laveste totalomkostninger i sine præstationsmål, fokusere på indsigt i kundernes oplevelse af sammenhængen mellem pris, kvalitet, leveringsevne, virksomhedens evner, service osv. Andre virksomheder, der lægger vægt på produktførerskab, vil fokusere på antal nye produkter introduceret på markedet samt afsætning af og omsætning fra nye produkter. I sit udgangspunkt baserer balanced scorecard sig på den hypotese, at virksomheden skal opbygges med henblik på at servicere kunderne, så de er tilfredse, loyale og dermed lønsomme. 13 Da tilfredse kunder og en stor andel af kundens køb/forretning, ikke i sig selv garanterer, at det enkelte kundeforhold er profitable, er det, hvis det er muligt, vigtigt eksplicit at fokusere på rentabili- 12 Advanced management accounting, side The balanced scorecard, kap. 4 Side 1 af 9

16 1 tet i scorecardet. Selv om det ikke er hensigten, at hvert enkelt kundeforhold skal være rentabelt, giver analyser af rentabilitet værdifuld information. Eksempelvis kan det være væsentligt at vide, om det er rentabelt at betjene de kundesegmenter, som virksomheden især retter sin afsætning mod. Kundeperspektivet har altså en effekt på de finansielle resultater, men virksomheden skaber det valgte kundeværditilbud gennem virksomhedens interne processer, som skal designes under hensyn til kundestrategien. Således har kundeværditilbuddet også konsekvenser for virksomhedens sammensætning af organisationen og design af processer og dermed også for BSC ets interne procesperspektiv og lærings- og vækstperspektivet. 14 Kundeperspektivet beskriver virksomhedens markedsposition og hvad der er virksomhedens Værditilbud. Som næste skridt i strategikortlægningen drejer det interne perspektiv sig om, hvorledes virksomhedens processer skal fungere, og hvad der er kritiske succesfaktorer i relation hertil. De interne processer er centrale for virksomhedens strategi på to afgørende punkter De producerer og leverer det valgte værditilbud til kunderne De forbedrer produktivitetsprocesserne og reducerer derved omkostninger som foreskrevet i produktivitetsstrategien i det finansielle perspektiv For at vælge de rigtige mål i dette perspektiv kræves der også her en række strategiske beslutninger om hvilke aktiviteter, der er vigtige for at kunne skabe resultater i kundeperspektivet og det finansielle perspektiv. Formuleringen af strategi via strategikortet handler altså ikke kun om at definere de resultater, man ønsker at opnå i det finansielle perspektiv og i kundeperspektivet, men også om at formulere, hvordan man påtænker at opnå disse resultater, det vil sige hvilke aktiviteter, der skal udføres. Det interne perspektiv 2 Ofte vil mange virksomheder i forvejen have mange målinger, der relaterer sig til produktionsprocesserne. Udfordringen i forbindelsen med formuleringen af strategien og udarbejdelsen af BSC et er imidlertid at undgå automatisk at lade disse målinger indgå i rapporteringen, hvis ikke man for side Side 16 af 9

17 følger en strategi som betinger, at disse processer er særligt kritiske. Satser man for eksempel på innovationskraft, er det ikke målinger som omkostningsreduktion, standardisering og effektivitet, der styrker virksomhedens innovationspræstation. Målinger som kundekontakttimer, reaktionstid over for kunder, kryds-salgstal, leveringstid, servicefejlprocent, antal nye produkter udviklet, udviklingscyklus, tid-til-marked, antal arbejdsskader, sygedage pr. medarbejder og miljøsager kan sige noget om de tre øvrige processtrategier repræsenteret i det interne perspektiv. Målingerne skal således dække de fire generiske perspektiver, men normalt vil hovedparten af målingerne relatere sig til den eller de processer, der understøtter den kundestrategi og dermed det værditilbud, som det er valgt at konkurrere på. Dermed bliver virksomheden kundeorienteret ved, at dens interne processer tilpasses de aktiviteter, der er centrale i forhold til kunderne. For at kunne udføre disse processer må virksomheden imidlertid også se på, om de rette kompetencer er til stede, og om der er opbygget en kultur, der understøtter aktiviteterne. Dette leder frem til det fjerde perspektiv i balanced scorecardet. Det perspektiv, der kan betragtes som strategiens fundament: lærings- og vækstperspektivet. 1 Lærings- og vækstperspektivet 1 2 I lærings- og vækstperspektivet vurderes virksomhedens evne til nu og i fremtiden at lancere nye produkter og serviceydelser, tilføre kunderne øget værdi og øge effektiviteten gennem innovation, fornyelse, tilpasning og indlæring. Selv om det finansielle perspektiv, normalt er overordnet i forhold til de andre perspektiver i almindelige kommercielt drevne virksomheder, så er lærings- og vækstperspektivet det afgørende perspektiv for at nå de finansielle resultater, især på længere sigt. Virksomheden kan have en nok så sammenhængende og veludtænkt strategi men det vil aldrig blive en succes, hvis ikke den har de rigtige kompetencer til rådighed i form af de rigtige medarbejdere, den rigtige teknologi og den rigtige kultur, idet det er medarbejderne, der skal effektuere strategien. Samtidig med at dette perspektiv potentielt har den største betydning for virksomhedens fremtidige udvikling, er det samtidig ganske vanskeligt at måle virksomhedens præstationer i dette perspektiv. Vanskeligheden med at måle på indsatser og resultater i dette perspektiv har gjort, at mange af de virksomheder, der har udarbejdet et balanced scorecard, derfor ikke har udarbejdet præcise årsagsvirkningskæder helt ned i dette perspektiv. I nogle tilfælde vælger man at føre nogle generelle pile 1 The balanced scorecard, kap. Side 17 af 9

18 1 fra dette perspektiv opad i et uden, at det har været muligt specifikt, at relatere de ofte ret generelt formulerede, kritiske succesfaktorer og indsatser i dette perspektiv til målinger højere oppe i strategikortet. Dette skyldes, at faktorerne i lærings- og vækstperspektivet generelt vil påvirke resten af virksomheden og dermed resten af balanced scorecardet ofte, uden at man kan påvise den direkte sammenhæng, fordi investeringer i virksomhedens medarbejdere og immaterielle aktiver generelt har en positiv indvirkning på virksomhedens præstationer. 16 Målinger i lærings- og vækstperspektivet vil ofte være blødere og mere subjektive end mange af målene i de tre andre perspektiver og i særdeleshed end de traditionelle finansielle mål, der historisk har været anvendt til at måle en organisations præstation. De seneste udviklinger i balanced scorecard-konceptet, og de metoder, der efterhånden er til rådighed til at arbejde strategisk med udvikling af virksomhedens immaterielle aktiver, muliggør dog en mere sikker måling af de kritiske faktorer i lærings- og vækstperspektivet. Samtidig er det vigtigt at understrege, at målinger af medarbejderes kompetencer, vidensressourcer, kultur, teamwork og lignende er med til at kommunikere betydningen af disse elementer i forhold til strategien, selv om de kan være både subjektive og upræcise Strategy maps Strategy map er en videreudvikling af BSC, her synliggøres de kausale sammenhænge mellem de fire perspektiver. Figur 2 er en generel oversigt over hvorledes et strategy map kunne se ud side s The balanced scorecard, kap.6 Side 18 af 9

19 Figur 2: Strategy Maps 30 The Strategy-Focused Organization, side I strategy maps tages der udgangspunkt i det finansielle perspektiv, hvorefter der illustreres hvordan delene i de andre perspektiver påvirker det finansielle. Dette er en omvendt kausalitet, da her først arbejdes med målet (virkningen), og derefter hvordan dette opnås (årsagen). Det skal forstås sådan, at læring og udviklings perspektivet skal danne grundlaget for en motiveret og innovativ arbejdsstyrke, som kan tilpasse og forbedre de interne processer i forhold til strategien. Disse forbedringer vil dermed styrke kunde positioneringen og det finansielle perspektiv The Strategy-Focused Organization, side Side 19 af 9

20 2.1.2 Kritik af Balanced Scorecard Siden introduktionen af balanced scorecard i 1992 er der blevet fremført forskellige kritiske synspunkter på værktøjet og anvendelsen heraf. I dette afsnit vil der redegøres for nogle af disse synspunkter. 1 2 En af de fremførte kritiker på balanced scorecard er at man mener det er gammel vin på nye flasker, hvilket begrundes med at organisationer gennem årtier har arbejdet med økonomiske målinger samt målinger med hensyn til effektivitet samt kunde og medarbejdertilfredshed. Der nævnes endvidere at ideen med planlægning og opfølgning på ikke økonomiske størrelser er af ældre dato og kan spores helt tilbage til for ca. 60 år siden hvor franske forskere introducerede et styringsværktøj kaldt Tableau de Bord. Tankerne og ideerne bag dette menes i øvrigt at have påvirket mange ledelsesmodeller som er udviklet gennem årene. Det kan diskuteres hvorvidt man mener at balanced scorecard er et nyt værktøj eller blot et værktøj der er sammensat af i forvejen kendte elementer. Men af hvad der kan erfares gennem litteraturen om BSC er det et værktøj der er udviklet således at det fungerer som en ledelsesværktøj, og formår at sammensætte de grundlæggende fundamentale områder i en organisations styringsudfordringer i en ny kombination. En anden fremført kritik lyder at balanced scorecard er en top-down-proces af de strategiske målsætninger. Dette skal forstås på den måde at det er topledelsen i organisationen der fastsætter de strategiske målsætninger, og efterfølgende kommunikeres de ud til resten af organisationen. Det medfører også at det er topledelsen der har den største indsigt i hvordan organisationens omverden er, og hvordan de konkurrencemæssige fordele skal bevares og udbygges. Kritikken af dette er, at der ikke gives plads til, at et lavere organisatorisk niveau kan påvirke beslutningerne og komme med gode tiltag med til gavn for hele organisationen. På den anden side, kan sådanne strategiske målsætninger dårligt fungere som en bottom-up-proces, da det ville være svært for medarbejdere på de lavere niveauer, at fastsætte disse målsætninger. Der er flere tiltag i en virksomhed, som ville Coming up short on nonfinancial performance measurement, side 88-9 Side af 9

21 kunne fungere som en bottom-up-proces, men det vil implementering af BSC efter vores mening ikke kunne. Det vil altid være på det strategiske niveau, at sådanne beslutninger skal træffes. 1 Det er siden introduktionen ligeledes blevet kritiseret at der er vanskeligheder med selve målingerne under de fire perspektiver. Det er klart at metoderne til måling af virksomhedens præstationer under den finansielle dimension er bedst udviklet da disse bygger på århundreders regnskabsundersøgelser. Derimod er metoderne til måling af markedsandele, kvalitet, innovationsevne, kundetilfredshed osv. af nyere dato, hvilket betyder at disse sandsynligvis udvikles i de kommende år. 21 kritikken går på at der er forhold som ikke er direkte målbare, her kan nævnes forhold som normer, miljø og kvalitet i arbejdet. Kritikken lyder at man i stedet for at forsøge at måle på disse områder erstatter disse med andre forhold som man tror, vedrører det samme område, hvilket kan føre til situationer hvor der er meget lille sammenhæng mellem den grundlæggende årsag og det som måles på. Et velbegrundet kritikpunkt bygger på udsagnene what gets measured gets done og what you measure is what you get. Kritikken går på at hvis disse udsagn er sande, er det fare for at dele som ikke bliver fokuseret på i Scorecardet vil blive ignoreret. Dette bliver særligt uhensigtsmæssigt når virksomheden benytter scorecardet som belønnings og bonussystem, da skaden ved her at have forkerte mål i sit scorecard vil være endnu større hvis der også belønnes i henhold hertil. 22 Undersøgelser viser dog også at virksomheder er meget tvivlende på om det er bedre at belønne på nonfinansielle mål end efter finansielle resultater. 23 En anden kritik af balanced scorecard kommer fra en af teoriens egne forfattere, nemlig Robert Kaplan som i et foredrag i København foråret 06 talte om at forretningsstrategier ikke implementerer sig selv. Kaplan mener det er nødvendigt at en selvstændig afdeling til styring af strategien, og det netop er det mange virksomheder forsømmer når de er gået ind til et BSC-projekt. Det kan være at virksomheden har nedsat en midlertidig gruppe til at understøtte implementeringen, men denne 21 Balanced Scorecard på dansk, side 0 22 Balanced Scorecard på dansk, side 3 23 Balanced Scorecard på dansk, side 36 Side 21 af 9

22 nedlægges ofte når implementering er gennemført, hvilket efterlader virksomheden uden en selvstændig afdeling til at opretholde og videreføre projektet. 24 I Kaplan og Norton seneste publikationer i 1996 har de argumenteret for at balanced scorecard ikke blot skal være en samling af præstationsmål i forskellige kategorier, men skal kunne udgøre et integreret system baseret på en slags forretningsmodel, altså en forståelse for hvorledes de forskellige mål og perspektiver relaterer sig til hinanden. Hertil kan der nævnes at Eccles 1991, har argumenteret for at selve forretningsplanen skulle forstår, inden præstationsmålene kan udvælges og implementeres. Dette vil betyde en væsentlig komplikation i arbejdet med balanced scorecard Data warehouse I dette afsnit vil forskellige metoder til opbyggelse af data warehouse blive beskrevet samt en teoretisk fremstilling af begrebet data warehouse i et historisk og nutidigt perspektiv. Da vores undervisning har fokuseret på to tilgange til en sådan opbygning, vil en logisk tilgang være at fokusere på disse. De to metoder er henholdsvis Bill Inmon s (Inmon) metode som organiserer data i en konform normaliseret tabelstruktur og Ralph Kimball s (Kimball) BUS tilgang som løbende bliver tilpasset. Begrebet data warehouse blev kendt i slutningen af 1980'erne, da IBM forskerne Barry Devlin og Paul Murphy udviklede "business data warehouse". Det væsentlige i data warehousing-konceptet er, at fungere som en arkitektonisk model for strømmen af data fra operationelle systemer til det beslutningsrelevante niveau. Data warehouse skal med andre ord bruges til at understøtte virksomheden teknisk og forretningsmæssigt. Den tekniske del skal sikre, at virksomhedens data kan opsamles, lagres, strukturers og renses, hvilket også kaldes ETL-processen. Det forretningsmæssige indhold af data warehouset skal sikre, at de ønskede nøgletal og rapporter kan skabes i praksis. 24 Coming up short on nonfinancial performance measurement, side Balanced Scorecard på dansk, side 37 Side 22 af 9

23 2.2.1 Designvalg For at få et dybere indblik i data warehouset kompleksitet redegøres der her for Bill Inmon s Corporate Information Factory og Ralph Kimball s Bus arkitektur som begge er metoder med forskelligindgangsvinkel til at understøtte rapporteringsopgaven. 1 2 Udviklingsmetoden i Bill Inmon s Corporate Information Factory følger en metodisk tilgang til problemløsningsfasen, hvori alle data er organiseret i normaliserede tabeller. Systemudviklingen følger kravet om referentiel integritet 26, for at kunne skabe et Entreprise data warehouse, der kan løse alle rapporteringsopgaver. Datamarts grupperes logisk efter emne. Inmon er fortaler for et Entreprise Data Warehouse, hvor alle data er organiserede i normaliserede tabelstrukturer. Et data warehouse er opgave-uafhængigt og har kun til formål at organisere virksomhedens data. Definer ikke opgaven, før designfasen er gennemført. Udviklingsmetoden følger en induktiv tilgang til problemløsningsfasen, hvor holdningen er, at alle data i et data warehouse skal optræde i normaliserede tabeller. Systemudviklingen skal følge nogle helt konkrete regler i form af referentiel integritet, med det formål at skabe en datasamling, der kan løse alle rapporteringsopgaver. Data marts grupperes i emnebestemte logiske grupperinger, der opfylder rapporteringsopgaver for en afdeling, en forretningsopgave eller i forbindelse med scenarier. 27 Fordelen ved at anvende "The Corporate Information Factory" er, at et data warehouse efterfølgende er nemmere at vedligeholde og fejlsøge på, og designfasen er konsekvent, ved at forlange et design oprettet efter et endeligt rapporteringsformål. Der forlanges, at integrationen op mod datakilden er optimal, og redundante data i data warehouse accepteres, modsat Kimball, ikke. Konsekvensen ved at anvende Inmon er at indkøringsfasen bliver forholdsvis længere. Der skal en lang analysefase til før et DWH designes, og perioden før resultatet af beslutningsdata leveres er også forholdsvis lang. Langtidsperspektivet bliver, at integrationen op mod data marts, giver færre udfordringer, og vedligeholdelse af DWH er mindre ressourcekrævende Den referentielle integritets betydning er at det der refereres til skal eksistere d d Side 23 af 9

24 1 Måden som Kimball strukturer sit data warehouse er ved at sige at alt integreres når, eller hvis, det behøves. Kimball repræsenterer en deduktiv tilgang, hvor det er en opgave, der skal løses. Rapporteringssystemet udvides løbende gennem en kontinuerlig udbygning af konforme dimensioner og facttabeller, der skal levere et struktureret data warehouse. Systemudviklingen skal opfattes bogstaveligt via ordet BUS arkitektur. Der vil findes et fastlåst rutesystem, der forbinder en struktur bestående af fastlåste grunddata. Når nye opgaver opstår, kobles disse efterfølgende op på fastlagte dimensioner, efter hvilken opgave der ønskes løst. Opstår der efterfølgende behov for at udvide det eksisterende data warehouse med yderligere elementer, kobles disse efterfølgende til strukturen eller strukturen udvides. Rapporteringsopgaverne udvikles løbende, og et data warehouse vil løbende ekspandere med data marter udviklet til at varetage en bestemt opgave. Det data warehouse design som Ralph Kimball er fortaler for, anvender et dimensionaliseret design. 29 Fact- og dimensionstabeller er konforme, når de indeholder data, som ikke umiddelbart kan ændres. For at kunne integrere alle data marterne til et samlet data warehouse skal datamarterne være opbygget af konforme dimensions- og facttabeller, da anvendelsen af disse muliggør kobling af enhver dimensionstabel og enhver facttabel og på denne måde generere forespørgsler på tværs af datamarterne. I forbindelse med udarbejdelse af et data warehouse er der forskellige designmuligheder. Den simpleste datamart er stjerneskemaet og herefter følger snowflake- og konstellationsskemaet som bygger videre på stjerneskemaet. Disse tre designmuligheder redegøres følgende. Stjerneskema 2 Stjerneskemaet er en simpel datamart, som udgøres af dimensionstabeller der kædes sammen med en enkelt facttabel gennem fremmednøglen heri. Hver primærnøgle i dimensionerne refererer således til en del af primærnøglen i facttabellen. I stedet for at benytte en sammensat primærnøgle, er der mulighed for at benytte en syntetisk primærnøgle i facttabellen. 29 You don t need an Enterprice Side 24 af 9

25 Snowflakeskema Et snowflakeskema bygger videre på stjerneskemaet, men dimensionerne i snowflakeskemaet er normaliserede og der benyttes hermed referentiel integritet. Snowflakeskemaet bygger videre på stjerneskemaet og gør de enkelte dimensioner normaliserede på 3. normalform, hvilket i nogle tilfælde kan gøre forespørgselsprocessen hurtigere, da der kræves mindre lagringsplads. Dette medvirker dog også at de ekstra oplagringstabeller, som kan gøre forespørgselsprocessen men hurtigere kræver ekstra vedligeholdelse og samtidig tager længere til at udvikle. Konstellationsskema Konstellationsskemaet er det mest komplekse skema, hvilket skyldes, at der er findes flere facttabeller indenfor det samme skema. Samtidig opnår man ved denne tilgang at undgå oprettelse af op- rette de forskellige dimensioner flere gange. Problemet ved konstellationsskemaet kan være selve adgangen på den enkelte brugers brugerflade i tilfælde hvor nogle bruger ikke skal have adgang til hele skemaet. 1 Side 2 af 9

26 2.2.2 ETL processen Figur 3: Data warehouse-processen ifl. Kimball Produktionssystem Budget ERP-system DWH Analyseværktøjer Rapporter OLAP 1 Logistik Det er her at ETL-processen foregår. Egen tilvirkning 2 30 ETL-processen er nødvendig for at kunne samle de forskellige data fra de forskellige kildesystemer. Dataene som skal samles fra de forskellige systemer, som endvidere kan arbejde med forskellige formater, skal kunne sammensættes således de kan lagres og viderebearbejdes i et DWH. Nogle virksomheder anvender utallige kildesystemer, og derfor kan det være umuligt at konvertere og sammensætte data manuelt. Derfor gør man brug af ETL-processen. Extract, transform og load (ETL) værktøjet, læser data fra de forskellige kilder, renser det for fejl, omformer det til et givet format. Der findes flere forskellige ETL værktøjer, og i store virksomheder Side 26 af 9

27 er det ikke unormalt at der udvikles egne ETL værktøjer, som er specielt tilpasset virksomhedens behov. Extract I dette trin sker der en udvælgelse fra kildesystemerne. Kildesystemerne kan være i forskellige formater og derfor er det vigtigt at extract-processen kan håndtere de forskellige formater, således at data fra alle de ønskede kildesystemer kan hentes ind i ETL-værktøjet. Transform 1 Når data er blevet hentet ind i ETL værktøjet, kræves det ofte, at disse bliver behandlet, før de bliver sendt videre til datastagging-processen. Nogle data er i forskellige formater, og det skal bestemmes, hvilken enhed dataene skal repræsenteres i (eksempelvis vægtenhed eller angivelse af køn). I transformeringsprocessen foregår der også en udrensning af data. Rensningen sker automatisk, men der er dog nogle data, som ikke kan renses automatisk. Eksempelvis såkaldte semantiske fejl i data, som for eksempel stavefejl, forkert enhedsangivelse osv. Disse fejl tages der ikke højde for i ETL processen, da det er menneskelige fejl, som er meget svære at undgå, men der kan med fordel foretages en udrensning af dataene før, de videresendes til ETL værktøjet. ETL værktøjet skal køre i dagevis, og det vil kræve omfattende menneskelige ressourcer at rette fejl i dataene, og derfor er virksomheder nødsaget til at acceptere, at der kan forekomme fejl i data warehouset. Load Efter transformationsprocessen, skal resultatet loades ind i datastaging-området. Fra datastaging bliver data loadet ud i de forskellige data marter, som danner det endelige data warehouse. Denne proces foretages ofte i et transformationsværktøj og kræver i nogle tilfælde, at data igen bliver transformeret Metadata 2 Metadata er data (informationer) om data - dokumentation. Metadata beskriver bl.a. de data, der indgår i et data warehouse, opbygningen af et data warehouse og de forretningsregler, der ligger bag Side 27 af 9

28 beregningen af diverse nøgletal i data warehouset. I et data warehouse eksisterer der grundlæggende to typer af metadata. Metadata for kundeperspektivet er vedlagt på bilag 1. Forretningsmæssige metadata De forretningsmæssige metadata retter sig mod brugerne af data warehouset, og formålet er at forsyne dem med den nødvendige information til at kunne forstå, finde og anvende data i data warehouset. Disse metadata kan blandt andet omfatte definition og beskrivelse af analysevariable, klassifikationsvariable, forretningsdimensioner og hierarkier i data, anvendte formler til beregning af diverse nøgletal samt tilgængelige sumniveauer. Tekniske metadata 1 De tekniske metadata omfatter blandt andet en beskrivelse af alle datakilder til data warehouset, men specificerer også, hvordan data udtrækkes, transformeres, samt hvordan og hvor hyppigt data warehouset opdateres. For data warehouse administratorer indgår metadata i mange aspekter af deres job. Metadata definerer og dokumenterer mange af processerne i data warehouset. Her tænkes på processer som fx udtræk og transformation. Metadata spiller en meget central rolle i forbindelse med både opbygningen af data warehouset og den løbende administration heraf, men metadata er også af stor værdi for data warehousets brugere. Metadata er fundamentet for dataintegritet i data warehouset, og samtidig er de med til at sikre, at alle processer og forretningsregler i data warehouset er veldokumenterede, hvilket gør det både lettere og mindre ressourcekrævende at vedligeholde data warehouset. Det er reelt i dette aspekt der ligger en logisk forklaring på hvorfor det efter en erhvervsøkonomisk tankegang er optimalt at føde data warehouset med tilhørende tekniske metadata, for simpelthen på lang sigt at kunne vedligeholde data warehouset på et mindre ressourcekrævende niveau. Side 28 af 9

29 1 2.3 Valg af KPI ere Dette afsnit vil indeholde en diskussion og redegørelse af hvad der generelt vælges som KPI/præstationsmål i de virksomheder som anvender et balanced scorecard. KPI ere er en given virksomheds key performance indicators, det samme som præstationsmål, og disse to begreber vil løbende blive anvendt med samme betydning i projektet. Det som normalt determinerer præstationsmålene indenfor de fire perspektiver, er virksomhedens strategi. Men først og fremmest er det vigtigt at pointere at der jo ikke nødvendigvis skal være tale om nøjagtig de fire perspektiver, som er omtalt i afsnittet om balanced scorecard. Det kan ligeså vel være tale om fem eller seks perspektiver, herunder eksempelvis et perspektiv som miljø, som mange virksomheder ofte overvejer at inddrage. 30 Det skal dog nævnes at Kaplan og Norton argumenterer for, at de fire omtalte perspektiver dækker de relevante aspekter i stort set alle situationer, og derfor er der normalt ikke behov for at anvende yderligere perspektiver. 31 Kaplan og Norton nævner ligeledes også at virksomheder skal passe på med at komplicere deres BSC for ikke at gøre scorecardet uoverskueligt. 32 Det er forskelligt hvor mange præstationsmål en virksomhed anvender, men det er ifølge Kaplan og Norton vanskeligt for en organisation at fokusere på mere end nøgletal ad gangen. Samtidig kan det dog være fornuftigt, at have flere hundrede andre mål i virksomhedens IT-systemer, så længe en enkelt person ikke stilles til ansvar for flere end ca. nøgletal ad gangen. Erfaringer tyder dog også på at virksomheder anvender langt færre nøgletal til grundlag for bonusaflønning. 33 I overensstemmelse med afsnittet om BSC vil der herunder blive redegjort for hvilke præstationsmål, der skal rapporteres efter i vores forslag til et BSC. Det skal nævnes at det er fravalgt at anvende yderligere perspektiver end de omtalte fire, på baggrund af Kaplan og Nortons argumenta- 30 Balanced Scorecard på dansk, side 3 31 Balanced Scorecard på dansk, side 0 32 Balanced Scorecard på dansk, side 1 33 Coming up short on nonfinancial performance measurement, side 48 Side 29 af 9

30 tion. Ydermere er der i litteraturen om BSC en kritik af eksempelvis perspektivet miljø, da dette menes at være mere relevant i forbindelse med eksterne rapporteringer. 34 Under det finansielle perspektiv, som afspejler hvorledes virksomhedens ejere ser på virksomheden, ser vi på de centrale økonomiske nøgletal. Argumentet herfor, er, at de omfatter mål som indtjening og vækst og fordi at de tre andre perspektiver kan ses i relation hertil ud fra en årsags-virkningsbetragtning. 3 Der kan under dette perspektiv i forbindelse med nøgletallene anvendes Dupont pyramiden. Dupont pyramiden er en nøgletalsanalyse der beskriver regnskabet godt. Pyramiden tager udgangspunkt i værdier fra resultatopgørelsen samt virksomhedens aktiver og passiver. For eksempelvis at komme frem til afkastningsgraden skal der ligeledes anvendes aktiver og passi- ver, som varelager, varedebitorer, likvide midler og anlægsaktiver. Under kundeperspektivet skal der synliggøres hvilke kunder og hvilke markeder virksomheden henvender sig til. Derfor er præstationsmålene under perspektivet tilfredshed, loyalitet, rentabilitet og evnen til at fastholde og tiltrække nye kunder. 1 Under det interne perspektiv undersøges de forhold, som skal fungere internt i virksomheden for at kundernes behov imødekommes. Derfor fastlægges præstationsmålene indenfor dette perspektiv ofte i sammenhæng med kundeperspektivet. Her måles der ofte på tid som et indirekte mål for omkostninger, kvalitet og kundeservice. Hvis virksomheden eksempelvis anvender et aktivitetsbaseret regnskabssystem kan det antages at des længere tid aktiviteten varer jo større er omkostningen. Hermed er personalet også involveret i længere tid fordi produktionsapparatet mm. er optaget i længere tid. Herudover giver en længere produktionstid også mere arbejde hvis det skal laves om pga. fejl, hvormed kunderne med en kortere produktionstid oplever bedre service i form af hurtigere reaktionstid. Herudover kan det interne perspektiv indeholde økonomiske nøgletal som spild og omkostninger pr. enhed. 34 Balanced Scorecard på dansk, side 4 3 Balanced Scorecard på dansk, side 42 Side 30 af 9

31 Under lærings og vækst perspektivet vurderes virksomhedens evne til at lancere nye produkter og serviceydelser, samt skabe værdi for kunderne gennem innovation, fornyelse samt tilpasning og indlæring. Præstationsmålene i dette skal med andre ord måle hvorvidt virksomheden er forberedt på fremtiden. Det gør perspektivet vanskeligt at måle. Virksomheder har ofte hidtil målt læring og vækst perspektivet gennem de ansattes kompetencer, informationssystemernes udbygning og indhold samt motivation og tilslutning. Måden hvorpå man kan måle dette, er ved at undersøge medarbejder- tilfredshed, produktivitet og evt. uddannelse eller kursusdage. Motivation og tilslutning kan måles gennem antal af forslag til ændringer og forbedringer fremlagt fra medarbejdernes side. Figur 4: Perspektivernes præstationsmål 1 Læring og vækstperspektivet Medarbejdertilfredshed Medarbejderproduktivitet Antal kursusdage Uddannelsens længde Det interne perspektiv Tidsforbrug pr. aktivitet Spild Omkostninger pr. enhed Kundeperspektivet Kundetilfredshed Kundeloyalitet Kunderentabilitet Evnen til at fastholde kunder Evnen til at tiltrække nye kunder Det finansielle perspektiv Nøgletal Egen tilvirkning SAP Business One I det følgende vil vi gennemgå de fire perspektiver i scorecardet og undersøge, hvor disse oplysninger kan findes i SBO. Vi har valgt dem, som vi finder mest relevant i forhold til denne opgave. Side 31 af 9

32 Det finansielle perspektiv: Økonomi Finansrapporter Fkr. rapporter Resultatopgørelsen Økonomi Kontoplan Økonomi Finansrapporter Finansregnskab Rapport for bogføringsjournal Kunde perspektivet: Salg kundeordre Salg levering Salg returnering Forretningspartnere Forretningspartnere-stamdata Service Servicekald Det interne perspektiv: Personale Medarbejder-stamdata 1 Læring og vækst perspektivet: Økonomi Kontoplan Expenses (her kan findes udgifter til bl.a. rejser) Indkøb Indgående fakturaer (her findes udgifter til f.eks. konto- og produktionsudstyr) 2.4 ETL proces for kundeperspektivet I dette afsnit vil ETL-processen for kundeperspektivet i vores opgave blive gennemgået. Nedenstående figur, er vores ETL-proces for kundeperspektivet Side 32 af 9

33 Vi har på forhånd besluttet at de data vi er interesseret i er kundens kode, kundens navn, type af kunde, kundegruppen samt oprettelsesdatoen for kunden. Her ser vi, at alle disse data skal hentes i tabellen OCRD. Se figur. Figur : Screenshot fra SBO 1 Næste skridt er, at vi i Kettle og vælger Input Table input. Her omdøber vi denne til Hent OCRD, så vi ikke kommer i tvivl om hvilken tabel disse data er hentet fra. Dette mener vi, er en logisk opbygning af processen. Nu har vi hentet nogle af disse data vi er interesseret i under kundeperspektivet, men der er stadig nogle data som vi mangler. Vi er også interesseret i at hente gruppenavnet. Og ved hjælp af sammen fremgangsmåde som før, finder vi frem til, at de data ligger i tabellen OCRG. Derfor indsætter vi et nyt tabel input, med navnet Hent ORCG. I dette skridt, henter vi alle data fra begge de to tabeller, men da det ikke er alle data vi er interesseret i, er næste skridt at udvælge de data som vi er interesserede i. Det gør vi vha. Select values. De data fra disse to tabeller som vi er interesserede i er CardCode, CardName, CardType, GroupCode, GroupName, GroupType og CreateDate. Vi går derfor ind og udvælger disse og samtidig Side 33 af 9

34 omdøber dem. Den funktion Select values har, er at hvis man medtager alle data fra en tabel, så kan man i dette step vælge dem ud man ønsker. Men i vores tilfælde vælger vi, at sortere data allerede i første skridt, da man på den måde får en relativ kortere svartid, når man ikke har alt data med. Næste skridt er, at vi skal joine de to tabeller. Det gør vi igen vha. SBO. Vi går ind under forespørgselsgenerator i SBO og der hvilke der kan joines i de to tabeller. I dette tilfælde er det GroupCode, der skal joines og vi sætter derfor GroupCode = GroupCode. Det fjerde skridt i ETL-processen er Filter rows. I tabellen OCRG indeholder GroupType både kunder (C) og leverandører (S) og da vi kun er interesserede i kunder, skal vi have sorteret leverandøroplysningerne fra. Derfor sætter vi type = C, så vi kun får data om kunderne. Det sidste skridt i processen er en Insert / update funktion. Her vælger vi hvilken tabel dataene skal ind i samt hvilke data der skal opdateres. Dette er en relativ enkel ETL-proces, som viser hvad man gør med alle de mange data man har fra bare to tabeller Opbygning af data warehouse Dette afsnit indeholder opbygningen af datawarehouse / datamarter. Der anvendes til udarbejdelse af datawarehouset Kimballs tankegang. Denne findes relevant i forbindelse med tankegangen om BUS struktureren, hvor noget kan tilføjes ad hoc. Den datamarttilgang kan dog findes for mangelfuld i designfasen i forhold til Inmons tilgang. I dette projekt er der dog et aspekt omkring omfanget af opgaven, der peger i retning af at det vil være logisk at anvende Kimball alligevel. Hvert perspektiv har hver deres datamart, som oprettes via Power Architect. Eksempelvis er datamarten for tilfredshed indenfor kundeperspektivet illustreret herunder: Side 34 af 9

35 1 2.6 Opsummering Den første del af problemformulering lyder således: Et forslag til hvordan der med baggrund i data fra bl.a. SAP Business One kan udvikles et Balanced Scorecard ved anvendelse af Data warehouse. Kapitlet styret af denne formulering og har ledt til redegørelse af teori og teknikker som findes relevant. Blandt andet er balanced scorecard gennemgået og de tilhørende kritikpunkter som følger denne teori. Balanced scorecard er en erhvervsøkonomisk model, som virksomheder kan bruge til at fastlægge strategikortet. Balanced scorecard består (oftest) af fire perspektiver, nemlig det finansielle-, kunde-, interne samt lærings og vækstperspektivet. Teorien bag data warehouse er gennemgået, hvor der fokuseres på de to tilgange, nemlig Bill Inmon s (Inmon) metode som organiserer data i en konform normaliseret tabelstruktur og Ralph Kimball s (Kimball) BUS tilgang som løbende bliver tilpasset. Yderligere bliver ETL-processen i forbindelse med dataopsamling forklaret. ETL værktøjet, læser data fra de forskellige kilder, renser det for fejl, omformer det til et givet format. Kimballs tilgang vælges og data warehouset oprettes som emneopdelte datamarter. Side 3 af 9

36 Herefter redegøres og diskuteres der for hvilke KPI er en virksomhed der anvender BSC kan vælge. Det som normalt determinerer KPI erne indenfor de fire perspektiver, er virksomhedens strategi. ETL-procesen for kundeperspektivet gennemgås, og der er illustreret hvorledes der hentes data fra tabellerne OCRD og OCRG fra kildesystemet SBO til data warehouset. Side 36 af 9

37 3.1 Multidimensional afrapportering Kapitel 3: Modul 2 I dette afsnit vil teorien om OLAP blive gennemgået samt fordele og ulemper vil blive diskuteret. 1 OLAP er OnLine Analytical Processing, og formålet med OLAP er, at kunne udføre multidimensionelle analyser af virksomhedens data, for på den måde at få en bedre forståelse. OLAP har fokus på, hurtigt at kunne hente en masse data fra databasen og analysere det. OLAP databaser kan deles op i to typer, nemlig den relationelle- og den multidimensionelle OLAP database. Formålet med OLAP er at organisere store mængder data, der indeholder forskellige faktorer, på en måde så de bliver præsenteret rigtigt og præcist i forhold til de behov der ønskes dækket. Hvis virksomheden ikke anvender et OLAP værktøj, er der andre muligheder og de mest udbredte er at anvende et regneark eller SQL. Efterhånden er regneark blevet udviklet og har fået flere funktioner, så de kan anvendes til at analysere på virksomhedens data. Som eksempel kan nævnes Microsoft Excel, der har indbygget Pivot tabeller, der indeholder funktioner der ligner OLAP værktøjer og kan lave avancerede analyser på data. En fordel ved at afrapportere i et regneark er, man kan lave ekstra beregninger samt lave brugerdefinerede grafer. En ulempe ved det er, at det er svært at bevare en dimensionaliseret struktur. En anden mulighed for virksomheden er, at anvende SQL til afrapportering. Hvis dette er tilfældet, opnås der stor fleksibilitet, da data kan sættes sammen på præcis den måde der ønskes. Hvis denne metode anvendes, kræver det dog en person der har et godt kendskab til IT, da det kræver stor viden om SQL at foretage komplekse afrapporteringer. En anden ulempe ved at anvende SQL til afrapportering er, at det kan være svært at overskue det, hvis det bliver præsenteret i tal alene. Der er nemlig mange OLAP værktøjer der kan præsenterer informationerne i diagrammer eller grafer. På den måde kan brugeren hurtigt danne sig et overblik over forespørgslen. OLAP og OLTP 2 OLAP er en modifikation af den traditionelle Online Transaction Processing (OLTP). Forskellen på de to er, at OLTP arbejder direkte på datakilderne, hvorimod OLAP arbejder på en samling af data, Side 37 af 9

38 der stammer fra forskellige OLTP databaser. Formålet med OLAP er planlægning, historisk rapportering samt at afhjælpe beslutningsstøtte mens OLTP har til formål at styre de daglige opgaver. Derfor arbejder OLTP for det meste kun med aktuelle data, mens OLAP arbejder med både aktuelle og historiske data. På grund af den store mængde data som OLAP arbejder med, er det ofte på et denormaliseret design med få tabeller som f.eks. et stjerneskema eller et snowflakeskema. Kuber Når man beskæftiger sig med OLAP, er kuber et vigtigt begreb. En kube er et antal målinger, der ud fra dimensioner er kategoriseret. Kuberne er oftest dannet ud fra enten et stjerneskema eller et snowflakeskema fra et DWH. Fra DWH udledes målingerne fra facttabellerne og dimensionerne udledes fra dimensionerne i DWH et. Når man har lavet sin kube, er det muligt at lave forskellige analyser på baggrund af denne. Man laver forskellige udsnit af kuben. Et eksempel kan være hvis man har en kube med data om salget af fem forskellige varer i fire forskellige byer over tre forskellige måneder. Her kan man vælge at lave analyser på to varer i en by på en måned. Se figur 6: Eksempel på kube. Side 38 af 9

39 Figur 6: Eksempel på kube Egen tilvirkning OLAP, ROLAP og MOLAP 2 Den relationelle OLAP database (ROLAP) er rapportering på baggrund af en relationel database. ROLAP kan afrapportere efter et stjerneskema og er i stand til at skalere store mængde data, da den arbejder direkte på den oprindelige database og ikke gemmer data i hukommelsen. Den multidimensionelle OLAP databse (MOLAP) opbevarer i modsætning til ROLAP alt data i en ekstern database. Fordelen ved dette er, at forespørgsler kan foretages hurtigere. 3.2 Palo Følgende afsnit indeholder en teoretisk gennemgang af afrapporteringsværktøjet Palo i forhold den praktiske anvendelse i forbindelse med dette projekt. Side 39 af 9

40 Palo er udviklet af Jedox, som er en tysk virksomhed med 60 ansatte. Virksomheden er en af de førende leverandører af gratis software til business intelligence og corporate performance. Jedox blev grundlagt i 02 af Kristian Raue Palo er et såkaldt MOLAP-værktøj, der kommer i to udgaver, henholdsvis som selvstændigt program og som add-in til Microsoft Excel. I udgaven som et selvstændigt program vil afrapporteringen udarbejdes direkte i programmets indbyggede funktioner. I Palo kan der dannes hierarkier for de givne dimensioner, samt udvikles kuber vha. af de dannede hierarkier. Afrapportering kan opstilles som en matrice således, at den er mest overskuelig for slutbrugeren. I add-in udgaven kobles Palo direkte sammen med Excel, og der vil forekomme et nyt menupunkt i Excel, indeholdende Palo funktionerne. Her defineres dimensioner og kuber på samme måde, som i det selvstændige program. Når afrapporteringen skal designes, kan udsnit af en kube indsættes i Excel cellerne, hvorefter matricen kan designes, som brugeren ønsker det. Palo bruger udelukkende den enkelte computers hukommelse til at gemme de data, der skal behandles, hvilket gør det muligt at opnå en hurtigere udførselshastighed, i forhold til hvis data blev gemt på disk. Dette betyder samtidig at Palo er begrænset af den tilgængelige mængde hukommelse på den enkelte maskine, men da Palo arbejder med data, som er aggregeret til et vist niveau, er datamængden reduceret, da visse informationer forsvinder. Palo er baseret på en bagvedliggende server, som indeholder alle de data, der behandles, hvilket gælder for begge udgaver. Det er Palo som add-in til Excel, der bliver benyttet i dette projekt og afrapportering foregår med den bagvedliggende Palo server som grundlag. Arbejdet med Palo i Microsoft Excel indfatter følgende processer. Dimensionerne kan oprettes ved at indtaste alle værdierne manuelt. Hvis dette gøres, skal hierarkistrukturen også oprettes manuelt, således, at det afgøres hvilke værdier, der skal være øvre niveau for andre værdier. Hvis dimensionen er af relativ størrelse, kan det være upraktisk at indtaste di Side 40 af 9

41 mensionsværdierne manuelt og skal afrapporteringen køres på baggrund af et data warehouse eller et data mart, kan Palo importere data fra en database direkte ind i den bagvedliggende Palo server Import af data Importen af data kan foregå på baggrund af flere forskellige kilder. 1 I dette projekt skal importen foregå fra en Oracle database. Hvis man importerer data på denne måde kan Palo selv opbygge dimensionerne på baggrund af de importerede dimensionsværdier. Der skal blot angives hvilke værdier der skal være øvre niveauer for andre værdier i forbindelse med importen. Denne metode er meget nyttig i tilfælde hvor dimensionerne er så store, at det vil være uhensigtsmæssigt manuelt at definere hierarkierne. 37 Udvælgelsen af data sker fra kildesystemerne og bliver lagt i data warehouset. Fra data warehouset bliver data importeret til Palo serveren, hvor de forskellige dimensioner bliver udfyldt, og alle måleresultaterne bliver fundet i fact-tabellen. Fra Palo serveren bliver de relevante data udvalgt ved hjælp af kuber, og til sidst bliver de sat ind i Excel. Overførslerne mellem kildesystemerne, data warehouset og Palo foretages gennem ETL programmet Kettle Spoon. 3.3 Kundeperspektivet For at danne en fællesforståelse for hvad kundeperspektivet helt konkret indeholder, vil dette afsnit afspejle, det vi som gruppe finder logisk og relevant i forhold til den valgte problemformulering. Afsnittet har til hensigt at opsummere, samt bygge videre på den eksisterende teori angående kundeperspektivet, som allerede i første del af opgaven blev berørt. Slutteligt vil der i afsnittet blive opsummeret hvilke KPI er, som vi finder centralt at arbejde med i vores OLAP applikation. Eftersom virksomhederne identificerer de kunder og markedssegmenter, som de har valgt at konkurrere på i netop kundeperspektivet, vil det som udgangspunkt være logisk, at KPI erne fortælle noget om disse to faktorer. 37 Palo manual - Side 41 af 9

42 1 Tidligere kunne virksomheder koncentrere sig om deres interne kompetencer, idet de lagde vægten på selve produktperformance og teknologisk innovation. Mange Virksomheder fandt dog ud af, at hvis ikke de forstod deres kunders behov, ville deres konkurrenter være i stand til, at gøre indhug på deres markeder, ved at tilbyde produkter eller serviceydelser, der i højere grad var tilpasset kundernes præferencer. 38 For at kunne yde den bedste service, for de kunder som ligger i virksomhedens markedssegment, er det altafgørende, at have en indsigt, samt en forståelse for deres kunder. Denne forståelse kan skabes via begrebet kundetilfredshed. Det at virksomheder har tilfredse kunder, skaber gunstige rammer for to andre vigtige kernekundemåltal, nemlig fastholdelse af sine kunder og kundetilgang. Måltal for kundetilfredsheden giver feedback på, hvor godt virksomheden klarer sig. Vigtigheden af tilfredse kunder er altafgørende. Ønskes der en høj grad af loyalitet, fastholdelse af kunder, samt rentabilitet er det ikke tilstrækkeligt at score bare nogenlunde på kundetilfredshed. Kun hvis kunder betegner deres købsoplevelse som perfekt ellers yderst tilfredsstillende, kan en virksomhed regne med, at de kommer igen. 39 For at få indsigt i hvordan dine kunder tænker, agerer og føler kan en kundetilfredshedsundersøgelse være med til kortlægge disse faktorer. Det kan forekomme enkelt at gennemføre en kundetilfredshedsundersøgelse, men det kræver ifølge Kaplan og Norton specialiseret ekspertise, at få brugbar respons fra en høj procentdel af kunderne. 40 Generelt kan der anvendes tre metoder, til at gennemføre en sådan undersøgelse. Der kan anvendes mail-analyser, telefoninterviews og personlige interviews. Omkostningerne ved brug af disse teknikker varierer, og ligeledes de svarprocenter og værdier af den indsigt, som tilegnes ved at anvende de tre metoder. 41 Det at virksomheden klarer sig godt på de førnævnte måltal giver ingen garanti for, at virksomheden har kunder, som er renprofit 38 The balanced Scorecard, side Why satisfied customers defect, side The balanced Scorecard, side The balanced Scorecard, side 87 Side 42 af 9

43 1 table. Det er helt oplagt, at en måde man kan få tilfredse kunder på, er ved at sælge sine produkter eller serviceydelser under den aktuelle markedspris. Eftersom kundetilfredshed og en stor markedsandel i sig selv kun er midlet til at opnå et økonomisk afkast, vil virksomhederne givetvis gerne kunne måle ikke blot omfanget af den samhandel, den har med kunderne, men også rentabiliteten af kunderne. Aktivitetsbaserede omkostningssystemer, herunder Activity based costning, gør det muligt at måle både den individuelle og den samlede kunderentabilitet 42. Kunderentabilitetsmåltallet afslører måske, at der er visse af de udvalgte kunder, der er uprofitable. Det er sandsynligt, at dette især forekommer i forbindelse med nyhvervede kunder, hvor den betydelige hverveindsats, skal modsvares af den avance man har på salg af produkter eller serviceydelser til kunderne. I disse tilfælde bliver livstidsrentabiliteten grundlaget for, om man skal fastholde eller afvise kunder, der i øjeblikket er uprofitable. Nyhvervede kunder kan stadig være værdifulde pga. deres vækstpotentiale. Men uprofitable kunder, som virksomheder har haft i mange år, vil sandsynligvis kræve eksplicit handling for at de kan udvikle sig til aktiver. Figur 7 viser hvordan der på en enkel måde, kan kombineres virksomhedens valgte målsegmenter med kunderentabiliteten. 43 Figur 7: Målsegmenter og kunderentabilitet Kunder Profitable Uprofitable Målsegment Holde fast på Omdanne Ikke-målsegment Holde øje med Fjerne Egen tilvirkning med inspiration fra The balanced scorecard, side Profit priorities from activty-based costning, side The balanced Scorecard, side 88 Side 43 af 9

44 1 2 Kunderne i de to vigtigste diagonale felter er nemme at håndtere. En virksomhed ønsker helt sikkert at beholde sine profitable kunder inden for målsegmenterne og bør fremover kun nære ringe interesse for uprofitable kunder inden for de segmenter, virksomheden ikke henvender sig til. Kunderne i de to ikke-diagonale felter skaber nogle mere interessante styringsmæssige situationer. Uprofitable kunder inden for målsegmenter indebærer muligheden for, at de kan omdannes til profitable kunder ved en given indsats af virksomheden. Som vi allerede har været inde på, kræver nyhvervede kunder måske ikke nogen særlig indsats ud over, at man skal holde øje med dem og se, om de ikke i fremtiden udvikler sig til profitable kunder, når først omsætningen har nået et vist omfang. I tilfældet med kunder, man har haft igennem længere tid, og som stadig er uprofitable, vil det måske være nødvendigt at justere priserne på de serviceydelser eller produkter, som de køber i større mængder, eller udvikle forbedrede metoder til, at producere og levere disse produkter og serviceydelser. Profitable kunder inden for segmenter, man ikke henvender sig til kan man naturligvis godt holde fast ved, men man bør holde øje med dem for at sikre sig, at eventuelt nye ønsker fra deres side om bestemte serviceydelser eller produktegenskaber eller ændringer i mængde og sammensætning af de produkter og serviceydelser, de køber ikke resulterer i, at de bliver uprofitable. Ved at anvende måltal for både markedssegment og rentabilitet til en vurdering af kunderne får lederne et værdifuldt feedback om effektiviteten af deres markedssegmenteringsstrategier. 44 At få kortlagt ens markedssegment er i midlertidig lettere sagt end gjort. Generelt er nuværende og potentielle kunder ikke homogene. De har forskellige præferencer og værdsætter egenskaberne ved produkter og serviceydelser forskelligt. En strategiformuleringsproces med anvendelse af dybdegående markedsresearch bør afdække de forskellige markeds- eller kundesegmenter, samt deres præferencer langs dimensioner som pris, kvalitet, funktionalitet, image, ry relationer og service. Virksomhedens strategi kan derefter defineres ud fra de kunde- og markedssegmenter som en beskrivelse af en virksomheds strategi, identificerer kundemålsætningerne inden for hvert af de udvalgte segmenter. For at opsummere hvilke aspekter en virksomhed logisk set må formodes at finde interessante, at vide om dens kunder, har vi valgt at inddrage understående figur som illustration. 44 The balanced Scorecard, side 89 Side 44 af 9

45 Figur 8: Kundeperspektivet Kernemåltal Markedsandel Kundetilgang Kunderentabilitet Kundefastholdelse Kundetilfredshed Kilde: Egen tilvirkning - Med inspiration fra The balanced scorecard s Hierarkier Dette afsnit vil indeholde begrebet hierarki. Hierarkier er en systematisering af dele eller elementer som er under- eller overordnet hinanden. Den semantiske fortolkning af hierarki indenfor et økonomiskperspektiv er at det er en samling af relationer imellem forskellige dimensionsniveauer. Dimensionsniveauerne bliver i hierarkiet kaldt for hierarkiniveauer hvor antallet af niveauer i et hierarkier er fortæller noget om dybden i hierarkiet. Det øverste niveau i hierarkiet bliver kaldt for parent, hvorefter det underliggende niveau har navnet child. Illustreret af figur 9, kan der ses at X er parent til y1 og y2, hvorefter det underliggende niveau bliver kaldt for medlemmer, hvilket i dette tilfælde vil sige at der er fire medlemmer (Z1,Z2,Z3,Z4) Disse medlemmer har forskellige relationer til det overliggende niveau. Det tal som der beskriver medlemmernes relationer kaldes for kardinaltallet. I figuren er der tre én-til-mange relationer og z3, har en mange til mange relation eftersom den relaterer både til y1 og y2. Side 4 af 9

46 Figur 9: Eksempel på hierarki Niveau 1 X Parent Niveau 2 Y Y Child Niveau 3 Z1 Z2 Z3 Z4 Medlemmer Egen tilvirkning 1 Der anvendes hierarkier i forhold til registrering og afrapportering i dimensionerne. Dette gøres for at kunne strukturer data, sådan at der forekommer sammenhænge mellem de forskellige niveauer. Når der tales om hierarkier er det vigtigt at få fastlagt hvilken struktur disse har. Der skal her skelnes imellem de naturlige- og problemafledte hierarkier, som adskilles ved logiske- eller ikkelogiske strukturer 4 Et naturligt hierarki defineres som et hierarki bestående af entiteter og/eller attributter, som logisk set er over/under eller side ordnet hinanden. Det betyder at relationerne i hierarkiet udelukkende må være én-til-mange relationer, hvor hvert child kun kan have én parent. Et problemafledt hierarki er defineret som et hierarki bestående af attributter eller records, hvori der ikke stilles krav, om at elementerne heri er logisk over/under eller sideordnet hinanden og dermed vil der eksistere minimum en mange-til-mange relation i hierarkiet. 46 Hvis vi skal inddrage den foregående figur (figur 9), kan vi nu konstatere at hierarkiet her, er problemafledt, eftersom der eksisterer en mange-tilmange relation. 4 Activity-versus variability-based management accounting, side 8 46 Rapportering med ABC modellen, side 402 Side 46 af 9

47 Ved opbyggelse af hierarkier skal der skelnes mellem levelbaserede og rekursive hierarkier. illustreret af figur kan der ses, at det levelbaseret hierarki, skiller sig ud ved at alle records er direkte i forhold til hierarkiets nederste niveau. Et andet særkende ved det levelbaserede hierarki er, at det skal være symmetrisk i hierarkiets nederste niveau, eftersom asymmetriske hierarkier ikke har et fælles nederst niveau. Et rekursivt hierarki er kendetegnet ved, at alle records kan summeres op på overliggende niveau, hvilket medfører et parent-child forhold imellem de respektive niveauer. Der kan anvendes forskellige dybder i hierarkiet, hvilket både kan medføre symmetri, men også asymmetri i hierarkiet. Et rekursivt hierarki kan med fordel anvendes til dataregistrering eftersom records kan være direkte til et givet niveau i hierarkiet, hvorved der ungåes arbitrære fordelinger af records. Figur : Levelbaseret og rekursiv hierarki Levelbaseret hierarki X Rekursiv hierarki 1 Data Y Y Data Z1 Z2 Z3 Z4 Egen tilvirkning Side 47 af 9

48 I forhold til vores projekt er valgmulighederne af forskellige hierarkiopbygninger begrænset. Et rekursivt hierarki er i dette tilfælde ikke brugbart, i forhold til OLAP, da records ikke er direkte i forhold til det laveste niveau. Dermed vil der opstå informationstab, når der foretages summeringer ved hjælp af OLAP. Såfremt der er opbygget et rekursivt hierarki på en dimension, vil der opstå problemer, når der drilles i data. Problemet i forhold til rekursive hierarkier er, at al data skal lageres på nederste niveau i OLAP, hvorfor det kun er muligt at anvende level baserede hierarkier. 3. ETL-proces og import til Palo Ovenstående figur er et billede af den ETL-proces, vi anvender for at få data fra vores designede data warehouse til Palo. Hele processen vil i dette afsnit blive gennemgået. 1 Første skridt er et Table input. Det er her vi henter data fra vores tabel i Oracle. Vi henter alle de data, vi har valgt tidligere i designfasen af data warehouset. I dette tilfælde er det, kode, navn, type, grpkode samt dato. Næste skridt er, at vi vælger funktionen Calculator. Her vælger vi et nyt felt kaldet Alle kunder er den samme værdi som felt A Alle kunder. Nu skal vi vælge hvordan vi vil sortere rækkerne og Side 48 af 9

49 dertil anvender vi Sort rows. Næste funktion vi anvender, er Unique rows, som i vores tilfælde er kode, da vi vælger at gøre den enkelte kode unik. 1 2 Sidste funktion vi anvender i programmet Kettle Spoon er Palo Dimension Output. Her går vi først ind og laver en connection til Palo og vælger den dimension, som vi på forhånd har oprettet i Palo. I dette tilfælde er dimensionen Kunder og når hele processen er kørt, kan vi i Palo finde oplysninger om de data vi har valgt. 3.6 Opsummering Anden del af problemformuleringen, lyder som følgende: samt efterfølgende udarbejdelse af OLAP afrapportering, har gruppen valgt at arbejde med på følgende måde. Kapitlet starter med teori om OLAP og OLTP. Formålet med OLAP er, at kunne udføre multidimensionelle analyser af virksomhedens data, for på den måde at få en bedre forståelse. OLAP har fokus på, hurtigt at kunne hente en masse data fra databasen og analysere det. På den måde er virksomheden bedre i stand til at træffe de rigtige beslutninger. Forskellen på OLAP og OLTP er, at OLTP arbejder direkte på datakilderne, hvorimod OLAP arbejder på en samling af data, der stammer fra forskellige OLTP databaser. Kube er et vigtigt begreb når man arbejder med OLAP. En kube er et antal målinger, der ud fra dimensioner er kategoriseret. Når man har lavet sin kube, er det muligt at lave forskellige analyser på baggrund af udsnit fra kuben. Dernæst bliver MOLAP værktøjet Palo beskrevet samt hvordan der oprettes kuber i dette værktøj. Endvidere bliver diskussionen af kundeperspektivet blive ført videre. Der bygges videre på den først beskrevne teori. Når virksomheden har valgt de KPI er de ønsker, er det vigtigt, at måle på faktorer som siger noget om disse KPI er. Når man ønsker at måle på kundeperspektivet, er det vigtigt, at have så megen viden om kunden som muligt. For at kunne yde den bedste service, for de kunder som ligger i virksomhedens markedssegment, er det altafgørende, at have en indsigt, samt en forståelse for deres kunder. En forståelse for dette kan skabes via begrebet kundetilfredshed. Når man har undersøgt om man har tilfredse kunder eller ej, giver det virksomheden mulighed for at måle på endnu nogle kundemåletal, nemlig fastholdelse af kunder og kundetilgang. Det skal ligeledes besluttes fra ledelsens side, om i hvilken grad de ønsker tilfredse og loyale kunder. For at un- Side 49 af 9

50 dersøge kundetilfredsheden, er det forskellige metoder der kan anvendes. F.eks. spørgeskemaer eller personligt interview. Der kan så diskuteres hvilke der er mest hensigtsmæssige i forhold til denne undersøgelse. Når virksomheden har fået foretaget en kundetilfredshedsundersøgelse, er de nu i stand til at træffe beslutninger omkring kunder og strategi og om disse evt. skal ændres. Yderligere bliver begrebet hierarki bliver beskrevet og diskuteret i dette afsnit. Hierarkier er en systematisering af dele eller elementer som er under- eller overordnet hinanden. Den semantiske fortolkning af hierarki indenfor et økonomiskperspektiv er at det er en samling af relationer imellem forskellige dimensionsniveauer. Dimensionsniveauerne bliver i hierarkiet kaldt for hierarkiniveauer hvor antallet af niveauer i et hierarkier er fortæller noget om dybden i hierarkiet. Det øverste niveau i hierarkiet bliver kaldt for parent, hvorefter det underliggende niveau har navnet child. Side 0 af 9

51 Kapitel 4: Afrunding og Konklusion Det udarbejde projekt bygger på følgende problemformulering. 1 2 Et forslag til hvordan der med baggrund i data fra bl.a. SAP Business One kan udvikles et Balanced Scorecard ved anvendelse af Data warehouse samt efterfølgende udarbejdelse af OLAP afrapportering. Denne lægger alt andet lige op til begrebet business intelligence, og det er i dette begrebs kontekst vi vil afrunde og konkludere på projektet. Derfor vil der i det følgende redegøres for begrebet Business intelligence og herefter vurderes graden i business intelligence i projektet i en afsluttende konklusion. 4.1 Business intelligence For at opsummere baggrunden for projektet, har vi slutteligt valgt at inddrage begrebet Business Intelligence (BI), da problemstilling som er styrende for dette projekt, bygger på aspekter som kan aflede såkaldt business intelligence. Derfor findes det logisk at fremstille og behandle begrebet som en afrunding på de udarbejdede forskellige forslag i de tidligere kapitler. Der argumenteres for at behandle begrebet ud fra en logisk tankegang, da begrebet er essentielt i forbindelse med arbejdet med den valgte problemformulering. Afsnittet vil indeholde en teoretisk gennemgang af business intelligence, samt en diskussion og vurdering af, om de teoretiske aspekter, er i tråd med det vi når frem til i dette projekt. Business Intelligence handler om at omdanne virksomhedens mange data til konkret og brugbar viden, således der skabes overblik og gennemsigtighed i forretningen. Det drejer sig kort sagt om at levere den rigtige information, i den rigtige form, til den rette bruger og på det rette tidspunkt. Business intelligence er et udtryk inden for softwareløsninger, og dækker efterhånden et bredt spektrum af softwareløsninger. Et definerende fællestræk er, at BI bruges til at skabe overblik over en virk- Side 1 af 9

52 somheds forskellige data. For at være rigtig værdifuldt, skal business intelligence altså inddrage alle virksomhedens væsentligste IT-systemer. Uden disse systemer til indsamling af alt nødvendigt data, ville det ikke være muligt, at køre business intelligence. Derfor er det også vigtig at understrege selve data warehouset, som en grundsten for at kunne lave business intelligence. Med etableringen af et DWH skabes et datagrundlag, som er struktureret og optimeret med henblik på at dække virksomhedens behov for forretningsorienteret beslutningsstøtteinformation. DWH er imidlertid ikke målet i sig selv, men ved at kombinere det med slutbrugerværktøjer, der bygges oven på DWH, bibringes brugerne pludselig en række muligheder for at udnytte informationen i DWH til at træffe bedre beslutninger. Data Warehouset udgør fundamentet for alle brugeres beslutningsstøtteinformation, men valget af slutbrugerværktøj vil til gengæld afhænge af, hvordan den enkelte bruger ønsker at udnytte DWH, og dermed hvilke krav denne anvendelse måtte stille til funktionalitet. Anvendelsen kan spænde fra simpel rapportering til gennemførelse af avancerede flerdimensionale analyser. Side 2 af 9

53 Figur 11: Business intelligence begreber Egen tilvirkning med inspiration fra Business Intelligence Som det ses i figur 11 er det tydeligt at business intelligence dækker over mange begreber, og derfor er en klar og entydig definition af begrebet heller ikke nem at finde i litteraturen. Dog har Laursen og Thorlund fremført følgende definition: Levering af den rigtige beslutningsstøtte, til de rigtige mennesker på det rigtige tidspunkt. 47 Denne definition kan gruppen identificere sig med i forbin- 47 Business Intelligence Side 3 af 9

54 delse med udarbejdelsen af dette projekt. Netop denne definition findes relevant i form at holdningen til BI er netop at kunne levere den rigtige og beslutningsstøtte information. Deri lægger også en fortolkning og videreformulering af de i data warehouset placerede datamængder. Figur 11 indeholder et overblik over begrebet business intelligence og dets indhold. Heri ligger tre aspekter, nemlig information management, intelligence og performance management. Disse tre aspekter skal i samspil udforme BI. Information management er betegnelsen for den behandling af information, der er nødvendig for at optimere adgangen til den, samt at sørge for at den er til stede til den rigtige tid, til det rigtige formål, til den rigtige bruger og med den højst mulige kvalitet og sikkerhed. 1 Intelligence er et aspekt hvori der dannes en arkitektur for at gennemføre business intelligence. Her fastlægges blandt andet regler og termer for datakrav på tværs af virksomheden, så princippet om at finde relevant information gennem sortering af store datamængder opnås. Ved brug af analytiske værktøjer kan informationen forædles yderligere ved for eksempel at generere forecast omkring fremtidige salgsmønstre, bruge data mining eller statistiske analyser til at beskrive, hvad der karakteriserer gode kunder eller optimeringsværktøjer til at optimere indkøb eller brugen af marketingbudgetter. Data Mining er en samling af avancerede, statistiske metoder, der gør det muligt for virksomheder at undersøge store mængder af data for hidtil ukendte sammenhænge og mønstre. Data Mining anvendes blandt andet til at sikre bedre prognoser, samt mere differentieret segmentering, klassificering og evaluering af kundegrupper og markeder. Troværdige data er grundlaget for hele Data Mining processen. Når Data Mining bliver en del af virksomhedens analyser, vokser behovet for data, som kan sammenlignes fra gang til gang og måske også på tværs af forretningsområder, kundegrupper eller markeder. Fundamentet for gentagne Data Mining-analyser er et data warehouse. Her opsamles data løbende og gemmes på en måde, så de er let tilgængelige for Data Mining. Side 4 af 9

55 Performance management betegner den ledelsesdisciplin, der beskæftiger sig med styring af ydelse og præstation. Her har ledelsen netop brug for styringsinformation som er balanceret, og hænger sammen fra top til bund. Det er netop disse tre aspekter, der skal gøre det muligt, at levere den rigtige beslutningsstøtte information, til de rigtige mennesker på det rigtige tidspunkt. 4.2 Konklusion I følgende konklusion konkluderes der samlet på projektet gennem en vurdering af om der reelt set er tale om business intelligence. Projektet bygger på følgende problemformulering: 1 2 Et forslag til hvordan der med baggrund i data fra bl.a. SAP Business One kan udvikles et Balanced Scorecard ved anvendelse af Data warehouse samt efterfølgende udarbejdelse af OLAP afrapportering. Gennem arbejdet med problemformulering er logikkens tankegang, samt den semantiske integritet anvendt for at gennemføre de processer hvor opgaven består i at udvinde og stille de beslutningsrelevante informationer til rådighed for en given virksomhedens beslutningstagere. Processerne der er gennemgået i projektet, er alle med henblik på at fremstille netop denne information. For at komme dertil har problemformuleringen været opdelt i to moduler. Det første modul byggede på et forslag til hvordan der med baggrund i data fra bl.a. SBO kan udvikles et balanced scorecard ved anvendelse af data warehouse. Problemstilling førte til gennemgang af teori indenfor de anvendte begreber. Herefter er der arbejdet med forslag til et Balanced Scorecard ved anvendelse af data fra et Data warehouse trukket fra kilde systemet SBO. Den første modul udgør datalagring og datafangsten, og det er som sagt gjort via ovenstående. Heri er ydermere gennemført ETL-processen ved udvælgelsen af data og overførslen til data warehouset. Denne er foretaget i programmet Kettle Spoon. Det er ligeledes i denne proces, at dataene renset og formes til at kunne implementeres i data warehouset. Side af 9

56 Efter første modul hvor dataene er lagret og er til rådighed, påbegyndes arbejdet med andet modul eftersom den bygger på en efterfølgende udarbejdelse af OLAP afrapportering. Ligeledes er der i denne del af projektet taget udgangspunkt i relevant teori i forhold til OLAP afrapporteringen. Ydermere er der i denne del også sat fokus på kundeperspektivet. Udvalget af KPI ere til afrapportering er foretaget og der er endvidere vurderet hvilken hierarkianvendelse der er optimal i forhold til arbejdet med multidimensionel afrapportering i programmet Palo. Er der så tale om business intelligence? I forhold til problemformulering menes det, at der er tale om business intelligence. Med etableringen af et data warehouse er der skabt et datagrundlag, som er struktureret og optimeret med henblik på at dække en given virksomheds behov for forretningsorienteret beslutningsstøtteinformation, hvilket er i overensstemmelse med målet for business intelligence. Data warehouset er imidlertid ikke målet i sig selv, men ved at kombinere det med et slutbrugerværktøjer, i dette tilfælde Palo, der bygges oven på data warehouset, giver det brugerne en række muligheder for at udnytte informationen i data warehouset til at træffe bedre beslutninger. 1 Data warehouset udgør fundamentet for alle slutbrugeres beslutningsstøtteinformation, men valget af slutbrugerværktøj kan til gengæld afhænge af, hvordan den enkelte bruger ønsker at udnytte data warehouset, og dermed hvilke krav denne anvendelse måtte stille til funktionalitet. Anvendelsen kan spænde fra simpel rapportering til gennemførelse af avancerede flerdimensionale analyser. Palo er et slutbrugerværktøj som mestrer at gennemføre avancerede flerdimensionale analyser. Slutteligt kan det nævnes at der gennem projektet er gennemført datafangst, databehandling, datalagring, dataudvælgelse, samt afrapportering på baggrund af de udvalgte KPI er, som i vores tilfælde blev udvalgt ud fra BSC s kundeperspektiv, som er i overensstemmelse med begrebet business intelligence, et begreb, som dette projekt er udarbejdet i kontekst af. 2 Side 6 af 9

57 Litteraturliste Bøger Bukh, Per Nikolaj, Jens V. Frederiksen & Mikael Hegaard (00): Balanced Scorecard på dansk: erfaringer fra virksomheder. Børsens Forlag, København. Dahllöf, Mats (1999), Språklig betydelse En introduktion till semantik och pragmatik, 1. udgave, Studentlitteratur Hartnack, Justus (1992): Logik Klassisk og moderne, 1 udgave, C.A. Reitzels forlag Israelsen, Poul (1993): Activity-versus variability-based management accounting : a characterization and evaluation of activity-based costing, based on the variability accounting system : including some reformulations of both systems, DJØF s forlag Ittner, C. D. og D. F. Larcker (03): Coming up short on nonfinancial performance measurement. Harvard Business Review Jones, T. O og Sasser, W. E. (1996): Why satisfied customers defect, Harvard business Review 1 Kaplan, R. S. og D. P. Norton (01): The Strategy-Focused Organizatio: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment Boston, MA: Harvard Business School Press. Kaplan, Robert S. og Atkinson, Anthony A.(1998): Advanced management accounting, Prentice Hall, third edition Kaplan, Robert S. og Norton, David P (08): The balanced scorecard, Børsens forlag A/S, 3. udgave, 9. oplag. Keyes, Jessica (0): Implementing the IT balanced scorecard, Auerbach Publichers Inc. Laursen, Jesper og Thorlund, Gert H. N (08): Business Intelligence, Børsen Side 7 af 9

58 R. Cooper og R.S. Kaplan, (1991): Profit priorities from activty-based costing, Harvard business review Artikler Kimball vs. Inmon: You don t need an Entreprise. Mens, Janus og Riekehr Christian (09): Business Intelligence (IT-håndbogen /Børsens ledel- seshåndbog) Wiese, Lars Ole: Rapportering med ABC modellen, Økonomistyring & Informatik 21. årgang 0/06 nr. 4 Internet s Andet Kursuskatalog: Økonomistyring 8. Semester, AAU (08) 1 SAP Business One brugerhåndbog Palo manual - Side 8 af 9

59 Bilag 1 Side 9 af 9