Hvorfor gik vi i gang i Horsens

Transkript

1

2

3 Den brændende platform i Horsens Hvorfor gik vi i gang i Horsens Uddannelsesniveauet lavt og under landsgennemsnittet Mange på offentlig forsørgelse (50 % bidrager ikke til produktionen, og 22 % i den erhvervsaktive alder er udenfor) Demografien på ældreområdet Det specialiserede område (flere fødes med handicap, flere med alvorlige handicap overlever og lever længere) Stigende sundhedsudgifter Horsens Byråd beslutter Nye veje til velfærd i 2010, og senere en økonomisk politik i 2012 med 1 % reduktion af budgetterne hvert år fremadrettet Hvad var virkeligheden? 2 års fokus på det specialiserede område med genopretningsplaner og økonomifokus Udviklingen så ud til at fortsætte med de store samfundsmæssige udfordringer Daværende håndtering af de store udfordringer drænede for energi Der måtte ske noget! Andre muligheder tilbage end besparelser/serviceforringelser effektiviseringer måtte findes

4 Hvad skal sættes i stedet I tænkeboks i juleferien 2010/2011 Fælles arbejdsteser (jan. 2010): Streger og ord til fælles arbejdsteser for Jeg laver et udkast til fælles arbejdsteser for hele med fælles overordnede formål/eksistensberettigelse og fælles mindset, der skal kendetegne vores virke med fokus på tilgang til borgere/brugere, tilgang til løsninger, tilgang til faglighed og tilgang til organisering. Drøftes og vendes i chefgruppen og med sparring fra udviklingsmedarbejdere. Fælles formål for al virke: Et godt og aktivt liv En hverdag at stå op til med indhold og mening Deltagende samfundsborgere Fælles mantraer: De fælles arbejdsteser omsættes til 5 mantraer.

5 5 mantraer for innovation 1. Merværdi for færre! Horsens Kommunes politik: Nye veje til Velfærd Det centrale i arbejdet for at skabe innovative løsninger er, hvordan vi får bedre og mere velfærd forstået som, at flere får et godt og aktivt liv samtidig med at velfærdsøkonomien forbedres. Innovation skal skabe merværdi for borgerne, brugerne, vores ansatte og velfærdsøkonomien. 2. Ressourcerne findes uden for de kommunale budgetter! Lad os flytte fokus fra budgetterne de bliver kun mindre. Andre ressourcer må sættes i spil. Udviklingen af fremtidens velfærd kræver, at vi mobiliserer ubrugte ressourcer i samfundet og fremmer handlekapaciteten hos borgere. Fremadrettet vil det offentlige ikke være den eneste forsyner af velfærd, men velfærd vil udspringe af fællesskaber, aktiv deltagelse fra borgere samt i samspillet mellem offentlige, private og frivillige. Nye ressourcer i form af nye værktøjer/velfærdsteknologi: Digitalisering/telekommunikation/robotter.

6 5 mantraer for innovation 3. Fra omsorgsfilosofi til mestringsfilosofi! De kommunalt ansatte skal træde ind i en helt ny rolle som facilitator af velfærd. De skal i højere grad agere som en katalysator for det gode liv frem for leverandør og afsender af ydelser. Løsningerne skal i højere grad søges fra samfundet selv, ved aktiv deltagelse eller ved, at borgerne selv deltager i velfærdsproduktionen i form af selvbetjening, egenmonitorering m.m. Den professionelles rolle skrifter i retning af at være coach, mentor og vejleder frem for at være den, der kommer og løser problemerne eller leverer en ydelse. 4. Fra ret til ydelse til ret til det gode liv! Den eksisterende rettighedstænkning er udfordret: Alle skal have ret til et unge- eller voksenliv og det betyder ikke de dyreste tilbud eller et vedvarende tilbud. vil grundlægge en ressourcetilgang til borgerne, hvor der i højere grad fokuseres på borgernes drømme om et godt liv, borgernes egne ressourcer og hvordan de kan opnå deres drømme. 5. Bedst og billigst! De kommunale tilbud skal være konkurrencedygtige og have en god effekt.

7 Innovationsplatforme Kickstarte en innovationsproces inspiration fra Grundfos Danmark. Danne platforme/taskforces, der kan fremme vores arbejdsteser og mantraer. NB. Hvad forstår vi ved innovation? Ikke en teoretisk tilgang, men alene tiltag, der kunne give merværdi for færre penge.

8 Innovationsplatforme 2010 Vi kickstarter en ny tid med disse 4 innovationsspor (de 4 cirkler) En taskforce for hvert innovationsspor Talenter på banen Wild-cards på banen der kan udfordre og forstyrre En chef for bordenden koordinere på tværs af kommunen og eksterne partnere En plan- og udviklingsmedarbejder som sekretær Hug fra de bedste Kreative benspænd er tilladt Min. 3 innovationstiltag inden 1 år

9 Driftschef og ledere som krumtap Parallelt hermed Årlige ledertræf i alle ledere mødes om innovation med fokus på vores 4 innovationsspor. Fastholde momentum og lære på tværs. Hver driftschef finder og udfolder i dialog med sit område innovationstiltag, der kan implementeres i praksis. Årlige lederaftaler med fokus på innovationstiltag. Hvilke konkrete innovationstiltag skal ske i hvert forretningsområde. Kompetencer og idéer Ledere på kursus i innovation. Medarbejderes kompetencer løftes fokus på nyt mindset. (Til dato har mere end deltaget i kurser). Medarbejderideer fremmes via LOOP, som er et IT-baseret idégenereringsværktøj, udviklet i Handicapområdet, og nu ved at blive skaleret i hele. Deltagelse i netværk. (Eksempler: Mandag Morgen, Midt i velfærdsinnovation, CareNet, Mtec, Kommunalt netværk for social innovation). Formidle de gode historier (observatør på egen praksis skærper fokus). Eksempelvis har vi i 2015 haft besøg fra 10 danske kommuner og 2 nordiske og deltaget med oplæg på ca. 20 konferencer i DK og 3 internationale. Samme billede har tegnet sig i 2012, 2013 og Det er ledere og personalet i praksis, der har formidlet.

10 Når vi ser tilbage Vidste ikke, hvad vi satte i gang og havde ikke en fast drejebog. Ingen færdig strategi med mål og handleplaner. Vi havde og har haft politisk commitment til kursen hele vejen igennem. I kølvandsstriben tegner sig en klar strategi med et fælles og fastholdt sigte: Et sigte, der giver mening bedre liv for borgere bedre økonomisk bundlinje

11 Ledelsens rolle har været at sætte retning og rammer Når vi ser tilbage lederrollen og medarbejderbetydning at skabe forbindelse på tværs af Kommunen og med eksterne partere (offentlige og private) at bygge relationer med eksterne partere (offentlige og private) og koordinere disse at understøtte holdsætning og prioritere ressourcer at sikre tiltag, der giver merværdi og samtidig forbedrer velfærdsøkonomien. At afvise tiltag, der ikke gør! at sikre fremdrift Vi har været trofaste, vedholdende og fastholdene i forhold til mening, retning og de 4 innovationsspor. Det sker ikke af sig selv kræver prioritering og konstant fokus på resultater/effekter og økonomi. Insisterende ledelsesfokus på retning, mening, økonomi hvorimod processen mod mål og metoderne har været til drøftelse forfra hver gang, ide og kontekst sætter holdet For den enkelte medarbejder Det har krævet en stor ekstra indsats og energi at ændre mindset. MedUdvalg har været med på merværdi for mindre og den økonomiske politik bedre end sparekataloger på grund af større indflydelse og en proaktiv tilgang. Medarbejderne er stolte over de resultater, de kan fremvise, og dette giver arbejdsglæde. (Jf. besøg i alle hjemmehjælpsgr.).

12 Når vi ser tilbage kendetegn for innovation Innovation er drevet frem af ildsjæle (ledere og medarbejdere), der har viljen og kræfterne til at implementere i praksis. Der har været konkurrence om at være med. Derfor måtte jeg på et tidspunkt indse, at jeg ikke havde overblik skulle jeg det? Innovation er ikke rammesat i et laboratorium eller af innovationsstabe. Driftsområderne investerer selv derfor satses kun innovation med forventet god businesscase. (Plads til få store, risikovillige tiltag, f. eks. Horsens på forkant). Selve innovationsprocessen og metoder i de konkrete tiltag har været forskellige og mangfoldige. Idé og kontekst definerer metoden, og holdsætning sker forfra hver gang. Hurtig fra ide til afprøvning direkte i praksisfelt og herefter opsamling og vurdering/beslutning om implementering i egen praksis. Learning by doing.

13 Udfordringer i dag Få de gode tiltag opskaleret og udbredt til resten af samt hele Horsens Kommune. Få taskforce tilgang ind som arbejdsform (når det er relevant). Sammensæt hold på tværs af hierarkisk niveau og på tværs vertikalt. Opgaven definerer holdsætning. Vi er rigtigt godt på vej. Direktionen må gå forrest. Få lokalsamfundet Horsens til at være ambassadører for mindset. I 2016 styrke udbredelse af den gode historie direkte fra praksis. Stolte medarbejdere, som de gode ambassadører. Få resultat og effekt mere i fokus først og fremmest i praksis og dernæst som ledelsesinformation.

14 Når vi i mål? Merværdi for borgere: JA Vi har implementeret eller er i gang med udvikling/implementering af mere end 50 Innovationstiltag fordelt på alle forretningsområder og fordelt på de 4 innovationsspor. Se publikationen: Innovation i 2014 : her (Horsens Kommunes hjemmeside KL konsulentrapport 2013: Horsens dna er Vi løfter i flok. I Horsens Kommune skaber de gode arenaer for deltagelse. Horsens Sund By skaber rammer for aktivt medborgerskab. Se mere på Forbedret velfærdsøkonomi: JA Eksempel fra Sundhed og Omsorg/ældreområdet: Hvis vi løste opgaverne på samme måde i 2016 som i 2011, skulle vi bruge ca. 130 mio. kr. mere i I øvrigt: Tilfredse brugere: JA dog ikke systematisk spurgt i alle tiltag. Vi supplerer med tilfredshedsundersøgelser. Kvalitet og effekt: JA Sundhed og Omsorg er akkrediteret som den første i DK efter DDKM Serviceforringelser i perioden: NEJ

15 Eksempler forbedret velfærdsøkonomi Forebyggelse/Mestring Ældreområdet: Direktør i eget liv, 83 a. > 5 mio. kr. Handicap: Mestringsenhed. Ca. 1 mio. kr. Familieområdet. Forebyggelsesstrategien. Langsigtet gevinst Beskæftigelsesstrategien i HPS. 10 % af driftsbudget = Ca. 1,5 mio. kr. Socioøkonomisk virksomhed/cafe OK. 4 mio. kr. Velfærdsteknologi/digitalisering Virtuel bostøtte, vejledning og rådgivning mm.: 10 % af driftsbudget = ca. 2 mio. kr. Teknologi i plejeboliger. Ca. 2 mio. kr. Selvhjulpne med apps. Ingen business- cases lavet Horsens på forkant?????

16 Når vi i mål? Konklusion Vi kan ikke tale om at nå i mål og dermed være færdige. Vi har skabt resultater. Den brændende platform er ikke forsvundet, men vi har fundet spor og energi til at fortsætte innovationen. Fire under your feet and fire in your eyes - som forudsætning for innovation, siges det!