Billeder af organisation

Transkript

1 Billeder af organisation En introduktion til Gareth Morgan s Images of Organization (1997) ved Michael Wolffhechel Introduktion Hvilke billeder dukker op, når du tænker på organisation? Hvilke metaforer benytter du til at strukturere dine tanker om organisation omkring? Opfatter du organisation som noget, der skal fungere ligesom en maskine? Når A indtræffer, følger B? Eller ser du snarere organisation som en organisme, hvor mange selvstændige dele skal fungere sammen som et samarbejdende hele? Det kan også være, din vision for organisation tager udgangspunkt i en sammenligning med den menneskelige hjerne, hvor organisation opstår spontant, lokalt og integreret i en kompliceret sammenhæng. Udgangspunktet for hvordan vi opfatter organisation kan tage et utal af former. Alligevel kan der opstilles nogle basale metaforer, billeder eller læsninger af organisation, der fra mange forskellige vinkler belyser nogle grundlæggende kvaliteter og aspekter ved, hvad vi kan forstå ved organisation. Et hvilket som helst billede af organisation vil fremhæve visse aspekter og skjule andre. Det skaber overblik, men betyder også vi kan overse detaljer, der kunne have været afgørende. En god leder og medarbejder har derfor evnen til kunne jonglere mellem mange forskellige billeder og er varsom med at fælde beslutninger, før situationen er godt belyst. De følgende metaforer viser en bredde af muligheder, men de er på ingen måde udtømmende. Snarere kan de tjene som eksempler på forskellige måder at læse og tænke organisation på. Organisationer som maskiner Fra 1500-tallet har vi i stigende grad taget maskine metaforen til os, og vi tænker naturligt i mekaniske sammenhænge, i alt vi gør. I udbredt omfang bliver vores liv rutinegjort i både tid og indhold, og vi forventer naturligt, at en god organisation indretter sig på en rutineret, effektiv, troværdig og forudsigelig vis. 1

2 Max Weber ( ) observerede hvordan bureaukrati rutinegør administration på samme vis, som en maskine rutinegør produktion. Han blev herved den første til at beskrive bureaukratiet som en type organisation, der baserer sig på præcision, hastighed, klarhed, regelmæssighed, troværdighed og effektivitet ved hjælp fastsatte arbejdsfordelinger, hierarkisk kontrol og detaljerede regler. I samme retning peger klassisk management teori og scientific management fra USA i starten af tallet på management og ledelse som en proces af planlægning, organisation, kommando, koordinering og kontrol. Med andre ord en lignende opfattelse af organisation som noget, der kan designes ligesom en maskine. Der er mange stærke argumenter for denne opfattelse. For det første et indlysende ønske om at ville planlægge efter objektive regler og have en rimelig opfattelse af sine fremtidige muligheder! Maskine metaforen fremhæver sammenhængen mellem forskellige kræfter og giver en mulighed for planlægning. For det andet sikrer maskine metaforen kontrol; der skal være en maskinfører et sted. Ulempen ved en optagethed af planlægning og kontrol er risikoen for at anvende metaforen, når den ikke er tilstrækkelig eller overse alternative løsninger, der er inden for vores rækkevidde. Den mekanistiske tankegang vil altid søge mod forudsigelighed, men i tider med forandring er behovet innovation og løbende tilpasning. Herved kan vi blive meget sårbare, særligt i tider der er kendetegnet ved forandring. Denne synsvinkel står i skarp modsætning til nutidens bureaukratiske indretning, hvor hierarkiske niveauer, funktion og roller deler snarere end samler. Som en følge af fragmenteringen er der en tendens til at overse og fange små problemer, der mange gange kan få lov at vokse sig store. Når problemerne endelig opdages, synes der ikke at være nogen løsninger, eller de forsøges håndteret på en fragmenteret måde i stedet for en helhedsorienteret, holistisk vis. Maskineriet er samtidig så komplekst, at de færreste har en rimelig chance for at forudse alle følger af deres handlinger. Eller uoverskueligheden kan betyde, at forskellige afdelinger modarbejder hinanden. Den mekanistiske tankegang fremmer også en Jeg gør bare, hvad jeg bliver fortalt tankegang, der virker yderligere hæmmende for organisationens evne til at forandre sig og fremme innovative løsninger. Den mekanistiske tankegang er med andre ord meget lidt egnet i en tid, der kalder på forandringsevne, innovation og omstillingsparathed mv. Set i historisk perspektiv hører tankegangen til i industrialderen. Den gennemsyrer imidlertid fortsat vores tankegang på mange forskellige måder, vi ofte ikke er bevidst om. Organisationer som organismer I dag opfattes organisationer ofte som levende organismer, der tager del i en større sammenhæng. Tankegangen genkendes inden for HR-management, hvor Abraham Maslow ( ) formulerede en behovspyramide i form af et hierarki af menneskelige behov. Dette arbejde ledte til øget opmærksomhed på medarbejdere som værdifulde ressourcer, hvis behov og evner skal varetages og udvikles. 2

3 Den organiske tankegang fremmer herved en åben system opfattelse; ligesom organismer skal organisationer være åbne for deres omgivelser og tilstræbe en bæredygtig relation med kunder, konkurrenter, leverandører, fagforeninger, politiske organisationer mv. Denne indfaldsvinkel er klart anderledes end fx den mekanistiske model, der opfatter organisation som lukkede systemer. Et klassisk udtryk for en organisk tankegang er matrix organisationen eller den projektbaserede organisation, som netop er kendetegnet ved præcise, midlertidige og unikke sammensætninger af ekspertiser. Denne form for organisation trives bedst i omgivelser præget af forandring, mens konventionelle, bureaukratiske metoder såsom hierarki og kontrol fungerer bedst i mere stabile og forudsigelige omgivelser. Indenfor evolution er det altid mønstre, der udvikler sig, ikke kun de individuelle enheder, mønsteret består af. Set i et Darwinistisk lys opfordrer metaforen os derfor til at være mindre optaget af, hvordan individuelle organismer udvikler sig og overlever på, og snarere fokusere på hvordan forskellige typer af organisation udvikler sig, og hvordan de tilpasser sig omgivelserne, fx kollaborativt eller kompetitivt? Den organiske metafor er på mange måder et oplagt valg, når man skal analysere moderne organisationer. For det første sætter metaforen fokus på vigtigheden af at forstå organisationer som del af en større helhed. En organisation kan ikke kun forstås som en samling af enkeltdele, men må ses som dele af et åbent system eller løbende processer, hvor vi i bund og grund blot skal sikre at nogle nøgle processer fungerer på effektiv vis. Herved indfanger metaforen et aspekt, som den mekaniske opfattelse mere eller mindre ignorerer. En anden styrke ved metaforen er, at den åbner øjnene for vores grundlæggende behov, alternative organisationsformer og hvilke systemiske kvaliteter vi skal adressere for at muliggøre innovative og fleksible organisationer. En grundlæggende risiko ved modellen er til gengæld, at vi ender med at opfatte organisationer og deres miljø på en måde, der er alt for konkret. Naturen er reguleret af objektive regler og tyngdekraften gælder for alle. Organisationer er derimod reguleret af menneskelige regler og har mulighed for at vælge. Albert Einsten mente, at det vigtigste spørgsmål mennesket kunne stille sig selv var, om universet var et venligt sted. På samme måde er det vigtigste spørgsmål for enhver organisation, om omverdenen er en kampplads eller et miljø, der er en del af organisationen selv. For det andet kan metaforen overse, at organismer som den menneskelige krop arbejder unisont, mens normen i mange organisationer er præget af en grad af konflikt og opposition. Organisationer som hjerner Kan man forestille sig organisationer indrettet, så de fungerer med samme hastighed, akkuratesse og omfang som hjernen? Kan man distribuere viden, intelligens kapacitet og omfang igennem en organisation på samme måde som hjernen til at skabe lærende organisationer? 3

4 Perspektiverne i denne opfattelse af organisation synes at åbne uendelige muligheder for effektive og fleksible organisationer, om end opskriften på succes ikke er fuldstændig åbenlys! Nogle grundlæggende egenskaber er dog allerede til stede. For det første kan moderne organisationer betragtes som udprægede informations- og kommunikationssystemer med en indbygget beslutningstagende enhed. Organisationer består endvidere af personer med deres egne velfungerende hjerner. Disse egenskaber muliggør, at man kan begynde at organisere efter hjerne-lignende principper. Samtidig må man dog være sig den fare bevidst, at et fokus på information kan tage overhånd. Ikke alt kan planlægges inden for én fuldt detaljeret plan. Metaforen er venstre hjernehalvdel (logik) eksponeret, mens mere intuitive, ikke-lineære sammenhænge undereksponeres. En af tidens store udfordringer er at skabe lærende organisationer, men vel at mærke ikke blot organisationer der lærer at forholde sig til nogle veldefinerede grænser. Lærende organisationer skal lære at lære, dvs. hele tiden læse deres omgivelser og sætte spørgsmål ved det eksisterende. Processen kan beskrives som double-loop læring, hvor organisationen løbende indhenter oplysninger om fejl i de grundlæggende normer, korrigerer og fastsætter nye standarder for handling. Single-loop er her overfor kendetegnet ved at bestå af nogle præcise og korrekte metoder at handle på, fx tradition eller apati. Disse systemer er ofte kendetegnet ved at være informationstunge og fremmende for gruppetækning, hvor det velkendte får lov at råde uudfordret. Risikoen for gruppetækning hersker alle steder og er et fænomen, alle organisationer, der ønsker at kalde sig selv lærende, må reducere. Kunsten af framing og reframing består af evnen til at stille grundige, solide og udfordrende spørgsmål til sig selv og sine omgivelser. Ligesom en radar skal organisationer lære at scanne deres omgivelser og forberede sig på ændringer i deres omgivelser. Løbende forandring er en norm. Man kan derfor ikke blot begrænse sig til at indhente information. For at undgå gruppetænkning er man nødt til at fremme vidensskabelsen i sig selv og omfavne det ukendte. Det er en stor ambition, men hvis en organisation for alvor vil undgå status quo og være omstillingsparat, er det visionen, der er på spil. Alt både strategisk og operationelt må udfordres. Man må udvikle kulturer, der understøtter forandring og risikotagning. Kulturer baseret på dialog og åbenhed om alle problemer og fejl. Vel at mærke både i rolige såvel som stormfulde omstændigheder. Denne opfattelse går på tværs af alle klassiske on top of facts og kontrolbaserede tilgange og det kan være et skrækindjagende valg at skulle træffe! Alligevel er det præcis den kompetence, som double-loop læring forudsætter. Intelligens udvikles sig. Den kan ikke prædetermineres eller pre-designes. Den er end ikke centralt drevet. Intelligens opstår. Men hvordan planlægge uden at sætte klare mål og delmål? Ved at dele visionen, normer, værdier, grænser eller reference punkter som skal guide vores adfærd. Udfordringen er at udforme disse, så de skaber et rum, hvor mange forskellige typer handling kan opstå, inklusiv handlinger der sætter spørgsmål ved de forudsætninger reference punkterne rummer! 4

5 Det er en adfærd, der mobiliserer uenighed for at skabe enighed. Samtidig er det en proces, der tillader innovation fra mange sider og voksemuligheder for den kollektive intelligens. Hjerner og organisationer kan også ses som holistiske systemer. Et hologram er et system hvor egenskaberne ved helheden af systemet er indarbejdet i hvert enkelt delelement. På denne måde kan systemet løbende selv-organisere og reproducere sig selv. Det virker som et uopnåeligt ideal for en organisation, men de grundlæggende nødvendigheder eksisterer faktisk allerede: informationssystemer og mennesker med stærke hjerner. Indfaldsvinklen peger herved på vigtigheden af organisationskulturen (eller organisationens DNA ) og skabelsen af en fælles, holistisk tænkning og struktur. Samtidig skal der indbygges overskud lokalt. Overskud er en altid forudsætning for evnen til selv-organisering. Endvidere peger metaforen på, at ledelsen skal være varsom med at være for begrænsende. Ved igangsættelse af nye initiativer er målet at definere disse så bredt og åbent som muligt. Fokus er herved at undgå en rolle som grand designer. Billedet af organisation som en hjerne har mange styrker og svagheder. For det første åbner opfattelsen op for et helt nyt syn på ledelse som et decentralt og opstående fænomen. Naturligvis er mål, delmål, intention og formal hjælp fulde egenskaber, men de skal anvendes på en måde så gruppetænkning undgås og en åben og konstruktiv atmosfære etableres. Ethvert mål skal derfor ledsages af en forståelse af de nødvendige begrænsninger og tillade en ny intelligens og strategi and udvikle sig her indenfor. Historisk har der også været en tendens til at benytte ny teknologi til at forstærke bureaukratiske principper og centraliserede former for kontrol. Hjerne metaforen åbner op for ny stærke måder at se på information og teknologi. Men metaforen har også begrænsninger. Den kan lede til at overse konflikter. Metaforen vil også møde meget modstand fra personer, der er uvillige til at stole på selv-organiserende processer og give slip på al kontrol. En grad af hierarkisk kontrol er derfor nødvendig, men således at denne tillader forskellige elementer af systemet at forandre og udvikle sig. Enhver anvendelse af hjerne metaforen forudsætter derfor både et magtskifte såvel som et sindsskifte. Organisation som kultur Vi er alle medlemmer organisationer, der styrer alle aspekter af vores liv. Det kan være indlysende at konstatere, men det indlysende kan indeholde stor værdi. Som medlemmer af en organisation deler vi nogle basale forventninger og evner, som gør det muligt for organisationer at fungere på en dag til dag basis. En bestemt kultur giver os ikke blot en bestemt måde at læse vores omverden på. Den skaber også en form for blindhed, hvor nogle ting accepteres som normale, medens andre afvises som abnorme. 5

6 Organisationskultur er den centrale ide, som en organisation lever ved. Traditionelt set har disse været kendetegnet af mandlige værdier, som fx logiske og lineære former for tanke og handling. Nutidens tendens til flade organisationer udfordrer imidlertid i stigende grad disse værdier, og fokuserer på kompetencer der fremmer inklusion og network societies meget lig den hjernelignende organisation. Når vi taler om kultur, taler vi i virkeligheden om en virkelighedskonstruktion, hvor vi tillader os selv at læse og opfatte verden og dens begivenheder, objekter, på bestemte og distinkte måder. Uden at tænke over det træffer vi mange afgørelser ud fra forudsætninger, vi ikke spørger til. På denne vis træffer vi de fleste beslutninger ubevidst og spontant. Når vi indser, at vi selv har et stort ansvar i opfattelsen af vores virkelighed, har vi et kraftfuldt værktøj til at tænke over kultur. Måden vi opfatter kulturen kan nedbryde og opbygge grænser. Når vi forstår kultur på denne måde, kan det ikke længere afvises som blot endnu en variabel i systemet. Kultur gennemsyrer systemet som et aktivt, levende fænomen, mennesker samles om og som både former og skaber vores verden. Organisationer er socialt konstruerede realiteter, som har lige så meget at gøre med opfattelse som de konkrete strukturer, regler og begivenheder, der udfolder sig. Den centrale ide er derfor at udfordre traditionelle opfattelser og muliggøre nye visioner, paradigmer, billeder og fælles meninger. Det er en enorm udfordring, da det involverer påvirkning af et delt meningssystem, som er accepteret og internaliseret på alle niveauer af organisationen. Den kulturelle metafor har med andre ord mange styrker. For det første peger den på vigtigheden af at erkende den symbolske værdi ved stort set alle aspekter af en organisation. Alt vi gør, foretages i en kontekst bestående af mange forudsatte begrænsninger og opfattelser af fælles mening. Herved peger metaforen også på vigtigheden af det personlige ansvar: Vi kan ALDRIG bare se os selv som uskyldige elementer eller gemme os bag formelle strukturer. Metaforen viser også, at kulturel forandring altid er en forudsætning for grundlæggende forandring. I sidste ende hviler opfattelsen af organisationen altid på opfattelsen hos de involverede, og det bliver derfor afgørende at vinde deres fortrolighed og forståelse for at fremme den ønskede forandring. Faren ved metaforen er at den kan misforstå kultur som noget, der kan reduceres til enkelt variabler. Det er den mekaniske tankegang. Kultur skal i stedet ses som en form for løbende proces baseret på levet erfaring. Vi bliver aldrig færdige med kulturen, men kan udvikle vores evne til at stille gode spørgsmål. Denne indfaldsvinkel har langt mere tilfælles med opfattelse af organisation som en hjerne og dennes fokus på intelligens som et decentralt, opstående og holistisk fænomen. Organisationer som politiske systemer Politik er et konstant og fortsat fænomen, der ofte er usynligt for alle andre end de, der er direkte involveret. Uoverensstemmende interesser giver konstant anledning til konflikter, synlige som usynlige, interne som eksterne, der behandles med forskellige former for magtspil. 6

7 Sammenspillet kompliceres af, at der både er forskellige overordnede interesser og konfliktende individuelle interesser. For eksempel har en arbejder på en interesse i at gøre et godt job, pleje hans eller hendes karriere (uafhængigt af det job, der udføres) og personlige interesser (den privat holdning, værdier, engagement mv.) Disse interesser vil uundgåeligt kollidere både internt og eksternt og forårsage konflikter. Konflikterne motiveres ligefrem aktivt. Det er normal praksis på de fleste arbejdspladser, hvor folk på den ene side tilskyndes til at samarbejde, mens de på den anden side sættes løs i et spil med begrænsede ressourcer, status og karrieremuligheder. Det hierarkiske forretningsdiagram beskriver ikke kun samarbejdsrelationer. Det beskriver også en karrierestige tilgængelig for færre og færre mennesker. Som enhver manager vil attestere, kan dette afstedkomme alle mulige uheldige systemiske mønstre og automat reaktioner, der må identificeres og udfordres. Symptomerne kan antage mange former. Medarbejdere kan fx ønske at fremstå mere travle, end de faktisk er, eller hele afdelinger kan forfølge mål, der intet har til fælles med kollektive interesser. Og på trods af alle gode intentioner kan selv den mest gennemtænkte plan strande på gamle, personlige stridigheder og uenigheder, som er selv de implicerede ubekendt! Alle organisationer er gennemsyret af interne konflikter og magtkampe, der i sidste ende afgøres af den stærkeste spiller. Magt defineres ofte som evnen til at få en anden part til at gøre noget, han eller hun ellers ikke ville have gjort. Denne definition åbner op for en bred vifte af magtformer. En almindelig og let genkendelig magtform er formel magt eller legitimitet. Denne magt udøves hver gang et menneske anerkender, at en anden person som følge af karisma, tradition eller lov har ret til at bestemme over en bestemt situation. Denne type magt er en central del af den bureaukratiske organisation. Andre stærke former for magt er fx evnen til at bestemme dagsordenen eller have adgang til en begrænset ressource. De stærkeste former for magt er de magtformer, der slet ikke registreres eller italesættes. På et helt basalt niveau er kontrollen af organisatorisk sprog, symbolik og organiseringen af mening centrale faktorer. I sidste ende er evnen til at overbevise andre om en ny vision afhængig af evnen til at beskrive og formidle nye visioner. Denne formidling kan forbedres signifikant ved kyndig brug af de kræfter, der ligger i symbolik sprog og øge indflydelse helt uproportionalt. På samme vis motiverer moderne ledelse på mange måder maskuline værdier, såsom rationalisme, analyse, strategi, beslutningsorientering og kompetitivt- og magtbasede tilgangsformer. Magt er med andre ord et utroligt svært begreb at definere eller identificere. På den ene side ved vi, at magt forekommer i asymmetriske mønstre, hvor en enhed bliver afhængig af en anden. På den anden side ved vi, at magt også har meget at gøre med evnen til at konstruere en virkelighed, som får den anden part til at opføre sig på en bestemt, ønskværdig måde. Men der er langt fra entydigt, hvori denne evne består! 7

8 Forskellige opfattelser af karakteren af de politiske kampe medfører forskellige ledelsesopfattelser. Hvis man fx bekender sig til troen på, at man leder et team, vil man naturligt forvente og forlange, at ens medarbejdere samles om fælles mål. Set fra denne indfaldsvinkel er konflikt tegn på problemer. Det kan virke mere tillokkende end en mere kaotisk, politisk virkelighed, der vil i mange forskellige retninger på en gang. Mange ledere kan derfor tiltro team-ideologien langt mere virkning, end politiske realiteter tillader. Samlet set har den politiske metafor mange styrker. Den sætter magt i centrum for vores analyse af en organisation og viser, hvordan magt relationer påvirker alle aspekter af en organisation. Metaforen viser også, at rationalisme altid er politisk. Metaforen fremhæver også, at en organisation ofte kan bestå af løst forbundne mønstre og systemer, hvor semi-autonome dele løbende prøver at bevare en grad af uafhængighed. Metaforen har dog også svagheder. Navnlig skal den anvendes med forsigtighed. Når vi læser en situation eller organisation med politiske briller, ser alt ud til at handle om politik. Der kan lede os til at handle, som om alt var politik, også når andre, mere velegnede læsninger bedre ville indfange situationen. Organisationer som psykiske fængsler En spændende metafor analyserer organisationer fra en psykologisk eller erkendelsesteoretisk vinkel. Fra denne vinkel ses organisationer som sociale konstruktioner, der skabes af både erkendte og ubevidste processer. Herved menes, at ethvert menneske og samfund kan opstille nogle mål, som det bevidst forfølger. Men menneske og samfund drives også af ubevidste kræfter, der skaber særligt accepterede måder at tænke og handle på. Disse kan være meget farlige. Des flere, stærke, ubevidste kræfter en organisation er underlagt, des mere vil den opleve sig som et offer for omgivelsernes hærger. Andre farer er risikoen for formodet enighed og gruppetænkning. På den måde minder metaforen om kulturmetaforen, der også fokuserede på de større strømninger i en organisation. Men hvor kulturmetaforen fokuserer på centrale, bevidste ideer, fokuserer den psykiske fængselsmetafor på de ubevidste kræfter, der påvirker organisation, samfund og menneske. Herved åbnes for et helt andet syn på organisationer, og hvad (og dem) der driver dem. Organisationer består kun på grund af de mennesker, der befolker dem. Ved at forstå de dybereliggende kræfter, der bor i mennesket, og derfor i organisation, viser denne læsning os hvilke ubevidste processer, der driver vores tanker og handlinger. Fra et Freudiansk perspektiv er udbredelsen og forfinelsen af den bureaukratiske organisation udtryk for undertrykte maskuline værdier. Perspektivet tager udgangspunkt i Sigmund Freuds ( ) opfattelse, at den naturlige menneskelige seksualitet undertrykkes i moderne samfund. Disse undertrykte drifter skal derfor finde alternative måder at komme til udtryk. Freud peger i denne forbindelse på bureaukratiets fokus på analyse, rationalitet og dominans som traditionelle mandlige værdier, der gennemstrømmer tilgangen til livet, samfund og organisation. 8

9 Freud har været kritiseret for at have været for optaget af seksualitet. Andre psykoanalytikere betragter i stedet samfundet mere overordnet som en slags konceptuelt fængsel, hvor vi producerer og reproducerer organisationelle strukturer, der afspejler mandlige værdier. Disse kritikere bebrejder Freud, at han ser på samfundet med meget patriarkalske øjne og helt overser, at hvis kvindelige værdier fik lov at herske, ville det organisatoriske liv se helt anderledes ud og formentlig være mindre hierarkisk, mere holistisk, mere beskyttende og mere tolerant. Frygt er også et almindeligt organisationsfænomen. Frygt kan være begrundet og håndteres på frugtbar vis, men frygt kan også komme til udtryk i irrationelle beslutninger og handlinger helt ude af proportion med virkeligheden. Frygt kan både forføre os til at begå instinktive handlinger og måske navnlig forføre os til at acceptere det bestående og kendte. I stedet for at stå ved vores personlige valg og se friheden i øjnene, vil vi hellere acceptere ethvert diktat udefra. Det indskrænker nok vores frihed, men lægger også en afstand til de svære valg. Et lignende fænomen er attachment, hvor en person udvikler en særlig tilknytning til et objekt (fysisk eller abstrakt), som får ubegrænset omfang. Når disse tilknytninger er forbundet med vores identitetsfølelse, er de meget svære at ændre. Forståelse af denne ubevidste dynamik kan være med til at hjælpe med at forstå, hvorfor nogle organisationer har haft så svært ved at håndtere ændrede miljøer, og hvorfor der ofte er stor, ubevidst modstand mod forandringer i organisationer. Psykoanalytiske undersøgelser og teori peger i stedet på, at forandring opstår spontant, men først når de deltagende aktivt og frivilligt giver afkast på det kendte til fordel for noget nyt. For at skabe disse transitionelle situationer skal en forandringsagent derfor skabe et rum, hvor deltagerne frivilligt tør udforske deres nuværende situation og de valg, de har. Carl Jung ( ) forbinder individet med det kollektivt ubevidst ved hjælp af arketyper eller mønstre, som strukturer vores tanker og herved skaber mening i verdenen. Ifølge Jung kan verden opleves som sans eller intuition, og komme til udtryk i følelser eller tanke afgørelser. Ud fra disse grundkriterier udviklede Jung en struktur over arketypiske personligheder, som i dag finder stor anvendelse til at analysere ledelses- og beslutningsprocesser. Den psykiske fængselsmetafor kan med andre ord på mange måder hjælpe os til at blive mere opmærksomme på skjule meninger i hvad vi tænker og gør. Ligesom Platon s hule allegori peger metaforen på nogle grænser i vores tænkning, men allegorien foreslår også måder at overkomme disse grænser. Først og fremmest foreslår metaforen, at vi spørger os selv: Udlever jeg blot mine egne ubevidste kræfter? Ved at stille disse store (og svære!) spørgsmål opfordres vi til at være opmærksomme på lyde og energier udenfor vores hule og bruge disse til at give vores budskab momentum. Når vi bliver bevidst om fælles, ubevidste processer, kan der frigøres en enorm energi, ligesom vi minimerer risikoen for gruppetænkning og kognitive fælder, der fastholder os i traditionelle og ineffektive opførselsmønstre. Alle disse perspektiver tilbyder en rig ny analyse af organisation, fordi de peger på, at når vi vil prøve at forandre processer, prøver vi som regel at forandre meget, meget mere. Struktur, regler, vaner, opfattelser og de kulturmønstre, der definer en organisation, er ikke blot organisationsfænomer et sted der ude. De er personlige i ordets dybeste forstand og ethvert forsøg på at ændre dem kan derfor mobilisere alle mulige former for opposition og forsvar af status quo. Særligt når status quo definerer, hvem man er! 9

10 Denne forståelse udfordrer hele vores klassiske opfattelse og analyse af organisatorisk rationalitet. En central ide i det 20. århundrede har således været at skabe tæt kontrollerede, rationelle organisationer. Traditionel ledelsesteori har i den ånd fokuseret på at forsyne ledere med perspektiver og analyseværktøjer, der prøver at eliminere eller kontrollere usikkerhed og basere al ledelse på rationel, objektiv basis. Den psykiske fængselsmetafor påstår, at dette er et umuligt projekt. I stedet for at fokusere på kontrol og rationalisme, bør ledere bruge mere tid på at forstå de bevidste og ubeviste, rationelle og irrationelle processer, der driver en organisation, fordi de i sidste ende er del af samme fænomen. Hvis moderne ledelse skal imødekomme nutidens udfordringer, er ledelse nødt til at forstå værdien af både rationel kontrol og fortrolighed med usikkerhed, flux og konstant forandring som norm. Den gode nyhed er, at de kræfter, der kan temperere en eksisterende kontrol bias, allerede er til stede i mange organisationer som undertrykte ideer og subkulturer. Organisation som flux og transformation Forestil dig en hvirvelstrøm. På den ene side har en hvirvelstrøm en relativt konstant form, på den anden side har den ingen eksistens anden end sine bevægelser. Dens eksplicitte orden opstår ud af dens implicitte orden. Ønsker vi at forstå universets hemmeligheder er vi nødt til at have indblik i de generative processer, der forbinder det implicitte (ikke-realiserede) potentiale med den eksplicitte (realiserede) orden. Traditionel organisationsteori bygger på den antagelse, at forandring opstår i omgivelserne. En organisation reagerer løbende på forandringer i omgivelserne. Teorien om autopoiesis udfordrer denne tankegang ved at vende logikken på hovedet og påstå, at måden et system interagerer med sine omgivelser i virkeligheden er udtryk for og afspejler systemets egen natur. I stedet for at observere dele er vi nødt til at observere hele systemets natur. Forestil dig fx en bikube. Hver enkelt bi udgør et selv-refererende delelement, der eksisterer som del af et bisamfund og et større økosystem. Alle disse dele og systemer er selv-referente og peger tilbage på både sig selv og sine omgivelser. En forandring i et element kan transformere alle andre. En autopoietisk forståelse forudsætter derfor, at vi forstår, hvordan hvert enkelt element simultant kombinerer vedligeholdelsen af sig selv og systemet som et større hele. Man kan derfor ikke ignorere fænomener eller elementer som miljø, da vi alle tager del i miljøet og hinandens samskabelse. Forandringer opstår ikke som følge af eksterne påvirkninger. Forandringer produceres af variationer i det overordnede system og kommer til udtryk som forandrede mønstre; Indenfor evolution er det altid mønstre, der udvikler sig. Kaos-teoretikere har været særligt optaget af betydningen af attraktorer. Indenfor de sociale videnskaber beskriver en attraktor det centrale, organiserende princip eller prisme, som man ser og læser samfund og organisation igennem. Fra et ledelsesperspektiv peger teorien om attraktorer på, at ledelsen skal gentænke, hvad den forstår ved organisation, herunder navnlig betydningen af hierarki og kontrol. Orden er ikke en tilstand, som man kan pådutte udefra gennem hierarkiske værktøjer, rationalisme eller logik. 10

11 Ledelsens fundamentale rolle skal snarere forstås som den at forme og skabe kontekster inden for hvilke egnede former for selv-organisering kan udvikle sig. Men en leder kan aldrig definere den præcise form, en ny attraktor vil tage. En ny attraktor finder altid sin egen form. Kaos-teori foreslår også, at vi bør lede efter små ændringer, der kan forårsage store ændringer. Disse skal typisk findes, hvor en organisation er kendetegnet af paradokser eller spændinger. Teorien opmuntrer os til at tænke over forandringer som loops snarere end rette linier og udskifte vores ideer om mekanisk kausalitet med ideer om gensidig kausalitet og afhængighed. Denne type analyse fremmer dermed en holistisk forståelse af, hvordan netværket af positive og negative feedback loops forstærker eller negerer forandringer. Alle disse teorier skaber tilsammen en rig og indsigtsfuld forståelse af det system, vi undersøger, men kompleksiteten kan også være overvældende. Udfordringen er derfor at identificere de centrale principper, som regulerer et givent system. Fra et Marxistisk perspektiv rummer ethvert fænomen sin modsætning. Denne opfattelse af separate og dog forbundne kræfter tilbyder en rig forståelse af forandring. Opfattelsen peger således på, at de afgørende valg ofte hviler på centrale paradokser eller selvmodsigelser som blokerer vejen for forandring. Succesfuld forandringsledelse forudsætter derfor en evne til at håndtere disse selvmodsigende betingelser. Enhver forandring vil generere en modsætning; alene det ønske at iværksætte en bestemt forandring, vil rejse opmærksomhed om bestemte forhold. Dette paradoks er uundgåeligt. Teorien om autopoiesis peger på, at måden vi analyserer og behandler forandring på i sidste ende er udtryk for, hvordan vi tænker om os selv og vores relationer til omgivelserne. Indenfor evolution er det mønstre, der udvikler sig. I det lange løb kan overlevelse kun være overlevelse med, aldrig overlevelse imod miljøet eller den kontekst, som man opererer i. Både organisationer og individer er således nødt til at indse, at de altid er mere end blot dem selv. Paradoksalt nok kan den (populære) organiske metafor tilsløre dette faktum, idet den bygger på en uklar antagelse om separathed. Teorien om flux og transformation går skridtet videre og opfordrer til at tænke i gestalt mønstre, snarere end blot de umiddelbare organisation-miljø relationer. Herved tilbyder metaforen en stærk tankegang til at håndtere forandring. Metaforen opmuntrer os til at udvikle en refleksiv forståelse af de underliggende logikker, der driver flux og transformation, og giver os hermed en mulighed for at påvirke denne logik, når mulighederne opstår. På den anden side viser metaforen også, at vi aldrig kan have kontrollen. Selvom vores handlinger forandrer og bliver forandret af vores omgivelser, er vi alle blot del af et udviklende mønster. Udfordringen er at leve med dette paradoks. Ved at erkende vi ikke kan udøve unilateral magt eller kontrollere komplekse systemer, kan vi opdage, hvilken magt og mulighed for kontrol vi faktisk har. Indenfor kaos-teori taler man om sommerfugle-effekten, dvs. ideen om, at selv en minimal påvirkning kan få system omkalfatrende konsekvenser via komplekse og uforudsigelige sammenhænge. På samme vis lyder invitationen fra organisation som flux og transformation at erkende, at vi har magt som sommerfugle, men at selv denne beskedne kraft kan afstedkomme store forandringer. Og selvfølgelig, jo flere sommerfugle, jo bedre! 11

12 Metaforen understreger, at hvis vi virkelig ønsker at forstå vores miljø, må vi begynde med at forstå os selv. Det kan være svært for organisationer, som holder fast i gamle identiteter og strategier, som skabte dem de er i dag. Ikke desto mindre er det hvad overlevelse og evolution forlanger. Organisationer som dominationsværktøjer Det er nemt at påstå, at vores organisationer slår os ihjel. Vores mad er fyldt med syntetiske stoffer, antibiotika og pesticider, der kan påvirke den menneskelige gen-pool i al tid fremover. Klimaændringer truer med at ændre verden, som vi kender den. Job og kapital flyttes med katastrofale konsekvenser og selv dem, der er heldige nok at have et job, plages af stress, arbejdsulykker og andre arbejdsrelaterede dårligdomme. Med andre ord, selvom vi sædvanligvis opfatter organisationer som rationelle enheder, der forfølger et større gode, er der meget der tyder på, at denne opfattelse er mere ideologi end realitet! Uanset om vi taler om bygningen af pyramiderne eller ledelse af en hær, en multinational organisation eller en familieforretning, kan vi finde asymmetriske magtrelationer, hvor de mange arbejder i et mindretals interesse. Max Weber betragtede bureaukratiet som et magtinstrument af første rang og mente, at den fuldstændige bureaukratisering af administration ville etablere en magtrelation, der ville være praktisk taget urystelig. For Weber var brug eller trussel om brug af magt én form for dominans. En anden, langt mere subtil og diskret form for dominans opstår imidlertid, når en eller flere herskere uden brug af magt eller andre overtalelsesmidler opfattes som havende en ret til at bestemme over bestemte samfunds- og livsanliggender. Weber fokuserede således på, hvordan forskellige former for dominans legitimeres som normale, socialt accepterede magtrelationer. Weber betragtede selve rationaliseringen af samfundsanliggender som en form for dominans. Efterhånden som vi vænnes til, at det menneskelige liv administreres via regler og cost/benefit betragtninger, bliver vi samtidig i stadig stigende grad domineret af processen i sig selv. Upersonlige principper og jagten på effektivitet har på denne måde en tendens til at blive vores nye herskere. Man kan i denne forbindelse nemt argumentere for, at organisationer altid har været klassebaserede. Efter al sandsynlighed opstod de første organisationer således formentlig i hierarkiske samfund, hvor en social klasse underlagde en anden via erobring. Disse sociale relationer genkendes i mange former i moderne organisationer. Ved at skabe og forstærke et marked for arbejdskraft støtter moderne organisationer en magtstruktur, hvor personer med visse evner favoriseres over andre. Inden for denne magtstruktur kan kun et fåtal føle sig fuldstændig sikre, og selvom alle involverede i sidste ende selv træffer deres valg, kan det være svært at modsætte sig herskende værdier og normer om fx effektivitet og stress-relaterede følger. For både den arbejdssøgende og den overbebyrdede medarbejder kan det derfor give meget mere mening at forstå organisationer som kamppladser snarere end teams eller venlige og pluralistiske organisationer. Frygt og usikkerhed har afløst den følelse af magt, selvsikkerhed og styrke, der karakteriserede fagforeninger i tidligere tider. Denne ændring betyder igen, at arbejdsgiversiden i langt højere grad end 12

13 førhen kan diktere betingelserne for deres ansatte og flytte andetsteds hvis modparten ikke er lydhør. Denne jagt efter effektivitet og bundlinie resultater sætter mere eller mindre kapitalisme tilbage til det nittende århundrede, hvor ledelsesideologi ses som et værktøj, der skal tjene kapital akkumulation over alt andet. Dette kommer navnlig til udtryk, når nyheden om et rekordresultat er ledsaget af endnu en nyhed om masseafskedigelser. Denne kamp mellem arbejdere og ledelse bliver nu udkæmpet på en global scene og er tæt forbundet med de multinationale selskabers rolle i verdensøkonomien. Når vi undersøger multinationale selskaber, opdager vi hurtigt deres nærmest monolitiske magt. Som historikeren Alfred Chandler har udtrykt det, er markedets usynlige hånd i dag overtaget af topledelsens synlige hånd. Det er således blevet anslået, at en tredjedel af al verdenshandel vedrører køb og salg inden for samme virksomhed. Denne situation, hvor en afdeling køber fra en anden, åbner herved mulighed for at flytte profit og værdisætte virksomheder og hele brancher. Denne magt er ikke kun økonomisk, men også kulturel og politisk. Af alle organisationer kommer de multinationale selskaber tættest på Max Webers værste frygt om et nærmest urysteligt bureaukratisk styre, der som et totalitært regime tjener eliten. Situationen kendetegnes ligeledes ved, at mange multinationale selskaber opretter (lovlige og ulovlige) karteller, der reducerer risikoen for destruktiv konkurrence, ligesom store selskaber kan udøve intens lobbyvirksomhed til at påvirke dagsordenen. De multinationale selskaber er med andre ord en politisk magtfaktor i verdensøkonomien, der for det meste kun står til ansvar for dem selv. Som følge af disse og mange andre årsager står regioner og hele lande ofte i et svært dilemma. På den ene side ønsker de at tiltrække multinationale selskaber. På den anden side ved de, at de multinationale selskabers interesser måske konflikter fundamentalt med lokale interesser. Denne kamp fortsætter, men pt. vinder de multinationale selskaber, og lande og regioner må i stadig stigende grad indse, at de reelt ikke kan kontrollere, hvad der foregår indenfor egne grænser. Hvor de multinationale selskaber kan have haft en skadelig effekt i den vestlige verden, har deres påvirkning utvivlsomt været langt voldsommere i Den Tredje Verden. Kritikere ser de multinationale selskaber som moderne plyndrere, der udnytter alle tilgængelige ressourcer uden tanke for lokalbefolkningerne. En anden kritik er, at multinationale selskab plejer at eliminere det lokale landbrug og traditionelle professioner til fordel for en ufaglært og lavtlønnet arbejdskraft. De multinationale selskaber er ikke enige i denne kritik, og ser i stedet deres aktiviteter og tilstedeværelse som en forudsætning og mulighed for underudviklede regioner til at udvikle deres økonomi. De er således ofte enig i, at deres handlinger og aktiviteter skal være underlagt passende regler, men fremhæver, at multinationale og deres værtsnationer kan operere på måder, der gavner alle parter. Set fra et perspektiv kan man argumentere for, at multinationale selskabers handlinger alene udtrykker rationelle beslutninger; Som alle andre gør multinationale selskaber blot, hvad markedet pålægger dem. Hvis det er sandt, er man imidlertid nødt til at spørge, hvad man forstår ved rationelle handlinger?! Det er den vigtigste styrke ved dominans metaforen, da den tvinger os til at være opmærksom på denne dobbelthed ved rationalitet. Hvad der er rationelt fra en synsvinkel, kan således være katastrofalt fra en 13

14 anden! Som Max Weber har påpeget, kan forfølgelsen af rationalitet i sig selv udtrykke en form for dominans, og vi må derfor altid spørge: Rationelt for hvem? På denne made forsyner metaforen os med en god modvægt til traditional organisationsteori, som for det meste ignorerer ideologiske værdier og forudsætninger. Dominans er et central aspect ved den måde vi organiserer ikke blot en utilsigtet sideeffekt. Når vi indser dette, har vi også lettere ved at erkende, at industriel uro ikke nødvendigvis er udtryk for nogle problemmagere eller emsige fagforeninger, der har udlevet deres eksistensbehov. Organisationer er delte ligesom samfund, og de samme kampe udspiller sig. Men metaforen skal også benyttes med varsomhed. En fare ved metaforen er, at man kan komme til at opfinde konspirationer og finde sammenhænge, hvor der ingen er. Selvom meget peger på, at visse gruppers interesser tilgodeses særligt meget, er dette ikke ensbetydende med, at det også er en konspiration på spil. Mange topledere oplever således et meget reelt dilemma, når de skal træffe beslutninger, som de på den ene side ved har store økonomiske konsekvenser for tredjepart, men som de er nødt til at træffe, hvis deres organisation fortsat skal operere på effektiv vis. Udfordringen ved billeder af organisation Moderne organisations- og ledelsesteori handler ofte om, hvordan vi bedst kan indrette vores organisationer, så de fungerer som velsmurte maskiner. Ulempen ved disse teorier kan være, at vi bliver for fokuserede på ét område og overser, at den virkelige kamp måske foregår et helt andet sted. Ved at operere med forskellige organisationsbilleder kan vi indfange flere dimensioner af en given situation og øge vores evne til at identificere den eller de handlinger, der vil virke befordrende på en bestemt, ønsket løsning. Denne indfaldsvinkel komplicerer unægteligt vores opfattelse af organisation, men organisation er mangesidet og komplekst og den virkelighed, ledelse udspiller sig inden for. Tænk struktur, og du ser struktur. Tænk kultur og du finder alle mulige kulturelle dimensioner. Tænk politik og du finder politiske magtkampe. Som Albert Einstein engang bemærkede, er det den teori vi anvender, når vi observerer en situation, som bestemmer, hvad vi observerer. Ved at anvende forskellige perspektiver kan vi forstå en situation og dens forskellige facetter på langt rigere og udtømmende vis. Afhængig af situationen vil nogle læsninger være meget anvendelige, mens andre vil være mindre relevante. Evnen til at finde eller kreere overbevisende billeder og metaforer er afgørende for ledere til at forstå og skabe organisationer. Hvis de ikke kan indgå i aktive læsninger, der indfanger forskellige perspektiver af en given situation, mister de evnen til at se, hvad der virkelig foregår og herved evnen til at skabe, hvad der sker. Forskellige billeder og metaforer fremhæver forskellige aspekter, skjuler andre og strukturer vores tanker og ultimativt vores virkelighed. Hvilket er Gareth Morgan s budskab: Begræns dine billeder, og du begrænser dine handlingsmuligheder. 14

15 Ovennævnte metaforer skal derfor ikke betragtes som udtømmende, men alene som eksempler på illustrative læsninger og de løsningsforslag, forskellige læsninger genererer. Hver især fremhæver de visse aspekter og skjuler andre, således at det er deres samlede budskab, der kan skabe grundlag for en integreret forandringsstrategi. Den indsigt, de forskellige billeder eller læsninger genererer, er således ikke blot teoretisk, men også praktisk og anvendelig. Samtidig leder en metafor til ny metaforer og billeder, der til sammen skaber en mosaik af konkurrerende og komplimenterede indsigter. Det er en af de stærkeste kvaliteter ved tilgangen. Når du opdager, at dine teorier og forståelse er metaforiske, muliggør du åbne processer, hvor du gradvist udbygger og kvalificerer din forståelse, dine begrænsninger og hvilke alternativer, der eksisterer. Denne tankegang er særdeles velegnet i nutidens komplekse organisationer. Læsning og skabelse af organisatorisk liv Læsning og skabelse af organisatorisk liv består af to stadier; en diagnostisk læsning, hvor du indfanger så rig en forståelse som mulig af en given situation, og en kritisk evaluering, hvor du integrerer og samler de centrale indsigter. Den diagnostiske læsning tillader os at bibeholde en åben indstilling, mens evalueringsstadiet er mere fokuseret. Mange har det problem, at de for hurtigt kaster sig over evalueringen. Herved overser de, hvordan en åbenhed for forskellige læsninger kan skabe større indsigt og flere handlemuligheder. Den erfarne læser af organisatorisk liv har således en veludviklet radar, der kan indfange mange forskellige synspunkter og fremme relevant forståelse på en måde, som skaber en sund basis for effektiv handling. Denne proces er organisk, ikke mekanisk. Processen har en dynamisk kvalitet, som forener læseren med den situation, han eller hun læser. Gradvist udfolder denne læsning sig, så læseren kan begynde at begribe, forme og forstå de mønstre af begivenheder og omstændigheder, som kommer for dagen. Formålet med læsningen er at opnå en forbindelse med de virkeligt vigtige og afgørende dimensioner af en situation. Effektive læsninger er generative. De producerer indsigt og forståelse, som ikke var der før. De muliggør nye handlinger. De gør en forskel. En anden vigtig pointe i denne sammenhæng er, at en læseproces altid er to-vejs. Når man afdækker meningen i en bestemt situation, skaber man også en interaktion mellem situationen selv og de rammer, som man prøver at forstå situationen indenfor. Situationen kan illustreres med læsningen af en bog. Bogen præsenterer os med ord og sætninger, men læseren medbringer også hans eller hendes personlige perspektiv, der spiller en afgørende rolle i fastlæggelsen af den mening, som teksten videregiver. Det samme er sandt i organisationer og hverdagslivet. Forskellige situationer kan kalde på vores opmærksomhed, men læserens fortolkningsramme skaber også, hvad der indlæses i situationen. Hvis vi er optaget af struktur, kultur eller politik, er det formentlig dette vi vil se. Det dominerende billede vil skubbe andre, potentielle indsigter i baggrunden. 15

16 I den forstand er læseren også forfatter. Han eller hun indtager ikke en passiv rolle. Det er hvad der gør læsning af organisation så stærk. Lederen har en ægte evne til at påvirke, hvordan en situation udfolder sig. Målet er at anvende en forståelse af metaforer og billeder til at skabe en følsomhed for konkurrerende dimensioner af en situation, så vi kan videreudvikle vores fortolkninger på en fleksibel maner. Prøver man at anvende alle metaforer i alle situationer på formel, mekanisk vis, vil kompleksiteten overvælde en og man kan knække nakken på projektet. Postscript Hvert år bliver ledere opfordret til at prøve et væld af nye how-to organiseringsmetoder: hvordan man skaber lærende organisationer, omvendte pyramider, lean organisering osv. Moderne kaosteoretikere ville beskrive dette som en på kanten af kaos -situation. Vi befinder os I en transition fra en verden domineret af bureaukratisk-mekanistiske principper til et elektronisk univers, hvor nye organiseringsprincipper er påkrævet. Snarere end at blive stopfodret med nye teorier og trends, skal ledere lære at udvikle deres egen metode. I en berømt diskussion om nature af videnskabelig forståelse observerede kvantefysikeren Werner Heisenberg, at forståelse i sidste ende hviler på vores evne til at genkende hvor mange forskellige fænomener, der i virkeligheden er del af et sammenhængende hele. Sand forståelse skærer igennem overfladens kompleksitet for at afsløre et underliggende mønster. Dette er præcis, hvad en forståelse af metaforer eller billeder kan hjælpe med. En del af budskabet i Images of Organization ligger derfor i den oplevelse, som gennemgangen og læsningen af de forskellige metaforer åbenbarer og behovet for at kunne håndtere flere, til tider inkompatible synspunkter. 16

17 Eksempel på brugen af billeder Lad os tage udgangspunkt i en forvaltning i en stor dansk by. Inden for de sidste ca. 12 måneder er to tredjedele af topledelsen skiftet ud med ny direktør og top-direktør. I samme periode har forvaltningen været gennem en besparelsesproces, hvor ca. 30 medarbejdere. Forvaltningen står over for store udfordringer. Både arbejdsgiver- og arbejdstagerside er enige om, at de kommende år vil byde på krav om at yde mere (eller bedre) for mindre. De stækkede budgetter presses yderligere af konkurrence fra private leverandører, der siden 2009 har overtaget 2% af den kommunale hjemmepleje årligt og i dag sidder på ca. 20% af markedet. Som svar på denne udvikling har forvaltningens borgmester sat som målsætning at udvikle den kommunale medarbejderkultur og skabe en ny offentlig velfærds-iværksætter-ånd : En ny måde at se og bruge sig selv som medarbejder i den offentlige butik. Under den nye ledelse er forvaltningen blevet opdelt i 5 nye centre og ledelsen er nu ved at følge denne op med implementering af regeringens Tillidsdagsorden, der søger at erstatte traditionelle NPM løsninger med tillidsbaserede løsninger. Denne proces bestod indledningsvis i top-direktørens formulering af fem principper for god tillidsbaseret ledelse, og skal nu følges op med et medarbejderspor, hvor medarbejderne skal inddrages i og samskabe tillidsdagsordenen. Organisation som en maskine Set i mekanistisk perspektiv afspejler tillidsdagsordenen og struktureringen i nye centre og enheder et ønske om at effektivisere samarbejdsrelationerne. Forvaltningen opfattes i bund og grund som en maskine, og tillidsdagsordenen skal som alle andre tiltag forstås som et ønske om at effektivisere maskinen, minimere spild tid og "fokusere på kerneydelsen". Maskinebilledet har nogle klare fordele. En maskine kan måles og indrettes efter nogle klart definerede mål. For ledelsen giver opfattelsen mulighed for planlægning, eksekvering, analyse og strategi mv., dvs. brug af klassiske og velkendte ledelsesparametre. Billedet har imidlertid også store svagheder. De aktuelle udfordringer kalder på nye løsninger, brug af ny teknologi og udvikling af nye velfærdsløsninger, som maskine-metaforen ikke er egnet til at fremme. Ender tillidsdagsordenen med at blive opfattet som et rent effektiviseringsparadigme, risikerer det at ledsage andre fejlslagne forandringsprojekter. Organisation som organisme I organistisk perspektiv peger tillidsdagsorden på respekt, anerkendelse og inddragelse af forskellige fagligheder, funktioner og individuelle medarbejdere. Set i organistisk perspektiv handler ledelse om at frigøre og fremme medarbejdernes engagement, faglighed og personlige kompetencer. Ved at sætte fokus på tillid søger ledelsen at frigøre personlige kompetencer og identificere kontra-produktive mekanismer, 17

18 der holder systemet i ave. Tillidsdagsordenen skal derfor ses som udtryk for et ønske om at facilitere processer snarere end at optimere del enheder Men det organistiske billede indfanger ikke alle aspekter af forvaltningen. Det kan sløre for billedet af helt nye organiseringsformer og blive opfattet for "mekanistisk". Det overser også de konflikter, silotænkning og inerti forvaltningen også rummer som følge af forskellige medarbejdergrupper, interesser og opdelinger Organisation som hjerne Tillidsdagsordenen kan også ses i lyset af fremkomsten af ny teknologi. På den ene side gør ny teknologi i stigende grad centralforvaltningen i stand til at analysere organisationen på grundlag af et enormt antal kriterier. På den anden side betyder ny velfærdsteknologi, at klassiske serviceopgaver kan løses på nye måder. Ofte skal disse endda findes ud fra helt nye måder at definere velfærdsløsninger på. I dette lys udtrykker tillidsdagsordenen et ønske om at reducere bureaukratiet og opbygge en mere holistisk og teambaseret organisation. Men hjernemetaforen peger også på nødvendigheden af en fundamentalt ny opfattelse af organisationen. For det første kan ledelse ikke centraliseres. For det andet kan der opstilles mål og hensigtserklæringer, men disse skal altid formuleres så rummeligt, at de rummer mulighed for at stille spørgsmål ved dem - ikke en nem målsætning. Udviklingen af denne organisationsform vil forudsætte grundlæggende forandringer. Organisation som kultur Ud fra en kulturel vinkel handler tillidsdagsordenen om at ændre kulturen fra en kontrolkultur til en tillidskultur. Det er en stor og kompleks opgave, der starter med identificeringen af de fælles "prismer" eller forståelsesrammer, som forvaltningens medarbejdere deler. Disse forståelsesrammer eksisterer på flere planer og har forskellig karakterer og styrker. Identificeringen er derfor en omfattende opgave, men analysen vil starte med at spørge hvilke basale karakteristika, der muliggør organisationens drift og udvikling, hvor disse karakteristiska regerer og hvordan de skabes, kommunikeres og vedligeholdes. Når man taler om "kultur", taler man i virkeligheden om en virkelighedskonstruktion, der har lige så meget at gøre med opfattelse, som med de konkrete strukturer, regler og begivenheder, der udfolder sig. Kultur adresserer relationen mellem individ og omverden I det lys er den centrale ide med tillidsdagsordenen at udfordre traditionelle opfattelser og muliggøre nye paradigmer, billeder og fælles meninger. Det er en kompleks opgave, der involverer påvirkning af et delt meningssystem, som er accepteret og internaliseret på alle niveauer af organisationen. Men det er et uundgåeligt krav, hvis ønsket er at ændre kulturen 18

19 Organisation som politik Set i et politisk perspektiv er forvaltningen kendetegnet ved en ledelse i et voksende krydspres fra politikere, befolkning og medarbejdere. Ledelsen skal formå at tackle både en politisk ledelse, der forlanger nye løsninger, en befolkning der vender sig mod private løsninger, og en stor og blandet medarbejdersammensætning, der oplever sig stadig mere presset og usikker. På enhedsniveau kommer situationen til udtryk gennem budget- og silotænkning, ligesom der blandt medarbejderne er en naturlig interesse i at blive betragtet som en uerstattelig organisationsdel Tilidsdagsordenen er derfor ledelsens (og regeringens) forsøg på at mobilisere alle styrker og skabe en fælles front. Som politisk initiativ vil det ligesom alle andre politiske initiativer generere opposition og blive udfordret Når noget begrundes som rationelt eller tillidsfuldt, må man altid spørge: Rationelt for hvem?! Og er der én eller to tillidsgivere? Organisation som psykisk fængsel En ung ledelse skal finde sine ben i en organisationsvirkelighed, der er både kompleks, forandringsudsat og presset fra alle sider. Set fra et ledelsesmæssigt perspektiv er der derfor al mulig grund til forstå det bestående, inden ledelsen iværksætter for omfattende initiativer, der vil kaste organisationen ud i det ukendte. Tillidsdagsorden tilskynder et opgør med "nul-fejl"-kulturen og fokus på distribueret faglighed og ledelsesrum. For ledelsen vil hovedbekymringen dog være, hvordan forvaltningen håndterer øget frihed og om man kan stole på, at den politiske opbakning også vil være der, når opgøret med nul-fejl kulturen afspejler sig i enkeltsager? Modsat kan der fra medarbejderside være en urealistisk forventning til ledelsens evner til at føre tillidsdagsorden ud i livet. I stedet for at stille grundlæggende spørgsmål til medarbejdernes eget virke og forandringspotentiale, forventes at "frelsen kommer udefra" i form af færdigstøbte løsninger og svar I dette lys forudsætter tillidsdagsordenen åbenhed, fordomsfrihed, gennemsigtighed og en tilbundsgående debat, der belyser alle organisationens drifter og behov Organisation som flux og transformation Betragtet som flux og transformation skal forvaltningen iagttages som sammenhængende hele. del-element af et større, Realiseringen af en ny "tillids-attraktor" forudsætter en systemisk forståelse og en villighed til at fastsætte et minimum af begrænsninger. En endelig orden kan aldrig dikteres. Set i dette lys er ledelsens opgave at 19

20 minimere hierarki og kontrol og i stedet skabe den rette kontekst, indenfor hvilken egnede former for selvorganisering kan udvikle sig. Konkret består denne opgave i at identificere de "sommerfugle-effekter", der kan provokere den aktuelle orden. Ledelsen skal skabe de rette "nær-kaos" situationer, der kan aftvinge en ny orden. Men den nye orden kan kun identificeres løseligt på forhånd og vil materialisere sig i en eller anden relation med den nye attraktor, vi har prøvet at definere. I dette lys handler tillidsdagsordenen om ledelsens og medarbejdernes evne til i fællesskab at skabe en ny, bæredygtig attraktor. Organisation som dominans Set i et dominansperspektiv er tillidsdagsorden (som alle andre ledelsestiltag) et redskab i én klasses fortsatte udnyttelse af en anden. Arbejdsgiversiden prædiker tillid, men fastholder ledelses- og fyringsretten. Set i det lys kan tillidsdagsorden se ud som et tilbud, arbejdstagersiden ikke kan afvise. Men perspektivet fremhæver også reelle og eksisterende konflikter, der præger både dag-til-dag og den langsigtede, strategiske planlægning. Ved at være bevidst om denne side af forvaltningens eksistens og virke i en større sammenhæng, åbner billedet op for italesættelse af konflikter, der ellers overses og/eller undertrykkes. Synspunktet at organisationskamp er klassekamp er radikalt, men ved at forholde sig til påstanden åbnes for nye muligheder, der kan initiere en ny æra af samarbejdsrelationer og ansvarlig virksomhedsledelse 20