En dynamisk lokal struktur for AU

Transkript

1 En dynamisk lokal struktur for AU Som led i den faglige udviklingsproces er der nedsat ni tværgående arbejdsgrupper, der inden for en række forskellige emneområder skal vurdere muligheder og barrierer samt skitsere eventuelle fremtidige løsningsforslag og forslag til den videre proces. Nedenfor giver arbejdsgruppe 6 nogle svar på problemformuleringen: Hvordan skabes en fremtidig mere dynamisk lokal struktur (institutter, schools, centre, mv.)?. Arbejdsgruppe 6 har haft følgende medlemmer: Dekan Børge Obel, ASB (formand), Professor Per Baltzer Overgaard, SAM, Professor Flemming Besenbacher, NAT, Professor Bo Barker Jørgensen, NAT, Professor Erik Jeppesen, DMU, Professor Allan Flyvbjerg, SUN, Professor Bente Elkjær, DPU, Lektor Johnny Laursen, HUM, Thea P. Frederiksen (studerende), Chefjurist Per Møller Madsen, Ledelsessekretariatet (sekretær). I besvarelsen vil præmisserne for opgaven blive præsenteret og der gives en kortfattet beskrivelse af centrale komponenter i en organisationsstruktur. Herefter præsenteres gruppens bud på en dynamisk lokal struktur, herunder den overordnede organisationsmodel, som den lokale struktur skal understøtte. Baggrund Formålet med en ny struktur for AU er at styrke AU s position som et førende, internationalt eliteuniversitet. Dette indebærer, at internationaliseringen i bredeste forstand øges, at undervisningsindsatsen opprioriteres, at forskningsaktiviteterne samles og styrkes, og at kvalitet og samspil mellem grundforskning, strategisk forskning og anvendt forskning forbedres, herunder at den forskningsbaserede myndighedsbetjening og samarbejdet med offentlige og private virksomheder bygger på hele universitetets viden og forskningsbredde. Samtidig skal de barrierer, der hæmmer det indre uddannelsesmarked i at fungere optimalt, brydes ned. Formålet fremgår af Rektoratets notat af 8. marts 2010, der skitserer grundlag og mål for processen, herunder: AU søger imod en struktur med færre organisatoriske enheder. Udvikle og styrke uddannelsesudbuddet på tværs af studieretninger og organisatoriske strukturer Et fortsat stærkt fokus på talentudvikling også med et styrket internationalt sigte Forskningssamarbejde på tværs af faglige grænser styrkes med fokus på såvel bredde som fleksibilitet Forskningen koncentreres i en række stærke enheder med stor kritisk masse og international synlighed og faglig styrke, men i en fleksibel organisering, således at opmærksomhed og støtte også sikres til nye relevante forskningsmiljøer. AU bygger på den succes og gennemslagskraft, som universitetets enheder har opnået, og værner om sine nuværende gode brands og udvikler nye. De administrative funktioner gentænkes i lyset af de øvrige forandringer. Både den overordnede og lokale struktur skal kunne fungere inden for rammebetingelserne i en dansk kontekst, udstukket af f.eks. Universitetsloven og tilhørende bekendtgørelser, ACE Denmark og andre akkrediteringsinstitutioner, den stigende internationalisering og øgede konkurrence om forskningsmidler. Der kan dog søges om dispensation fra de danske regler. Dertil kommer de specifikke AU præmisser, som nøje skal overvejes i forbindelse med designet af en ny struktur for AU, herunder to campus strategiens konsekvenser for det samlede AU.

2 Det er meget vigtigt, at den nye struktur er langtidsholdbar og operationel for de studerende og forskerne, der er ansat på AU samtidig med, at den rummer en fleksibilitet, så strukturerne ikke bliver hæmmende for udvikling og innovation både mht. uddannelse, forskning og forskningsbaseret myndighedsbetjening. Organisationsstruktur I vurderingen af, hvilken organisationsmodel, der vil være mest velegnet til at nå de nævnte mål og præmisser for udviklingsprocessen, er det væsentligt at understrege, at en organisationsstruktur ikke kan reduceres til et organisationsdiagram. Organisationsdiagrammet skal suppleres og nuanceres med en række komponenter for at give et mere præcist og balanceret udtryk for organisationens struktur og funktion, herunder: mål strategi omgivelser informationssystemer kompleksitet styringssystemer, herunder administrativ struktur medarbejdere vidensudveksling Incitamenter Der skal være sammenhæng og konsistens imellem de basale komponenter i organisationsstrukturen; komponenterne skal være designet således, at de peger i samme retning. Og denne retning skal være bestemt af organisationens vision og strategi med afsæt i den nuværende organisering og under hensyntagen til de udfordringer og rammebetingelser organisationen står overfor for at kunne opfylde de tidligere nævnte mål om tværfaglighed, forskningstyngde, brand value, uddannelsesudbud, mv. Arbejdsgruppens opgave er at beskrive komponenterne i en dynamisk lokal struktur, og samtidig have fokus på den tværgående struktur mellem de basale enheder. Den lokale struktur afhænger således af den overordnede struktur, som den lokale struktur skal understøtte. Derfor vil der nedenfor blive gjort nogle grundlæggende antagelser om den overordnede organisationsmodel. Organisationsmodel Den generelle model i Figur 1 kan udfyldes på forskellig vis, idet antallet af hovedområder (eller familier) samt kompositionen af de enkelte områder kan variere. Modellen i Figur 1 er en generel model som kan illustrere de forskellige organisationsmodeller som har været bragt frem. Antallet og typen af enheder har stor betydning for den lokale struktur af enhederne. Figur 1. Overordnet model med n enheder

3 På baggrund af de organisationsmodeller, som har været nævnt og drøftet i det hidtidige arbejde med den faglige udviklingsproces, antages det i det følgende, at der arbejdes ud fra en grundstruktur med 4 plus/minus 1 hovedområder. Her er enhederne i Figur 1 hovedområder. Enhederne vil alle have en størrelse som kræver en gennemarbejdet struktur. Varianter af denne model vil kunne videreføre væsentlige elementer fra den nuværende organisering, og samtidig føre til en slankning af den formelle struktur i et reduceret antal hovedområder og en slankere organisering af disse. Det vil sikre de ønskede mål med forandringerne samtidig med at sikker drift kan opretholdes. En model, hvor antallet af enheder udvides til f.eks schools og institutter etableret som en flerdimensionel matrixorganisation med tværgående udvalg for forskning, uddannelse, ph.d. samt tværgående organiseringer i forskningscentre, centre til myndighedsbetjening mv. har også været nævnt. Her er enhederne ikke hovedområder eller familier. Der eksisterer i denne model ikke hovedområder. Arbejdsgruppen vurderer, at en sådan matrixorganisering ikke vil være velfungerende i forhold til at kunne håndtere udviklingsprocessens problemstillinger og målsætninger. Den vil indebære en alt for radikal ændring af den nuværende produktionsstruktur, og navnlig i forhold til universitets uddannelser vil modellen være yderst problematisk. Uddannelsesområdet er helt centralt for AU s fortsatte og stigende succes og anerkendelse, og er mere afhængig af en stabil og entydig struktur end AU s forskning, der i højere grad trives under meget vide rammer. Forskningen er dynamisk, flytter sig hele tiden og nye initiativer fødes ofte i en bottom up proces initieret og båret af forskningsfagligt stærke ildsjæle, mens f.eks. bachelor og kandidat uddannelser er bedst er tjent med stabile nøje gennemtænkte strukturer. Forudsætningen for arbejdsgruppens arbejde har således været at AU overordnet organiseres i en hovedområdestruktur med 4 plus/minus 1 hovedområder, der alle har væsentlig tyngde i forhold til omsætning, medarbejdere og studerende. Et hovedområde vil typisk rumme både institutter, schools og tværfaglige forskningscentre (jf. definitionen nedenfor). Dynamisk lokal struktur Nedenfor gives arbejdsgruppens vurdering af, hvordan de lokale organiseringer skal forholde sig til uddannelse, forskning, talentudvikling, myndighedsbetjening mv., givet at der er tale om en grundstruktur med 4 plus/minus 1 hovedområder. Det forudsættes, at hvert hovedområde ledes af en dekan, der samtidig indgår i topledelsen som faglig prorektor. Det er et vigtigt princip i den nye organisering, at rektoratet og dekanerne udgør en samlet ledelse for derved at styrke og smidiggøre den overordnede strategiske ledelse af universitetet, samtidig med at dekanerne forestår den faglige ledelse af hovedområderne. En vigtig forudsætning for forskningsfaglig ledelse af hovedområderne er faglig kompetence og

4 faglig respekt. Den interne undervisningsmæssige og forskningsfaglige ledelse af de 4 plus/minus 1 hovedområder koordineres af dekanerne i tæt samspil prodekaner, skoleledere, institutledere og evt. centerledere for større centre. Det forudsættes desuden, at AU skal have færre og større institutter end i dag. Det endelige antal bør ikke alene afhænge af de nye institutters ønskede størrelse, men også af den interne faglige sammenhængskraft og af muligheden for at en institutleder kan have den nødvendige faglige kompetence, indsigt og legitimitet. Baggrunden for færre og større hovedområder og institutter er ikke mindst at sikre bedre rammer for samarbejde på tværs om uddannelser, forskning og forskningsbaseret myndighedsbetjening, samt ønsket om at have institutledere med stor faglig og international gennemslagskraft. Samtidig er det tillige vigtigt, at såvel hovedområdernes som institutternes ledelse gives rammer, som muliggør en effektiv linieledelse i forhold til strategi, målsætninger, økonomi og tværgående samarbejde. Det være sig mellem et hovedområde og dets institutter eller mellem et institut og dets underliggende fagligheder og uddannelser. Det er i den forbindelse meget vigtigt, at man på hovedområderne opbygger/fastholder stærke lokale administrative enheder, dvs. professionelle stabsfunktioner specielt indenfor uddannelse, forskningsledelse, drift, kvalitetssikring, udvikling af uddannelser og talentrekruttering (ph.d., postdoc m.v.) ledet og koordineret af en lokal administrationschef. Det er særdeles vigtigt for forskerne, at denne administrative enhed er lean, handlekraftig og kompetent i forhold til områdets fag, uddannelser og samarbejder med alle AU s interessenter (herunder myndighedsbetjening). Arbejdet med talentudvikling og phd uddannelse phd skolerne bør være ens på hovedområderne og være knyttet til eller nøje koordineret med hovedområdets forskningsledelse. Det er ligeledes afgørende at man fastholder den mangeårige tradition på AU, at midlerne tildeles de hovedområder, der tjener dem (med fradrag af skat/bidrag til centrale funktioner og initiativer). Det er arbejdsgruppens opfattelse at disse principper for AU s kommende økonomi er meget vigtige for at kunne give de rigtige og nødvendige incitamenter til at fortsat at fremme den positive udvikling der allerede pågår på AU i disse år. Med færre og større institutter, som vil få større samarbejder på tværs også mellem hovedområder er det afgørende, at der etableres en institutorganisation, som understøtter medarbejdernes muligheder for at løfte disse opgaver, og som giver ledelsen rammer til at sikre det interne samarbejde i instituttet og samarbejdet med fag og uddannelser uden for instituttet. Det vil desuden indenfor rammerne af de større enheder være vigtigt, at der sikres en effektiv medarbejderog studenterdeltagelse. Der bør etableres effektive rammer for inddragelse af faculty i instituttets forskningsudvikling, ansættelser af fast vip personale og strategi. Man kunne evt. tænke sig et kompetent og effektivt forskningsudvalg på institutniveau, og at det blev et krav på AU at disse skulle høres i vigtige videnskabelige anliggender. Det er ikke afgørende, at uddannelsesorganiseringen er symmetrisk med institutorganiseringen; der kan med fordel etableres en matrixstruktur for et hovedområdes uddannelser eller evt. mellem flere hovedområder. Der er således ikke noget til hinder for, at et studienævn kan omfatte enheder (institutter el lign.), som tilhører flere hovedområder. På hvert hovedområde skal ansvaret for uddannelserne delegeres til en prodekan for uddannelse, med en organisering omkring relativt få studienævn med involvering af de studerende og suppleret af uddannelsesudvalg tæt på uddannelserne. Det bør overvejes, hvordan uddannelsesudvalg kan skrives ind i AU s statut. På nogle hovedområder, f.eks. NAT, kunne det være hensigtsmæssigt at organisere skoler med tilhørende studienævn, og på andre et bachelorstudienævn og et kandidatstudienævn. På denne måde kan man sikre såvel en overordnet koordinering af uddannelsesaktiviteterne som medarbejder og studenterindflydelse. Der skal derfor i design af den lokale struktur være særlig fokus på uddannelsesudvalgene. Prodekanerne for uddannelse har ansvar for at koordinere uddannelsesudbud på tværs af hovedområderne for at skabe et smidigt og effektivt indre uddannelsesmarked, der understøtter og udvikler tværgående uddannelser. Hermed kan der skabes en dynamisk lokal struktur på uddannelsesområdet.

5 Forskningsbaseret myndighedsbetjening er et andet eksempel på en opgave, der går på tværs af hovedområderne, og hvor tæt koordinering er nødvendig. Derfor anbefales det, at der på hvert hovedområde findes en person på prodekan niveau med ansvar for myndighedsbetjening og at disse prodekaner på tværs af hovedområderne etablerer et samlet myndighedsberedskab. Forskningscentre benævnes efter karakteren af, hvor tværgående fokus det pågældende center har (samt i overensstemmelse med krav fra eksterne bevillingsgivere, jf. nedenfor om terminologi). For at fremme etableringen og udbygningen af evt. nye tværgående forskningscentre og forskningssatsninger og for at understøtte den videre udvikling afsættes årligt en ledelsespulje på ca. 200 mio. kr. (finansieres af hovedområdernes basisforskningsbevillinger samt AUFF) som seed money ved f. eks. nye initiativer og til støtte af de bedste af de allerede etablerede. Der skal arbejdes aktivt med internationalisering og sprogpolitik på hovedområderne og institutterne i den nye struktur. Målet er at øge andelen af ansatte med en international baggrund til ca. 25% samt øge antallet af internationale kandidat og phd studerende. Det foreslås, at man overvejer at hovedområdernes akademiske råd i den fremtidige organisering ændres, så det ikke længere er dekanerne, der er formænd for rådene, men er alene tilknyttet med møde og taleret. De akademiske råd skal aktivt rådgive dekanerne om akademiske forhold. Når principperne for den overordnede struktur med færre (4 plus/minus 1) enheder er vedtaget, udformes de institutionelle strukturer på hovedområderne af dekanerne i samarbejde med rektoratet for de respektive enheder ud fra nogle overordnede fælles AU principper. Konklusioner og anbefalinger Nedenfor en kort opsamling på arbejdsgruppens præmisser, konklusioner og anbefalinger. Præmisser At styrke og fokusere på AU s aktiviteter indenfor undervisning, forskning, formidling samt forskningsbaseret myndighedsbetjening. At styrke AU s position som et førende internationalt eliteuniversitet, med en placering i toppen på THES listen. Fastholde, styrke og udvikle de stærke brands der findes på AU. Uddannelse er universitetets bærende element og skal have høj prioritet og ledelsesfokus. Forskningsinitiativer opstår ofte nedefra og skal sikres gode rammer og støtte. En ny organisationsstruktur skal både være robust, fleksibel og langtidsholdbar. Det nye internationale AU En grundstruktur med 4 plus/minus 1 hovedområder og med en styrket strategisk ledelseskraft. En struktur med 4 plus/minus 1 hovedområder kan kombineres med elementer af en matrixstruktur (uddannelser, forskningscentre, mv.) for at fremme dynamik og synergi på tværs af hovedområderne. Dekaner er faglige ledere for hovedområderne og indgår samtidig i universitetets topledelse som forskningsfaglige prorektorer. En betydelig andel (ca. 25 %) af medarbejderne er rekrutteret internationalt. Højere grad af internationalisering af uddannelser. Hovedområderne skal bevare administrative stabsfunktioner for at sikre en professionel forsknings og undervisningsledelse mv. tæt på brugerne (forskerne og de studerende).

6 En phd skolestruktur, som er symmetrisk med hovedområderne, som er knyttet til eller koordineret med hovedområdernes forskningsledelse, og som sikrer et tæt samarbejde mellem AU s phd skoler i forlængelse af arbejdet med phd handleplanen. Lokal struktur Færre og større institutter. Dekanen udgør sammen med prodekaner, skoleledere og institutledere og evt. centerledere den lokale ledelse. Tværgående forskning styrkes f.eks. high performance forskningscentre. Prodekan for uddannelse på hvert hovedområde. Studienævn der sikrer fleksibilitet og faglighed Inddragelse af studerende Undervisningsudvalg tæt på uddannelserne Phd skoleleder på hvert hovedområde. På hvert hovedområde styres og koordineres myndighedsbetjening af en person på prodekanniveau, der sammen med topledelsen sikrer en koordinering af myndighedsberedskabet på hele AU. Kvalitetssikring af ansættelser. Præcisering af fælles AU policy vedr. bedømmelsesudvalg, internationalisering mv. Høring og inddragelse af faglige råd faculty i alle vigtige videnskabelige beslutninger Obligatoriske forskningsudvalg/akademiske råd sikrer faglig forankring af forskningsledelsen. Tværgående strukturer Ledelsespulje på ca. 200 mio. kr. til strategiske initiativer (bl.a. finansieret af AUFF) Facilitering af bottom up etablering af centre og forskningssatsninger Studieudvalg af prodekaner, evt. med formand fra topledelsen (tværgående uddannelser, kvalitetssikring mv.) Velfungerende indre uddannelsesmarked (betaling, modelstruktur, semestre/kvarter, timeplacering, merit mv.) Allokering af midler til hovedområderne efter det velkendte og langtidsstabile indtjeningsprincip Fælles transfereringsmodel skal afløse alle nuværende interne aftaler om uddannelsesbetaling og STÅ fordeling pr. 1. januar 2011 Supplerende bemærkninger Udviklingsprocessen skal have fælles AU terminologi ift. organisatoriske begreber og benævnelser Beskatningsmodel skal være gennemskuelig, moderat og på bred basis Det er vigtigt at ansætte forskningsleder ledere med stor faglig international legitimitet, der er fagligt og ledelsesmæssigt er top kvalificerede, forandringsparate og som har stor loyalitet og forståelse for helheden på AU. Appendix: Fælles AU terminologi for organisatoriske begreber og betegnelser Arbejdsgruppen har fået til opgave at komme med forslag til en fælles AU terminologi for en række forskellige begreber og betegnelser i tilknytning til en ny organisationsstruktur med det formål at skabe gensidig forståelse af organisatoriske strukturer og enheder på tværs af universitet. Arbejdet med terminologien er ikke tilendebragt, idet det kræver et mere gennemgribende arbejde Der skal indledningsvist nævnes 2 eksempler på begreber, der i den nuværende struktur og hidtidige proces begrebsmæssigt anvendes i forskellige sammenhænge og betydninger, nemlig hhv. skole og (forsknings)center. Skole

7 Når begrebet skole (el. school ) anvendes, skal der sondres mellem universitetsskole og andre typer af skoler, som f.eks. phd skoler. Brugen af begrebet skole på AU dækker over mange ting, og når den endelige struktur fastlægges skal brugen af dette begreb yderligere afklares. Den organisatoriske konstruktion universitetsskole, der i dag giver den organisatoriske ramme for ASB og DPU, er i Universitetsloven beskrevet som et hovedområde, hvis forskning, uddannelse og formidling i særlig grad rettes mod velafgrænsede aftagergrupper i form af brancher eller erhverv, og hvis virksomhed tilrettelægges i tæt dialog med disse aftagergrupper. En universitetsskole skal udvise stor lydhørhed og fleksibilitet i forhold til skiftende forventninger på markedet og kunne reagere hurtigt og fleksibelt på ændrede behov og ønsker. En phd skole er defineret i universitetslovens paragraf 16. Andre former for skoler findes på AU eller har været nævnt i debatten om en ny struktur, men for disse findes der ingen fastlagt definition. (Forsknings)center Center betegnelsen anvendes bredt om forskellige typer af organiseringer af forskergrupper med et særligt fokus og præstationsniveau. Det vil kræve mere indgående overvejelser og et større udredningsarbejde at kvalificere, hvilke kriterier der skal opfyldes for at opnå status som forskningscenter på det fremtidige AU, samt at klassificere forskellige typer af forskningscentre. Der vil skulle differentieres i benævnelsen af de forskellige typer af centerorganiseringer med mulighed for at fremhæve f.eks. særligt prioriterede projekter og/eller centre med forskellige grader af tværgående fokus i deres organisering og fokus. Det er i den forbindelse væsentligt, at benævnelserne er koordineret med definitionerne i forskningsrådene og andre bevillingsgivere. AU s nuværende regler for centre findes på: De nye hovedområder har haft deres egen definition af centre. Øvrige begreber I det videre arbejde skal der kigges nærmere på en række øvrige begreber og betegnelser i tilknytning til en ny organisationsstruktur, herunder bl.a.: Familie, college, fakultet, hovedområde Akademisk råd (på familie eller institut /schoolniveau) Institut Laboratorium