DIKA - Dialogbaseret, Individuel Kompetenceafklaring. EU-Socialfond Mål 3, prioritet 3.3

Transkript

1 DIKA - Dialogbaseret, Individuel Kompetenceafklaring D EU-Socialfond Mål 3, prioritet 3.3

2 DIALOGBASERET, INDIVIDUEL KOMPETENCEAFKLARING Social- Sundhedsskolen, Århus Projektledelse: Lis Fibæk uddannelseskonsulent Jette Nicolajsen - uddannelseskonsulent Annette Langdahl projektkoordinator Projektgruppemedlemmer: Inge Hertzum - underviser Kurt Helgren - underviser Eva Buus - underviser Annette C. Langdahl - underviser April 2006 PROJEKT DIKA - Dialogbaseret, Individuel Kompetenceafklaring! " #! #! #! # #" #$# # "! "#"# %&&' %&&(!# ) * +# $#,, $#+ --.,/-, $# 0 -.,/-, $# 12#*"#$# 2

3 Værktøjskassen er udviklet i forbindelse EU-socialfondsprojektet DIKA Dialogbaseret Individuel KompetenceAfklaring og skal ses i sammenhæng med den samlede projektrapport. Projektet blev gennemført på Social- og Sundhedsskolen i Århus fra august 2004 til december Projektet arbejdede med forsøgs- og udviklingsarbejde mod at udvikle og afprøve nye modeller og metoder for kompetenceafklaring tilpasset kortuddannede medarbejdere inden for social-, sundheds- og det pædagogiske område og havde fokus på den enkelte medarbejders italesættelse af egne kompetencer. Værktøjskassen er opbygget på følgende måde: Eksempel på kursusprogram Oplæg om kompetencer Vejledninger til brugen af det enkelte værktøj. Det enkelte værktøj. Værktøjerne er lavet så de kan kopieres direkte til deltagerne. Værktøjskassen er stort set bygget om i kronologisk rækkefølge i forhold til kursusprogrammet. Der er dog følgende undtagelser: Vejledningen, der sendes ud til den leder, der står for ledelsesoplægget på kursets første dag sendes ud i så god tid som muligt. I værktøjskassen er det lagt ind i forhold til kursuskronologien det vil sige, der hvor ledelsesoplægget afholdes i kursusforløbet. Kompetencekontrakten arbejdes der med af to omgange i kursusforløbet. Vi har valgt at lægge værktøj og vejledning efter sidste omgang i kursusforløbets kronologi. God fornøjelse med brugen af værktøjskassen. 3

4 Oplæg om kompetencer... s. 6 Eksempel på kursusprogram.. s. 8 Værdier i praksis Vejledning... s. 11 Værktøj... s. 12 Ledelsesoplæg Vejledning... s. 13 Værktøj s. 14 Opgaveanalyse og kompetencebehov Vejledning... s. 15 Værktøj s. 16 Værdispil Vejledning s. 20 Værktøj... s. 21 Kompetencehjul Vejledning s. 26 Værktøj et eksempel... s. 27 Værktøj. s. 28 Vurdering af individuelt kompetenceniveau Vejledning s. 32 Værktøj. s. 33 Sparringsrunde i grupper Vejledning s. 34 Værktøj.... s. 35 4

5 Logbog Vejledning s. 36 Værktøj. s. 37 Ønskværdig fremtid Vejledning s. 38 Værktøj 1.del s. 40 Værktøj 2. del... s. 42 Fastholdelse af vigtige kompetencer Vejledning s. 43 Værktøj. s. 44 Planlægning af afklaringen i splitperioden Vejledning.... s. 45 Værktøj. s. 46 Arbejdet med udviklingsmuligheder Vejledning s. 48 Værktøj. s. 49 Kompetencekontrakten Vejledning s. 50 Værktøj. s. 51 Café-evaluering Vejledning s. 54 Værktøj. s. 55 5

6 Når vi snakker om kompetencer her, mener vi det, vi er gode til i forbindelse med vores arbejde. Vi snakker om det, der skal til for at være Den gode social- og sundhedshjælper, Den gode social og sundhedsassistent - eller Den gode. hvad det nu måtte være. Når vi så begynder at snakke med hinanden om, hvad det er, vi er gode til og måske gerne vil blive endnu bedre til, bliver det tydeligt, at vi kan dele forståelsen af kompetencerne på forskellig vis. Vi snakker om, at kompetencerne kan bestå af: Noget vi ved viden tilegnet gennem uddannelse, kurser og erfaringer osv. Noget vi kan færdighed tilegnet eller lært i praksis Noget vi vil holdninger, værdier og etik bag det vi vælger at gøre Vi snakker også om at vi har nogle faglige og nogle personlige kompetencer. Tilsammen kan man sige at disse udgør den erhvervsfaglige kompetence. Faglige kompetencer er det specielle, der hører ethvert fag til. Ofte udtrykt gennem funktions- og stillingsbeskrivelser. For nogle fags vedkommende er de faglige kompetencer også fastlagt i bekendtgørelser vedr. faguddannelsen og bekendtgørelser vedr. brugen af uddannelsen. For nogle fags vedkommende er der ligefrem tale om, at der udstedes autorisation til at udøve erhvervet. Autorisationen er både en ret men også en pligt til at leve op til de kompetence- bestemmelser, der gælder for det pågældende fag. Som i modellen ovenover kan vi tale om en sammenhæng mellem: Faglig viden = teoretisk kundskab Faglig færdighed = praktisk kundskab Faglig etik = etisk kundskab som et udtryk for værdier, holdninger og meninger Personlig kompetence er udtryk for den måde vi hver især udøver vores fag på. Personlig kompetence omfatter min viden, mine færdigheder og mine holdninger (= min forståelse af mine egne og vores fælles værdier). De enkelte dele bliver til i de udviklings- og læringsprocesser, vi 6

7 hver især gennemlever. Det vil sige jeg danner min viden, mine færdigheder og min etik gennem disse processer. Der er tale om processer, der varer hele livet og sikkert også går i arv fra generation til generation. Den personlige kompetence bliver til, i sammensmeltningen af min viden, mine færdigheder og mine holdninger. Min faglige viden Mine faglige færdigheder Mine faglige holdninger Når vi snakker om personlig kompetence i forbindelse med udøvelsen af et fag, har vi fokus på den måde indholdet af den viden, de færdigheder og den etik, der hører til udøvelsen af et fag er smeltet sammen på hos den enkelte. Det vil sige, en faglig kompetenceafklaring omfatter ikke hele personligheden og dens fokus er ikke på dybere eller grundlæggende personlighedstræk. Det er dog et spørgsmål, om man altid kan lave denne skelnen, idet vi jo ynder at betragte os som hele mennesker, der ikke altid kan opdeles i en faglig personlig og en privat personlig del. Der vil sandsynligvis være tale om, at grundlæggende, dybereliggende træk fra vores personlighed også vil gennemstrømme vores måde at håndtere vores fag på. Men det er som sagt ikke fokus for en arbejdsmæssig kompetenceafklaring. Skulle en kompetenceafklaring afsløre sådanne dybereliggende træk som forstyrrende for udøvelsen af faget, bør det heller ikke bearbejdes i en almindelig kompetenceudviklingsproces på arbejdspladsen. Her bør anderledes professionelle kræfter træde til, hvis det er nødvendigt. I de fleste tilfælde vil en arbejdsplads dog sagtens kunne rumme mennesker med forskellig personlighedsmæssig baggrund. Udover forståelsen af sammenhængen mellem det faglige og det personlige spiller også en forståelse af de organisatoriske rammer ind i forståelsen af kompetencen. Kompetencer er kontekstbundne. Kulturen, de organisatoriske strukturer og de personlige relationer på arbejdspladsen spiller en vigtig rolle for kompetencen. Der er således flere faktorer på en arbejdsplads, der kan fremme eller hæmme den enkeltes udfoldelse af en given kompetence. En afklaring af den individuelle kompetence må tage højde for den kontekst, hvori kompetencen skal udfoldes. En kompetenceafklaring kan rette sig mod individet og arbejdspladsen. Det skal forstås sådan, at en afklaring kan have som sit mål at få afklaret den samlede kompetenceprofil på arbejdspladsen Eller afklaringen kan have som sit mål, at den enkelte medarbejder bliver afklaret og bliver bevidst om sine egne kompetencer. Vores afklaringsforløb retter sig primært mod at I hver især bliver afklarede med hensyn til jeres nuværende kompetencer i forhold til de arbejdsopgaver I hver især skal løse. 7

8 Dag 1 Oplæg om kompetence Værdier omsat i praksis i forhold til: arbejdet med borgere (patienter, brugere, børn) og pårørende/forældre det kollegiale ledelse og organisation Ledelsesoplæg Værdier i arbejdet Opgaveanalyse og kompetencebehov Hvad skal vi så kunne for at løse opgaven på den forventede måde o I forhold til: Borgere (patienter, brugere, børn) og pårørende/forældre Kolleger Ledelse og organisation (Eventuelt værdispil!) 8

9 Dag 2 Opsamling på kompetencebehovene i forhold til opgaveløsningen o Hvad skal man vide o Hvad skal man kunne/være god til o Hvordan skal man være (adfærd, holdninger og værdier) Præsentation af Kompetencehjulet o kernekompetencerne o Personlige kompetencers placering i kompetenceforståelsen og i kompetencehjulet Selvvurdering af det individuelle kompetenceniveau o Hver enkelt deltager vurderer egne kompetencer, ved hjælp af en skalavurdering o Herefter vurderer hver enkelt deltager i hvor grad arbejdspladsen giver mulighed for at kompetencerne kommer i anvendelse Sparringsrunden i grupper o Vurderingerne begrundes efterfølgende i dialog med kollegaer o Kollegaerne fungerer som hinandens sparringspartnere og giver tilbagemeldinger til begrundelserne ud fra deres kendskab til hinanden Introduktion til logbog Logbogsskrivning o Deltagerne opfordres til at beskrive deres tanker og begrundelser for vurderingen af det aktuelle kompetenceniveau 9

10 Dag 2 fortsat Afklaring af kompetenceudviklingsbehov fremtidsperspektivet o Ønskværdig fremtid - der arbejdes med det værdifulde i det nuværende arbejde, aktuelle kompetencer samt ønsker og behov for kompetenceudvikling o Fastholdelse af vigtige kompetencer. Kompetenceudviklingsbehovet markeres i kompetencehjulene Kompetencekontrakt 1.del o De udvalgte vigtige kompetencer, aktuelt kompetenceniveau og ønskværdig fremtid fastholdes i kompetencekontraktens første del Planlægning af splitperiode o I forløb med splitperiode planlægges denne. Fokus er en yderligere undersøgelse og afklaring af de udvalgte kompetencer og ønsker om fremtidig kompetenceudvikling o Plan for splitperioden nedskrives i logbogen 10

11 Dag 3 Opsamling på arbejdet med kompetenceudviklingskontrakterne Fælles snak om undersøgelsen i splitperioden Kompetencekontraktens 2. del Udviklingsmuligheder Handleplaner for kompetenceudvikling Sparringsrunde i grupper omkring handleplaner o Eventuelt ledelsessamtale individuelt eller i grupper om de enkelte handleplaner Evaluering af kompetenceafklaringsforløbet Evalueringen foregår efter en café model Tak for nu 11

12 Der arbejdes på et øget ejerskab og en bevidstgørelse hos den enkelte deltager af de værdier, der gælder i det daglige arbejde. Hvad er betydningen bag de gældende værdier i den daglige praksis og hvor ser vi dem i vores daglige praksis? Arbejdet er en forberedelse til en fællesdialog om værdier i arbejdet. Det ideelle er en efterfølgende dialog med ledelsen, hvor der er mulighed for at få en yderligere perspektivering på værdiforståelsen. Denne dialog kan foregå i forbindelse med ledelsesoplægget. I den mundtlige instruktion til opgaven, lægges der vægt på historiefortællingen og de episoder, hvor kursisterne virkelig trivedes, fordi de følte, at de udrettede noget værdifuldt. Der arbejdes ud fra instruktionen: Diskutér hvilke værdier, der er i spil i de historier, I beskriver Bemærkninger: Findes der formelt eksisterende værdier på arbejdspladsen, kan de udleveres i forbindelse med instruktionen og inddrages i drøftelserne. 12

13 Værdier i praksis I skal nu drøfte hvornår og hvordan, I oplever fælles værdier omsat i praksis. I skal tage udgangspunkt i jeres kendskab til værdigrundlaget fra jeres arbejdsplads og hvad jeres eget kendskab til arbejdet med værdier og værdigrundlag i øvrigt måtte være. I skal se værdierne i forhold til: - arbejdet med borgerne (patienter, brugere, børn) - arbejdet med pårørende (forældre) - det kollegiale - ledelse og organisation Varighed: ca. 30 minutter 13

14 Ledelsen fra de arbejdspladser deltagerne repræsenterer, opfordres til at holde et oplæg om de værdier, der er gældende for arbejdspladsen. Ledelsen modtager inden kursusopstart en vejledning til ledelsesoplægget. Formålet med ledelsesoplægget er at deltagerne får indblik i ledelsens fortolkning af arbejdspladsens overordnede værdier og hvad det betyder for den daglige praksis give deltagerne mulighed for at få en yderligere perspektivering på værdiforståelsen der er mulighed for at få drøftet eventuelle problematikker i forhold til udlevelsen af værdierne i den daglige praksis Der er inden værdioplægget et kort gruppearbejde, hvor deltagerne har arbejdet med de værdier, der gældende på arbejdspladsen og har haft en drøftelse af værdiernes betydning for den daglige praksis. 14

15 V Ledelsesoplæg vedrørende værdier Ledelsesoplægget er en fortolkning af arbejdspladsens overordnede værdier og hvad det helt konkret betyder for den daglige praksis. Oplægget kan f.eks. omhandle: Fortolkningen af værdierne Synliggørelse af hvordan de skinner igennem i den daglige praksis Hvilke forventninger der i denne forbindelse er til den enkelte medarbejder Dialog med deltagerne om tolkningen af værdierne og mulighederne for at leve op til dem Der er inden værdioplægget et kort gruppearbejde, hvor deltagerne har arbejdet med de gældende værdier og har haft en drøftelse af værdiernes betydning for den daglige praksis. Det kan være svært at leve op til værdierne i den daglige opgaveløsning, og ledelsesoplægget giver mulighed for at få dette drøftet og sat i perspektiv. 15

16 V Opgaveanalyse Opgaveanalysen har dels til formål at styrke deltagernes bevidsthed om, hvilke opgaver deres arbejde indeholder og dels at skabe en begyndende bevidsthed hos deltagerne om, hvad der skal til (hvilke kompetencer) for at en opgave løses bedst muligt. Deltagerne fokuserer i opgaveanalysen på, hvad det er de gør, når de lykkes med opgaveløsningen. Der tages udgangspunkt i forskellige aktørers forventninger til opgaveløsningen. Aktører kan f.eks. være: beboere, patienter, brugere, pårørende, børn, forældre og kolleger. Den sidste del i opgaveanalysen har fokus på det organisatoriske niveau, herunder politisk og forvaltningsmæssigt niveau. Deltagerne forholder sig til bredden i deres arbejde deres roller i forhold til de forskellige aktører. Kompetencebehov Deltagerne arbejder med, hvilke kompetencer, det er vigtigt at besidde for at kunne løse opgaverne, som de beskrives i opgaveanalysen. Disse kompetencer sammenholdes med de værdier, der er gældende for den enkelte arbejdsplads. Der arbejdes ud fra: Hvad er det vigtigt at kunne (færdighed) Vide (faglig viden og informationsniveau) Hvordan skal man være (adfærd og holdning) for at løse opgaverne på den bedste måde Arbejdet afsluttes med at de vigtige kompetencer nedskrives for senere at blive samlet af kursusafholderne og kategoriseret i kompetencehjul. Bemærkninger: Der kan undervejs tages udgangspunkt i den enkelte arbejdsplads materiale omkring opgavebeskrivelser, funktionsbeskrivelser, læreplaner mv. Disse kan aktivt tænkes ind i selve opgavebeskrivelsen til kursisterne. 16

17 Arbejdet med kompetencebehov Borgerne (patienterne, brugerne, børnene) Opgavebeskrivelse Beskriv jeres opgaver ude hos borgerne Hvornår er opgaveløsningen god hos borgeren? Hvad skal man vide, kunne og hvordan skal man være hvilke kompetencer er vigtige for at løse opgaven 17

18 Arbejdet med kompetencebehov Pårørende/forældre Opgavebeskrivelse Beskriv jeres opgaver i forhold til pårørende/forældre Hvornår er opgaveløsningen god i forhold til de pårørende? Hvad skal man vide, kunne og hvordan skal man være hvilke kompetencer er vigtige for at løse opgaven? 18

19 Arbejdet med kompetencebehov Kolleger Opgavebeskrivelse Beskriv jeres opgaver i forhold til jeres kolleger Hvad er det gode kollegiale forhold? Hvad skal man vide, kunne og hvordan skal man være hvilke kompetencer er vigtige for at løse opgaven? 19

20 Arbejdet med kompetencebehov Organisationen Opgavebeskrivelse Beskriv jeres opgaver i forhold til organisationen Hvad er den gode opgaveløsning i forhold til organisationen? Hvad skal man vide, kunne og hvordan skal man være hvilke kompetencer er vigtige for at løse opgaven? 20

21 Værdispillet kan bruges i forbindelse med opgaveanalysen og kompetencebehovsafklaringen. Formålet med at inddrage værdispillet er en sikring af, at deltagerne kommer bredt omkring i kompetencesnakken og samtidig spejler kompetencerne i de drøftede værdier. Værdispillet er opbygget som spørgsmål og kan udarbejdes, så de relaterer til den enkelte arbejdsplads kompetenceforståelse. Hvis den aktuelle arbejdsplads ikke har arbejdet med kompetencer kan Det nationale kompetenceregnskab anvendes som ramme 1. I udarbejdelsen af Værdispillet er Det nationale kompetenceregnskab anvendt som ramme. Det nationale kompetenceregnskab forsøges kompetencerne indfanget via følgende kompetencer: Læringskompetencer o Faglige kompetencer o Læring i organisationer Forandringskompetencer o Innovation o Mobilitet Relationskompetencer o Netværk o Kommunikation o Ansvar Meningskompetencer o Fokuseringsevne o Identitet 1 For yderligere uddybning se Kompetencerådets rapport 1999, Danmarks nationale kompetenceregnskab, ved Kompetencerådets vismandskollegium. Udgivet af mandag Morgen,

22 ! #, #! # - 22

23 !"#!! #! # 23

24 " # # # # # # #! # 24

25 # # 25

26 !# # 26

27 Formålet med at anvende kompetencehjul er at give deltagerne et overblik over de samlede kompetencer, de giver udtryk for som vigtige for udførelsen af deres arbejdsopgaver. De kompetencer, der skrives ind i hjulene, hentes fra arbejdet med opgaveanalyse og i beskrivelsen af kompetencebehovet indenfor arbejdsområdet. De ord, deltagerne anvender i arbejdet, grupperes i forhold til overordnede kompetencegrupper. Dette sikrer deltagernes genkendelse af kompetencerne. Grupperingen af de samlede kompetencer udføres af underviserne imellem kursusdag 1 og kursusdag 2. For at kunne sikre overskuelighed er kompetencehjulene på forhånd indrettede efter nogle overordnede kompetencegrupper. Hvis den aktuelle arbejdsplads ikke har arbejdet med kompetencer kan Det nationale kompetenceregnskab anvendes som ramme. I Det nationale kompetenceregnskab forsøges kompetencerne indfanget via følgende: Læringskompetencer o Faglige kompetencer o Læring i organisationer Forandringskompetencer o Innovation o Mobilitet Relationskompetencer o Netværk o Kommunikation o Ansvar Meningskompetencer o Fokuseringsevne o Identitet Bemærkninger: For yderligere uddybning se Kompetencerådets rapport 1999, Danmarks nationale kompetenceregnskab, ved Kompetencerådets vismandskollegium. Udgivet af mandag Morgen,

28 $ Eksempel på Kompetencehjul med scoringer med Det nationale kompetenceregnskab som ramme: 28

29 Læringskompetence 29

30 Forandringskompetence 30

31 Relationskompetence 31

32 Meningskompetence 32

33 Vurderingen foretages som en skalavurdering. Formålet med dette er, at deltagerne tvinges til at forholde sig præcist og konkret til deres forståelse af egne kompetencer. Vurderingen af det individuelle kompetenceniveau markeres i kompetencehjulene. Vurderingen foretages først af den enkelte deltager. Efter den individuelle vurdering begrundes denne i dialog med en kollega eller en gruppe af kolleger. Kollegerne fungerer som hinandens sparringspartnere. Formålet med sparringen er at give den enkelte deltager mulighed for at forstå sine kompetencer i dybden. Se værktøjet Sparringsrunde i grupper. I de tilfælde, hvor deltagerne kender hinanden godt, kan kollegerne desuden give hinanden tilbagemelding på, hvordan de opfatter hinandens kompetencer. Dette giver den enkelte deltager mulighed for at spejle sig i sine kollegers opfattelse af hendes eller hans kompetencer. I den kollegiale dialog lægges der vægt på at kompetenceforståelser begrundes ud fra praksisfortællinger. Udover at vurdere sit aktuelle kompetenceniveau vurderer den enkelte deltager også i hvor høj grad arbejdspladsen giver mulighed for at kompetencerne kommer i anvendelse. Formålet med dette er, at deltagerne bliver bevidste om kontekstuelle faktorers betydning for udviklingen af kompetencer. Vurderingen foretages som en skalavurdering og markeres i kompetencehjulene. 33

34 Selvvurdering af kompetencer Ud for hvert af de kompetenceområder fællesskabet er nået frem til at vurdere som vigtige for opgaveløsningen, skal du nu lave en vurdering af dine egne kompetencer: Første vurdering: o Du skal på en skala fra 1-10 vurdere, hvor god du selv synes du er indenfor de nævnte kompetenceområder Skalavurdering: 1 3 = ikke god 4 7 = rimelig god 8 9 = god 10 = meget god Skalavurderingen skal markeres med et kryds i kompetencehjulet Anden vurdering: o Du skal igen på en skala fra 1-10, vurdere i hvor høj grad, du oplever, at din arbejdsplads giver dig mulighed at bruge dine kompetencer Skalavurdering: 1 3 = ikke ret tit 4 6 = af og til 7 8 = i rimelig grad 9 10 = hele tiden Skalavurderingen skal markeres med en firkant i kompetencehjulet 34

35 Formålet med at kunne modtage sparring er at støtte den enkelte i at sætte ord på og blive tydeligere omkring egne tanker og oplevelser. Herigennem øges bevidstheden hos den enkelte deltager. Gennem den særlige struktur og spørgeteknik, der hører sparringen til, hjælpes den enkelte til at komme mere i dybden med de temaer, der arbejdes med. Herudover sker der også en fælles læring gennem den åbne sparring i grupperne. Grupperne skal have en passende størrelse, således at alle kan nå at modtage sparring indenfor den afsatte tid. Den enkelte har mulighed for at skrive logbog over sin kompetencevurdering efter fordybelsen i sparringsrunden. Deltagerne opfordres til at beskrive deres tanker og begrundelser for vurderingen af det aktuelle kompetenceniveau. 35

36 Sparringsrunde i grupper I sparringsrunden er det vigtigt, at I hjælper hinanden med at uddybe jeres fortællinger og begrundelser, tanker og ideer. Det gør I bedst ved at lytte og stille nysgerrige spørgsmål til det, der bliver sagt. De spørgsmål I med fordel kan bruge er de spørgsmål, der hører den aktive lytning til. Det er de spørgsmål vi kalder refleksive, fordi det får den anden til at tænke lidt nærmere eller dybere over det sagte. Interviewguide Opgaven er at stille spørgsmål, så din kollega bliver lidt klogere. Får klargjort sine tanker, ideer og overvejelser. Hjælp til at få historien så konkret som muligt og vær ikke tilfreds med generaliseringer. Få navne, steder og tider med. Indtag en neutral og nysgerrig rolle. Vær aktiv, lyttende, udfordrende og konstruktiv. Stil udelukkende spørgsmål Hold meninger, synspunkter, kæpheste, gode råd og konklusioner tilbage. Prøv ikke at få den anden et bestemt sted hen. Undlad specielt negativt ladende ord og vendinger Stil nye spørgsmål med udgangspunkt i de svar, du får, du må høre godt efter, hvad der optager den anden Giv tid til at spørgsmålene kan overvejes Som interviewer er du ansvarlig for at styre samtalen og bevare overblikket, også med tiden 36

37 Logbogen er et redskab til at fastholde refleksioner løbende i hele kompetenceafklaringsforløbet. Den introduceres som en mulighed for at få kigget på sig selv. Logbogen kan med fordel anvendes i splitperioden. Især kan den være god for de deltagere, der kun har ringe eller ingen mulighed for at finde en dialogpartner i splitperioden. Logbogen kan også anvendes fremover i den daglige praksis, som et redskab til fastholdelse af ideer og tanker omkring kompetencer og kompetenceudvikling. Logbogen kan bringes ind som et aktivt redskab allerede i kursusperioden, f.eks. som en afslutning på dagen. Logbogen kan udleveres som en selvstændig bog med tilhørende vejledning eller som løse sider der sættes bagerst i kompetenceafklaringsmappen i tilknytning med forside samt tilhørende vejledninger. 37

38 % & '( &" )" *+,#+-)"%& &" *." &)' '( &"&)#" #.&# * "%"#)+ #/,&#)' '( &") +.# #*"% &+ ")' Du kan fastholde tanker, ideer og undren. Måske kan du ikke løse det her og nu, men du kan vende tilbage til det senere. Det kan være noget fagligt, noget personligt eller fra en kollegial drøftelse. At skrive logbog kan være en hjælp til at forstå noget, man ikke før forstod. Til at erkende og få ny viden. Logbogen kan bidrage til ens faglige og personlige udvikling. At blive bedre til at sætte ord på tanker, sindsstemninger, fornemmelser og følelser, det man ved og ikke ved, det man kan og ikke kan, det man vil og ikke vil, det man har lært og mangler at lære, er nogle af logbogens elementer. For nogle kan det fungere godt at gøre logbogen til en daglig vane. Andre vil foretrække at skrive i perioder, når noget særligt er på færde. Hvis den bliver en sur pligt tjener den intet formål. Derfor er det vigtigt at eksperimentere, beslutte sig for at prøve sig frem i en periode for at finde ud af, hvordan den kan være en hjælp i ens faglige og personlige udvikling. Husk, at du skriver for at klare tankerne og for at huske. Tænk ikke på stavning eller smarte formuleringer. 38

39 Du kan stille dig selv nogle af disse spørgsmål: 1. Hvad er det vigtigste, jeg har hørt/oplevet/prøvet i dag? 2. Hvad har jeg gjort/tænkt/sagt, som var vigtigt? 3. Hvad har været godt i dag? Hvorfor var det godt? 4. Er der noget, der kunne have været anderledes? 5. Hvad har jeg lært? 6. Hvad skal jeg huske fremover? 39

40 Arbejdet med ønskværdig fremtid handler om at få den enkelte til bevidst at arbejde med visioner, drømme og ønsker for kompetenceudviklingen. Metoden bygger på Appreciative Inquiry (anerkendende dialog). Fokus er på at hjælpe den enkelte til at få øje på, hvornår og hvordan arbejdet lykkes. Efterfølgende arbejdes der med, hvordan den enkelte forestiller sig, hverdagen ville se ud, når mere af det der lykkes bringes med ind i arbejdet. Hvilke kompetencer er nødvendige og dermed ønskværdige i sådan en fremtid? Grundtanken er, at potentialet for forandringer er større, når der fokuseres på det positive. Ideen er, at der er en positiv energi forbundet med at fokusere på det positive og på arbejdet med at få mere af det gode og ønskværdige ind i hverdagen. Ved at bruge de gode eksempler fra hverdagen, skabes der en øget bevidsthed omkring mulighederne for at skabe udvikling og forandring. Arbejdet med ønskværdig fremtid skal justeres i forhold til, om deltagerne er medarbejdere, der er i en forandrings- og omstillingsproces i form af jobskifte eller ændringer i arbejdsopgaver, eller er i gang med en kompetenceafklaring i nuværende arbejde. Ønskværdig fremtid kan laves som en fantasirejse, hvor deltagernes guides fra nutid og ind i fremtiden (værktøj del 1) Efterfølgende samles deltagerne i grupper og hjælper hinanden med at folde ønsker og visioner for fremtidens arbejde ud (Værktøj del 2). I grupperne fungerer deltagerne som hinandens sparringspartnere. Se værktøjet Sparringsrunde i grupper. 40

41 Ønskværdig fremtid - en rejse ind i fremtiden Nutid Vi starter i nutiden med udgangspunkt i dit nuværende arbejde tænk på hvad det er, du værdsætter mest? Hvad er en god dag på arbejde for dig? Find en dag eller nogle episoder hvor du virkelig trivedes, fordi du følte, du udrettede noget værdifuldt. Tænk over: Hvad var det værdifulde for dig og hvem eller hvad gjorde det muligt for dig at få denne gode dag? Hvordan var dit eget bidrag til den gode oplevelse? Hvad gjorde /sagde du? Hvordan var andre med til at bidrage til den gode oplevelse? (kollegaer/patienter/børn/pårørende/ledelse m.m.)? Hvilke betingelser var der? Fremtid Tænk nu på de opgaver, du også i fremtiden skal løse og på de opgaver, du gerne vil være med til at løse i fremtiden. Hvad vil det være vigtigt for dig at bringe med ind i fremtidens opgaveløsning? Hvad af det du værdsætter ved dig selv (dine kompetencer) og dit nuværende arbejde, ville det betyde meget for dig at bringe dette med? Er der kompetencer, du især synes skal udvikles for, at du kan få succes med din fremtidige opgaveløsning? 41

42 Der er nu gået to år siden du startede på dine fremtidige arbejdsopgaver og det er blevet ligesom, det var mest ønskværdigt for dig du er tilfreds med dig selv og din opgaveløsning! Hvordan ser din arbejdshverdag ud nu i fremtiden? Hvad fik det til at gå sådan? Hvad har gjort det muligt? (hvilke kompetencer har gjort, at det blev sådan?) Hvilke historier håber du, at dine kollegaer/beboere/ pårørende mv. fortæller om dig nu i fremtiden? 42

43 Interview om historier og visioner Gå sammen i grupper og hjælp hinanden med at folde ønsker og visioner for fremtidens arbejde ud. Arbejd efter principperne i sparring i grupper. Fokuspersonen: Fortæl nutids- og fremtidshistorien med vægt på det værdifulde Fortæl om dine overvejelser og vær opmærksom på at fastholde fokus på det værdifulde og det der glæder og engagerer dig allermest, både i nutiden og i fremtiden. Interviewere: Vær nysgerrige og interesserede i fokuspersonens historie Stil mange spørgsmål af arten: hvem, hvad, hvor og hvordan. Spørg til og undersøg især det, der er betydningsfuldt for fokuspersonen 43

44 Formålet med at få den enkelte deltager til at fastholde vigtige kompetencer er, at flytte fokus fra fællesskabets forståelse af kompetencebehovet for arbejdsområdet til et individuelt fokus og et individuelt kompetencebehov. Den enkelte deltager bliver bedt om at forholde sig til, hvilke kompetencer fra kompetencehjulene der i sær er vigtige for udførelsen af netop hendes eller hans arbejde nu og i fremtiden. Disse kompetencer markeres i kompetencehjulene. Fastholdelsen er en indkredsning af mulige kompetenceudviklingsområder for den enkelte deltager. Den enkelte deltager kan tage stilling til om niveauet for den valgte kompetence er tilfredsstillende eller om udvikling ønskes. 44

45 Fastholdelse af vigtige kompetencer i kompetencehjulene Du skal nu finde dine kompetencehjul frem. Med baggrund i arbejdet med ønskværdig fremtid skal du nu undersøge, hvilke af de kompetencer, der er indeholdt i kompetencehjulene, det vil være særligt vigtigt for dig at fastholde eller få udviklet. Tænk på hvilke kompetencer, det er vigtigt at have for at udføre den gode opgaveløsning. Husk at tænke på opgaverne både i forhold til borgerne (patienter, brugere, børn), pårørende/forældre, kolleger samt ledelse og organisation! I kompetencehjulene skal du sætte en ring om de kompetencer, du når frem til som særlige vigtige for dig og din opgaveløsning 45

46 Kompetenceafklaringsforløbet kan planlægges med en splitperiode. Formålet med en splitperiode er, at give deltagerne mulighed for - uden for rammerne af et kursus - at undersøge det, man på kurset er nået frem til. Ideen er, at en nærmere afklaring i praksis vil styrke og kvalificere den enkeltes endelige valg af kompetenceudviklingsområder. Fokus i splitperioden lægges på den enkeltes vurdering af det aktuelle kompetenceniveau og på valget af de kompetencer, hvor den enkelte finder en udvikling ønskværdig. Planlægningen af splitperioden indeholder: et hvad (hvad skal undersøges og afklares nærmere) et hvorfor (hvorfor er det vigtigt at nå frem til en mere sikker afklaring) kompetenceudviklingsprocessen) et hvordan (hvordan kan en undersøgelse og afklaring konkret finde sted i splitperioden). Deltagerne støttes meget i denne proces. Deltagerne opfordres til at lave aftaler med kolleger om dialog og sparring om kompetenceniveau og kompetenceudviklingsbehov. Hvis dette ikke er muligt, opfordres deltagerne til at anvende logbogen som redskab til refleksioner over eget kompetenceniveau og kompetenceudviklingsbehov. Hvis det er muligt, kan der på forhånd være lavet aftale om, at nærmeste leder står til rådighed for en samtale i splitperioden. Planen for undersøgelsen og afklaringen i splitperioden kan fastholdes i logbogen. 46

47 Planlægning af afklaringen i splitperioden Formålet med splitperioden er en nærmere afklaring af dine kompetencer og kompetenceudviklingsbehov i forhold til dine aktuelle arbejdsopgaver og den ønskværdige fremtid. Du skal derfor i splitperioden foretage en nærmere undersøgelse og afklaring af dine kompetencer og dit kompetenceniveau. 1. Du skal fokusere på de kompetencer, du har valgt som særligt vigtige for dit arbejde nu. 2. Du skal fokusere på dig selv og dine kompetencer i forhold til den nærmeste fremtid. Undersøgelsesfokus 1. Undersøg om din vurdering af dit aktuelle kompetenceniveau er rigtig. Spørg eventuelt dine kolleger og din leder, hvordan de ser på dig og din måde at løse dine opgaver på. Det er vigtigt, at holde fokus på de faktorer, der har betydning for dine kompetencer. Hvordan kan det være, at dine kompetencer har det niveau, de har? Der kan være tale om faktorer hos dig selv f.eks. viden, kunnen, holdning, selvopfattelse - og der kan være tale om faktorer uden for dig selv f.eks. rammer, strukturer, kollegiale og ledelsesmæssige forhold på din arbejdsplads. 47

48 2. Herudover er det vigtigt, at du undersøger om de kompetencer du har valgt ud som særligt vigtige og hvor du måske gerne ser en udvikling, nu også er de rigtige. Undersøg det eventuelt ved i splitperioden at fokusere særligt på disse kompetencer i forbindelse med løsningen af dine arbejdsopgaver. Har du valgt de rigtige kompetenceudviklingsområder? Er der eventuelt nogle (f.eks. kolleger eller leder), der ser andre vigtige kompetencer, du kunne vælge som udviklingsområder? Undersøgelsesmuligheder Hvordan vil du gerne have, at undersøgelsen skal foregå - hvilke muligheder er der? Vil du f.eks. snakke med andre om tingene (kolleger og /eller leder). Vil du f.eks. udvælge og undersøge nærmere, hvordan du løser enkelte opgaver? Vil du f.eks. bede andre om at vurdere din opgaveløsning? Vil du lave egne refleksioner i din logbog? Plan for undersøgelsen F.eks. hvem skal inddrages, hvornår? Hvem skal gøre hvad hvornår? Hvad skal du selv gøre, hvornår? Hvad skal du bede andre om at gøre, hvornår? Logbogen Skriv din afklaringsplan ned i logbogen. Du kan også bruge logbogen til at reflektere over dit afklaringsarbejde i splitperioden. 48

49 Arbejdet med udviklingsmuligheder Formålet med arbejdet med udviklingsmuligheder er at inspirere deltagerne til et bredt perspektiv på, hvordan kompetencer kan udvikles. Samtidig opfordres deltagerne også til at tænke på, hvad der vil være realistisk indenfor rammerne af den arbejdspladskultur og arbejdssituation, hvor de befinder sig. Det er en vigtig balance at fastholde deltagerne, både at tænke visionært og måske udover de vante måder og rammer og samtidig fastholde et realistisk perspektiv. Arbejdet startes med et kort oplæg med fokus på bredden i metoder til kompetenceudvikling. Herefter laves en brainstorm, hvor alle deltagere kommer med bud på mulige kompetenceudviklingstiltag. Brainstormen laves som en Pap & gummi øvelse. Metoden sikrer, at alle deltagere kommer orde. Deltagerne udvælger herefter de udviklingsmuligheder, de vurderer passer til den ønskede individuelle kompetenceudvikling, dem selv og forholdene på arbejdspladsen. 49

50 VÆRKTØJ Pap & gummi Hver deltager udstyres med tre pap - eller papirstykker. På hver af disse skrives en udviklingsmulighed. Papstykkerne hænges op med lærertyggegummi eller andet. Om muligt grupperes udviklingsmulighederne under ophængningen. Alle har nu mulighed for at stille uddybende eller afklarende spørgsmål til de enkelte udviklingsmuligheder. Herefter vælger hver deltager udviklingsmuligheder og konkretiserer dem i forhold til egne kompetenceudviklingsbehov. Hvis tiden tillader det, kan hver enkelt overfor en kollega begrunde sine valg af udviklingsmuligheder. Til slut indskrives udviklingsmuligheder og begrundelser i kompetencekontrakten. 50

51 Kompetencekontrakten er den enkelte deltagers redskab til at fastholde beslutninger om kompetenceudvikling. Kompetencekontrakten er indrettet med kolonner til beskrivelse af de kompetencer, man ønsker udviklet, det aktuelle kompetenceniveau, den ønskværdige fremtid, udviklingsmuligheder og handleplan for kompetenceudviklingen. Desuden indeholder kompetencekontrakten et evalueringsredskab. Det er den enkelte deltager, der i første omgang beslutter, hvornår en kompetence skal evalueres. Kompetencekontrakten kan bl.a. være udgangspunkt for en samtale med nærmeste leder. Efter samtalen vil der muligvis være behov for at justere kontrakten. Arbejdet med at udfylde kompetencekontrakten kan med fordel foregå løbende, idet den samlede kontrakt kan virke uoverkommelig for nogle deltagere. Der kan f.eks. arbejdes med kompetencekontrakten i to dele: 1. Efter vurdering af aktuelt kompetenceniveau, samt fastholdelse af vigtige kompetencer og ønskværdig fremtid udfyldes de første kolonner i kompetencekontrakten 2. Efter arbejdet med udviklingsmuligheder udfyldes de sidste kolonner 51

52 Kompetencekontrakten er indrettet med en side for hver kompetence, man ønsker udviklet. Evalueringsredskabet indsættes for hver kompetence der arbejdes med. " " # + ## ( -&"- # 3 # # * ) 2)!" # 4 # 3)!" 4 # &# +# 5 ) 6 # # "# 7 4#& -5# 6# 7 "+ -#& 6 # 6 # # 6 # 6 #

53 &"-.# " &#+# 6 ## #7 ("6 8### 9!:) 88#8# 6# 7 53

54 7&+# #-## -#&? 8 1 ; < ) 67 6, &#+# 54

55 Formålet med café evalueringen er at kunne komme i dybden med deltagernes udbytte af de enkelte elementer i afklaringsforløbet. Målet er at der skabes en bevidsthed hos både deltagere og kursusafholder om, hvordan de enkelte elementer er med til eller ikke med til at påvirke kompetenceafklaringsprocessen. Endvidere har café evalueringen også et formativt sigte, idet der spørges til, hvordan deltagerne vil kunne anvende kompetenceafklaringsredskaberne hjemme i egen organisation. Evalueringen foregår i et rum, der er indrettet så der kan sidde grupper af passende størrelse. Hver gruppe får det samme evalueringsspørgsmål på et stykke papir. Grupperne har ca. fem minutter til at diskutere spørgsmålet. Herefter spørger kursusholder de enkelte grupper, hvad der er kommet ud af snakken. Herefter skal to deltagere fra hver gruppe skifte til en anden gruppe. Nyt spørgsmål deles ud til grupperne og processen gentages indtil alle evalueringsspørgsmålene har været rundt i grupperne. Fordelen ved denne metode er at grupperne hele tiden veksler, hvilket giver en god dynamik i snakken. 55

56 1) 2) Er du blevet mere bevidst (evt. lært nyt) - om dig selv, dine opgaver og dine måder at løse opgaver på? Hvordan kommer det til udtryk? Hvordan har snakken i grupperne bidraget til din forståelse af dig selv, dine opgaver og dine måder at løse opgaver på? Hvordan har snakken i den store gruppe (alle deltagerne) bidraget til din forståelse af dig selv, dine opgaver og dine måder at løse opgaver på? 56

57 3) Hvordan oplevede du oplægget om værdier fra ledelsen? 4) Hvordan oplevede du at skulle vurdere dig selv? Synes du kompetencehjulene giver et meningsfyldt billede af dine kompetencer? 5) Hvordan har det været, at forløbet var tilrettelagt med en splitperiode? 57

58 6) Hvordan kan du i fremtiden bruge nogle af de præsenterede redskaber: - Dialogen: det, sammen med kollegaer at få sat ord på hinandens kompetencer - Egen vurdering f.eks. ved hjælp af kompetencehjulene - Logbogen - Kompetencekontrakten - Samtale med lederen 7) Kommentarer til kursusafholderne - 3 gode råd til forløbet som helhed: - hvad skal vi holde fast i /hvad kan ændres? 58