Officerens beslutning på kamppladsen.

Transkript

1 Officerens beslutning på kamppladsen. Kaptajn P. LOMHOLDT 1 af 64

2 FORSVARSAKADEMIET Fakultetet for Strategi og Militære Operationer VUT II-L STK Kaptajn P. Lomholdt Syndikat Clausewitz Titel: Officerens beslutning på kamppladsen. Problemformulering: Hvilke alternative beslutningsmetoder kan officeren med fordel anvende på kamppladsen? Underspørgsmål: 1. Er en rationel analytisk tilgang til beslutningstagning altid den bedste? 2. Har officeren, der udsendes som fører for en enhed i INTOPS, modtaget tilstrækkelig uddannelse i beslutningstagning inden udsendelse? 3. Er der mulighed for at optimere officerens grundlag for at træffe beslutninger i INTOPS? 2 af 64

3 Forside. Titelblad. Indholdsfortegnelse. Resumé INDHOLDSFORTEGNELSE: 1. INDLEDNING EMNEFORMULERING EMNEDISKUSSION Officeren Internationale Operationer Problemløsning og beslutningstagen Endelig problemformulering FORMÅL OG RELEVANS TEORIVALG STRUKTUREN METODE RAMMER OG BEGREBER Definitioner Afgrænsninger Kapitel 2.1. Rationel model Kapitel 2.2. RPD-model Kapitel 2.3. Muddling through-model Kapitel Spørgeskemaundersøgelse Kapitel 3. - Analyse Kapitel 4 Konklusion Kapitel 5 Perspektivering REDEGØRELSE RATIONEL MODEL Den Rationelle model i forsvaret RPD-MODEL RPD-modellen og forsvaret MUDDLING THROUGH-MODEL Muddling through og forsvaret DATAINDSAMLING Spørgeskemaundersøgelse ANALYSE RATIONEL MODEL Tidspres Faretruende situationer Kompleksitet Kritiske konsekvenser Socialt pres Søvnmangel og fysisk udmattelse Delkonklusion RECOGNITION-PRIMED DECISION-MODEL Tidspres Faretruende situationer Kompleksitet af 64

4 Kritiske konsekvenser Socialt pres Søvnmangel og fysisk udmattelse Delkonklusion MUDDLING THROUGH Tidspres Faretruende situationer Kompleksitet Kritiske konsekvenser Socialt pres Søvnmangel og fysisk udmattelse Delkonklusion SPØRGESKEMAUNDERSØGELSE Den Rationelle model RPD-modellen Muddling through Sammenfatning KONKLUSION PERSPEKTIVERING...55 TILLÆG A. BIBLIOGRAFI BILAG 1. SPØRGESKEMA...59 BILAG 2. RECOGNITION PRIMED-DECISION MODELLEN (VARIANTER) BILAG 3. ANMODNING OM BESVARELSE AF SPØRGESKEMA (UDSENDT PR. MAIL) af 64

5 Resumé Specialet er bygget op omkring problemformuleringen: Hvilke alternative beslutningsmetoder kan officeren med fordel anvende på kamppladsen?, efterfulgt af følgende tre underspørgsmål: Er en rationel analytisk tilgang til beslutningstagning altid den bedste?, Har officeren, der udsendes som fører for en enhed i internationale operationer, modtaget tilstrækkelig uddannelse i beslutningstagning inden udsendelse? og Er der mulighed for at optimere officerens grundlag for at træffe beslutninger i internationale operationer?. Problemformuleringen tager afsæt i det danske forsvars nye rolle som et expeditionary 1 forsvar. Fokus og vilkår for de militære styrker har forandret sig. Politikerne bruger forsvaret mere og mere som et udenrigspolitisk værktøj, hvilket bl.a. betyder, at de beslutninger som officeren, der befinder sig på slagmarken i en international operation, træffer, har fået større bevågenhed og kan få betydning helt op på strategisk niveau. Det er derfor vigtigt at officeren er rustet bedst muligt, for at kunne træffe de rigtige beslutninger, når han befinder sig i internationale operationer. Den valgte metode tager udgangspunkt i en redegørelse af tre valgte beslutningsmodeller, den Rationelle model, Recognition Primed-Decision modellen og Muddling throughmodellen, samt den dataindsamling, der foretaget ved hjælp af udsendelse af et spørgeskemaer til udvalgte officerer. Når officerer udsendes til internationale operationer er der altid en række faktorer, som kan have stor betydning for valg af beslutning i de forskellige situationer. De tre beslutningsmodellers styrker svagheder er analyseret i forhold til nogle af de mest forekomne påvirkningsfaktorer, hvorefter der er lavet en komparativ analyse af de tre beslutningsmodeller i forhold til besvarelserne i spørgeskemaundersøgelsen. Analysen viste at den Rationelle model og Recognition Primed-Decision-modellen er mere anvendelige for officeren, der skal træffe beslutninger på slagmarken, end Muddling through-modellen. Analysen viste også, at de to førstnævnte modeller er hinandens komplementærmodeller, hvilket betyder at den ene kan anvendes i de situationer hvor den anden ikke kan og omvendt. Derudover viste analysen også, på baggrund af spørgeskemaundersøgelsen, at officererne har et bredt kendskab til den Rationelle beslutnings model, men mindre kendskab til de to øvrige, uden dette dog gav dem problemer med at træffe beslutninger når det gjaldt. Samtidig kunne det konstateres, at officererne ikke havde modtaget nogen praktisk uddannelse i beslutningstagning generelt, samt at de ikke havde modtaget uddannelse i beslutningstagning i kritiske situationer i forbindelse med internationale operationer, hvilket der var en bred enighed om, at det er der behov for. Konklusionen er, at den Rationelle model og Recognition Primed-Decision-modellen er de alternative modeller, der er behov for, da de er komplementære. Deraf kan det også udledes at den rationelle analytiske tilgang til beslutninger ikke altid er den bedste. Officerer der i dag udsendes til internationale operationer mener ikke selv, at de har modtaget tilstrækkelig uddannelse i beslutningstagning inden udsendelse og der er i høj grad mulighed for at optimere officerens grundlag for at træffe beslutninger i internationale operationer. 1 Expeditionary forsvar er et udsendelsesbart forsvar, dvs. et forsvar, der ikke længere er koncentreret omkring et områdeforsvar af det danske territorium, men et forsvar, som består af kapaciteter, der kan udsendes til de konfliktramte områder over hele verden, for at løse opgaven på stedet. 5 af 64

6 1. INDLEDNING Siden 2. Verdenskrig har ingen dansk officer haft behov for at tage betydningsfulde beslutninger på slagmarken, og er man lidt grov, skal vi reelt helt tilbage til krigen i for at finde et sådant behov. Fra tiden under den Kolde Krig, hvor danske officerer primært skulle koncentrere sig om forsvaret af Danmark i Danmark, hvor fjenden og hans militære doktrin var kendt, til i dag, hvor der er tale om et expeditionary forsvar 1, hvor officerer udsendes til alle områder i hele verden og hvor der tit er tale om en asymmetrisk 3 krig mod en ukendt fjende, er beslutningsgrundlaget væsentlig anderledes. Fra tiden under den Kolde Krig og til i dag er officerer blevet uddannet til at tage beslutninger vha. rationelle beslutningsmetoder, dvs. man indsamler al viden om situationen, analyserer, konkluderer og beslutter. Det starter på sergentskolen med Fempunktbefalingen, senere lærer man også om ved-kan-vil-gør og Stabsstudie modellerne, samt andre modeller, som alle indeholder den rationelle proces med indsamling af information, analyse, konklusion og til sidst giver mulighed for en beslutning 4. I dag sendes danske soldater ud i operationer hvor de risikerer at stå ansigt til ansigt med fjenden, både på tidspunkter hvor de har haft mulighed for at forberede sig, men også i situationer hvor de ikke har og så er der ikke tid til at vælge rationelle modeller og indsamle informationer, her må officeren beslutte ud fra sine tillærte færdigheder og sin intuition. På den baggrund er det spørgsmålet om danske officerer, der udsendes i internationale operationer, med risiko for at stå ansigt til ansigt med en ukendt fjende, har den optimale baggrund for at træffe rettidige og korrekte beslutninger Emneformulering Følgende emneformulering er givet af Forsvarsakademiet: Analyse af officerens problemløsning og beslutningstagen i internationale operationer. Emneformuleringen vil danne baggrund for specialets endelige problemformulering, som fremkommer af emnediskussionen i punkt Emnediskussion. Efter den Kolde Krig er det internationale magtbillede ændret. Med Sovjetunionens sammenbrud står USA tilbage som den eneste regulære supermagt og NATO står som den eneste regulære forsvarsalliance. På grund af denne nye unipolære verden, hvor truslen ikke længere kommer fra øst, har NATO og herunder Danmark flyttet blikket mod områder, som vurderes at kunne udgøre en sikkerhedsmæssig trussel mod vesten, hvis ulmende eller igangværende konflikter får lov til at eskalere. Det skete første gang i 1992 da krigen brød ud i det tidligere Jugoslavien og NATO måtte gå ind og skille parterne for at FN efterfølgende kunne sætte fredsbevarende styrker ind. Til disse FN-styrker bidrog Danmark bl.a. med en kampvognseskadron, der den 29. april 1994 blev verdenskendt for Operation 2 Krigen i 1864 også kaldet 2. Slesvigske Krig blev udkæmpet mellem på den ene side Preussen og Østrig og på den anden Danmark 1. februar 20. juli Krigen førte til, at Danmark mistede Sønderjylland helt op til Kongeåen. Kilde er Dansk Militærhistorie hjemmeside: 3 Der er tale om en asymmetrisk krig når en militær enhed (evt. en alliance) står overfor en underlegen modstander der er vanskeligt at definere (han bærer sandsynligvis ikke uniform), vanskeligt at lokalisere og han er sjældent centralt styret, hvilket gør det svært at få ham til at overgive sig. Krigen mod terror er en asymmetrisk krig. 4 Der redegøres nærmere for de nævnte modeller i punkt af 64

7 Bøllebank i Tuzla området i Bosnien 5. For første gang i nyere tid var danske soldater involveret i direkte krigshandlinger, og det var tid til at vise at de tillærte færdigheder kunne bruges når det blev nødvendigt samt at officererne kunne træffe afgørende beslutninger. Selvom der med Operation Bøllebank er tale om et enkeltstående eksempel, så viste den med tydelighed at uddannelse og den reelle indsats hænger fint sammen, vores materiel og personel klarede opgaven uden anmærkninger og det var på baggrund af officerernes afgørende og effektive beslutninger. Med ovenstående som baggrund kan man spørge sig selv om det er relevant, at bekymre sig om måden hvorpå danske officerer træffer beslutninger i internationale operationer. Det umiddelbare svar ville være: Nej!, hvis man kunne være sikker på, at danske soldater kun kommer til at stå i lignende situationer, i fremtiden, men det er langt fra sikkert. Hvis man siger at den Kolde Krigs afslutning havde stor betydning for verdensordenen, så havde terrorangrebene den 11. september 2001 en mindst lige så stor betydning for fremtidens krigsform. Før 11. september 2001 var man vant til at man kendte fjenden, han bar uniform, han var styret af en central ledelse, man vidste hvilke våben og materiel han var i besiddelse af og på den baggrund kendte man også en del til hans taktik. Fjenden i dag, er langt sværere at lokalisere, han bærer som regel ikke uniform, man har meget lidt kendskab til hans mål og midler, han er sandsynligvis ikke underlagt en central ledelse hvilket er med til at gøre det vanskeligt at få ham til at overgive sig. Med denne nye fjende kan man med fordel kan se på officerens mulige beslutningsmetoder på kamppladsen. Emnet analyse af officerens problemløsning og beslutningstagen i Internationale Operationer, er i forhold til en problemformulering stadig meget bred, hvorfor der efterfølgende vil blive diskuteret elementer i emnet for at udlede nøgleord, teori, empiri og til sidst en argumenteret problemformulering. På baggrund af emnets formulering diskuteres og afgrænses nogle nøgleord. Derefter beskrives ordet i forbindelse med anvendelsen i specialet. De ord, der er valgt, er officer og Internationale Operationer, samt ordene problemløsning og beslutning som jeg har slået sammen til beslutningsmetode Officeren Indledningsvis gives definitionen på officeren i dette speciale og baggrunden for at det udlægges på denne måde er, at der i virkeligheden ikke findes flere definitioner på hvornår man er officer, men der findes forskellige uddannelser bag officersgraden. Man er pr. definition officer fra man bliver udnævnt løjtnant til man når den højeste officersgrad, general. Nærværende speciale vil koncentrere sig om officerer af graden kaptajn (KN) med VUT I 6, major (MJ) med VUT II 7 og oberstløjtnant 8 (OL). Begrundelsen for denne afgrænsning er, at den vil sikre at officererne har så ens uddannelsesbaggrund som muligt, dvs. at de har gennemgået de nævnte uddannelser efter den Kolde Krigs ophør og selvom uddannelserne udvikler sig dynamisk efter verdens forandringer og Forsvarets behov, har der ikke været radikale ændringer i grundelementerne i officersuddannelserne siden Overord- 5 Oplysningerne er fra bogen Operation Bøllebank af Lars R. Møller, side 17 og side Videregående uddannelsestrin I, dvs. udelukkelse af reserveofficerer. 7 Videregående uddannelsestrin II, dvs. udelukkelse af majorer (M322), som er udnævnt uden VUT II. 8 Det skal her bemærkes, at mange oberstløjtnanter, som har chefposter i INTOPS reelt er majorer, som udnævnes midlertidigt i f.m. udsendelsen for at kunne ækvivalere udenlandske officersgrader. 9 Begrundelsen for at året 1992 er nævnt, er fordi, det var det første år for gennemførelsen af officersuddannelserne efter Den Kolde Krigs afslutning (med Sovjetunionens sammenbrud) i af 64

8 net set er den ensartede uddannelsesbaggrund vigtig, for at der ikke skal tages for mange forbehold i f.m. specialets konklusion. Yderligere begrundelse for afgrænsningen til de tre nævnte officersgrader er, at det skal være den officersgruppe med størst sandsynlighed for at stå ansigt til ansigt med fjenden og være ansvarlig for de afgørende beslutninger. Det er den førnævnte gruppe da det er yderst sjældent, at officerer med lavere grad end KN har ansvaret for soldater, der skal operere i fjendtligt område og samtidigt er det ligeså sjældent at officerer af højere grad end OL varetager føringen af soldater under samme forhold som nævnt før Internationale Operationer Det næste nøgleord er Internationale Operationer (INTOPS). Det har ikke været muligt at finde en overordnet dansk definition, som dækker INTOPS, derfor gives specialets definition af INTOPS, samt en beskrivelse af hvad ordet dækker i samme forbindelse. INTOPS er militære operationer, som foregår udenfor landets grænser. Danske soldater er udsendt i INTOPS når de som enkeltpersoner eller som en del af en dansk enhed udsendes til en position eller et område udenfor Danmark, med det formål at løse en bestemt opgave enten selvstændigt eller i samarbejde med soldater fra andre lande. Udsendelse i INTOPS sker på baggrund af en Folketingsbeslutning. Opgaverne kan strække sig fra de mindre risikobetonede, eks. som forbindelsesofficer i div. operationshovedkvarterer, til de meget risikobetonede eks. som eskadronchef, krydsende et fjendtligt område, på vej mod Musa Qala i det sydlige Afghanistan. Det specialet vil koncentrere sig om, er de officerer der udsendes som chefer for en større eller mindre enhed, hvor der er sandsynlighed for direkte kamphandlinger og hvor det ikke er muligt at konferere med hovedkvarterer eller andre højerestående instanser, før man træffer beslutninger. Et eksempel på en sådan handling kan være, hvis en enhed skal flytte fra en lejr til en anden, og ruten går igennem et område hvor der muligvis er fjender, dvs. der er ingen efterretninger, som kan hjælpe på forberedelsen. Da enheden er kommet så langt væk fra afgangslejren, at den ikke længere kan få støtte fra lejren, angribes den af en fjendtlig styrke og her skal den ansvarlige officer på banen med sine ledelses- og soldatermæssige egenskaber for at træffe nogle hurtige og vigtige beslutninger Problemløsning og beslutningstagen Når man foretager problemløsning vil det altid indbefatte en række større og/eller mindre beslutninger, derfor er problemløsning og beslutning, som nævnt, slået sammen i det sidste nøgleord, beslutningsmetode. Der findes temmelig mange modeller på beslutningsmetoder, som er kommet til og udviklet op gennem tiden og beslutningerne er altid blevet taget uanset om man har vidst hvilken metode man har anvendt. Det som er interessant i forhold til beskrivelsen og afgrænsningen af de andre nøgleord er, hvilke værktøjer officeren har med sig i forhold til at tage kritiske beslutninger på slagmarken (i INTOPS) og findes der andre beslutningsmetoder, som er mere effektive i netop disse situationer. Officerens evne til at kunne tage beslutninger i mange forskelligartede situationer, er især blevet vigtig i f.m. det seneste Forsvarsforlig, som bl.a. siger at Forsvaret kontinuert skal have 2000 soldater udsendt i INTOPS. Det betyder netop, at stort set alle udsendelsesbare officerer, vil blive udsendt i en eller anden form for INTOPS i den nærmeste fremtid og da man ikke på forhånd kan vide, hvilken form for INTOPS man udsendes i er der behov for beslutningsfærdigheder overfor alle tænkelige situationer. 8 af 64

9 Endelig problemformulering Som nævnt i indledningen er det tydeligt, at det danske Forsvar under den Kolde Krig, bl.a. fordi vi ikke umiddelbart stod foran at skulle i kamp, oparbejdede en meget rationel tilgang til beslutningstagningen, forstået på den måde, at man forsøgte at indsamle alle oplysninger om fjenden for derefter at analysere disse ned til mindste detalje. Derefter udarbejdede man så doktriner og planer, som dannede grundlag for øvelser og træning til et evt. møde med fjenden. Også egen erfaring som sagsbehandler i Flyvevåbnets hovedkvarter (Flyvertaktisk Kommando) siger at denne rationelle tilgang til beslutninger stadig anvendes flittigt. At den rationelle beslutningsmetode kunne anvendes under den Kolde Krig og under nogle sagsbehandlingsområder i hovedkvarterer i dag, er meget forståeligt, men det er en anden sag når en officer, der er udsendt med sin enhed til Afghanistan, under en transport om natten i de afghanske bjerge, pludselig ryger i et baghold. I denne situation er det ikke muligt at iværksætte indhentning af information for derefter at analysere og konkludere, og til sidst tage en beslutning. Der skal besluttes og handles nu og her. På den baggrund vil jeg opstille mindst en beslutningsmodel, som står i skarp kontrast til den rationelle adfærd og i den forbindelse undersøge om der findes en metode, der kan give officeren et bedre værktøj til at træffe beslutninger i kritiske situationer. Hovedspørgsmålet gennem hele specialet er: Hvor anvendelig er den traditionelle rationelle beslutningsmetode på kamppladsen I IN- TOPS og findes der beslutningsmetoder, der er mere anvendelige, når beslutningerne skal træffes i kritiske situationer i INTOPS? Jeg vil, ud fra ovenstående, koncentrere mig om følgende problemformulering: Hvilke alternative beslutningsmetoder kan officeren med fordel anvende på kamppladsen? Underspørgsmål: 1. Er en rationel analytisk tilgang til beslutningstagning altid den bedste? 2. Har officeren, der udsendes som fører for en enhed i INTOPS, modtaget tilstrækkelig uddannelse i beslutningstagning inden udsendelse? 3. Er der mulighed for at optimere officerens grundlag for at træffe beslutninger i INTOPS? På baggrund af ovenstående defineres den endelige titel som: Officerens beslutning på kamppladsen Formål og relevans. Formålet er at undersøge om officeren, der befinder sig på slagmarken og skal træffe en afgørende beslutning, har de rette værktøjer til at foretage denne beslutning. Derudover er formålet også, at undersøge om der findes beslutningsmetoder, der er mere anvendelige under disse omstændigheder, end den han lærer i dag og i bekræftende fald, hvad kan der gøres for at forbedre forholdet. 9 af 64

10 Specialet har relevans for hele Forsvaret, da det kan give en indikation af om officerer er udstyret med de rette kompetencer inden udsendelse i INTOPS og fordi officerens beslutning på slagmarken har relevans for hele Forsvaret Teorivalg. Der findes i dag en række teorier indenfor beslutningstagning og det er ikke muligt at medtage alle i nærværende speciale. Jeg vil derfor tage udgangspunkt i den rationelle beslutningsmodel, som er nævnt tidligere og sige at den er yderpunktet til den side hvor man i forbindelse med problemløsningen har tid og ressourcer til at gå i dybden med mulighederne, dvs. indsamle information, udarbejde alternative løsningsmuligheder, analysere konsekvenser for til sidst at foretage det rationelle valg. Herefter vil jeg bruge en teori der er tæt på det modsatte yderpunkt, dvs. man er begrænset i støtteressourcer og hvor situationen hverken tillader at finde alternative løsninger eller analysere konsekvenserne og derfor må tage beslutningen på baggrund af erfaringer og intuition. Her vælges Gary R. Klein s beslutningsmodel, som hedder Recognition-Primed Decision. På baggrund af de to yderpunkter antages det, at det ikke er relevant at beskæftige sig med beslutningsmetoder, der ligger derimellem, da der i så fald kun vil være tale om en reduceret model af én af de to yderpunkter. Når det er sagt, må det vurderes om alle beslutningsmodeller ligger på linien mellem de to yderpunkter og her kan der argumenteres for, at de anarkistiske modeller ikke befinder sig på den pågældende linie. Der er derfor valgt en af to modeller, som tager udgangspunkt i anarkistisk beslutningstagen. De to modeller er henholdsvis Charles E. Lindbloms Muddling through-metode og James G. March Garbage Can model. Da Garbage Can modellen tager udgangspunkt i større organisationer hvor der er flere interessenter anses Lindbloms Muddling through-metode som værende mere anvendelig til analyse, når der primært er tale om en enkelt person, der står med ansvaret og skal tage beslutningen. Teorierne gennemgås i detaljer i redegørelsen under punkt 2. Sammenfatningen for teorien er, at der anvendes tre forskellige beslutningsmodeller, hvortil teorien indhentes fra litteraturen. Disse teoriers anvendelighed holdes derefter op imod en række stressfaktorer, som har indflydelse på beslutningsprocessen i f.m. kritiske situationer i INTOPS. Disse stressfaktorer er følgende 10 : Tidspres Faretruende situationer Kompleksitet Kritiske konsekvenser Socialt pres Varme, kulde og støj Søvnmangel og fysisk udmattelse Resultaterne vil efterfølgende forholdes overfor en række officerers svar på spørgsmål relateret til emnet og de nævnte faktorer. 10 Faktorerne er taget fra BESLUTNINGSTAGEREN UNDER PRES En oversigt s. 3 af Svend Erik Olsen. 10 af 64

11 1.5. Strukturen metode. Specialet er delt i fem kapitler, hvor de enkelte kapitlers indhold beskrives nedenfor. Metoden er en redegørelse af de tre beslutningsmodeller, samt dataindsamlingen. Derefter foretages en analyse af de tre modellers styrker og svagheder i forhold til en række påvirkningsfaktorer for til sidst at ende ud i en komparativ analyse af modellerne i forhold til empirien. Metoden afsluttes med konklusion og perspektivering. Forløbet er illustreret ved nedenstående model (fig. nr. 01): 3. Analyse Ansvarlig officer 2. Redegørelse Stressfaktorer Be- eller afkræftes i forhold til empiri Indledning Taktisk niveau Rationel model RPD-model Muddling through-model Dataindsamling Slagmarken - Tidspres - Faretruende situationer - Kompleksitet - Kritiske konsekvenser - Socialt pres - Søvnmangel og fysisk udmattelse Spørgeskemaundersøgelse Fig. nr Rammer og begreber. Her klarlægges hvilke rammer og afgrænsninger der er for specialet, samt hvilke definitioner der arbejdes med Definitioner Hvad forstås ved taktisk niveau? Opgaven beskæftiger sig udelukkende med det taktiske niveau og da dette findes både i civile virksomheder og i andre sammenhænge under andre definitioner, har jeg valgt at indsætte NATO definitionen på de tre niveauer Taktisk, operativt og strategisk, så skulle det også være klart hvilke niveauer, der ikke kommer i spil. Begrundelsen for at jeg har valgt at definere det taktiske niveau er, foruden at der findes forskellige definitioner, at klarlægge, at det er det udførende niveau som specialet beskæftiger sig med, dvs. det niveau som fysisk udfører den plan, der er udarbejdet på politisk niveau og derefter bliver udspecificeret ned gennem kommandostrukturen til det taktiske niveau, som fysisk løser opgaven. Definitionerne er som følger: 11 af 64

12 Strategic level of war The level of war at which a nation or group of nations determines national or multinational security objectives and deploys national, including military, resources to achieve them. Operational level of war The level of war at which campaigns and major operations are planned, conducted and sustained to accomplish strategic objectives within theatres or areas of operations. Tactical level of war The level of war at which battles and engagements are planned and executed to accomplish military objectives assigned to tactical formations and units Hvad forstås ved en kritisk situation? I specialet defineres en kritisk situation som en situation hvor ansvarlig officer skal tage en afgørende beslutning på taktisk niveau, hvor udfaldet af beslutningen kan have vidtgående konsekvenser: For personellets sikkerhed For operationens udfald (herunder andre enheder) Økonomisk Moralsk (herunder krigens love 11 ) Hvad forstås ved slagmarken? Slagmarken er hele det operationsområde, hvor der er mulighed for at møde fjenden. Operationsområdet kan eksempelvis være hele Afghanistan eller hele Irak. På den baggrund kan det udledes, at det politisk definerede operationsområde er identisk med slagmarken. Dette er dog ikke altid virkeligheden, da fjenden naturligvis ikke er underlagt vores politikeres afgrænsning af kampzonen. Eksemplerne er, hvis vi flyver ind over operationsområdet med F-16 fra et andet land, så er kamppladsen ensbetydende med operationsområdet og hjembasen svarer til fredeligt område, men hvis vi som hærenheder bevæger os ud af operationsområdet (dvs. kamppladsen) og alligevel møder fjenden, er det ensbetydende med at vi stadig befinder os på kamppladsen, da vi har ret til at tage kampen op jf. selvforsvarsparagraffen. Alt i alt kan det siges, at kamppladsen er der hvor vi møder fjenden eller har mulighed for at møde fjenden Afgrænsninger. Som nævnt i emnediskussionen vil jeg afgrænse INTOPS udsendelser, til de udsendelser, der sender soldater ud på opgaver hvor risikoen for at stå ansigt til ansigt med fjender er størst 12, dvs. der fokuseres på de beslutninger, der skal tages på det taktiske niveau og på selve slagmarken, hvor enhederne er ledet af officerer med graden KN, MJ eller OL. Begrundelsen herfor er, at jeg mener de direkte kampopgaver mod en mere eller mindre 11 Der hersker stadig en del uenighed om krigens loves anvendelighed, når der tales om kamp mod irregulære styrker, da det ikke er uniformerede soldater, der tilhører en stat og derfor ikke har skrevet under på samme konventioner. Derfor anvendes begrebet moral i stedet. 12 Heriblandt medregnes naturligvis hærenheder, som befinder sig på jorden, men også søværnsenheder og flyvevåbensenheder, som befinder sig eller kan befinde sig på landjorden, eks. piloter der kan blive skudt ned eller på anden måde må forlade flyet over fjendtlige områder. 12 af 64

13 ukendt fjende, er det nyeste element i danske soldaters opgaver og det vil samtidig betyde at det er her forsvaret har mindst erfaring at trække på. I specialet anvendes erfaringer fra officerer i hæren, søværnet og flyvevåbnet, der opfylder kravet indenfor ovenstående afgrænsning. Min afgrænsning indenfor beslutningsmodeller er faldet på de i punkt 1.4. nævnte modeller og begrundelsen herfor er, at undersøge om forsvarets traditionelle analytiske tilgang til beslutninger (den rationelle metode) er anvendelig på slagmarken, eller om Kleins RPDmodel, som forfatteren selv påstår, er meget bedre til beslutningstagning i kritiske situationer. Hvis disse to modeller defineres som værende to yderpunkter, så findes der naturligvis andre modeller, som ligger derimellem. Dem har jeg dog valgt fra, da jeg selv forventer at kunne analysere mig frem til en mellemliggende model såfremt ingen af de to nævnte kan anvendes 100 %. Jeg har dog valgt endnu en teori, som skiller sig ud fra de andre ved at være en mere anarkistisk model, hvor både mål og midler kan tilpasses hen af vejen. Begrundelsen for at medtage Lindbloms Muddling through-model er at undgå at overse en metode (metoderetning), bare fordi anarki og militær orden og disciplin ikke hænger sammen. I forbindelse med analysen anvendes en række faktorer, som har indflydelse på beslutningsprocessen. De valgte faktorer er: Tidspres dvs. en kritisk situation hvor ansvarlig officer skal træffe en beslutning hurtigere end han selv ønsker det, da udeladelse kan forværre situationen. Faretruende situationer dvs. en kritisk situation hvor konsekvensen af beslutningen kan have betydning for sikkerheden. Kompleksitet dvs. der skal tages en beslutning, hvor det er meget vanskeligt at gennemskue den opståede kritiske situation. Kritiske konsekvenser 13 dvs. hvor officeren ved at valgte beslutning vil have kritiske konsekvenser og derfor også skal tænke på næste skridt. Socialt pres dvs. enheden har en vis forventning til den beslutning der skal tages eller til at der skal tages en beslutning. Søvnmangel og fysisk udmattelse dvs. den fysiske tilstand soldaten kommer i pga. operationen, der er ikke tale om sygdom. De ovennævnte faktorer har alle en stresspåvirkende egenskab i forhold til beslutningstagning. Alle faktorerne er fremkaldt af selve operationen dvs. der tages ikke højde for andre påvirkende faktorer af fysisk og psykisk art f.eks. sygdom eller en melding hjemmefra om, at huset er brændt. Stressfaktorerne kan komme enkeltvis eller flere samtidigt. Det er begrænset hvor mange officerer, der har været udsendt på taktisk niveau og stået overfor at skulle tage en beslutning i en kritisk situation på selve slagmarken. Da det forventeligt ikke er muligt, at finde det antal personer, der skal svare på spørgeskemaet, for at gøre undersøgelsen statistisk valid, skal spørgeskemaundersøgelsen kun 13 Forkerte beslutninger har altid kritiske konsekvenser, derfor skiller punktet sig ud ved, at beslutningstageren på forhånd godt ved at den beslutning han tager, har nogle kritiske konsekvenser, uanset hvilket alternativ han vælger, eksempelvis hvis man skal fyre en eller flere personer. 13 af 64

14 ses som retningsgivende (forundersøgelse). Jeg mener det er realistisk at få mellem 15 og 25 brugbare svar Kapitel 2.1. Rationel model. I dette kapitel vil der blive redegjort for den rationelle model, der er illustreret i punkt 1.4. fra Blegen & Nylehn 1971 s. 115 og som nævnt tidligere er der mere tale om en idealmodel end en realistisk model, hvorfor den begrænset rationelle model også vil blive en del af redegørelsen Kapitel 2.2. RPD-model. Dette kapitel vil indeholde en redegørelse af Gary A. Kleins Recognition-Primed Decision model, samt hvorledes der trænes i anvendelsen af modellen. I 1989 tog det amerikanske forsvar RPD-modellen til sig for nærmere undersøgelse af modellens muligheder i forbindelse med militær beslutningstagen, derfor vil amerikanernes erfaringer med modellen danne grundlag for redegørelsen Kapitel 2.3. Muddling through-model. I dette kapitel redegøres der for Charles E. Lindbloms model fra 1959, der handler om at kringle sig igennem 14 eller rode sig igennem 15. Den oprindelige model berøres kun kort, da den senere (1969) er blevet opsummeret til en 10-punkts liste, som vil tage fokus i redegørelsen Kapitel Spørgeskemaundersøgelse. I dette kapitel redegøres der for spørgsmålene i spørgeskemaet, samt resultatet af denne Kapitel 3. - Analyse. I dette kapitel vil de tre beslutningsmodeller blive analyseret i forhold til stressfaktorerne, som nævnt i punkt 1.4. og for hver modelanalyse laves en delkonklusion. Sidst i analysen vil de tre modellers anvendelse i forhold til stressfaktorerne blive sammenlignet i forhold til resultatet fra spørgeskemaundersøgelsen Kapitel 4 Konklusion. Dette kapitel vil, på baggrund af analysen, konkludere på hvilke alternative beslutningsmetoder officeren med fordel kan anvende på kamppladsen, samt besvare de tre underspørgsmål Kapitel 5 Perspektivering. Dette kapitel vil give en perspektivering på baggrund af de erfaringer specialet giver undervejs, holdt op imod den virkelighed vi har i dag, samt hvad fremtiden forventes at bringe. 14 Oversættelse fra Organisationsteori af Jørgen Frode Bakka & Eigil Fivelsdal s Oversættelse fra Beslutninger I Organisationer af Harald Enderud s af 64

15 2. REDEGØRELSE I dette afsnit redegøres for de tre beslutningsmodellers tilblivelse, opbygning og anvendelse, samt hvordan modellerne ses i relation til forsvaret. Derudover redegøres for spørgeskemaundersøgelsen og resultatet af denne Rationel model Som diskuteret i punkt 1.2., tilstræber Forsvaret at træffe rationelle beslutninger så snart dette er muligt. Uagtet at det er urealistisk, at arbejde med den rene model indenfor rationel beslutningstagning 16, har jeg valgt at tage udgangspunkt i March rationelle beslutningsmodel (fig. nr. 02), da det er den optimale viden der stræbes efter for at tage den optimale beslutning. Beslutningsmodellen, som kaldes Economic man 17 ser ud som følger: Fig. nr. 02 Economic man Den bedste beslutning Fuldstændig information Ubegrænset sensitivitet Rationalitet Oversigt over alle handlings-alternativer Detaljeret kendskab til konsekvenser Rangordning af alle tilstande Valg maksimering Alle præferencer er overførbare Altid mulighed for præference Kilde: Blegen & Nylehn 1971 s. 115 Den rationelle beslutningsmodel kaldes ofte idealmodellen 18. Baggrunden herfor er, at det ikke er muligt at leve op til de krav som den rationelle model stiller. Det vil efterfølgende være nærliggende at spørge hvorfor modellen ikke forkastes? Begrundelsen herfor er de elementer, som gør den rationelle beslutningsmodel umulig at følge 100 %, nemlig tid og ressourcer. Det kan diskuteres, om det altid er muligt at fremskaffe alle informationer, uanset om der er uendelige mængder tid og ressourcer, men omvendt kan det også påstås, at disse informationer bliver mere og mere uinteressante som tiden går. Ses der lidt nærmere på de krav, som skal opfyldes for at følge den rene rationelle beslutningsmodel er der først og fremmest målet. Det er vigtigt, at målsætningen er klar og 16 Det er ikke realistisk at man kan vide alt om et emne eller en situation, dvs man søger at finde alle alternativer og deraf alle konsekvenser for at tage den optimale beslutning. Der vil altid være alternativer, man enten ikke tænker over eller alternativer, som man ikke kan udlede konsekvenser af. Der vil hele tiden opstå små eller større ændringer og man har ikke en uendelig tidshorisont, før beslutningen skal tages. 17 Modellen er taget fra Organisationsteori af Jørgen Frode Bakka & Eigil Fivesdal, s Bl.a. i Harald Enderuds Beslutninger I Organisationer s af 64

16 tydelig dvs. der er fuldstændig klarhed over problemstillingen og derved også et sikkert mål for det resultat som den endelige beslutning skal give. Næste krav er, at tiden ikke må være en begrænsende faktor. Det skal være muligt at indsamle al baggrundsinformation for herefter at lave en tilbundsgående analyse, som fører frem til en række alternativer (mulige løsninger) og derefter skal der laves en tilbundsgående konsekvensanalyse på alle alternativer, for til sidst at prioritere konsekvenserne og derefter tage den optimale beslutning. Og førnævnte leder frem til, at den optimale beslutningsproces kun virker såfremt, at tiden ikke er en stressende faktor. Foruden tiden, skal der også være de nødvendige ressourcer, der skal til at finde al relateret information, samt kunne analysere sig frem til alle relevante alternativer og på baggrund af disse, udregne og prioritere alle afledte konsekvenser. Med alle førnævnte faktorer på plads skal det være muligt at tage den optimale beslutning. I Harald Enderuds Beslutninger I Organisationer tilfører han endnu en faktor, som er nødvendig for at opnå fuld viden og det er sensitivitet. Enderud mener at beslutningstager skal være i stand til at operere med kontinuære funktionssammenhænge dvs. der skal hele tiden være en sammenhæng mellem mål og midler, og her skal sensitiviteten løbende kunne registrere selv små ændringer i disse sammenhænge 19. Denne betragtning er jeg dog ikke helt enig i, da jeg mener, at man er dækket ind ved at råde over alle nødvendige ressourcer dvs. der er samlet al nødvendig information og så vil selve processen sikre vejen til den optimale løsning. Sensitiviteten kan jeg se som et plus, i de tilfælde hvor der sættes begrænsninger på tid eller ressourcer, men så er man allerede ved at bevæge sig mod den begrænset rationelle model. Som nævnt tidligere er der i forbindelse med den Rationelle beslutningsmodel tale om en idealmodel der stræbes efter, men aldrig nås helt. Derfor er det også, som nævnt i punkt , nødvendigt kort, at beskrive den begrænset rationelle model. Den begrænset rationelle model kaldes også for den Administrative model og den blev lanceret af Herbert A. Simon i sin bog Administrative Behavior fra Simon tog også udgangspunkt i den rationelle models manglende realisme, men mente samtidig at organisationsteorien ville smuldre, hvis der ikke blev opretholdt visse forestillinger om rationalitet 21. Fig. nr. 03 Den Administrative Model Problem (Situationsforståelsen) Alternativ 1 Alternativ 2 Alternativ 3 Konsekvensvurdering Konsekvensvurdering Konsekvensvurdering Valg af løsning Målopfyldelsesgrad Målopfyldelsesgrad Målopfyldelsesgrad Kilde: Forsvarsakademiet Beslutninger I Organisationer af Harald Enderud s Organisationsteori af Jørgen Frode Bakka & Eigil Fivelsdal s Organisationsteori af Jørgen Frode Bakka & Eigil Fivelsdal s af 64

17 Den Administrative model (Fig. nr. 03) tager, i modsætning til den rationelle model, ikke udgangspunkt i et klart defineret mål, det kan derimod både være uklart og ustabilt. Ved anvendelse af den Administrative model tilstræber beslutningstageren heller ikke at få fuld viden om alternativer og konsekvenser, det er tilstrækkeligt med et antal handlingsalternativer, som netop er tilstrækkelige og beslutningstageren stiller sig også tilfreds med begrænset indsigt i alternativernes konsekvenser før der kan tages en beslutning. Beslutningstageren, der anvender den Administrative model går normalt ikke efter den optimale beslutning, men følger gerne nogle forudbestemte retningslinier eller procedurer, som sikrer at beslutningen kommer tæt på tidligere trufne beslutninger i forhold til lignende problemstillinger. Et eksempel på en sådan procedure er de såkaldte standing operating procedures (SOP), som vi også kender i forsvaret 22. For at sammenkoble den Rationelle og den Administrative model, kan eksemplet være en beslutningstager, der ønsker at tage en optimal beslutning, men er begrænset i både tid og ressourcer og enten tager udgangspunkt i den Rationelle model og på et tidspunkt bliver tvunget over i den Administrative, eller han tager udgangspunkt i den Administrative model og forsøger at optimere den i forhold til den tid og de ressourcer han har Den Rationelle model i forsvaret. Den første gang officersaspiranten 23 støder på en udgave af den Rationelle model i forsvaret, er når han starter på sergentskolen, der hedder modellen 5-punkt befalingen. Modellen er en støtte til sergenten i forbindelse med føringen af hans gruppe, den består af fem overordnede punkter Situation, Opgave, Udførelse, Faglig tjeneste og Signaltjeneste, samt en række underpunkter. Med 5-punkt befalingen i hånden har sergenten mulighed for at sikre sig at han tager højde for alle elementer i forhold til gruppens opgave og derefter kan give gruppen en grundig befaling. Efter en praktikperiode som sergent indtræder officersaspiranten på officersgrunduddannelsen og her får han stillet to analytiske opgaver, hvor den ene er en pædagogisk analyseopgave, som går ud på at lave en uddannelse efter eget valg og den anden er en ledelsesopgave, der går ud på at finde et problem som han derefter, vha. en analytisk proces, skal finde til en ledelsesmæssig løsning på. De to opgavers sigte er på, at når officeren forlader officersskolen som premierløjtnant, har han en tilstrækkelig ballast til at arbejde med uddannelse og løse større ledelsesmæssige opgaver. Efter et passende antal år og passende erhvervelse af erfaring optages premierløjtnanten, efter ansøgning, på videregående uddannelsestrin I (VUT I). På VUT I udarbejdes et større stabsstudie, på baggrund af et delvist selvvalgt emne, efter stabsstudiemodellen. Derudover løses en operativ opgave med udgangspunkt i den operative analysemodel. Disse to større opgaver skal give officeren de grundlæggende værktøjer til, som kaptajn, at kunne indgå i en stab enten som almindelig sagsbehandler eller som operativ sagsbehandler. Efter endnu et antal år med passende tjeneste optages kaptajnen, efter ansøgning, på videregående uddannelsestrin II (VUT II). På VUT II får vi teoretisk undervisning i forskellige beslutningsmetoder herunder den Rationelle beslutningsmodel. Derudover udarbejdes et speciale på baggrund af et delvist selvvalgt emne 24 og modellen er stort set identisk med stabsstudiemodellen Kilde: Organisationsteori af Jørgen Frode Bakka & Eigil Fivelsdal s Man er officersaspirant når man starter på sergentskolen. Sergentskolen varer seks måneder og derefter er der en praktikperiode inden sergenten (officersaspiranten) starter på officersskolen. 24 Omtalte speciale er nærværende speciale. 25 Det beskrevne uddannelsesforløb er med baggrund i Flyvevåbnet. Der findes mindre forskelle i de forskellige værns uddannelsesforløb, men de grundlæggende slutkrav er de samme for alle værn (jf. de enkelte skolers uddannelsesdirektiv). 17 af 64

18 Da den rationelle model har mange modelvarianter i forsvaret, såsom stabsstudiemodellen, den operative analysemodel, ved-kan-vil-gør modellen og lignende, gør det den, uden sammenligning, til den officielt mest anvendte beslutningsmodel i forsvaret. Når det er sagt, bør det undersøges om der er en bestemmelse eller lignende, som siger, at beslutningstagere skal foretage denne analytiske tilgang til problemløsninger for derefter at tage den mest rationelle beslutning. Efter en undersøgelse viser det sig, at der hverken er love, regler, bestemmelser eller direktiver, som siger på hvilken måde problemet skal angribes for at kunne tage den rigtige beslutning. Det nærmeste vi i forsvaret kommer på et direktiv for beslutningstagning er i Ledelsesprincipper for forsvaret. Det er et direktiv, som indeholder forsvarets ledelsesprincipper opdelt i 14 punkter. Under punkt nr. 2, som er et af grundprincipperne, er ordlyden som følger: - Lederen skal have vilje, evne og mod til at tage ansvar for, at beslutninger træffes, gennemføres og kontrolleres. Dette punkt uddybes med følgende kommentarer mht. beslutningstagning: - Specielt om begrebet beslutninger skal det understreges, at det at træffe en beslutning er en tankevirksomhed. Uanset, hvor meget lederen medinddrager sine medarbejdere i beslutningsprocessens forudgående faser, er det derfor, når beslutningen skal træffes, ham og ham alene, der må træffe den og stå til ansvar for den. At beslutningen er en tankeproces betyder, at lederen kan afprøve mulige løsninger og følgerne af dem samt kassere uhensigtsmæssige løsninger og ideer, uden at det får konsekvenser i realiteternes verden. Men når løsningen fra det blotte forestillingsplan føres ud i virkeligheden, ændres situationen totalt: medens det blot tænkte kan kasseres uden konsekvenser, kan det gjorte ikke gøres ugjort. En beslutning er valget af og gennemførelsen af én handling frem for andre mulige handlinger, og handlinger har altid konsekvenser. Viser handlingen sig at være eller have været uhensigtsmæssig, kan den undertiden modvirkes ved iværksættelse af andre handlinger, men den vil i så fald have medført et ressourceforbrug, som måske kunne have været undgået. Lederen skal være opmærksom på disse omstændigheder, uden at det fører til, at han undlader at handle af frygt for at begå fejl. Han skal i denne sammenhæng erindre sig, at bevidst undladelse af at handle også er en beslutning, og at hans ansvar for denne beslutning og dens konsekvenser ikke adskiller sig fra det ansvar, han har for alle andre beslutninger, han træffer. Den rådige tid er den afgørende ressource, når det drejer sig om at bestemme, hvor hurtigt en beslutning skal tages. Det ovenfor anførte om konsekvenserne af at iværksætte uhensigtsmæssige beslutninger må derfor ikke medføre, at beslutninger træffes så sent, at gennemførelsen af dem bringes i fare. De skal træffes rettidigt dvs. ikke så tidligt, at man ikke fuldt ud har udnyttet den rådige tid til at arbejde dem igennem, men heller ikke så sent, at gennemførelsen derved vanskeliggøres. 26 Ovenstående kommentarer siger ikke klart, at den Rationelle model skal anvendes, men mange af de anvendte ord (sat i kursiv) leder afgjort tankerne i retning af den Rationelle model. Da beskrivelsen af beslutningstagning i forsvaret ikke er mere klar end ovenstående, kan det så udledes, at det står officeren fuldstændigt frit for hvilken beslutningsmetode, han anvender i forhold til hvilken som helst problemstilling? Nej, det gør det ikke og begrundel- 26 Uddrag fra FKOPUB PP Ledelsesprincipper for forsvaret s af 64

19 sen herfor er, at forsvaret er et politisk værktøj, som er betalt af landets borgere, dvs. at enhver borger har ret til at få at vide hvad de mange milliarder, der står forsvaret på hvert år, bliver brugt til. Og når man skal stå til regnskab for sine beslutninger på den måde, er det vigtigt, at man har gennemtænkt muligheder og konsekvenser ved beslutningen, så der kan svares tilfredsstillende på spørgsmål og ikke blive fanget på ikke at have været grundig. Eksemplet kan være ved større materielindkøb, eksempelvis indkøb af nye helikoptere. Der var her tale om et indkøb på lige under tre milliarder kroner og et sådant indkøb foretages ikke bare ved en hurtig beslutning eller på baggrund af nogle uklare krav. Først er man nødt til at finde de militære behov dvs. krav til hvad en ny helikopter som minimum skal kunne (derudover er der nogle betingede og ønskelige krav som også gerne skal opfyldes), derefter at søge markedet og finder nogle emner som alle kan opfylde disse krav. Når de mulige emner er fundet, skal hvert emne analyseres og det skal undersøges hvilken type, der opfylder kravene bedst, derefter skal økonomi, vedligeholdelse, reservedele, leveringstider o. lign., også medindregnes i sammenligningen. Når alle muligheder og konsekvenser så er vejet, er man klar til at tage beslutningen, men man skal være ganske klar over, at andre efterfølgende vil foretage lignende undersøgelser og finder de en fejl eller noget der er overset, kommer man til at stå til regnskab for sin beslutning. Derfor må det konstateres, at findes der situationer hvor en rationel analytisk tilgang til beslutninger ikke er hensigtsmæssig, så er der også situationer hvor udefra kommende faktorer gør, at man ikke kommer udenom at skulle anvende den rationelle beslutningsmodel. I erkendelse af at den rationelle beslutningsmodel ikke kan anvendes i sin rene form (idealmodellen), arbejder forsvaret sig som regel frem til tre til fire løsningsmuligheder, som der derefter konsekvensberegnes på RPD-model Gary R. Klein, som er forfatteren til Recognition-Primed Decision-modellen, begyndte sine studier i 1985 med at undersøge erfarne beslutningstageres beslutningsmetoder, i dette tilfælde brandmænd. Baggrunden for disse studier var en erkendelse af, at man i de forudgående 25 år havde koncentreret forskningen i beslutningstagning om, at vise beslutningstagerens begrænsninger. Nu var det tid til at se på muligheder 27. I sin forskning omkring beslutningstagning, tager Klein primært et opgør med den analytiske beslutningsproces. Det er dog ikke hans formål at udelukke den analytiske metode som en anvendelig beslutningsmodel, men nærmere at klarlægge beslutningsmodellernes styrker og svagheder 28. Hvor adskiller den analytiske beslutningsmodel sig fra RPDmodellen? Jf. Klein beskrives RPD-modellen som, hvordan beslutninger kan tages uden at sammenligne muligheder. Hvis der er tale om en situation hvor konteksten virker velkendt og hvor den umiddelbare aktion virker ligetil, så adskiller den erfaringsbaserede (recognitional) tilgang til problemløsningen sig fra den analytiske tilgang på flere områder 28 : RPD-modellen går efter den første brugbare løsning, hvor den analytiske model går efter den bedste løsning. RPD-modellen hævder, at erfarne beslutningstagere genererer gode løsningsforslag allerede i første forsøg, hvor den analytiske model forudsætter, at fremkomne løsningsforslag sker ved en mere tilfældig måde og der er derfor behov for en måling. 27 Egen oversættelse fra et udsnit af Gary R. Kleins Sources of Power: How People Make Decisions I Leadership and Management. 28 Gary R. Klein Strategies of decision Making fra Military Review maj af 64

20 RPD-modellen fokuserer mere på situationsvurderingen, hvor vægten i den analytiske model, er lagt på valg mellem muligheder. RPD-modellen lægger op til, at beslutningstageren forestiller sig hvordan løsningsmuligheden tager sig ud i forhold til situationen og derved har han mulighed for at optimere beslutningen undervejs. Den analytiske model præsenterer en stærk model til at vurdere løsningsmuligheder, derfor er det ikke muligt at forbedre den valgte beslutning uden at skulle gennem hele processen igen. RPD-modellen hævder at erfarne beslutningstagere generelt har en løsning klar umiddelbart, som regel en typisk løsning for det pågældende problem, hvis tiden tillader det vil løsningsforslaget blive evalueret og derefter evt. optimeret eller forkastet. Bliver løsningsforslaget forkastet, bliver det erstattet af det næst-typiske løsningsforslag. I kontrast til denne fremgangsmåde står den analytiske model hvor løsningsforslag reelt ikke er anvendelige før de har været igennem analysen, er blevet vejet og prioriteret. Er der behov for en reaktion før denne proces er færdig, har beslutningstageren et problem. I sin fortsatte forskning af den analytiske beslutningsproces indenfor flere forskellige erhverv, herunder også militæret, er Klein nået frem til nogle faktorer hvor beslutningstageren enten har en stigende eller faldende tendens til at anvende en analytisk tilgang til beslutningstagningen (fig. nr. 04) 28 : Fig. nr. 04 Faktor Erfaringsniveau (høj) Tidspres Dynamiske situationer Abstrakte data Retfærdiggørelse Konfliktløsning Optimering Beregningskompleksitet Tendens til at anvende en analytisk beslutningsmetode. Faldende Faldende Faldende Stigende Stigende Stigende Stigende Stigende Figur nr. 04 beskriver hvilke faktorer, som har indflydelse på beslutningstagerens tilgang til valg af beslutningsmetode. Hvis beslutningstageren besidder et højt erfaringsniveau, er under tidspres eller der er tale om hurtige ændringer i situationen, vil han have en tendens til at fravælge den analytiske beslutningsmetode og finde en alternativ (som regel en hurtigere) beslutningsmetode. Er der derimod tale om en opgave indeholdende abstrakt data, en opgave der kræver en høj grad af dokumentation, en opgave der skal løse en konflikt, en kompleks opgave eller en opgave der kræver den bedste løsning, vil tendensen være at vælge den analytiske beslutningsmetode. Bl.a. på baggrund af ovenstående resultater har Klein udarbejdet en model til anvendelse i de situationer hvor den analytiske model ikke er anvendelig eller hvor det ikke er formåls- 20 af 64

21 tjenstlig at anvende den. Modellen findes i tre variationer Den Simple Match(V1), Diagnosticering Af Situationen (V2) og Evaluering Af Løsningsmuligheden (V3): Den Simple Match(V1). Oplevelse af situationen i en foranderlig kontekst. Opfattet som typisk (prototype eller analog) Genkendelse har fire biprodukter Forventninger Relevante stikord Plausible mål Typisk aktion Fig. nr. 05 Iværksættelse af løsningsmulighed Fig. nr. 05 illustrerer en situation hvor beslutningstageren genkender situationen som værende typisk eks. en patrulje er på vej hen mod en kontrolpost i Irak, alt ser normalt ud, der er det antal vagter der plejer at være og de opfører sig også som de plejer officeren ved hele tiden hvad han skal forvente, hans plausible mål er sat (prioriteret) så han hele tiden sikrer sig, at alt forløber som forventet, han registrer kun de relevante stikord for ikke at blive overbelastet med information. Alt forløber som forventet og den typiske aktion i forhold til situationen vurderes anvendelig, dvs. de fire biprodukter udløser en iværksættelse af en velkendt løsningsmulighed. Genkendelsen af mål, stikord, forventninger og aktion er en del af hvad der menes med, at genkende situationen af 64

22 Diagnosticering Af Situationen (V2) Flere data Oplevelse af situationen i en foranderlig kontekst. Diagnose (Fællestræk) (Historie opbygning) Nej Er situationen typisk? (prototype eller analog) Afklare Afgørelse Ja Genkendelse har fire biprodukter Uregelmæssighed Forventninger Relevante stikord Plausible mål Typisk aktion Fig. nr. 06 Iværksættelse af løsningsmulighed Fig. nr. 06 tager udgangspunkt i opbygningen fra fig. nr. 05, men illustrerer en situation hvor beslutningstageren ikke kan få informationen til at passe med en typisk situation der er væsentlig flere vagter ved kontrolposten end der plejer, det betyder at der er uregelmæssigheder med forventningerne, som skal afklares og derefter samles til en afgørelse. Der udledes en ny diagnose, som gerne skulle lede til en genkendelig situation der er afløsning af vagthold, derfor er der mange vagter og alt er derfor normalt. Hjælper diagnosen ikke der er ingen begrundelse for det øgede antal vagter, er der behov for yderligere dataindsamling patruljen vender om og undersøger situationen nærmere og derefter starte forfra i processen. 22 af 64

23 Evaluering Af Løsningsmuligheden (V3) Oplevelse af situationen i en foranderlig kontekst. Opfattet som typisk (prototype eller analog) Genkendelse har fire biprodukter Forventninger Relevante stikord Plausible mål Aktion 1 n Evaluer aktion (n) (Mental simulation) Modificer Vil det virke? Fig. nr. 07 Ja, men Ja Nej Iværksættelse af løsningsmulighed I fig. nr. 07, som er den tredje version, kaldet evaluering af løsningsmuligheden, er udgangspunktet at det er en genkendelig situation (som fig. nr. 05), hvor der vælges den typiske aktion til den kendte situation. Efterfølgende gennemfører beslutningstageren en mental simulation hvor han vurderer udfaldet af den valgte aktion han forestiller sig hvordan forløbet er ved ankomst til kontrolposten og videre. Er han ikke sikker på, at aktionen vil virke som den skal, forsøger han først at modificere aktionen for at få den til at virke, lykkes det ikke må han vælge en ny aktion I bilag 2. findes alle tre modelvariationer i originaludgave, herunder en model hvor alle tre variationer er samlet i én model. 23 af 64

24 RPD-modellens krav i forhold til den erfarne beslutningstager: Fokus er på tilgangen til situationen og dømme den velkendt, ikke på at sammenligne muligheder. Mulige løsninger kan hurtigt evalueres ved at forestille sig, hvordan de vil tage sig ud, ikke ved en regelret analyse og sammenligning. Beslutningstagere går normalt efter den første brugbare løsning de kan finde, ikke den bedste løsning. Eftersom den første løsningsmulighed de overvejer normalt er brugbar, behøver de ikke at generere en stor mængde løsningsmuligheder, for at sikre at de har en god en. De genererer og evaluerer en løsningsmulighed af gangen og bekymrer sig ikke om at sammenligne fordele og ulemper af alternativerne. Ved at forestille sig en løsning blive ført ud i livet, kan de spotte svagheder og finde muligheder for at undgå disse og derved styrke løsningen. Konventionelle modeller vælger den bedste løsning, uden at undersøge hvordan de kan forbedre den. Vægten lægges på at reagere frem for at være paralyseret indtil alle evalueringer er gennemført. Klein påstår selv at ledere ikke kan gøres til beslutningseksperter ved at træne dem i diverse analysemetoder, tværtimod risikerer man at bremse udviklingen af de færdigheder som er med til at understøtte RPD-modellen hvor der er mere behov for en hurtig reaktion end en gennemanalysering af situationen. Kleins beslutningsmodel tager udgangspunkt i erfaring og er kendetegnende ved, at man ikke sammenholder muligheder og er derfor mindre tidskrævende. Intuition. Når man taler om Klein og RPD-modellen kommer man ikke udenom at tale om intuition 30. Intuition er en evne til umiddelbart at opfatte, forstå og bedømme en situation eller sammenhæng uden nødvendigvis at have kendskab til eller være bevidst om alle aspekter af den 31 og Klein mener den evne spiller en stor rolle hos beslutningstageren, der anvender RPD-modellen. Klein fastslår også, at intuition ikke har noget at gøre med en sjette sans, når man taler om en uforklarlig evne. Kleins beskrivelse af intuition er genkendelsen af ting uden at vide hvordan vi når til denne genkendelse 32. Klein påstår at intuition udspringer af erfaring og er derved med til at afmystificere intuition, han går endda så langt som til at sige, at den simple version af RPD-modellen er en model af intuition Gary R. Klein har skrevet en bog om intuition: The Power of intuition. Bogen handler primært om hvad intuition er, hvad den kan bruges til, hvordan man kan træne og styrke den, hvordan man kan kommunikere den videre osv., men den beskriver ikke RPDmodellen i den sammenhæng og der vil derfor ikke blive refereret til den yderligere. 31 Definition af intuition jf. Politikens Nudansk Ordbog 19. udgave. 32 Egen oversættelse fra et udsnit af Gary R. Kleins Sources of Power: How People Make Decisions I Leadership and Management s af 64

25 RPD-modellen og forsvaret Der findes ingen erfaringer med RPD-modellen i det danske forsvar, derfor tages der udgangspunkt i det amerikanske forsvars erfaringer, som er opbygget siden 1989, hvor RPDmodellen første gang blev præsenteret. Klein blev vel modtaget af det amerikanske Department of Defense da han første gang introducerede sin RPD-model og han fik efterfølgende lov til at lave forskellige eksperimenter forskellige steder i det amerikanske forsvar. Kleins efterfølgende anbefalinger har siden haft indflydelse på både trænings- og den beslutningsstøttende udvikling. I en udgave af Military Review i 2000 beskriver Thomas H. Killion 33 RPD-modellens anvendelsesmuligheder både i forbindelse med militær operationsplanlægning (strategisk og operativt niveau) og for føreren på slagmarken (taktisk niveau). Som udgangspunkt anfører Killion, at der på strategisk og operativt niveau generelt har mere tid til rådighed, hvilket taler for at anvende en analytisk tilgang til planlægningen (metode som i forvejen anvendes), men samtidig føler han at udviklingen med tiltagende fart i krigsførelsen, større krigszoner, evnen til masse effekt og strategiske målobjekter 34, konstant situationsrapportering og den tiltagende politiske følsomhed overfor taktiske aktioner er med til at bringe det strategiske og operative niveau tættere på det taktiske mht. hastighed i beslutninger. For at komme nærmere den optimale beslutningsmodel opstiller Killion også et skema med styrker og svagheder: Analytisk metode Styrker Systematisk procedure Dybdegående løsningsvurdering Detaljeret sammenligning af løsningsmuligheder Svagheder Begrænset effekt af erfaring og ekspertise Fig. nr affald ind affald ud (relativ sammenligning af løsningsmuligheder) Afhænger af nøjagtig udregning af score og prioritering Ressourcekrævende RPD-metoden Vægter ekspertise og erfaring Centreret omkring føreren Hurtig respons Begrænset behov for ressourcer Begrænset analyse af løsningsmuligheder, hvis nogen Overfladisk vurdering af resultatet Potentiel havegangs effekt Begrænset antal muligheder overvejes Killions konklusion på baggrund af sine overvejelser er, at den ene model ikke udelukker den anden, men at de kan bruges sammen i én model, dvs. eks. føreren (chefen) starter med at give sin umiddelbare løsning på situationen, hvorefter staben går ind og analyserer på løsningens konsekvenser og evt. modificerer den for til sidst at komme med den endelige beslutning eller, staben starter med at analysere sig frem til løsningsmuligheder hvor- 33 Military Review november-december Thomas H. Killion er fungerende vicedirektør for Research, Office of the Assistant Secretary of the Army for Acquisition, Logistics and Technology i Washington D.C.. 34 Planlægningen skal tage højde for effekt på mange områder samtidig eks. modstanderlandets ledelse, deres militær, deres civile befolkning, evt. nabolandes ledelse og befolkning osv. Denne masse effekt kan bl.a. udføres ved at ramme strategiske målobjekter dvs. Mål, der er placeret mange forskellige steder og det kan være med våben og/eller information. 35 Egen oversættelse af Killions skema fra Military Review november-december 2000 s af 64

26 efter føreren tager den endelige beslutning på baggrund af den løsningsmulighed han finder bedst. Siden Killions overvejelser i 2000 har Klein udarbejdet en model, RPM (Recognition Planning Model), specifikt til det amerikanske forsvar i f.m. operationsplanlægning (se fig. nr. 09). Modellen er blandt andet blevet anvendt under en større øvelse i 2003 under Fort Leavenworth Battle Command Battle Laboratory s ledelse, for at afprøve modellen i forhold til den eksisterende analytiske model. Efter øvelsen fik RPM-modellen meget positiv kritik, selv af de officerer der i forvejen var meget skeptiske. De ting som officererne fremhævede som positivt var, at modellen var meget let at anvende og de vurderede at de brugte ca. 30 % mindre tid end ved at anvende den analytiske model. Alt i alt et overvældende resultat, men afslutningsvis var der en oberst, som manede til besindighed og sagde pas på med at forkaste 26 års måde at tænke på i forhold til fem dage med RPM. Denne første demonstration er ikke nok til at forkaste gamle metoder, men det giver legitim basis for videre forskning. 36 The Basic Recognitional Planning Model Situational information guidance/ Tasking from HHQ The decision (subjekt to analysis and evaluation) Identify mission Conceptualize COA Test/ Operationalize COA Wargame COA (For executors as well as planners) Develop orders Disseminate Execute Improvise Time Once the COA satisfices in the wargame and/or analysis, it has become the plan. No need to compare options. Fig. nr Modellen i fig. nr. 09 viser det tidspunkt planlægningsgruppen modtager en iværksættelsesordre fra højere myndighed. Derefter identificeres grundlaget for missionen samt det ønskede slutmål og der vælges, på baggrund af erfaring, én løsningsmulighed. Efterfølgende bearbejdes og tilrettes løsningsmuligheden for til sidst at blive Wargamet, dvs. afprøvet i forhold til fjendens handlemuligheder. Derefter udarbejdes ordren til underliggende enheder. Den store forskel i denne model i forhold til den traditionelle er, at der fra start vælges en løsningsmulighed og kun én og efterfølgende modificeres denne løsningsmulighed. 36 Afsnittet er egen oversættelse af uddrag fra The Recognition-Primed Decision Model på The U.S. Army Proffessional Writing Collection s hjemmeside 37 Modellen er ikke oversat, da det danske forsvar selv anvender mange af de engelske termer. COA = Courses Of Action HHQ = Higher Headquarters. Kilde: Military Review juli-august 2004 The Recognition-Primed Decision Model. 26 af 64

27 Den traditionelle model opstiller flere løsningsmuligheder, men det sker senere i processen og derefter wargames alle løsningsmulighederne for til sidst at sammenligne resultaterne og vælge den bedste løsning Muddling through-model Charles E. Lindbloms Muddling through-metode, også kaldet: At kringle sig igennem 38, adskiller sig fra de to ovennævnte modeller. Lindbloms teori har en mere anarkistisk tilgang til beslutningstagen. Når beslutningen skal tages, søges der ikke en endelig og afgørende beslutning i forhold til problemet, men derimod prøver man sig frem og beslutter ved at tage små skridt ad gangen. Dvs. der tages en mindre beslutning, der leder i retning af målet og skulle denne beslutning vise sig at være forkert kan den hurtigt korrigeres eller ændres i en anden retning. Viser beslutningen sig derimod at være korrekt, kan den hurtigt følges op med den næste mindre beslutning. Principskitse af Lindblom s Muddling through-model D 4 D 3 A t+3 A t+1 A t+2 A t+n A t A = alternativer/løsninger D = Deltagere D 1 D 2 Fig. nr Fig. nr. 10 viser hovedprincippet i Lindblom s model. A t er udgangspunktet, derefter tilpasses processen med små, sandsynligvis zig-zag, skridt. De forskellige deltagere forsøger på forskellige tidspunkter i processen at påvirke i en bestemt retning, jo mere enige deltagerne er, jo mere lige er kursen og jo mere uenige de er, jo mere vil det være en zig-zag kurs Modellen og efterfølgende tekst er udledt fra Organisationsteori af Jørgen Frode Bakka & Eigil Fivesdal, s Kilde: Beslutninger I Organisationer af Harald Enderud s af 64

28 Modellen er efterfølgende blevet opsummeret i ti punkter 40 : Forsøg på at forstå det problem, der skal besluttes om, er begrænset til en politik, som ligger nær opad den bestående. I stedet for at tilpasse midler til mål, vælges mål som passer til de midler, som står til rådighed. Kun få alternative midler betragtes. Mål vurderes i forhold til midler og deres konsekvenser lige så vel som det modsatte. Mål og midler vælges samtidigt. Nye mål opdages til stadighed, og gamle mål tages op til fornyet overvejelse. Problemer finder sjældent deres endelige løsning, men må stadigt tages op til ny behandling. Beslutninger er mere en flugt fra forskellige onder end en bevægelse hen imod et mål. Kun få konsekvensdimensioner betragtes. Analyser og udformning af politik er spredte aktiviteter, der forgår hos et stort antal forskellige beslutningstagere samtidigt. Der er to hovedområder hvor Muddling through-modellen adskiller sig fra de to andre modeller, den ene er, at selve målet ikke er et centralt begreb i denne model. Det kan være fordi beslutningstageren ikke er i stand til at formulere et mål eller målet ganske enkelt ikke er vigtigt i forhold til beslutningsprocessen og dens udfald. Det andet område hvor Muddling through-modellen adskiller sig, er ved at beslutningstagerens mulighed for at styre processens forløb og udfald normalt er stærkt begrænset. Beslutningsprocessen kan ofte være så kompleks, at det kan være tilfældigt hvem der får indflydelse på den videre proces. Beslutningstageren har altså mulighed for at påvirke processen undervejs, men han får ikke en nær så fremtrædende rolle som i de to øvrige modeller. I kraft af den mindre fremtrædende rolle betyder det også, at en eventuel succesfuld afslutning vil give mindre kredit til beslutningstageren, men i modsat fald vil en fiasko heller ikke ramme så hårdt 41. Som Ross 42 siger i en artikel fra 2000, som hun kalder Forty Years of Muddling through : Resultater af muddling through (Incremental politics ) refererer ganske enkelt til forandringer med små skridt, uanset analysemetoden 43. Lindblom selv mener at der findes problemer, der er så svære og så komplekse, at selv den klogeste og mest stædige leder vil være ude af stand til at finde den optimale løsning. Som resultat heraf begynder beslutningstagerne som regel at muddle through det komplekse problem, med meget små ændringer i forhold til status quo Kilde: C. E. Lindblom fra F.E. Emery Systems thinking s hvorfra den er oversat fra engelsk til dansk. 41 Kilde: Beslutninger I Organisationer af Harald Enderud s Dr Fiona Ross: Senior Lecturer in Politics and expert in the policy and politics of advanced industrial democracies, with a particular emphasis on the United States. Kilde: Bristol University s hjemmeside ( 43 Kilde: Swiss Political Science Review (2000) nr.6 s. 33. Egen oversættelse. 44 Kilde: Stanford GSB News and Information: Muddling Through: One way to make Political Change. Webadresse: 28 af 64

29 Muddling through og forsvaret At finde vejen frem mod et mere eller mindre veldefineret mål vha. små skridt, er ikke noget nyt fænomen. Hvis man går tilbage i krigshistorien, viser det sig faktisk, at det var sådan Napoleon førte krig. Napoleon tog et slag ad gangen og lod resultatet afgøre næste skridt. I de tilfælde hvor han havde bekendtgjort næste skridt på forhånd og slaget ikke forløb som forudset, ændrede han bare målsætningen i forhold til den nye situation og fortsatte med små skridt. Forskellen på Napoleon og den øverste chef for en hvilken som helst styrke i dag er, at Napoleon var både leder af staten og leder af de militære styrker, han var ikke underlagt nogen. En militær chef i dag vil altid være underlagt et politisk niveau (gælder for demokratiske stater) og kan derfor ikke bare ændre målsætningen, hvis planen ikke udarter sig som forudset. Der er ingen tvivl om, at metoden Muddling through anvendes i forsvaret på flere niveauer, både bevidst og ubevidst. En beslutningstager kan anvende metoden defensivt, eks. hvis der er opstået et problem, hvor man af forskellige grunde ikke ønsker at tage det store omvæltende skridt, men hellere tager nogle mindre skridt hvor man netop kan holde problemet bag sig dvs. hver gang problemet nærmer sig, tages det næste lille skridt. Metoden kan også anvendes mere offensivt eks. hvis en sag ønskes afsluttet hurtigt, men af en eller anden grund bliver blokeret, står beslutningstageren klar til, hver gang den næste dør åbnes på klem, at træde det næste skridt indenfor. At metoden bliver anvendt i forsvaret, er der som sagt ikke tvivl om, men generelt er metoden ikke officielt anerkendt i forsvaret, da det ikke er legitimt, at der ikke er et mål med det man foretager sig. Når der tales om INTOPS ser det lidt anderledes ud. Forsvaret er et politisk værktøj, som politikkerne anvender mere og mere i udenrigspolitikken. Dvs. politikkerne fastsætter det overordnede mål og det er i første omgang, at Danmark (herunder forsvaret) skal bidrage til en bestemt operation, underforstået at vise flaget. Når det er besluttet ses der på de kapaciteter som det danske forsvar har og herunder hvilke opgaver vi kan løse i forhold til den pågældende operation. Forsvaret finder faktisk et mål (en opgave), som passer til de midler det har. Kan der ikke findes et mål, som passer til de kapaciteter forsvaret har, sker det til tider, at rekvirenten 45 siger ja tak, til bidraget alligevel, enten af politiske årsager eller fordi han har brug for al den hjælp han kan få. Følger vi herefter den taktiske fører, som er den person, der skal løse opgaven i felten kan det konstateres, at han enten har en uklar opgave eller en opgave han ikke kan løse. Han må derfor tilpasse opgaven til de midler han har eller forsøge med små skridt, at holde problemerne bag sig og konstant være opmærksom på muligheder for ændringer i opgaven Dataindsamling Indsamling af empiri til min analyse, har jeg valgt at foretage vha. en spørgeskemaundersøgelse. Spørgeskemaerne udsendes til en udvalgt gruppe officerer og skal være med til at støtte konklusionens svar på problemformuleringen Spørgeskemaundersøgelse Med baggrund i tiden til rådighed mhp. udarbejdelse af et velafprøvet spørgeskema, sporing af alle relevante personer i forsvaret, samt den efterfølgende dybdegående vurdering af svarene, er spørgeskemaundersøgelsen lavet som er forundersøgelse. Dvs. besvarel- 45 Rekvirenter er det land eller den institution, som beder om hjælp eks. USA, FN, NATO eller lignende. 29 af 64

30 serne skal ikke give afgørende konklusioner, men derimod indikationer af hvordan officerer 46 ser beslutninger blive taget i forsvaret, selv tager beslutninger og hvordan de føler sig rustet til at tage beslutninger i forskellige situationer Spørgeskema (bilag 1.) Spørgeskemaets opbygning (illustreret med fig. nr. 11) starter med nogle overordnede persondata, som skal være med til at afdække evt. markante forskelle indenfor områderne køn (1), grad (2) og værn (3). Derefter er der en generel del om beslutningstagning i forsvaret, hvor jeg først ønsker at bringe de tre beslutningsmodeller 47 i spil (4) uden at nævne dem specifikt og derefter at den enkelte tager stilling til de forskellige modellers anvendelighed (5 & 6), samt om den enkelte har fået både en teoretisk og praktisk uddannelse i forskellige beslutningsmetoder generelt (7). Herefter går jeg over til at spørge til personernes erfaring med beslutningstagning i Internationale operationer. De første spørgsmål går på, om den enkelte har været udsendt, hvortil, hvornår og i hvilken funktion (8), for at sikre at personen ligger indenfor målgruppen (jf. pkt ). Efterfølgende spørges ind til om personen har været udsat for, at skulle tage en beslutning i en kritisk situation (9) og i bekræftende fald give en beskrivelse af denne, herunder hvilken beslutningsmetode han anvendte (10) og om tiden var en faktor, der var med til at bestemme valg af beslutningsmetode (11). Til sidst vil jeg gerne vide om personerne føler sig rustet til at varetage beslutningstagningen i div. situationer i f.m. IN- TOPS, eller om der bør gøres tiltag, der sikrer en bedre ballast inden udsendelse i IN- TOPS (12). Påstanden i spørgsmål 13., var et forsøg på at få den enkelte til at tage stilling til, om den store fokus på analytisk tilgang til beslutningstagning i forsvaret, kan være hæmmende for at se andre mulige tilgange til beslutningen. Forsvaret generelt Udsendt i INTOPS INTOPS Køn Grad Analytisk Små skridt Hurtig erfaringsbaseret + Uddannelse Hvor? Hvornår? Funktion? Kritisk situation Beslutningsmetoder Beslutningsmetoder Analytisk Små skridt Hurtig erfaringsbaseret + Uddannelse + Uddannelsesbehov Værn Andet Andet Fig. nr Der er her tale om de officerer der befinder sig i målgruppen jf. punkt (og pkt ). 47 De tre beslutningsmodeller: Den Rationelle, Muddling through og Recognition-Primed Decision. 30 af 64

31 Resultat Onsdag den 31. januar 2007 udsendtes 44 spørgeskemaer, via mail (se bilag 3), med deadline for besvarelse, i enten soft- eller hardcopy, den 12. februar Fredag den 9. februar (om formiddagen) udsendtes en reminder. Mandag den 12. februar 2007 var der indkommet 36 besvarelser, i alt en besvarelsesprocent på 82. Besvarelserne med bemærkninger er som følger: Spg.1. M/K? Mand Kvinde 100 % 0 % Spg. 2. Grad? Grad Kaptajn/ Major/ Oberstløjtnant/ Kaptajnløjtnant48 Orlogskaptajn Kommandørkaptajn Antal % 78 % 14 % 8 % Spg. 3. Værn? Værn Hæren Flyvevåbnet Søværnet Antal (19) 15 (16) 7 (9) % 39 % 42 % 19 % Spg. 4. Hvad er efter din mening den normale tilgang til beslutningstagning forsvaret? Metode Analytisk gennemarbejdede. Defensiv med flere små beslutninger i retning af målet. Erfaringsbaserede hurtige beslutninger. Andet. Antal % 47 % 6 % 19 % 28 % Der er i besvarelserne en klar overvægt i den analytiske tilgang, men også en del mener det er den hurtige erfaringsbaserede beslutning. Generelt bærer besvarelserne præg af at det har haft stor betydning hvor folk har gjort tjeneste, dvs. folk fra stabe har primært valgt den analytiske (vel og mærke hvis tiden var til det) og folk der har befundet sig længere ude i geledderne har primært valgt den hurtige beslutning. De to som svarede Muddling through har begge været sejlende, om der kan konkluderes på det er der nok for få besvarelser til. De personer, som har valgt andet, er ikke kommet frem med en fjerde beslutningsmetode, men mener derimod at det er en blanding af de øvrige (se også under spg.5.). 48 Det skal bemærkes at enkelte kaptajner og kaptajnløjtnanter har været udsendt i INTOPS som henholdsvis majorer og orlogskaptajner. 49 Tallet i parentes er det antal spørgeskemaer, der er sendt til de enkelte værn. besvarelsesprocenten har således været henholdsvis 94 % for flyvevåbnet, 74 % for hæren og 78 % for søværnet. 31 af 64

32 Spg. 5. Hvilken af ovennævnte beslutningsmetoder mener du giver de bedste beslutninger generelt? Metode Analytisk gennemarbejdede. Defensiv med flere små beslutninger i retning af målet. Erfaringsbaserede hurtige beslutninger. Andet. Antal % 36 % 0 % 3 % 61 % 36 % holder fast i, at den analytiske tilgang til beslutninger er den bedste, stort set resten mener at det er en blanding af dem alle tre afhængig af situationen. Det der er væsentligt at fremhæve fra dem, som har svaret andet er, at alle har den analytiske metode med i deres kombination, dvs. det er den analytiske sammen med én af de to andre eller alle tre modeller. Deraf må konkluderes, at den analytiske tilgang til beslutningstagning i høj grad stadig har sin berettigelse, uanset om den er helt rationel eller begrænset rationel. Eksempler på besvarelser: Efter min opfattelse er det den analytisk gennemarbejdede, der generelt giver den bedste beslutning. Men de bør anvendes situationsbestemt, således opgaven og tiden til rådighed afgør, hvilken der anvendes. Kendskab til den analytisk gennemarbejdede vil dog efter min mening være en forudsætning for at kunne anvende en af de øvrige. Afhænger dybest set af situationen og opgaven. Langsigtede opgavetyper kræver efter min mening den analytiske tilgang, hvorimod mindre opgaver og rutineprægede sagtens kan give lige så gode resultater på baggrund af erfaring. Jeg mener, at der i virkeligheden er tale om en kombination af i og ii. Det skal forstås sådan, at der indledningsvis lægges op til en beslutning via analyse, men når virkeligheden så rammer et sted i processen overgår staben som oftest til en form for muddling through, hvor der løbende tilpasses i retning af det ønskede mål. og jeg mener at denne kombination er mest hensigtsmæssig. Som udgangspunkt anvendes den rationelle beslutningsproces i FSV. Generelt afhænger tilgangen til beslutninger i vid udstrækning dog af niveauet hvorpå beslutningen træffes; jo lavere niveau (eksempelvis ansvar IV) des større tendens mod beslutninger efter ii og iii. Således vil taktiske beslutninger ofte basere sig på erfaringsbasen der vil ofte ej heller være ressourcer (tid og mandetimer) til andet. Således ses nul-fejl-kulturen afspejlet stadig mere markant jo højere i systemet man figurerer. Det kan ofte give indtryk af handlingslammelse/-hæmning; frygten for at lave fejl bliver større end motiveringen for at træffe den rigtige beslutning til den rigtige tid. Der er således megen sandhed gemt i admiralens vise: stå aldrig til søs, lad de andre stå. Jeg kan således ikke komme med et entydigt svar, men må 32 af 64

33 hælde til den kulturbetingede rationelle tilgang til problemløsningen om end en stadig større grad af politisk beslutningsproces ses værende comme il faut. Spg.6. Har situationen betydning for beslutningsmetoden (begrund kort)? Ja Nej Ved ikke Antal % 100 % 0 % 0 % Bred enighed om, at situationen er altafgørende for beslutningsmetoden og den mest afgørende faktor som folk nævner under deres begrundelse, er tiden til rådighed. Konklusionen er, at officerer vælger deres beslutningsmetode efter situationen. Spg.7. Har du fået en uddannelse (både teoretisk og praktisk) i anvendelse af forskellige beslutningsmetoder? Ja Nej Ved ikke Antal % 72 % 28 % 0 % 72 % svarer ja, til at de har fået en uddannelse i beslutningsmetoder, men her skal det bemærkes at kun 14 % (5 stk.) beskriver en uddannelse indeholdende både teori og praktik, hvorimod resten 58 % (21 stk.) kun beskriver en teoretisk uddannelse. Det vil reelt sige at 86 % ikke har modtaget både en teoretisk og praktisk uddannelse i anvendelse af forskellige beslutningsmetoder. Spg.8. Har du været udsendt i INTOPS? Ja Nej Antal 33 3 % 92 % 8 % Tre personer havde ikke været udsendt, men besvarede de øvrige spørgsmål jf. bilag 3. Spg.9. Har du i forbindelse med din udsendelse i INTOPS været udsat for at du skulle tage en beslutning i en kritisk situation (det må ikke have været muligt at få beslutningen godkendt fra højere niveau før iværksættelse)? Ja Nej Har ikke været udsendt Antal % 64 % 28 % 8 % Der var i alt 23 personer, som havde været udsat for at skulle tage en beslutning i en kritisk situation jf. kriterierne (se bilag 1.), i en international operation. Alle 23 personer har også beskrevet situationen/situationerne, men som nævnt i pkt , var det ikke dem alle, der havde fokus på hvilken metode, som bragte dem frem til beslutningen. Efterfølgende er nogle eksempler på de beskrevne situationer: Som delingsfører i Bosnien, hvor Dayton aftalen skulle håndhæves, var jeg i en periode ansvarlig for et større Checkpoint i ingenmandsland mellem den serbiske re- 33 af 64

34 publik og den kroatisk/muslimske føderation. Checkpointet blev bevogtet af ca soldater og var placeret ca. 8 km. fra den danske bataljons lejr. Checkpointet, der var omgivet af pigtråd, lå om en bro og langs en flod, hvor der var minefelter fra krigen. En nat havde fem muslimer søgt tilflugt i checkpointet, idet de i bil var på flugt fra det serbiske politi, og nu var på vej tilbage til deres egen side. Det serbiske politi forsøgte med trukne pistoler at komme ind på checkpointet og anholde de fem personer. Jeg, støttet af en infanterigruppe, gik ned til området for at afklare situationen. Det serbiske politi havde ingen rettigheder til at tvinge sig adgang til checkpointet og her udføre deres hverv, dette var NATO territorium. På den anden side var de fem flygtet fra den serbiske politipatrulje. Jeg kontaktede bataljonen over kommunikationsmidlerne med henblik på at få en forholdsordre. Ordren gik på at udlevere de fem til det serbiske politi. Under mine samtaler/udspørgning af politiet og de fem, havde jeg erfaret, at politiet var meget aggressivt og de fem var meget bange for, hvad der skulle ske dem. Fængslet på den serbiske side var berygtet for ekstrem hårdhændet behandling. De fem berettede om, at den mest aggressive havde kæmpet mod dem under krigen og bl.a. skudt den enes bror. Desuden viste de deres ar fra skudhuller i deres kroppe fra krigen. På baggrund af disse observationer og oplysninger tog jeg beslutningen og at ville udlevere chaufføren og bilens ejer, men lade de andre tre gå. Jeg fik de to overtalt til at gå med op for at tale med politiet under min varetægt samtidig med at tre øvrige hemmeligholdt fik besked om at gå deres vej. Da vi kom op til politiet tog infanterigruppen fat i de to for at overdrage dem til politiet, dette lykkedes kun mht. bilens chauffør, idet bilens ejer kastede sig ind i pigtråden og kravlede igennem dette og minefeltet iført skjorte og shorts. Valg af beslutningsmetode (jf. spg. 10): Erfaringsbaserede hurtige beslutninger. 1)Under angreb ved baghold skulle der tages beslutning om at gengælde eller undvige. Bilerne var pansrede og fjendens ild kom primært fra håndvåben. Var nervøs for kraftigere våben, så gengældelse blev valgt, hvorefter undvigelse kunne lykkes. 2) Problemer ved Afghansk kontrolpost, hvor afsikrede våben blev rette direkte mod vores hoveder. Valgte passiv metode, for ikke at eskalere situationen. Der var tale om en magtdemonstration fra deres side, og det hele gik i sig selv. 3) Overværede en henrettelse, hvor vi ikke havde beføjelser til at blande os, og derfor valgte vi demonstrativt at vende ryggen til. Ved ikke om det var de allierede afghaneres måde at vise en magtdemonstration på, men valgte igen den passive metode. Vi var klart i undertal og havde som sagt ingen beføjelser. Valg af beslutningsmetode (jf. spg. 10): Sund fornuft og intuition. Taget som gidsel af oprørsstyrker i Georgien, hvor mine beslutninger kunne få konsekvenser for de to øvrige gidsler. Den lange ventetid gav mulighed for at tage en analytisk tilgang til beslutningen, men det var stort set umuligt at fremskaffe informationer nok til at kunne tage en rationel beslutning. Beslutningen på baggrund af den analytiske tilgang var, at vi skulle flygte så snart lejligheden bød sig, men i selve situationen skulle beslutningen ske på baggrund af en hurtig vurdering hvor erfaringen var det eneste som kunne hjælpe til den rette beslutning. Flere mulige situationer blev vurderet, men beslutningen blev hver gang at situationen skulle være 34 af 64

35 mere gunstig (sandsynligvis et forsøg på at samle mere information), og det endte med at vi blev sat fri før vi selv besluttede at tage flugten. Valg af beslutningsmetode (jf. spg. 10): En kombination af metode i. og iii. Efter en joint 50 (UNMIK POLICE og KFOR) housesearch operation, blev en UNMIK betjent (Tysk) tilbageholdt af nogle meget aggressive og fulde serbere. Jeg var ældste officer på stedet, og måtte gennemføre forhandlinger varierende fra alm. tale, til trusler og ladegreb på våben for at få ham frigivet. (Han var formentlig blevet dræbt hvis vi (KFOR) var kørt fra stedet uden ham, vurderet ud fra den givne situation) Der satte jeg mine folks og min egen sikkerhed i fare for at få den tyske betjent med hjem. BTNCH (bataljonschefen) var ikke på stedet, men var ved OPSC (operationscentret) i et venteområde få KM derfra. Han kunne ikke tage beslutningen da han ikke var på stedet og ikke kunne komme derind. Valg af beslutningsmetode (jf. spg. 10): Erfaringer og intuition. Aflevering af våben fra F-16 mod Talibanstillinger i Afghanistan. Målene var på forhånd blevet udpeget fra hovedkvarteret, men ved ankomst til området kunne der være uoverensstemmelser mellem det oplyste og det observerede og der skulle tages en hurtig beslutning om våbene skulle afleveres mod det udpegede mål eller ikke. Valg af beslutningsmetode (jf. spg. 10): Erfaringer, procedurer og intuition. Det var under en natlig kampvognspatrulje langt fra vores base, hvor en af kampvognene kørte ud over en bro og ned i en flod. Efterfølgende var jeg som fører alene i denne ulykkessituation med en død soldat og en svært tilskadekommen, hvor jeg alene skulle træffe de nødvendige beslutninger. Valg af beslutningsmetode (jf. spg. 10): Erfaringsbaseret. Under eskorteoperation af allierede forsyningsskibe til Irak potentiel nedskydning af uidentificeret mindre flyvemaskine der nærmede sig konvojen i lav højde. Ingen respons på warning off-procedurer. Alle systemer afsikret, målfatning og indledende engagementsordre afgivet. Flyet brækker af med anslået ét til tre sekunder fra engagement med sikkert udtagning af målet. En eventuel nedskydning kunne have fået vidtrækkende politiske konsekvenser afhængig af flyets tilhørsforhold et cetera. Valg af beslutningsmetode (jf. spg. 10): Procedurer der følges ROEs 51 og standardprocedurer for engagement der tænkes ikke dybe tanker om konsekvenser. I forbindelse med en livvagtsopgave i Irak havde vi (10 mand og 3 biler) som vanligt rekognosceret for den rute hvor vi ville gennemføre transporten af VIP en dagen efter. Da vi, dagen efter, nærmer os bestemmelsesstedet for VIP ens møde, var det som om alt ikke var helt som det så ud dagen før, da vi kom lidt nærmere kunne jeg se et lille hegn, som var blevet rullet sammen inde i den ene side og da det havde regnet i en periode, bemærkede jeg også at nogle små huller i vejsiden, som dagen før var fyldt med vand, var tomme udfor det sammenrullede hegn. På resten af vejen var der stadig vand i de små huller. På baggrund af observationerne tog jeg en hurtig beslutning og beordrede eskorten til at vende om og køre tilbage af den samme vej hvorfra vi kom. Beslutningen var ikke populær hos VIP en, men util- 50 Joint = fællesværns operation 51 ROE = Rules of engagement dvs. regler for anvendelse af våben. 35 af 64

36 fredsheden forstummede, da vi senere fik et signal om en detoneret vejsidebombe i netop det område. Valg af beslutningsmetode (jf. spg. 10): Erfaring og intuition. Spg.10. Hvilken beslutningsmetode anvendte du til at tage dine beslutninger? Analytisk gennemarbejdede. Defensiv med flere Erfaringsbaserede Andet. Metode små beslutninger i retning af målet. hurtige beslutninger. Antal % % 0 % 74 % 13 % Langt de fleste situationer, som er nævnt i forrige spørgsmål, beskriver en situation hvor der skal handles nu og her (se spg. 11.), derfor er det naturligt at størstedelen af svarene er placeret under erfaringsbaserede hurtige beslutninger. Der fornemmes dog også en tendens til at analysere situationen og hente så mange informationer, som man kan nå, inden den afgørende beslutning træffes, men analysen foregår udelukkende mentalt. Spg. 11. Var tiden en afgørende faktor for dit valg af beslutningsmetode? Ville en ændring af tiden til at tage en beslutning have ændret din beslutningsmetode? Ja Nej Ved ikke Antal % 91 % 9 % 0 % Kort tid ændres til god tid 53 : Ja Nej Ved ikke Antal % 52 % 48 % 0 % God tid ændres til kort tid 54 : Ja Nej Ved ikke Antal % 50 % 50 % 0 % 52 % af dem som havde kort tid til deres beslutning, mener at de ville have overvejet situationen nærmere hvis de havde haft mere tid, hvorimod de resterende 48 % føler sig sikre på, at de tog den rigtige beslutning og derfor ville mere tid ikke have haft betydning for beslutningen. Til trods for kun to besvarelser hvor personerne havde haft tid nok, kan man sige at der her er tale om den samme situation, nemlig den ene er sikker på at ville have fat i den rigtige løsning fra start, hvorimod den anden mener at tiden hjalp ham til en bedre løsning. 52 Procentvis fordeling i forhold til det antal personer, som havde svaret ja i spg Antal og procent af dem, som svarede ja i det overordnede spørgsmål. 54 Antal og procent af dem, som svarede nej i det overordnede spørgsmål. 36 af 64

37 Spg.12. Har du, i forsvaret, fået en særskilt uddannelse i at tage beslutninger i kritiske situationer i INTOPS? Ja Nej Har ikke svaret Antal % 17 % 72 % 11 % Hvis nej, mener du at der er behov herfor 55? Ja Nej Ved ikke Antal % 85 % 15 % 0 % Tallene i spg. 12. taler faktisk for sig selv. Det kan siges, at når 72 % ikke har modtaget en uddannelse i at tage beslutninger i kritiske situationer i INTOPS og 85 % af dem mener der er behov herfor, så er der en indikation af at denne forundersøgelse bør følges op af en hovedundersøgelse. Spg.13. Tag venligst stilling til nedenstående påstand: We do not make someone an expert through training in formal methods of analysis. Quite the contrary is true, in fact: We run the risk of slowing the development of skills. Enig Uenig Ved ikke Antal % 42 % 42 % 16 % Som nævnt I pkt faldt nogle af svarene til spg. 13 lidt ved siden af spørgsmålet, men da der kun er tale om fire besvarelser, hvor jeg er sikker på at de ikke svarer på spørgsmålet samt to besvarelser jeg er i tvivl om, mener jeg godt at besvarelserne kan give et billede af hvad officererne mener. Umiddelbart ser det ud til at der er en lige fordeling mellem Enig og Uenig (de førnævnte seks fejlbesvarelser er fordelt med én under Enig og fem under Uenig ), men det er ganske få, som er kontant uenig eller enig. Generelt for dem som har svaret Enig er, at de mener forsvaret skal være opmærksom på ikke kun at fokusere på analytiske metoder i beslutningsprocesserne og sikre at officerer på alle niveauer får kendskab til og praktisk uddannelse i at anvende andre beslutningsmetoder. Generelt for dem som har svaret Uenig er, at de mener at uddannelsen i de analytiske beslutningsmodeller giver et solidt grundlag for altid at have et udgangspunkt, men derfra kan og bør man arbejde videre med andre alternative beslutningsmodeller. Udvalgte svareksempler: Jeg mener, at undervisning i analytiske værktøjer er et godt udgangspunkt for efterfølgende opbygning af mere umiddelbar og reaktionær beslutningstagen. Helt enig. Stabskursus er det værste eksempel på ensretning efter en rigid analysemodel og negligeringen af mangfoldigheden. Et kig ud i det civile samfund viser at FSV er sakket håbløst bagud, hvad den type udvikling angår. I FSV bedømmer 55 Antal og procentfordeling er på baggrund af de 22 personer, som svarede nej i det overordnede spørgsmål. 37 af 64

38 man analyser efter det man selv har lært for man kan ikke andet; man evner således ikke at tage de holistiske briller på og tænke ud af boksen (en noget fortærsket udtryk som ikke desto mindre er meget populært i visse mekanistiske dele af FSV øvre struktur). I min optik kommer udvikling i samspillet mellem forskellige kompetencer herunder forskellige tilgange til analyse FSV udvikler således ikke ad det spor men finpudser en gammel men forældet Centurion-kampvogn. Der synes at være en tendens mod tesen: Jeg lærte det sådan, så skal andre også det var hårdt for mig, så skal det også være hårdt for andre. Men måske burde kejserens nye klæder være pensum på FAK? Afslutningsvis skal det dog anføres, at formaliserede procedurer hvorefter der handles i situationer med tidspres absolut ikke kan undværes - kamphandlinger er et godt eksempel herpå. Delvis enig i første del af udsagnet, men eksorbitant uenig i sidste del. Enig idet den formelle træning i analyse ikke teoretisk kan stå alene, den skal altid suppleres med cases/situationer, hvor dette rent praktisk kan operationaliseres og øves. Hvis ikke den teoretiske del suppleres med den praktiske vil man I en given situation blive hæmmet at behovet for at anvende den fuldstændige model/struktur. Vores job er så forskellige I forskellige kontekster, så begge egenskaber skal være tilstede. En træning/ tilvænning til en analytisk tilgang vil alt andet lige give en ballast også i de hurtige beslutningskompetencer. Jeg er for så vidt enig i at man ikke bliver ekspert gennem formel uddannelse i analyse. Men på den anden side er jeg helt uenig i at en sådan uddannelse fører til de negative konsekvenser tværtimod. En vis portion uddannelse er nødvendig, men kan dog også låse for den originale løsning Nogle gange virker det som om at chefer vælger en analytisk tilgang til beslutningerne for at undgå at tage en beslutning, eller bare forhale processen. Nogle gange bliver man nervøs for om de overhovedet kan tage en hurtig beslutning, hvis situationen kræver det Kritiske områder I forbindelse med udsendelse af spørgeskemaet, samt efter modtagelsen af svarene er der erkendt en række kritikpunkter som vil blive gennemgået i dette afsnit. En spørgeskemaundersøgelses anvendelsesmuligheder er naturligvis dybt afhængig af de besvarelser, som kommer retur uanset hvor veludført det er. Jeg vil herefter gennemgå skemaet for uhensigtsmæssigheder, først generelt og derefter for hvert enkelt spørgsmål. Generelt: Af de bevidste ting, som godt kunne være bedre er den tekniske udformning af spørgeskemaet, samt sproget. Baggrunden for dette valg, var at jeg kendte samtlige 44 personer som jeg sendte spørgeskemaet til og vidste at de dagligt arbejdede med computer og derfor nok skulle overvinde de vanskeligheder der var med at udfylde et spørgeskema, som var udarbejdet i Word (uden makroer). Mht. sproget er jeg ikke gået i detaljer med at beskrive forskellige fagord, da alle spørgeskemamodtagere har et højt uddannelsesniveau. Derimod kom det bag på mig, at linieafstanden i den udskrevne udgave var så 38 af 64

39 lille, at man blev nødt til at skrive så småt, at det blev vanskeligt at læse. Jeg er i dette tilfælde glad for at kun tre personer valgte at aflevere i hardcopy. Jeg udsendte spørgeskemaerne onsdag den 31. januar og satte deadline til mandag den 12. februar, dvs. i alt 12 dages svarfrist og jeg ved ikke om det var for meget eller for lidt tid, men da jeg fredagen før deadline kun havde modtaget nogle få besvarelser, valgte jeg at udsende en reminder, hvilket gav resultat 56. Spørgsmål: Omkring de tre indledende spørgsmål (spg.) er sagen den, at det ikke lykkedes mig at finde en kvinde indenfor målgruppen, som jeg kunne sende et spørgeskema til og også kun ganske få personer fra søværnet, samt få majorer og oberstløjtnanter, hvilket betyder at min ide om, at se om der var forskel på besvarelser indenfor køn, grader og værn ikke kunne give holdbar indikation (1-3). I spg. fire (4) var min umiddelbare bekymring ordene defensiv (4 ii) og erfaringsbaserede (4 iii). At bruge ordet defensiv kan virke negativt og kunne have været udeladt uden at det gav meningsforstyrrelser, og jeg kan desværre ikke udlede noget af besvarelserne da jeg i forvejen forventede, at der var færrest besvarelser på punkt 4 ii. Besvarelsernes validitet kan dog forsvares med, at i militærterminologi er ordet defensiv ikke negativ ladet og at minimum 85 % af de personer, der har svaret, er blevet undervist i modellen Muddling through. Mht. til ordet erfaringsbaserede kan det virke for positivt og være med til at legitimere den hurtige beslutning, ordet skulle have været flyttet hen i parentesen. En teknisk fejl i spg. fire var, at der ikke står hvordan der skal markeres, hvilket betød at enkelte besvarede spg. fire i spg. fem. Besvarelserne i spg. fem og seks (5 & 6) gav ikke anledning til bemærkninger. Spg. syv (7) skulle have været formuleret anderledes, da det ikke var meningen at der skulle svares, med mindre de havde gennemgået uddannelse, som var både teoretisk og praktisk, men langt de fleste har svaret ja på spørgsmålet og derefter kun beskrevet en teoretisk uddannelse. Besvarelserne i spørgsmål otte (8) gav ikke anledning til bemærkninger. Selve spørgsmålet i spg. ni (9) gav heller ikke anledning til bemærkninger, men mit ønske om situationsbeskrivelsen skulle have været rettet mere ind på, at der skulle fokuseres på hvordan den enkelte kom frem til den trufne beslutning. Hvorledes den enkelte kom frem til beslutningen kan dog udledes af de fleste besvarelser 57, men det ville give mere validitet hvis den enkelte selv beskrev det. Selve besvarelserne i spørgsmål ti til og med tolv (10-12) gav ikke anledning til bemærkninger, men jeg skulle have præciseret at disse spg. hørte til spg. 9a., da enkelte har svaret på disse spørgsmål og samtidigt svaret nej i spg. 9a.. Jeg har efterfølgende sorteret de besvarelser der var kommet til spg. ti og elleve fra, hvis der er svaret nej i spg. 9a., men jeg har til gengæld set det som en fordel, at næsten alle har svaret på spg. tolv, da det er brugbare besvarelser uanset om de har svaret ja i spg. 9a.. Besvarelserne i spg. tretten (13) har uden sammenligning givet mest stof til eftertanke. Før udsendelsen af spørgeskemaet, blev det gennemgået af to personer (uafhængigt af hinanden) som en kontrol af spørgeskemaets anvendelighed. Dette medførte enkelte ændringer. Begge kontrollanter synes det var en god ide med citatet (spg. 13), men den ene mente jeg skulle oversætte det for at sikre, at alle forstod det. Dette undlod jeg af frygt for at fordreje Kleins påstand ved at oversætte den og jeg samtidig mente, at sprogniveauet hos målgruppen var tilpas højt. Jeg har efterfølgende måttet konstatere, at nogle ikke har fanget pointen og derfor svarer på noget andet. Lessons learned er, at jeg skulle have 56 Jeg antager at det var den udsendte reminder, der gav resultat, men jeg kan ikke være 100 % sikker da deadline ikke var overskredet og svarene derfor var kommet alligevel på et senere tidspunkt. 57 Det skal her anføres, at jeg i flere tilfælde har henvendt mig til de personer, som har svaret, for at få en uddybelse af deres besvarelse i spg. 9 a.. 39 af 64

40 holdt fast i den engelske formulering, men samtidig lavet en dansk oversættelse eller givet en forklaring på dansk Sammenfatning Til trods for de nævnte problemområder i pkt og at der har været mulighed for at følge op på enkelte besvarelser, som krævede uddybning i forhold til spørgsmålet, vurderes spørgeskemaundersøgelsen at give de indikationer, som det kan forventes ved en forundersøgelse. På baggrund af besvarelserne, vurderes officeren i målgruppen til at have kendskab til forskellige beslutningsmetoder på det teoretiske niveau, men efterlader lidt at ønske på den praktiske side. Besvarelserne viser også, at officeren mener, at den primære tilgang til beslutninger i forsvaret er en analytisk tilgang eller en kombination af denne og en eller flere af de øvrige. Af besvarelserne fremgår det også, at der er generel enighed om at situationen er afgørende for hvilken beslutningsmetode, der bør anvendes og de mener også, det giver de bedste resultater, hvis de tilpasser metoden efter situationen. På baggrund af den situationsbestemte tilgang til beslutningstagning, løser officeren den stillede opgave såvel hjemme som udsendt i INTOPS. Fra officersuddannelsens forskellige niveauer, bliver officeren uddannet til at håndtere diverse analytiske værktøjer som hjælp til at tage de bedst mulige beslutninger. Når officeren står over for at skulle tage en beslutning i en kritisk situation i INTOPS, foretager han en mental analyse af situationen (ud fra den tid han har til rådighed) og bruger sin erfaring og intuition til at træffe sin beslutning. Størstedelen af officererne i undersøgelsen har ikke modtaget en specifik uddannelse i hvordan de træffer beslutninger i kritiske situationer i INTOPS og det mener flertallet at der er behov for ANALYSE Generelt I dette kapitel vil der blive foretaget en analyse af de enkelte beslutningsmodellers anvendelighed i forhold til de udvalgte stressfaktorer, der kan have indflydelse på officerens beslutningstagen på kamppladsen i INTOPS Rationel model Mht. den rationelle model tages der udgangspunkt i ideal-modellen, men der vil ikke blive analyseret op imod modellen i sin rene form (se pkt ), da den i så fald vil blive forkastet i samtlige situationer Tidspres Styrker Det kan være vanskeligt at finde den rationelle models styrker, når der er tale om et tidspres. Den rationelle model kræver netop en grundig og dybdegående undersøgelse, som tiden er en særdeles begrænsende faktor for. Skal der fremhæves noget, kan der argumenteres for, at hvis beslutningstageren er meget erfaren i at anvende den analytiske model, da kan han muligvis have nemmere ved at lave en hurtig mental analyse af situatio- 58 På den baggrund skal det bemærkes, at besvarelsen vedr. valg af beslutningsmetode under de beskrevne situationer i spg. 9, er respondenternes egne og derfor ikke nødvendigvis korrekte. Besvarelsernes rigtighed vil kræve en uddybende undersøgelse. 40 af 64

41 nen, underforstået at han ikke er så bundet til processen, at han ikke kan tilpasse den til situationen. Svagheder Den grundlæggende svaghed ved den rationelle model i forhold til tidspres er, at man ganske enkelt ikke kan nå at samle den nødvendige information, som skal lægge op til de løsningsmuligheder, der efterfølgende skal konsekvensberegnes på og prioriteres. Følges denne proces, som modellen lægger op til, vil den endelige beslutning komme for sent. Der kan selvfølgelig godt være tale om en situation, som kræver en hurtig beslutning, men ikke gælder liv og død, og man derfor vælger den analytiske tilgang. Men hvis der reelt er tale om et behov for en hurtig beslutning, nytter det ikke at overskride tidsgrænsen for at nå frem til en gennemarbejdet beslutning, da situationen i så fald vil ændre sig, hvilket betyder nye informationer til processen, som også skal analyseres osv., dvs. man når ikke at tage en beslutning, der er relateret til den pågældende situation Faretruende situationer Styrker I faretruende situationer kan den rationelle model være et godt holdepunkt pga. den trinvise opbygning. Modellen er med til at sikre beslutningstageren i at få alle aspekter med og den giver også mulighed for at inddrage andre i processen. Det er især når der kan være tale om fare for menneskeliv, at inddragelse af flere personer til at bidrage processen, kan være med til at gøre beslutningstageren mere sikker. Svagheder Da tidsfaktoren som udgangspunkt ikke er aktuel her og beslutningstageren derfor har mulighed for at analysere sig frem til den bedste beslutning, kan det samtidig betyde at beslutningen ikke skal føres ud i livet umiddelbart efter den er truffet og derved kan situationen ændre sig i en retning, som gør at den trufne beslutning ikke længere er den bedste, eller i værste fald en dårlig beslutning. Svagheden ved den rationelle model er i denne og lignende situationer, at den ikke tager højde for at optimere beslutningen når den er truffet og derved faktisk kan blive forældet Kompleksitet Styrker Hvis officeren står i en situation som er total fremmed eller opgaven er så kompleks, at han ikke umiddelbart kan får overblik over den, så er det den rationelle model kommer til sin ret. Igen er det den trinvise opbygning, der sikrer at han kommer godt fra start dvs. han får samlet information til at komme frem til nogle løsningsmuligheder og her er han nødt til at fortsætte sin informationsindsamling indtil han har nogle løsningsmuligheder. Derefter ligger proceduren fast med analyse af konsekvenser og derefter prioritering af løsningsmulighederne. Den rationelle model kan bruges til både at finde frem til løsningen på opgaven og til at finde frem til hvad selve opgaven går ud på, hvis der er tvivl om det. Svagheder Umiddelbart er det i relation til komplekse opgaver, at den analytiske tilgang har sin styrke. Skal der findes en svaghed må man bevæge sig lidt mod yderligheder, hvor det bl.a. kan siges, at en opgaves kompleksitet kan bestå af mange ting. Hvis en opgaves kompleksitet eksempelvis består i, at der hele tiden flyder nye oplysninger til, vil den officer, der følger 41 af 64

42 den analytiske beslutningsproces have svært ved at stoppe informationsindsamlingen og gå videre til analysen af de indsamlede informationer. Skulle det lykkes at komme videre og få færdiggjort analysen, uden tilgang af nye oplysninger, har han stadig problemet hvis en væsentlig information kommer på et senere tidspunkt, da den analytiske beslutningsproces ikke tillader ny information efter iværksættelsen af analysen. Derfor betyder tilgang af ny information altid, at hele processen må startes forfra igen. Den Rationelle beslutningsmodel kan derfor godt have problemer på hjemmebane, hvis modstanderen er en kompleks opgave med kontinuerlig indskiftning af nye oplysninger Kritiske konsekvenser Styrker Hvis officeren på forhånd ved, at udfaldet af en beslutning vil have kritiske konsekvenser, uanset hvilken beslutning der træffes, er det vigtigt at begrundelsen for beslutningen er velargumenteret. Et eksempel kan være, hvis man som chef, for en mindre enhed, befinder sig i et fjendtligt område og netop er blevet opdaget af fjenden, som har samlet en større enhed og er på vej efter egen enhed. Den eneste umiddelbare mulighed for at forhindre fjendens forfølgelse er at sprænge den bro som enheden netop har passeret. Dilemmaet er, at den vej enheden er på vej ud af, ender i et andet land, hvor enheden ikke har mandat til at befinde sig og skulle det lykkes at få fjenden til at opgive forfølgelsen pga. den bortsprængte bro, har enheden heller ikke selv mulighed for at komme samme vej tilbage. Hvis broen ikke sprænges, er det kun et spørgsmål om tid inden fjenden indhenter enheden og det kan betyde store tab for enheden. På baggrund af den kritiske situation er det vigtigt at alle muligheder bliver fundet og vurderet, så der er et solidt grundlag for at tage den beslutning, der har de mindst kritiske konsekvenser. Til førnævnte situation og lignende situationer har den analytiske beslutningsproces en klar styrke, den er ganske enkelt bygget til at finde muligheder, analysere dem til bunds og efterfølgende konsekvensberegne udfaldet af de enkelte muligheder. Den Rationelle beslutningsproces giver i denne situation rimelig validitet for den trufne beslutning og den er også med til at sikre, at alle de mulige beslutningers konsekvenser bliver vejet og målt op imod hinanden, så en senere konfrontation med hvorfor netop den trufne beslutning var den bedste, kan begrundes fyldestgørende. Svagheder Kritiske konsekvenser er igen en faktor, som den analytiske tilgang står til at kunne håndtere rimeligt solidt, derfor er det igen nødvendigt at finde et eksempel på en situation hvor metoden kan komme til kort. Normalt, i forbindelse med den analytiske beslutningsproces, vil officeren ikke have kendskab til konsekvenserne og deres betydning fra start. Hvis han på forhånd ved, at den beslutning han tager, vil have kritiske konsekvenser, betyder det at han er så langt inde i processen, at han allerede er klar til at analysere mulighederne. Skal man starte processen med analysen, kan det kun betyde, at det er de mulige løsninger, der er dikteret fra højere niveau og ikke selve opgaven. Eksemplet kan være: I skal enten sprænge broen og fortsætte ind i forbudt område eller tage kampen op mod en overlegen fjende. Dvs. officeren kan gå i gang med at analysere og vurdere hvilke konsekvenser der er de mest kritiske, men det betyder samtidig, at han ikke er helt tro mod den analytiske beslutningsproces, som fordrer at han indsamler al information og på baggrund af den analyserer sig frem til mulige løsninger osv., på den måde kan han muligvis nå frem til andre muligheder, som har mindre kritiske konsekvenser. I denne situation er det naturligvis beslutningstageren der begår en fejl ved at springe ind midt i den analytiske beslutningsproces og derfor ikke anvender den som den er tiltænkt, 42 af 64

43 men i kraft af at det kan lade sig gøre, kan man argumentere for at det er en svaghed ved den Rationelle beslutningsmodel Socialt pres Styrker Når der er tale om socialt pres, eksempelvis fra officerens egen enhed, om at der skal tages en bestemt beslutning, er det tit tilfældet, at der er et modsatvirkende pres fra chefniveauet. I en sådan situation kan der igen tales om kritiske konsekvenser, da det ikke umiddelbart er muligt at gøre begge parter tilfredse. I dette tilfælde henvises til pkt Der kan også være tale om et socialt pres for en beslutning, med begrundelse i forbedringer og i sådanne tilfælde er den analytiske beslutningsmetode meget anvendelig. Beslutningstageren kender målet og skal have indsamlet al nødvendig information for efterfølgende at analysere sig frem til, om det er muligt at nå frem til en acceptabel beslutning, der dækker det behov, som enheden har givet udtryk for. Den Rationelle beslutningsproces er, også under socialt pres, en god støtte til en grundig gennemgang af problemstillingen og kan samtidig sikre at de forskellige manøvrer i selve processen nedfældes og kan anvendes i en efterfølgende argumentation. Svagheder Den analytiske beslutningsproces er afgørende afhængig af indsamling af information. Indsamling af al den nødvendige information er sjældent noget som beslutningstageren selv kan gøre i tilstrækkeligt omfang og må derfor anmode om støtte, bl.a. fra egen enhed hvorfra det sociale pres kommer. I en situation hvor medarbejderne fra egen enhed medinddrages i indsamlingen af information til en beslutning, som de ønsker, skal have et bestemt udfald, kan de have en tendens til at indsamle den information som passer bedst til den ønskede beslutning. Der er ikke noget odiøst i den førnævnte situation, men man kan argumentere for, at den Rationelle beslutningsmodel har en svaghed i sit krav om indsamling af så store mængder information, at det sjældent er muligt for beslutningstageren selv at klare det Søvnmangel og fysisk udmattelse Styrker Den Rationelle beslutningsmodel indeholder normalt en omfattende og krævende proces og vil ikke umiddelbart være nem at håndtere hvis man er træt og udmattet. Samtidig er det en trinvis opbygget model som er med til at sikre, at man ikke glemmer elementer selv når man ikke har alle fysiske ressourcer 100 % til rådighed. Den Rationelle beslutningsmetodes styrke, vil i tilfælde af søvnmangel og fysisk udmattelse være officerens dybe kendskab til metodens anvendelse, samt de faste holdepunkter i processen, som langsomt og sikkert leder frem til beslutningen. Svagheder Den nævnte tilstand er en tilstand som alle officerer, der udsendes i INTOPS, kan risikere at stå i. Derfor er det vigtigt for officeren, at gøre sig klart hvilken betydning den beslutning, som officeren står foran at skulle tage, har for situationen. Søvnmangel og fysisk udmattelse er naturligvis ikke en optimal tilstand for en officer, der skal tage en vigtig beslutning og da tidsfaktoren i forbindelse med beslutninger er blevet analyseret som en selvstændig faktor i f.m. den Rationelle beslutningsmodel (pkt ), spiller den, som en forudsætning, ingen rolle hos de andre faktorer. Derfor kan der argumenteres for at beslutningsta- 43 af 64

44 geren bør bruge tid på, at blive udhvilet før han iværksætter beslutningsprocessen. Et let og ligetil argument, som kan bruges i alle former for beslutningstagning, men det ændrer ikke på, at den Rationelle beslutningsproces svagheder skal vurderes i forhold til en træt og udmattet beslutningstager. Der kan godt findes situationer, hvor det ikke er muligt at få søvn og samtidig skal tage en beslutning. Situationen kan eksempelvis være hvis man befinder sig ude i det åbne om natten hvor det er meget koldt (eks. Afghanistan), dvs. det kan være direkte farligt at lægge sig til at sove og samtidig skal der tages en beslutning om hvordan man kommer videre dagen efter. Dvs. der er mulighed for at foretage en analytisk tilgang til beslutningen. Selvom den Rationelle metode er bygget op i trin, som sikrer, at man får alle aspekter med i processen, så skal officeren alligevel tage en række mindre beslutninger undervejs for at komme videre i processen, han skal eksempelvis beslutte hvilke informationer han har behov for, hvornår han har informationer nok, hvornår han mener han har alle løsningsmuligheder, hvornår analysen har givet alle konsekvenserne, samt til sidst at vælge den bedste beslutning. Hvis officeren ikke er opmærksom når disse små beslutninger tages, kan han komme til at tage flere små fejlbeslutninger, som kan give en forkert slutbeslutning og i værste fald blive fatal for hele enheden Delkonklusion Som både Gary R. Klein med fig. nr. 04 og Thomas H. Killion med fig. nr. 08 illustrerer, må det jf. analysen konstateres, at den analytiske tilgang til beslutningstagning i den Rationelle model har en række styrker og svagheder ved alle faktorer. Den Rationelle beslutningsmodel har sin styrke når der er tale om større komplekse opgaver og ved opgaver som på forhånd peger på kritiske konsekvenser, dog betinget af at der ikke er nogen form for tidspres på opgaveløsningen. I denne analyse er der på forhånd valgt seks stressfaktorer, som beslutningsmodellerne analyseres op imod og som nævnt er det muligt at finde både styrker og svagheder i den Rationelle beslutningsmodel for alle faktorer. Der er dog tre områder som den Rationelle models anvendelighed står og falder på og det er: 1). tiden til rådighed: Hvis ikke der er tilstrækkelig tid til gennemførelse af den analytiske proces risikerer man enten, ikke at nå frem til en beslutning eller nå frem til en forkert beslutning pga. en forceret analyse. 2). Ressourcer til rådighed: Hvis der ikke er tilstrækkeligt med ressourcer i forbindelse med informationsindhentningen, samt nødvendig støtte til analyse, konsekvensberegning og vurdering, er der stor risiko for ikke at ende ud med bedste løsning. Hvis man alligevel ikke kan nå frem til bedste løsning, så er der ikke grundlag for at anvende den Rationelle model. 3). Dynamisk proces: Hvis den stillede opgave er indbefattet af en sådan dynamik, at efterretningerne i og omkring opgaven ændrer sig med en sådan hast, at de informationer, som danner grundlag for analysen, når at ændre sig inden processen er tilendebragt, vil det aldrig være muligt at nå frem til en beslutning som relaterer til den seneste situation. Det kan samtidig konkluderes, at i de tilfælde hvor der ikke er tale om en dynamisk situation og der er tid og ressourcer nok, kan den Rationelle beslutningsmodel anvendes Recognition-Primed decision-model Gary R. Kleins Recognition-Primed decision-model findes i tre variationer (fig. nr ), og hvilken af de tre varianter, der anvendes, afhænger grundlæggende af beslutningstagerens erfaring. I den efterfølgende analyse vil alle tre varianter blive afdækket på én gang, med mindre andet er nævnt. 44 af 64

45 Tidspres Styrker RPD-modellens styrke er kendetegnende ved at beslutningstageren, på baggrund af erfaring, kan tage en hurtig beslutning. Tidspres er derfor ikke umiddelbart et problem for beslutningstageren. Selvom den første beslutning, som er taget på baggrund af Den Simple Match, viser sig ikke at virke, vil det stadig gå hurtigt når beslutningstageren bevæger sig ud i næste variation Diagnosticering Af Situationen, da han vil starte løsning af opgaven så snart han har identificeret den næste løsningsmulighed. Er det ikke nødvendigt med en helt ny løsningsmulighed kan han tilrette den allerede valgte løsningsmulighed vha. den tredje variation Evaluering Af Løsningsmuligheden. Svagheder Eneste umiddelbare svaghed ved RPD-modellen i f.m. tidspres er, hvis beslutningstageren ikke kan gennemskue problemet hurtigt nok og derfor ikke når frem til en brugbar løsningsmulighed indenfor den tid, der er til rådighed. Modellen lægger ikke op til at beslutningstageren tager andre med på råd i f.m. søgningen efter løsningsmuligheder, det er primært egen erfaring der tæller Faretruende situationer Styrker Det er vanskeligt at tale om RPD-modellens styrker i f.m. faretruende situationer, da modellen ikke er konstrueret til specifikke situationer, men derimod til beslutningstagerens erfaringer med specifikke situationer. Dvs. at beslutningstageren kan anvende RPDmodellen, hvis hans erfaring rækker til at finde en løsning på den bestemte situation, og er det tilfældet, er styrken igen hastigheden hvorved den faretruende situation kan afværges hurtigt. Svagheder Ligesom det er svært at tale om styrker ved RPD-modellen når det gælder faretruende situationer, er det også vanskeligt at tale om svagheder, da modellens effekt afhænger af beslutningstagerens erfaring og dennes evne til at gennemskue situationen. Skal der tales om en svaghed ved modellen i faretruende situationer, må det være, når det modsatte af ovenstående er tilfældet, dvs. erfaringen ikke rækker til løsning af problemet i første forsøg og man pga. den farlige situation ikke får mulighed for at finde en anden mulig løsning Kompleksitet Styrker Da RPD-modellen ikke lægger op til at beslutningstageren skal benytte sig af en masse hjælpemidler, men derimod kun benytte sig af en hurtig mental analyse af situationen, er en kompleks situation ikke modellens stærke side. Kigges der nærmere på modellens tre variationer, kan det konstateres, at der ikke er meget at hente i variation 1 og 2, når der er tale om en kompleks opgave. i Variation 3 er der derimod en mulighed for at man, efter iværksættelse af løsningsmuligheden, forsøger med små skridt at tilpasse løsningen, så man på den måde bevæger sig igennem kompleksiteten med de små korrektioner i beslutningen, som er nødvendige. Der er i dette tilfælde nærmest tale om Muddling Through, det antages dog, at det er mod et kendt mål. Styrken ved RPD-modellen i dette tilfælde er muligheden for at regulere den trufne beslutning, hvilket også er en fordel hvis der er tale om dynamiske omgivelser. 45 af 64

46 Svagheder Modsat styrken, er RPD-modellens svaghed i forbindelse med komplekse opgaver, de situationer hvor det ikke umiddelbart er muligt at gennemskue problemstillingen. I disse tilfælde er det ikke muligt at finde frem til en brugbar løsningsmulighed som beslutningstageren kan arbejde videre med og dermed er det svært at nå frem til den endelige beslutning. Det skal også her bemærkes at svagheden leder tilbage på manglende erfaring, som er grundlaget for Kleins model Kritiske konsekvenser Styrker Hvis det er oplagt at den beslutning, som det i øvrigt er nødvendigt at tage, vil give kritiske konsekvenser enten i den ene eller den anden retning, vil anvendelsen af RPD-modellen ikke styrke selve beslutningen. Anvendelsen af RPD-modellen kan derimod få officeren til at fremstå som handlekraftig overfor det personel, der er involveret i beslutningen. Hvis det er helt klart for officeren, at den beslutning han står foran at skulle tage, vil give nogle kritiske konsekvenser, kan hans underlagte personel sikkert også se det og beslutningen skal derfor ikke trækkes længere end højst nødvendigt. Situationen kan eksempelvis være, hvis officeren sammen med sin enhed, efter at have overnattet i et øde område ude på kamppladsen, skal hjem til lejren. Der er to mulige veje at vælge og efterretningerne siger, at hvis han vælger den korte vej vil han møde fjendtlige enheder af ukendt størrelse og vælger han den lange vej skal han igennem et meget uvenligt terræn, som kan sænke enheden så meget, at de ikke har forsyninger nok med. Samtidig med førnævnte er soldaterne i enheden også splittet i forhold til hvilken vej de mener chefen skal vælge, dvs. uanset hvilken beslutning som træffes vil det have kritiske konsekvenser. I en sådan situation har RPD-modellen sin styrke i, at den hurtigt når frem til en beslutning, samtidig med at beslutningstageren har lavet en mental analyse, som gør ham i stand til at fremføre sin beslutning på en overbevisende og troværdig måde, hvilket er med til at øge muligheden for at de soldater, som var tilhængere af den modsatte beslutning, accepterer den trufne beslutning. Svagheder Svagheden ved RPD-modellen i forhold til erkendte kritiske konsekvenser af den beslutning, der skal træffes er, at de kritiske konsekvenser ikke måles og sammenholdes, så man kan vælge den mindst kritiske beslutning. Hvis der tages udgangspunkt i situationen fra før, om valget mellem den lange vej gennem uvenligt terræn og den korte vej med det uundgåelige møde med fjenden, så kunne beslutningen være den lange vej. Denne beslutning indbefatter et kalkuleret personeltab på mellem 5 og 10 %, men enheden vil nå hjem til lejren og opgaven er løst. Da den lange vej var den første løsningsmulighed, som blev behandlet i RPD-modellen og den var brugbar, blev den korte vej slet ikke behandlet. Var den korte vej blevet trukket igennem RPD-modellen havde det vist sig at personeltabet kun var på mellem 2 og 5 %, hvilket illustrerer en svaghed ved RPD-modellen når der er tale om kritiske konsekvenser i f.m. beslutningstagning Socialt pres Styrker Styrken ved RPD-modellen, når der er tale om et socialt pres, er muligheden for at træffe en hurtig beslutning, som beslutningstageren kan stå inde for. Ved en hurtig beslutning 46 af 64

47 kan beslutningstageren vinde respekt hos den gruppe, som er med til at påføre det sociale pres. Uanset om presset kommer fra én samlet gruppe eller det kommer fra to eller flere grupper, der er uenige om opgavens løsning, vil der i langt de fleste tilfælde være et ønske om at der træffes en beslutning så hurtigt som muligt. Hvis beslutningstageren hurtigt træffer en beslutning, som kan løse problemet, vil der være stor sandsynlighed for at han vinder respekt for sin handlekraft, både hos dem som var uenige, og dem der var enige i beslutningen og viser det sig at være en beslutning som kan løse problemet, er sandsynligheden for at uenigheden vil aftage. Trækker beslutningstageren derimod beslutningen i langdrag er der en overvejende sandsynlighed for at personellet taber respekten og den kan efterfølgende være vanskelig at genoprette, også hos dem som er tilhængere af beslutningen. Svagheder Et socialt pres for at en officer træffer en beslutning, kan have flere former, og der kan også være mange forskellige ting, der ligger til grund for at folk yder et sådant pres. Hvis der tages udgangspunkt i den tidligere situation, hvor officeren skal vælge en vej som enheden skal følge for at komme tilbage til lejren og officeren træffer beslutningen om at tage den korte vej, hvor et møde med fjenden er uundgåeligt, vil det med stor sandsynlighed medføre en række spørgsmål tilbage i lejren. Turen går som officeren havde forventet, enheden møder fjenden, de bekæmper fjenden som trækker sig tilbage og enheden fortsætter hjem til lejren. Resultatet af mødet med fjenden var 3 døde og 10 sårede soldater og det uundgåelige spørgsmål kommer: hvorfor valgte du ikke den anden vej, hvor der ikke var fjender?. Til det spørgsmål kan officeren kun svare ud fra de overvejelser han havde inden han tog sin beslutning. RPD-modellens svaghed er i dette tilfælde, at officeren ikke har haft andre medinddraget i sin beslutningsproces og han har derfor ikke anden dokumentation for sine overvejelser, end sin egen hukommelse af den mentale analyse han foretog af de to muligheder (vel og mærke hvis han overvejede begge løsningsmuligheder) Søvnmangel og fysisk udmattelse Styrker Der findes ingen beslutningsmodeller, som kan løse problemerne af sig selv, dvs. beslutningstageren må ikke være så træt og udmattet, at han ikke er i stand til at træffe den endelige beslutning. RPD-modellens styrke i en situation hvor beslutningstageren er træt og udmattet er den simple opbygning. Beslutningstageren skal kun koncentrere sig om at finde frem til én brugbar løsning, hvorefter han, på baggrund af tidligere erfaringer, skal foretage en kort mental analyse af forløbet frem til problemet vurderes løst. Han skal ikke bruge energi på at finde den bedste løsning. Styrken ved modellen ligger i at beslutningstageren, skal basere sin beslutning på tidligere erfaringer (evt. med enkelte tilpasninger), hvilket er væsentlig nemmere end at skulle til at beskæftige sig med ukendte elementer og forhold, når den psykiske og fysiske tilstand ikke er optimal. Svagheder En tilstand som søvnmangel og fysisk udmattelse er altid svær at veje i forhold til hvad der skal vælges af beslutningsmodeller i en given situation. Hvis RPD-modellens styrke er den hurtige og præcise beslutning, som bygger på beslutningstagerens erfaringer, så kan svagheden være, at modellen ikke lægger op til, at der skal tages andre med på råd i forhold til beslutningen. Når beslutningstageren er træt og udmattet er hans bedste redskab erfaringen. Erfaringen kan lede ham frem til den beslutning, som han mener, kan føre frem 47 af 64

48 til løsning af problemet, men hans tilstand kan også resultere i, at han overser elementer i forbindelse med beslutningsprocessen, som kan være udslagsgivende for om beslutningen har den ønskede effekt Delkonklusion Af de udvalgte påvirkningsfaktorer findes der ingen situationer hvor RPD-modellen ikke kan anvendes 59, men præcis som med den Rationelle model, er der situationer hvor RPDmodellen er mere anvendelig end andre. Den store styrke ved RPD-modellen er den hurtige respons, på baggrund af ekspertise og erfaring, og det begrænsede behov for ressourcer. Med hensyn til at RPD-modellen er meget centreret omkring beslutningstageren (officeren), viser analysen, at dette både kan være en fordel og en ulempe. Fordelen er, at beslutningstageren er 100 % med i hele beslutningsprocessen. Ulempen kan være, at beslutningsprocessen er så centreret omkring beslutningstageren at han misser vigtige informationer ved ikke at anvende de umiddelbart tilgængelige ressourcer han har. Der er naturligvis mange situationer hvor RPD-modellen har visse svagheder, men der kan i disse tilfælde argumenteres for, at der må være tale om ukendte situationer eller situationer som militære folk ikke forestiller sig. Begrundelsen herfor er, at Kleins model grundlæggende bygger på erfaring og den erfaring som officeren ikke har, må han tilegne sig. Dvs. alle de tænkelige situationer som officeren (beslutningstageren) kan komme ud for (i dette tilfælde på kamppladsen i INTOPS) skal konstrueres og udarbejdes til incidents 60, som officeren efterfølgende kan styrke sit kendskab til gennem praktisk træning og øvelser, og derved opbygge sin erfaring. Der vil naturligvis være situationer som ikke forudses og disse situationer må officeren løse på bedst mulige måde for derefter at sikre, at oplevelsen bliver noteret som en lessons identified 61 og derefter kan komme med i den nye incidentliste til næste øvelse. Analysen viser at RPD-modellens største svaghed er de situationer hvor der kræves den bedste løsning Muddling through Som nævnt i redegørelsen er Lindbloms beslutningsmodel Muddling through lige så ofte anvendt i en flugt fra problemer, som effektive skridt mod et bestemt mål. Det er også en model som kan anvendes hvis beslutningstageren ønsker et stille liv, hvor der ikke er den store chance for succes, men heller ikke den store risiko for fiasko. Spørgsmålet er så, hvor anvendelig en sådan model er for den taktiske fører på slagmarken? Tidspres Styrker Muddling through-modellens styrker ved tidspres er, at beslutningstageren hurtigt kan tage en mindre beslutning, for at sætte bevægelse i processen. Han skal ikke tage højde for et 59 Det skal anføres at der ikke er taget højde for situationer, hvor officeren ikke kan relatere til nogen som helst erfaringer. Begrundelsen herfor er, at der kun er tale om militære operationer uanset hvilken situation officeren står overfor og det vurderes derfor, at der kun kan være tale om en større eller mindre erfaring, men aldrig nul erfaring. 60 Incident er i militær terminologi et almindeligt anvendt ord for bestemte episoder på en øvelsesliste. 61 Forsvaret har en officiel proces vedr. indsamling af alle lessons identified efter en international operation. Disse lessons identified sagsbehandles efterfølgende ved de respektive instanser, som normalt behandler sager vedr. det specifikke emne. Disse instanser udarbejder derefter løsningsforslag, som indarbejdes i eks. direktiver og operationsordre til næste udsendelse og hvis det udarbejdede løsningsforslag viser sig at virke, vil den enkelte lessons identified få status af lessons learned. 48 af 64

49 overordnet mål, han tilpasser sine ressourcer til et midlertidigt mål (eller omvendt) og skal ikke bruge tid på at finde mange alternativer eller de afledte konsekvenser af disse alternativer. Svagheder Når officeren befinder sig på taktisk niveau, vil målet med hans og enhedens opgave ofte være dikteret fra nærmeste højere niveau og kan derfor ikke ignoreres. En situation med et kendt mål som ikke kan ignoreres, begrænser modellens anvendelighed. Hvis der tages udgangspunkt i situationen om valget mellem de to veje hjem til lejren, enten gennem det uvenlige terræn eller det uundgåelige møde med fjenden, så vil det overordnede mål være at nå hjem til lejren. Hvis tidspresset dækker over, at enheden skal nå hjem til lejren hurtigst muligt, har modellen svært ved at lægge op til en beslutning, som ikke har taget højde for hele ruten begge veje, dvs. det er vanskeligt at benytte modellens egenskaber mht. at tilpasse mål og midler, bekymre sig mindre om alternativer og konsekvenser, samt at ændre mål undervejs Faretruende situationer Styrker Fordelen ved Muddling through-modellen i f.m. faretruende situationer er, at den giver mulighed for at prøve sig frem ved at tilpasse målet til midlerne. Hvis situationen fra før fortsættes og officeren har valgt den vej hjem til lejren, som betyder møde med fjenden, så beslutter han ikke på forhånd hvordan mødet med fjenden skal tackles. Officeren holder sin beslutning og venter til selve mødet med fjenden. Hvis fjenden vurderes at være en overkommelig opgave (på baggrund af egne ressourcer), kan han beslutte at tage kampen op, virker fjenden som en meget stor opgave, men der er en mulighed for at omgå ham, kan han beslutte at køre forbi så hurtigt som muligt. Sidste mulighed er, at fjenden hverken kan omgås eller hurtigt overvindes og beslutningen bliver derfor at trække sig tilbage for at udføre en mere omfattende planlægning. Svagheder Problemet med en model, der er så fleksibel at den løbende tilpasser mål og midler er, hvis den faretruende situation overhaler de små skridt i den løbende tilpasning, eksempelvis hvis officeren troede han kunne nærme sig fjenden og derfra tage en af de førnævnte tre beslutninger, pludselig bliver overrasket af et baghold eller lignende, så har han ikke forberedt en plan-b 62. Officeren risikerer derfor at stå i en særdeles farlig situation fordi hans planlægning ikke har taget højde for den opståede situation Kompleksitet Styrker Muddling through-modellen kan have sin styrke i komplekse opgaver. Ved at bevæge sig stille og roligt frem, ikke for langt væk fra udgangspositionen, kan de nye oplysninger, som tilgår på baggrund af de små beslutninger være med til at vise vejen frem gennem kompleksiteten. Er en del af kompleksiteten at målet ikke er kendt, vil det styrke anvendelsen af Muddling through-modellen endnu mere. Svagheder 62 En plan-b er en alternativ plan, som alle kender og som tages i anvendelse hvis plan-a mislykkes eller ikke kan anvendes. 49 af 64

50 En svaghed ved modellen kan igen være i de tilfælde hvor målet er kendt og opgaven er så kompleks at de små beslutninger ikke rigtigt bringer officeren videre i processen, fordi de ikke giver de svar der skal bruges. I disse tilfælde må det forventes, at der skal leveres et resultat indenfor en given tidsramme Kritiske konsekvenser Styrker Hvis det er kendt, at der er tale om en vanskelig beslutning pga. nogle kritiske konsekvenser, som vil ramme uanset hvilken beslutning der træffes, så er den eneste styrke ved Muddling through-modellen at beslutningstageren kan tage en hurtig (mindre) beslutning og derved demonstrere en vis handlekraft. Hvis beslutningstageren vinder det berørte personels respekt, er de muligvis mere modtagelige for den kritiske konsekvens, som rammer dem senere. Svagheder Der kan være stor forskel på i hvilken kontekst en beslutning vil resultere i kritiske konsekvenser og derfor vil der også være situationer hvor Muddling through-modellen er mere anvendelig end andre. Er der eksempelvis tale om en større omstrukturering af organisationen i forsvarskommandoen, kan det være en fordel at indføre omstruktureringen med nogle små ændringer ad gangen, så personalet stille og roligt føres ind i den nye organisation. Er der derimod tale om uundgåelige kritiske konsekvenser i forbindelse med en beslutning, der skal tages på slagmarken er det næppe sandsynligt, at sagen kan trækkes i langdrag. For officeren der står på slagmarken med sin enhed, er der ikke kun tale om personellets velbefindende, men muligvis også deres overlevelse. Svagheden ved modellen, for officeren på slagmarken er, at den ikke rigtigt kommer til sagen og får gjort op med den uundgåelige kritiske konsekvens, så der kan arbejdes videre Socialt pres Styrker Hvis der er et socialt pres fra personellets side om at der skal tages en beslutning i en given sag, er fordelen ved Muddling through-modellen igen, at officeren kan tage en mindre beslutning umiddelbart, for at vise handlekraft og få sat gang i processen. Derudover er det muligt, hele tiden, at følge resultatet af den enkelte beslutning og hvis muligt, hele tiden rette mål og midler til, for at opnå tilfredsstillelse og til sidst eliminere presset. Svagheder De steder hvor det militære kommandosystems principper 63 til fulde tages i anvendelse er, på det taktiske niveau, på kamppladsen i INTOPS. Alene på den baggrund vil et socialt pres ikke opstå, med mindre der er tale om en dårlig leder eller beslutningstageren har en grund til ikke at træffe den ønskede beslutning. I den første situation kan ingen beslutningsmodel redde situationen og det lugter lidt af mytteri, og i den anden situation er den umiddelbare løsning, at forklare enheden hvorfor den ønskede beslutning ikke træffes. Svagheden ved Muddling through-modellen, når der er tale om socialt pres er, hvis der forventes en bestemt (større) beslutning og officeren kun tager et lille skridt, er det for let 63 Militære kommandosystems principper dvs. alle er rangeret ind i specifikke funktioner og kender sin plads, og ingen er i tvivl om hvem der træffer beslutningerne. 50 af 64

51 at gennemskue, at han ikke ønsker at tage det store skridt og det kan skabe yderligere problemer Søvnmangel og fysisk udmattelse Styrker Når officeren er træt og udmattet, er styrken ved Muddling through-modellen, at han ikke skal bruge mange ressourcer på at overveje mål, midler og konsekvenser. Han kan træffe en mindre beslutning, som ikke bevæger sig alt for langt væk fra status quo og derfra er det let at få overblik over resultatet, hvorefter den næste mindre beslutning kan træffes. Svagheder Hvis der tages udgangspunkt i ovenstående, hvor officeren nærmest holder skidtet fra dørene ved at tage mange små skridt væk fra det, så vinder han heller ikke tid. Dvs. han skal hele tiden være klar til at træffe den næste mindre beslutning og han vil derfor stille og roligt blive mere og mere træt og udmattet. Svagheden ved modellen i en situation som denne, der kunne være på slagmarken i INTOPS, er at den ikke søger et mål og derefter træffer en større beslutning (tager et større skridt), så beslutningstageren kan vinde tid til at komme til kræfter igen Delkonklusion Analysen viser, at Lindbloms Muddling through-model kan anvendes, under visse betingelser, i alle de gennemgåede situationer under alle de valgte påvirkningsfaktorer. Modellen har, som de to andre modeller, en række styrker og svagheder. Det som giver udslaget for Muddling through-modellens anvendelighed er, om der er handlefrihed og en passende tidshorisont. Handlefriheden går på om målet er dikteret i forvejen eller ikke. Hvis det er, kan modellens fleksibilitet mht. tilpasning af mål til midler ikke anvendes og de små skridt kan hurtigt komme til at virke træge og ueffektive. Hvis målet derimod ikke er dikteret, kan modellen spille på alle tangenter og komme til at virke dynamisk og effektiv. Tidsfaktoren vil altid have en vis indflydelse på en model baseret på de mindre beslutninger og de små skridt. Det vil især være gældende i de situationer hvor modellen bruges som en flugt fra forskellige onder, da man vil blive indhentet af onderne når tiden løber ud. Generelt virker modellen mere anvendelig i en fredstidsorganisation, end for officeren, der med sin enhed, befinder sig på slagmarken i INTOPS Spørgeskemaundersøgelse I dette afsnit vil empirien, som er indhentet vha. en spørgeskemaundersøgelse, blive holdt op imod de tre teorier, for at analysere hvilken beslutningsmodel de adspurgte officerer har anvendt, eller har nærmet sig mest, i forbindelse med at træffe beslutninger på taktisk niveau i INTOPS Den Rationelle model Der var bred enighed blandt de adspurgte officerer om, at den Rationelle beslutningsmodel 64 var den mest anvendte tilgang til beslutningstagning i forsvaret. 75 % svarede enten den Rationelle model alene eller i kombination med andre, afhængig af situationen. Hele 64 Den Rationelle beslutningsmodel er i dette tilfælde identisk med den analytisk gennemarbejdede beslutningsmodel. 51 af 64

52 97 % af de adspurgte mente ligeledes at førnævnte også er det, som giver de bedste beslutninger, dog med en overvægt på 61 %, som mente at beslutningsmodellen skulle tilpasses situationen 65. Med den viden i mente var det interessant at se, om denne procentvise fordeling også var gældende i forbindelse med officerens beslutningstagning i kritiske situationer i INTOPS. Det viser sig næsten at holde stik, da 74 % har truffet erfaringsbaserede hurtige beslutninger, fordi situationen krævede det, og 13 % havde tid til at gennemføre en rationel beslutningsproces. Det der var kendetegnende ved besvarelserne var, at havde den enkelte officer god tid, brugte han tiden på at foretage en så rationel beslutning som muligt, var tiden knap, blev der truffet en hurtig beslutning. Et godt eksempel er situationen med officeren der blev kidnappet i Georgien, han brugte al ventetiden på at planlægge sin flugt ved at bruge den rationelle tilgang, men han var samtidig klar over, at det var hans erfaring og intuition, som skulle give ham grundlag for den afgørende hurtige beslutning om at tage flugten. At officererne gerne vil være så sikre i deres sag som muligt inden den endelige beslutning træffes, ses i svaret på spg. 11, hvor 52 % svarer, at de ville have anvendt en anden beslutningsmetode hvis de havde god tid og i dette tilfælde ville de ændre beslutningsmetode fra den hurtige erfaringsbaserede til den rationelle tilgang. Resten var sikre på deres førstehåndsvurdering. På spørgsmålet, om den konstante uddannelse i forskellige analytiske modeller, ikke svækker evnen til at se alternative muligheder, var besvarelserne fifty-fifty. Men generelt var der enighed om, at det dybe kendskab til analytiske modeller giver et godt fundament til at komme videre og få kendskab til andre modeller, hvilket er nødvendigt RPD-modellen Det skal først og fremmest bemærkes, at de adspurgte officerer med stor sandsynlighed ikke kender RPD-modellen og dens tre varianter. Men da Gary R. Klein selv opbyggede sin model på baggrund af forskellige beslutningstageres ageren under beslutningsprocessen, vil der også i dette tilfælde kunne drages paralleller fra officerernes beslutninger, som er truffet på baggrund af erfaring, til RPD-modellen. På baggrund af besvarelserne er RPD-modellen langt fra den mest anvendte model når der tales generelt i forsvaret og det er heller ikke en model som officererne er blevet undervist i. Når de bevæger sig ned på det taktiske niveau og befinder sig i en kritisk situation i INTOPS, er sagen en anden. Jf. langt hovedparten af besvarelserne, hvor officererne beskriver en kritisk situation som de har befundet sig i, i forbindelse med INTOPS, har de truffet deres beslutning på baggrund af erfaring eller som nogle nævner, intuition og procedurer. I de tilfælde hvor intuition og procedurer bliver nævnt som grundlag for beslutningen, vil Klein argumentere for, at det er erfaringen, der danner grundlaget. Et eksempel kan være officeren, der var chef på et skib i nærheden af Irak og der nærmede sig et uidentificeret fly. Han beordrede besætningen til at gøre klar til nedskydning af flyet, men flyet brækker af i sidste sekund og der sker ikke yderligere. Officeren forklarer derefter, at han ikke traf en decideret beslutning, men bare fulgte de gældende standardprocedurer uden at tænke de store tanker om konsekvenser. Med fokus på RPD-modellen vil der kunne argumenteres for, at officeren i virkeligheden brugte sin erfaring fra utallige øvelser hvor han har været udsat for lignende scenarier. Det er muligt, at der har været anvendt en liste med nogle procedurer for hvad der skulle gøres, hvornår, men det sker udelukkende på baggrund af tidligere erfaringer, som siger, at det er den sikreste måde at gøre 65 Der er her tale om en kombination af modellerne, rettet mod den bedste beslutning. Det skal ses i sammenhæng med, at samtlige adspurgte mente at situationen var afgørende for valg af beslutningsmodel. 52 af 64

53 tingene på (på samme måde som piloter følger en checkliste inden de tager af, til trods for at de har gjort det tusinde gange og kender hvert enkelt bogstav i proceduren). På baggrund af især tidspres, har langt de fleste (74 %) anvendt erfaringsbaserede hurtige beslutninger i de beskrevne kritiske situationer, men som det også er nævnt i punkt , ville 52 % af dem have valgt en anden beslutningsmodel hvis de havde haft mere tid Muddling through I modsætning til RPD-modellen har langt størstedelen af de adspurgte, med sikkerhed kendskab til Muddling through-modellen. Der er dog ikke mange, som mener at modellen anvendes hyppigt i forsvaret. Kun 6 % mener at Muddling through alene er den normale tilgang til beslutningstagning i forsvaret og et sted mellem 12 % og 15 % mener den anvendes i kombination med andre. Der er dog ingen, der mener at Muddling throughmodellen er den, som giver de bedste beslutninger og de få som har begrundet fravalget af modellen siger, at den primært bruges til at holde problemerne på afstand, men sjældent får dem løst. Der er heller ingen, som, efter egne udsagn, har anvendt metoden i forbindelse med løsning af problemerne i de beskrevne kritiske situationer i INTOPS. Der kan dog fremhæves et enkelt eksempel fra besvarelserne som muligvis kan henføres under Muddling throughmodellen mht. valg af mål og midler samtidigt og efterfølgende ændring af målet. Det drejer sig om situationen hvor officeren med sin enhed falder i et baghold og vurderer (på baggrund af midlerne) om de skal forsøge at nedkæmpe fjenden eller forsøge at flygte fra ham. Beslutningen bliver at tage kampen op, men efter et stykke tid med skududvekslinger opstår muligheden for at flygte uden større risiko og beslutningen ændres til flugt fra fjenden. Eksemplet er en smule søgt, men giver dog mening. Til sidst skal det nævnes at 72 % af de adspurgte ikke har fået en særskilt uddannelse i at tage beslutninger i kritiske situationer i INTOPS, derudover var der 11 % som ikke svarede på spørgsmålet. Yderligere mente 85 % af dem som ikke havde fået førnævnte uddannelse, at der var behov herfor. En ændring af disse forhold kan muligvis også ændre på anvendelsesfrekvensen af de tre modeller i INTOPS Sammenfatning Til trods for at spørgeskemaundersøgelsen kun er lavet som en forundersøgelse, giver den mange klare indikationer. Den fortæller bl.a. at alle de tre valgte beslutningsmodeller anvendes i forsvaret. Den fortæller også, at der er forskel på, om der er tale om beslutninger, der træffes hjemme under trygge forhold eller om det sker på slagmarken i INTOPS. Jf. besvarelserne er den hyppigst anvendte tilgang til beslutninger generelt den Rationelle model skarpt forfulgt af den erfaringsbaserede model (RPD-modellen) og haltende lidt bagefter Muddling through-modellen. Rækkefølgen er den samme ved spørgsmålet om den metode, der vurderes at give det bedste resultat. Besvarelserne vedrørende valgte beslutningsmetoder i kritiske situationer i INTOPS får RPD-modellen og den Rationelle model til at bytte plads endda med stor overvægt til RPD-modellen og Muddling through udelukkes helt. At Muddling through-modellen ikke har været anvendt i de afgivne besvarelser er i overensstemmelse med delkonklusionen i punkt Den primære faktor for valg af RPD-modellen i de beskrevne situationer er tidsfaktoren, det skal derfor bemærkes at godt halvdelen af dem som havde anvendt RPD-modellen ville have anvendt den Rationelle model hvis de havde haft mere tid. 53 af 64

54 Generelt har de adspurgte officerer ikke modtaget en praktisk uddannelse i forskellige beslutningsmodeller og de har heller ikke fået en mere specifik uddannelse i beslutningstagning i kritiske situationer i INTOPS, hvilket de mener der er behov for. Generelt mener de adspurgte også, at den Rationelle beslutningsmodel giver en god ballast til at håndtere de fleste situationer, men derfra er der et behov for at få kendskab til alternative beslutningsmodeller. 4. KONKLUSION På baggrund af analysen kan det konkluderes, at alle tre beslutningsmodeller kan anvendes i situationer hvor de valgte påvirkningsfaktorer spiller ind, så længe de sættes i den rette kontekst. Samtidig har det også været muligt, at finde større eller mindre svagheder indenfor alle modellerne i forhold til de valgte påvirkningsfaktorer, enten ved at fastholde samme situation som fremkaldte styrkerne, ved at ændre konteksten en smule eller ved at fremkalde en helt ny situation. Analysen viser også, på baggrund af besvarelserne på spørgeskemaerne, at den Rationelle beslutningsmetode er den mest kendte 66, mest anvendte og efter manges mening også den, som giver de bedste resultater. I forbindelse med hvilken model, som giver de bedste resultater, skal det bemærkes at vurderingen er ud fra en generel betragtning, dvs. der er tale om alle tænkelige situationer både nationalt og internationalt. Analysens overordnede formål var at give svar på spørgsmålet i den udarbejdede problemformulering: Hvilke alternative beslutningsmetoder kan officeren med fordel anvende på kamppladsen?. På baggrund af analysen må det konkluderes, at de tre valgte beslutningsmodeller alle kan anvendes på kamppladsen. Men det må samtidig konstateres at Muddling Through-modellen er mindre anvendelig, når man befinder sig på taktisk niveau i en International operation. Derudover viser analysen, at anvendelsen af henholdsvis den Rationelle model og Recognition Primed-decision (RPD) modellen nærmest har modsat rettede fordele afhængig af hvilke faktorer, der påvirker situationen. Dvs., hvis officeren står i en situation, hvor det vil være uhensigtsmæssigt at foretage en tilgang til beslutningen som den Rationelle beslutningsmodel foreskriver, da vil han med fordel kunne anvende RPD-modellen og omvendt. Analysen viser også, at de adspurgte officerer har kendskab til de tre måder at træffe beslutninger på, som de tre modeller beskriver, dog uden at demonstrere indgående kendskab til alle modellernes opbygning og anvendelse. Den viser også at officererne, jf. deres beskrivelser af situationer hvor de har måttet træffe en beslutning i en kritisk situation, at alle tre modeller har været bragt i anvendelse, enten bevidst eller ubevidst. Analysen af besvarelserne på spørgeskemaerne indikerer også, at de tre valgte beslutningsmodeller er dækkende for hvilke alternative beslutningsmetoder der findes og det konkluderes ud fra, at der i besvarelserne ikke er kommet andre forslag til beslutningsmetoder. Foruden det overordnede spørgsmål, var der yderligere tre underspørgsmål, som skulle besvares og det første af dem var: Er en rationel analytisk tilgang til beslutningstagning altid den bedste?. Analysens umiddelbare svar på dette spørgsmål er: Nej, og det er primært pga. af ordet altid. Ordet altid gør spørgsmålet ret definitivt og analysen viser med stor tydelighed, at der findes mange situationer hvor den rationelle analytiske tilgang ikke vil være den bedste. Der er i den forbindelse ikke kun tale om situationer, hvor den rationelle analytiske tilgang ikke er den bedste beslutningsmodel, men også situationer hvor det ikke kan lade sig gøre, at gennemføre en rationel analytisk beslutningsproces og det er primært i situationer hvor tidspresset er meget stort. Til slut skal det retfærdigvis siges, at analysen også viser, at beslutningstageren ikke nødvendigvis skal gennemføre hele den 66 Underforstået, at det er den model som alle officerer er blevet undervist mest i. 54 af 64

55 rationelle analytiske proces, enten ved at gå direkte til analysen i de tilfælde hvor informationerne er defineret og afgrænset på forhånd, eller starte den rationelle proces og gennemføre så meget som tiden tillader for derefter at forkorte den sidste del (den Administrative model). Det ses også ud af analysen af besvarelserne på spørgeskemaerne, at mange officerer ønsker at bruge den tid der måtte være, i forbindelse med at skulle træffe en vigtig beslutning. Den tid bruger de på at gennemføre så meget som muligt af den analytiske beslutningsproces, for derefter, når tiden kræver det, at tage en hurtig beslutning på baggrund af de informationer de nåede at tilegne sig fra den analytiske proces. Andet underspørgsmål: "Har officeren, der udsendes som fører for en enhed i INTOPS, modtaget tilstrækkelig uddannelse i beslutningstagning inden udsendelse?. Analysen viser at officeren har fået en solid uddannelse i forskellige former for analytiske beslutningsmetoder. Analysen viser også, at den analytiske tilgang til beslutningstagning i INT- OPS, kan anvendes i langt de fleste situationer. Analysen af besvarelserne i spørgeskemaundersøgelsen indikerer at alle de officerer, der har stået i en kritisk situation i INTOPS og skulle træffe en beslutning, har været i stand til dette. På baggrund af førnævnte, samt af ordet tilstrækkelig, som bringer tankerne ind på den Begrænsede Rationelle beslutningsmodel (eller den Administrative model) og betyder at der ikke er tale om en optimal løsning, vil svaret på underspørgsmål 2. være ja. Det er dog kun muligt at konkludere, at officeren har modtaget tilstrækkelig uddannelse generelt, inden udsendelse, men ikke specifikt i beslutningstagning, da analysen samtidig indikerer at der er større behov for uddannelse i beslutningstagning. Tredje underspørgsmål: Er der mulighed for at optimere officerens grundlag for at træffe beslutninger i INTOPS?. På baggrund af analysen kan det konkluderes, at de tre analyserede beslutningsmetoder alle er gode alternativer for en officer, der skal træffe beslutninger i forskellige kontekster. De to af modellerne, den Rationelle model og RPD-modellen, har dog vist sig at være mere anvendelige for officeren, der skal træffe beslutninger på kamppladsen, end Muddling through-modellen. Analysen viser, som tidligere nævnt, at den mest anvendte beslutningsmodel i forsvaret, er den Rationelle model og at officeren har et solidt kendskab til denne model. Analysen af spørgeskemaundersøgelsen fortæller at officererne kan tage den hurtige beslutning, når det er nødvendigt, men den fortæller også at de ikke ved hvorfra de har kapaciteten til at træffe beslutningen, bortset fra erfaring og intuition. Dvs. officererne har et indgående kendskab til den Rationelle model, men de har ikke kendskab til anvendelsen af RPD-modellen og da det samtidig kan konkluderes at de to modeller er komplementære for hinanden, er der afgjort en mulighed for at optimere officerens grundlag for at træffe beslutninger i INTOPS. Svaret på underspørgsmål 3. er ja, ved at supplere officersuddannelsen med uddannelse i RPD-modellen, herunder de elementer som den fordrer. 5. PERSPEKTIVERING Mit besøg i verdenen for beslutningernes tilblivelse har bragt mig langt omkring. Jeg har været i hjemmet hvor familien træffer dagligdagsbeslutninger, på fodboldbanen hvor angriberen får bolden foran mål, i erhvervslivet hvor de røde tal på bundlinien skal ændres, i den politiske verden hvor det ikke kun handler om selve beslutningen, men i lige så høj grad hvordan den bliver offentliggjort og sidst men ikke mindst på de forskellige niveauer i forsvaret. Uanset hvor jeg har været og uanset hvilken beslutning der er blevet truffet, har jeg kunnet relatere, tilløbet til beslutningen, til én af de tre modeller, jeg har med i specialet. Jeg er heller ikke i tvivl om, at alle tre modeller, bevidst eller ubevidst, anvendes i alle de førnævnte sammenhænge. Jeg har dog måttet konstatere at Muddling throughmodellen primært finder sin berettigelse i et politisk miljø eller et miljø med flere, mere eller 55 af 64

56 mindre, ligestillede beslutningstagere, hvor de to andre modeller anvendes der hvor man ønsker at træffe en beslutning for at nå et mål. Derfor blev Muddling through ikke den joker jeg havde forventet. Jeg var ikke i tvivl om, at den Rationelle model, er den mest anvendte i forsvaret og jeg var heller ikke i tvivl om dens anvendelighed til dagligt nationalt i de forskellige enheder, men jeg var nysgerrig efter at se, om dens anvendelighed også stod distancen i INTOPS, samt hvad mine kolleger mente i samme sag. Umiddelbart synes jeg ikke analysen efterlader den store tvivl, den Rationelle model (som aldrig bliver 100 % rationel) er et godt værktøj, men der er i høj grad behov for et supplement, der kan afdække modellens svagheder. Løsningen på dette problem kan være RPD-modellen, men måske behøver forsvaret ikke at søge alle informationerne i USA, da noget af den læste litteratur tyder på, at vores svenske naboer allerede arbejder med lignende modeller. Spørgeskemaundersøgelsen er lavet som en forundersøgelse og der kan ikke konkluderes definitivt fra den, men jeg mener dog at den giver nogle klare indikationer såsom: Begrænset praktisk uddannelse i beslutningsmetoder, ingen særskilt uddannelse i at tage beslutninger i kritiske situationer i INTOPS og generelt siger respondenterne, at der er behov for den nævnte uddannelse og der er behov for udvidet kendskab til beslutningsmetoder. Derfor mener jeg, at der som minimum er behov for en fuld undersøgelse, hvor man ikke kun tilføjer alle officerer, men også mellemledere, der udsendes i INTOPS. Når resultatet foreligger, forventer jeg at det ligger tæt op af min forundersøgelse, derfor mener jeg at skolerne allerede nu, kan tage de første skridt og undersøge hvad der kan gøres hvis beslutningen kommer på et senere tidspunkt. Set i forhold til fremtiden er der ikke meget der tyder på, at danske officerer skal udsendes mindre til INTOPS og der er heller ikke noget der tyder på at officeren kommer til at træffe færre beslutninger i kritiske situationer på slagmarken. Dette sammenholdt med teknologiudviklingen og CNN-effekten 67, hvor den enkelte officers forkerte beslutning, kan være hovedoverskriften på alverdens nyhedsmedier kort tid efter den er truffet, må give et klart signal om, at officeren og andre beslutningstagere skal være godt klædt på når de udsendes til INTOPS. 67 CNN-effekten: Nyhedsformidling i real time, som kan være med til at påvirke diverse beslutningsprocesser, både blandt politikere og befolkningen generelt. 56 af 64

57 Tillæg A. Bibliografi. På siderne 57 og 58 fremgår den litteratur, som ligger til grund for specialet. Den primære litteratur er den litteratur, der henvises til i forskellige sammenhænge i specialet og den supplerende litteratur har bl.a. været udslagsgivende for valg af emneretning, problemformulering og afgrænsning. Med henvisning til FAK direktiv er der ikke foretaget kildekritik. Primær litteratur: Bakka, J. F. & Fivelsdal, E. (2004): Organisationsteori Struktur, Kultur, Processer. Bendor, J. (1995): A Model of Muddling Through American Political Science Review, December Enderuds, H. (1986): Beslutninger I Organisationer. FKOPUB PP (1983): Ledelsesprincipper for forsvaret s Killion, T.H. (2000): Decision Making and the Levels of War Military Review novemberdecember Klein, G. R. ( 1989): Strategies of decision Making Military Review maj Klein, G. R. (1998): Sources of Power: How People Make Decisions Leadership and Management. Laursen, G. ( ): Krigen i Dansk Militærhistorie hjemmeside: Lindblom, C.E. (1958): Policy Making fra F.E. Emery Systems thinking. Møller, L. R. (2001): Operation Bøllebank. Soldater i kamp. Olsen S.E. (2003): BESLUTNINGSTAGEREN UNDER PRES Militært tidsskrift nr. 4, 2003, s Ross, F. (2000): Forty Years of Muddling Through Swiss Political Science Review 6 (3). Ross, K.G., Klein, G.A., Thunholm, P., Schmitt, J.F. & Baxter, H.C. (2004): The Recognition-Primed Decision Model Military Review Juli-August Supplerende litteratur: Braybrooke, D. & Lindblom, C.E. (1970): A Strategy of Decision. Bryant, D.J. (2006): Rethinking OODA: Toward a Modern Cognitive Framework of Command Decision Making artikel fra Military Psychology 18 (3) Day, L. (1996): Praktisk intuition. 57 af 64

58 Hammond, J. S.; Keeney, R. L.; Raiffa, H. (1998): The Hidden Traps in Decision Making. Hammond, J. S.; Keeney, R. L.; Raiffa, H. (1999): Tag Intelligente Beslutninger. Klein, G.A. (2004): The Power of Intuition. Kristensen, T.-M. (2005): Blink The Power of Thinking Without Thinking en artikel i Kommunikations Forum 14. november 2006, om Malcolm Gladwells bog af same navn. Larsson, H. (1892) på dansk af Buhl, I. (1920): Intuition. Lindblom, C.E. (1968): The Policy Making Process. Lindblom, C.E. (1993): The Policy Making Process (3 rd edi.). March, J.G. (1995): Fornuft og forandring - Ledelse i en verden beriget med uklarhed. McAuley, I. (2006): Health Care Still Muddling Through artikel i på Brisbane Institute hjemmeside den16. November Olsen S.E. (2006): Beslutningstageren i Forsvaret - teoretisk grundlag og indledende studier PAIDEIA særnummer maj Olsen S.E. (2005): Kan man forbedre sin beslutningstagen PAIDEIA 13. årg Ulslev, L. (2006): Mit hoved stod aldrig stille artikel i Forsvaret nr.7 november Widén, J. & Ångström, J. (2005): Militärteorins Grunder. 58 af 64

59 Bilag 1. Spørgeskema. Spørgeskema Beslutningsmetoder i Forsvaret 1. M/K? 2. Grad? 3. Værn? GENERELT 4. Hvad er efter din mening den normale tilgang til beslutningstagning i Forsvaret? i. Analytisk gennemarbejdede 68 (eks. Stabsstudiemodellen, Operationsanalyse, ved-kan-vil-gør, Rationel beslutningsmetode osv.): ii. Defensiv med flere små beslutninger i retning af målet 69 (Muddling Through, Inkrementel): iii. Erfaringsbaserede hurtige beslutninger 70 (Rutine, situationsgenkendelse): iv. Andet (kort beskrivelse): 5. Hvilken af ovennævnte beslutningsmetoder mener du giver de bedste beslutninger generelt: 68 En beslutningsmetode hvor man indsamler al information, analyserer sig frem til mulige løsninger og de heraf afledte konsekvenser for til sidst at tage den bedste løsning. 69 En beslutningsmetode hvor man tager mindre betydningsfulde beslutninger i retning af et forudbestemt mål. Hvis en beslutning rammer ved siden af retningen, kan man forholdsvis nemt få den tilbage på ret kurs ved at foretage en ny mindre beslutning. Kommer man for langt ud af kurs mod det forudbestemte mål, ændrer man bare målet. Eks. man kører fra København i bil til det forudbestemte mål Skagen, men beslutter i første omgang kun at køre til Storebæltsbroen, dertil går alt fint og man beslutter at køre til Lillebæltsbroen, ved Lillebæltsbroen er der begyndt at opstå problemer med bilen og man ændrer slutmålet til Århus og beslutter derefter kun at køre til Vejle osv.. 70 Ved denne beslutningsmetode er det vigtigt, om man har taget den hurtige beslutning på baggrund af viden, erfaring eller en anden form for kendskab til situationen (kan være stykket sammen af flere mindre situationer), eller om det har været ren intuition. Har det været ren intuition skal det afkrydsningen placeres ved pkt. 4 iv. 59 af 64

60 6. Har situationen betydning for beslutningsmetoden (begrund kort)? 7. Har du fået en uddannelse (både teoretisk og praktisk) i anvendelse af forskellige beslutningsmetoder i Forsvaret? a. Hvis ja, hvilke? INTOPS 8. Har du været udsendt i INTOPS? a. Hvis ja, hvor til og hvornår? b. Som chef/leder for? 9. Har du i forbindelse med din udsendelse i INTOPS været udsat for at du skulle tage en beslutning i en kritisk situation (det må ikke have været muligt at få beslutningen godkendt fra højere niveau før iværksættelse)? En kritisk situation defineres som en situation hvor du, som ansvarlig officer skal tage en afgørende beslutning (på taktisk niveau), hvor udfaldet af beslutningen kan have vidtgående konsekvenser: For personellets sikkerhed For operationens udfald (herunder andre enheder) Økonomisk Moralsk (herunder krigens love) 60 af 64

61 a. Hvis ja, beskriv kort situationen: 10. Hvilken beslutningsmetode anvendte du til at tage dine beslutninger? 11. Var tiden en afgørende faktor for din beslutningsmetode? a. Hvis ja, ville din beslutningsmetode have været anderledes hvis du havde mere tid til rådighed? b. Hvis nej, ville din beslutningsmetode have været anderledes hvis du havde mindre tid til rådighed? 12. Har du, i Forsvaret, fået en særskilt uddannelse i at tage beslutninger i kritiske situationer i INTOPS? a. Hvis ja, hvilke/n? Hvis nej, mener du der er behov herfor? 61 af 64

62 13. Tag venligst stilling til nedenstående påstand: We do not make someone an expert through training in formal methods of analysis. Quite the contrary is true, in fact: We run the risk of slowing the development of skills. Enig: Uenig: Ved ikke: Evt. Bemærkninger: 62 af 64

63 Bilag 2. Recognition Primed-Decision modellen (varianter). De tre varianter: De tre varianter samlet i én model: 63 af 64

64 Bilag 3. Anmodning om besvarelse af spørgeskema (udsendt pr. mail). Hej Kollega Jeg sender denne mail for at spørge dig, om du vil bidrage til mit speciale ved at svare på vedhæftede spørgeskema? Det tager ca. 20 minutter at svare på spørgsmålene (afhængig af dybden i besvarelserne). Mit emne er: Analyse af officerens problemløsning og beslutningstagen i Internationale Operationer og jeg har fra pålidelig kilde fået at vide, at du har været udsendt i INTOPS. Min målgruppe er officerer i graden KN til og med OL, der har været udsendt som chef eller leder af en større eller mindre enhed. Er du ikke i denne målgruppe, må du gerne svare på den generelle del i spørgeskemaet samt spg. 13. Anvendelse: Svarene skal ikke munde ud i en afgørende konklusion, men bruges til at underbygge analysen (hvis de kan). Svarene vil fremstå anonymt i specialet. Aflevering: Jeg skal bruge svarene senest mandag den 12. FEB 2007, kl og du må meget gerne give mig besked, hvis du allerede nu ved, at du ikke besvarer spørgeskemaet (jeg behøver ikke en grund). Spørgeskemaerne kan afleveres i soft copy via mail eller hard copy i mit dueslag. På forhånd tak! <<Spørgeskema.doc>> Mvh. Per Lomholdt Clausewitz 64 af 64