Officerens beslutning på kamppladsen.

Transkript

1 Officerens beslutning på kamppladsen. Kaptajn P. LOMHOLDT 1 af 64

2 FORSVARSAKADEMIET Fakultetet for Strategi og Militære Operationer VUT II-L STK Kaptajn P. Lomholdt Syndikat Clausewitz Titel: Officerens beslutning på kamppladsen. Problemformulering: Hvilke alternative beslutningsmetoder kan officeren med fordel anvende på kamppladsen? Underspørgsmål: 1. Er en rationel analytisk tilgang til beslutningstagning altid den bedste? 2. Har officeren, der udsendes som fører for en enhed i INTOPS, modtaget tilstrækkelig uddannelse i beslutningstagning inden udsendelse? 3. Er der mulighed for at optimere officerens grundlag for at træffe beslutninger i INTOPS? 2 af 64

3 Forside. Titelblad. Indholdsfortegnelse. Resumé INDHOLDSFORTEGNELSE: 1. INDLEDNING EMNEFORMULERING EMNEDISKUSSION Officeren Internationale Operationer Problemløsning og beslutningstagen Endelig problemformulering FORMÅL OG RELEVANS TEORIVALG STRUKTUREN METODE RAMMER OG BEGREBER Definitioner Afgrænsninger Kapitel 2.1. Rationel model Kapitel 2.2. RPD-model Kapitel 2.3. Muddling through-model Kapitel Spørgeskemaundersøgelse Kapitel 3. - Analyse Kapitel 4 Konklusion Kapitel 5 Perspektivering REDEGØRELSE RATIONEL MODEL Den Rationelle model i forsvaret RPD-MODEL RPD-modellen og forsvaret MUDDLING THROUGH-MODEL Muddling through og forsvaret DATAINDSAMLING Spørgeskemaundersøgelse ANALYSE RATIONEL MODEL Tidspres Faretruende situationer Kompleksitet Kritiske konsekvenser Socialt pres Søvnmangel og fysisk udmattelse Delkonklusion RECOGNITION-PRIMED DECISION-MODEL Tidspres Faretruende situationer Kompleksitet af 64

4 Kritiske konsekvenser Socialt pres Søvnmangel og fysisk udmattelse Delkonklusion MUDDLING THROUGH Tidspres Faretruende situationer Kompleksitet Kritiske konsekvenser Socialt pres Søvnmangel og fysisk udmattelse Delkonklusion SPØRGESKEMAUNDERSØGELSE Den Rationelle model RPD-modellen Muddling through Sammenfatning KONKLUSION PERSPEKTIVERING...55 TILLÆG A. BIBLIOGRAFI BILAG 1. SPØRGESKEMA...59 BILAG 2. RECOGNITION PRIMED-DECISION MODELLEN (VARIANTER) BILAG 3. ANMODNING OM BESVARELSE AF SPØRGESKEMA (UDSENDT PR. MAIL) af 64

5 Resumé Specialet er bygget op omkring problemformuleringen: Hvilke alternative beslutningsmetoder kan officeren med fordel anvende på kamppladsen?, efterfulgt af følgende tre underspørgsmål: Er en rationel analytisk tilgang til beslutningstagning altid den bedste?, Har officeren, der udsendes som fører for en enhed i internationale operationer, modtaget tilstrækkelig uddannelse i beslutningstagning inden udsendelse? og Er der mulighed for at optimere officerens grundlag for at træffe beslutninger i internationale operationer?. Problemformuleringen tager afsæt i det danske forsvars nye rolle som et expeditionary 1 forsvar. Fokus og vilkår for de militære styrker har forandret sig. Politikerne bruger forsvaret mere og mere som et udenrigspolitisk værktøj, hvilket bl.a. betyder, at de beslutninger som officeren, der befinder sig på slagmarken i en international operation, træffer, har fået større bevågenhed og kan få betydning helt op på strategisk niveau. Det er derfor vigtigt at officeren er rustet bedst muligt, for at kunne træffe de rigtige beslutninger, når han befinder sig i internationale operationer. Den valgte metode tager udgangspunkt i en redegørelse af tre valgte beslutningsmodeller, den Rationelle model, Recognition Primed-Decision modellen og Muddling throughmodellen, samt den dataindsamling, der foretaget ved hjælp af udsendelse af et spørgeskemaer til udvalgte officerer. Når officerer udsendes til internationale operationer er der altid en række faktorer, som kan have stor betydning for valg af beslutning i de forskellige situationer. De tre beslutningsmodellers styrker svagheder er analyseret i forhold til nogle af de mest forekomne påvirkningsfaktorer, hvorefter der er lavet en komparativ analyse af de tre beslutningsmodeller i forhold til besvarelserne i spørgeskemaundersøgelsen. Analysen viste at den Rationelle model og Recognition Primed-Decision-modellen er mere anvendelige for officeren, der skal træffe beslutninger på slagmarken, end Muddling through-modellen. Analysen viste også, at de to førstnævnte modeller er hinandens komplementærmodeller, hvilket betyder at den ene kan anvendes i de situationer hvor den anden ikke kan og omvendt. Derudover viste analysen også, på baggrund af spørgeskemaundersøgelsen, at officererne har et bredt kendskab til den Rationelle beslutnings model, men mindre kendskab til de to øvrige, uden dette dog gav dem problemer med at træffe beslutninger når det gjaldt. Samtidig kunne det konstateres, at officererne ikke havde modtaget nogen praktisk uddannelse i beslutningstagning generelt, samt at de ikke havde modtaget uddannelse i beslutningstagning i kritiske situationer i forbindelse med internationale operationer, hvilket der var en bred enighed om, at det er der behov for. Konklusionen er, at den Rationelle model og Recognition Primed-Decision-modellen er de alternative modeller, der er behov for, da de er komplementære. Deraf kan det også udledes at den rationelle analytiske tilgang til beslutninger ikke altid er den bedste. Officerer der i dag udsendes til internationale operationer mener ikke selv, at de har modtaget tilstrækkelig uddannelse i beslutningstagning inden udsendelse og der er i høj grad mulighed for at optimere officerens grundlag for at træffe beslutninger i internationale operationer. 1 Expeditionary forsvar er et udsendelsesbart forsvar, dvs. et forsvar, der ikke længere er koncentreret omkring et områdeforsvar af det danske territorium, men et forsvar, som består af kapaciteter, der kan udsendes til de konfliktramte områder over hele verden, for at løse opgaven på stedet. 5 af 64

6 1. INDLEDNING Siden 2. Verdenskrig har ingen dansk officer haft behov for at tage betydningsfulde beslutninger på slagmarken, og er man lidt grov, skal vi reelt helt tilbage til krigen i for at finde et sådant behov. Fra tiden under den Kolde Krig, hvor danske officerer primært skulle koncentrere sig om forsvaret af Danmark i Danmark, hvor fjenden og hans militære doktrin var kendt, til i dag, hvor der er tale om et expeditionary forsvar 1, hvor officerer udsendes til alle områder i hele verden og hvor der tit er tale om en asymmetrisk 3 krig mod en ukendt fjende, er beslutningsgrundlaget væsentlig anderledes. Fra tiden under den Kolde Krig og til i dag er officerer blevet uddannet til at tage beslutninger vha. rationelle beslutningsmetoder, dvs. man indsamler al viden om situationen, analyserer, konkluderer og beslutter. Det starter på sergentskolen med Fempunktbefalingen, senere lærer man også om ved-kan-vil-gør og Stabsstudie modellerne, samt andre modeller, som alle indeholder den rationelle proces med indsamling af information, analyse, konklusion og til sidst giver mulighed for en beslutning 4. I dag sendes danske soldater ud i operationer hvor de risikerer at stå ansigt til ansigt med fjenden, både på tidspunkter hvor de har haft mulighed for at forberede sig, men også i situationer hvor de ikke har og så er der ikke tid til at vælge rationelle modeller og indsamle informationer, her må officeren beslutte ud fra sine tillærte færdigheder og sin intuition. På den baggrund er det spørgsmålet om danske officerer, der udsendes i internationale operationer, med risiko for at stå ansigt til ansigt med en ukendt fjende, har den optimale baggrund for at træffe rettidige og korrekte beslutninger Emneformulering Følgende emneformulering er givet af Forsvarsakademiet: Analyse af officerens problemløsning og beslutningstagen i internationale operationer. Emneformuleringen vil danne baggrund for specialets endelige problemformulering, som fremkommer af emnediskussionen i punkt Emnediskussion. Efter den Kolde Krig er det internationale magtbillede ændret. Med Sovjetunionens sammenbrud står USA tilbage som den eneste regulære supermagt og NATO står som den eneste regulære forsvarsalliance. På grund af denne nye unipolære verden, hvor truslen ikke længere kommer fra øst, har NATO og herunder Danmark flyttet blikket mod områder, som vurderes at kunne udgøre en sikkerhedsmæssig trussel mod vesten, hvis ulmende eller igangværende konflikter får lov til at eskalere. Det skete første gang i 1992 da krigen brød ud i det tidligere Jugoslavien og NATO måtte gå ind og skille parterne for at FN efterfølgende kunne sætte fredsbevarende styrker ind. Til disse FN-styrker bidrog Danmark bl.a. med en kampvognseskadron, der den 29. april 1994 blev verdenskendt for Operation 2 Krigen i 1864 også kaldet 2. Slesvigske Krig blev udkæmpet mellem på den ene side Preussen og Østrig og på den anden Danmark 1. februar 20. juli Krigen førte til, at Danmark mistede Sønderjylland helt op til Kongeåen. Kilde er Dansk Militærhistorie hjemmeside: 3 Der er tale om en asymmetrisk krig når en militær enhed (evt. en alliance) står overfor en underlegen modstander der er vanskeligt at definere (han bærer sandsynligvis ikke uniform), vanskeligt at lokalisere og han er sjældent centralt styret, hvilket gør det svært at få ham til at overgive sig. Krigen mod terror er en asymmetrisk krig. 4 Der redegøres nærmere for de nævnte modeller i punkt af 64

7 Bøllebank i Tuzla området i Bosnien 5. For første gang i nyere tid var danske soldater involveret i direkte krigshandlinger, og det var tid til at vise at de tillærte færdigheder kunne bruges når det blev nødvendigt samt at officererne kunne træffe afgørende beslutninger. Selvom der med Operation Bøllebank er tale om et enkeltstående eksempel, så viste den med tydelighed at uddannelse og den reelle indsats hænger fint sammen, vores materiel og personel klarede opgaven uden anmærkninger og det var på baggrund af officerernes afgørende og effektive beslutninger. Med ovenstående som baggrund kan man spørge sig selv om det er relevant, at bekymre sig om måden hvorpå danske officerer træffer beslutninger i internationale operationer. Det umiddelbare svar ville være: Nej!, hvis man kunne være sikker på, at danske soldater kun kommer til at stå i lignende situationer, i fremtiden, men det er langt fra sikkert. Hvis man siger at den Kolde Krigs afslutning havde stor betydning for verdensordenen, så havde terrorangrebene den 11. september 2001 en mindst lige så stor betydning for fremtidens krigsform. Før 11. september 2001 var man vant til at man kendte fjenden, han bar uniform, han var styret af en central ledelse, man vidste hvilke våben og materiel han var i besiddelse af og på den baggrund kendte man også en del til hans taktik. Fjenden i dag, er langt sværere at lokalisere, han bærer som regel ikke uniform, man har meget lidt kendskab til hans mål og midler, han er sandsynligvis ikke underlagt en central ledelse hvilket er med til at gøre det vanskeligt at få ham til at overgive sig. Med denne nye fjende kan man med fordel kan se på officerens mulige beslutningsmetoder på kamppladsen. Emnet analyse af officerens problemløsning og beslutningstagen i Internationale Operationer, er i forhold til en problemformulering stadig meget bred, hvorfor der efterfølgende vil blive diskuteret elementer i emnet for at udlede nøgleord, teori, empiri og til sidst en argumenteret problemformulering. På baggrund af emnets formulering diskuteres og afgrænses nogle nøgleord. Derefter beskrives ordet i forbindelse med anvendelsen i specialet. De ord, der er valgt, er officer og Internationale Operationer, samt ordene problemløsning og beslutning som jeg har slået sammen til beslutningsmetode Officeren Indledningsvis gives definitionen på officeren i dette speciale og baggrunden for at det udlægges på denne måde er, at der i virkeligheden ikke findes flere definitioner på hvornår man er officer, men der findes forskellige uddannelser bag officersgraden. Man er pr. definition officer fra man bliver udnævnt løjtnant til man når den højeste officersgrad, general. Nærværende speciale vil koncentrere sig om officerer af graden kaptajn (KN) med VUT I 6, major (MJ) med VUT II 7 og oberstløjtnant 8 (OL). Begrundelsen for denne afgrænsning er, at den vil sikre at officererne har så ens uddannelsesbaggrund som muligt, dvs. at de har gennemgået de nævnte uddannelser efter den Kolde Krigs ophør og selvom uddannelserne udvikler sig dynamisk efter verdens forandringer og Forsvarets behov, har der ikke været radikale ændringer i grundelementerne i officersuddannelserne siden Overord- 5 Oplysningerne er fra bogen Operation Bøllebank af Lars R. Møller, side 17 og side Videregående uddannelsestrin I, dvs. udelukkelse af reserveofficerer. 7 Videregående uddannelsestrin II, dvs. udelukkelse af majorer (M322), som er udnævnt uden VUT II. 8 Det skal her bemærkes, at mange oberstløjtnanter, som har chefposter i INTOPS reelt er majorer, som udnævnes midlertidigt i f.m. udsendelsen for at kunne ækvivalere udenlandske officersgrader. 9 Begrundelsen for at året 1992 er nævnt, er fordi, det var det første år for gennemførelsen af officersuddannelserne efter Den Kolde Krigs afslutning (med Sovjetunionens sammenbrud) i af 64

8 net set er den ensartede uddannelsesbaggrund vigtig, for at der ikke skal tages for mange forbehold i f.m. specialets konklusion. Yderligere begrundelse for afgrænsningen til de tre nævnte officersgrader er, at det skal være den officersgruppe med størst sandsynlighed for at stå ansigt til ansigt med fjenden og være ansvarlig for de afgørende beslutninger. Det er den førnævnte gruppe da det er yderst sjældent, at officerer med lavere grad end KN har ansvaret for soldater, der skal operere i fjendtligt område og samtidigt er det ligeså sjældent at officerer af højere grad end OL varetager føringen af soldater under samme forhold som nævnt før Internationale Operationer Det næste nøgleord er Internationale Operationer (INTOPS). Det har ikke været muligt at finde en overordnet dansk definition, som dækker INTOPS, derfor gives specialets definition af INTOPS, samt en beskrivelse af hvad ordet dækker i samme forbindelse. INTOPS er militære operationer, som foregår udenfor landets grænser. Danske soldater er udsendt i INTOPS når de som enkeltpersoner eller som en del af en dansk enhed udsendes til en position eller et område udenfor Danmark, med det formål at løse en bestemt opgave enten selvstændigt eller i samarbejde med soldater fra andre lande. Udsendelse i INTOPS sker på baggrund af en Folketingsbeslutning. Opgaverne kan strække sig fra de mindre risikobetonede, eks. som forbindelsesofficer i div. operationshovedkvarterer, til de meget risikobetonede eks. som eskadronchef, krydsende et fjendtligt område, på vej mod Musa Qala i det sydlige Afghanistan. Det specialet vil koncentrere sig om, er de officerer der udsendes som chefer for en større eller mindre enhed, hvor der er sandsynlighed for direkte kamphandlinger og hvor det ikke er muligt at konferere med hovedkvarterer eller andre højerestående instanser, før man træffer beslutninger. Et eksempel på en sådan handling kan være, hvis en enhed skal flytte fra en lejr til en anden, og ruten går igennem et område hvor der muligvis er fjender, dvs. der er ingen efterretninger, som kan hjælpe på forberedelsen. Da enheden er kommet så langt væk fra afgangslejren, at den ikke længere kan få støtte fra lejren, angribes den af en fjendtlig styrke og her skal den ansvarlige officer på banen med sine ledelses- og soldatermæssige egenskaber for at træffe nogle hurtige og vigtige beslutninger Problemløsning og beslutningstagen Når man foretager problemløsning vil det altid indbefatte en række større og/eller mindre beslutninger, derfor er problemløsning og beslutning, som nævnt, slået sammen i det sidste nøgleord, beslutningsmetode. Der findes temmelig mange modeller på beslutningsmetoder, som er kommet til og udviklet op gennem tiden og beslutningerne er altid blevet taget uanset om man har vidst hvilken metode man har anvendt. Det som er interessant i forhold til beskrivelsen og afgrænsningen af de andre nøgleord er, hvilke værktøjer officeren har med sig i forhold til at tage kritiske beslutninger på slagmarken (i INTOPS) og findes der andre beslutningsmetoder, som er mere effektive i netop disse situationer. Officerens evne til at kunne tage beslutninger i mange forskelligartede situationer, er især blevet vigtig i f.m. det seneste Forsvarsforlig, som bl.a. siger at Forsvaret kontinuert skal have 2000 soldater udsendt i INTOPS. Det betyder netop, at stort set alle udsendelsesbare officerer, vil blive udsendt i en eller anden form for INTOPS i den nærmeste fremtid og da man ikke på forhånd kan vide, hvilken form for INTOPS man udsendes i er der behov for beslutningsfærdigheder overfor alle tænkelige situationer. 8 af 64

9 Endelig problemformulering Som nævnt i indledningen er det tydeligt, at det danske Forsvar under den Kolde Krig, bl.a. fordi vi ikke umiddelbart stod foran at skulle i kamp, oparbejdede en meget rationel tilgang til beslutningstagningen, forstået på den måde, at man forsøgte at indsamle alle oplysninger om fjenden for derefter at analysere disse ned til mindste detalje. Derefter udarbejdede man så doktriner og planer, som dannede grundlag for øvelser og træning til et evt. møde med fjenden. Også egen erfaring som sagsbehandler i Flyvevåbnets hovedkvarter (Flyvertaktisk Kommando) siger at denne rationelle tilgang til beslutninger stadig anvendes flittigt. At den rationelle beslutningsmetode kunne anvendes under den Kolde Krig og under nogle sagsbehandlingsområder i hovedkvarterer i dag, er meget forståeligt, men det er en anden sag når en officer, der er udsendt med sin enhed til Afghanistan, under en transport om natten i de afghanske bjerge, pludselig ryger i et baghold. I denne situation er det ikke muligt at iværksætte indhentning af information for derefter at analysere og konkludere, og til sidst tage en beslutning. Der skal besluttes og handles nu og her. På den baggrund vil jeg opstille mindst en beslutningsmodel, som står i skarp kontrast til den rationelle adfærd og i den forbindelse undersøge om der findes en metode, der kan give officeren et bedre værktøj til at træffe beslutninger i kritiske situationer. Hovedspørgsmålet gennem hele specialet er: Hvor anvendelig er den traditionelle rationelle beslutningsmetode på kamppladsen I IN- TOPS og findes der beslutningsmetoder, der er mere anvendelige, når beslutningerne skal træffes i kritiske situationer i INTOPS? Jeg vil, ud fra ovenstående, koncentrere mig om følgende problemformulering: Hvilke alternative beslutningsmetoder kan officeren med fordel anvende på kamppladsen? Underspørgsmål: 1. Er en rationel analytisk tilgang til beslutningstagning altid den bedste? 2. Har officeren, der udsendes som fører for en enhed i INTOPS, modtaget tilstrækkelig uddannelse i beslutningstagning inden udsendelse? 3. Er der mulighed for at optimere officerens grundlag for at træffe beslutninger i INTOPS? På baggrund af ovenstående defineres den endelige titel som: Officerens beslutning på kamppladsen Formål og relevans. Formålet er at undersøge om officeren, der befinder sig på slagmarken og skal træffe en afgørende beslutning, har de rette værktøjer til at foretage denne beslutning. Derudover er formålet også, at undersøge om der findes beslutningsmetoder, der er mere anvendelige under disse omstændigheder, end den han lærer i dag og i bekræftende fald, hvad kan der gøres for at forbedre forholdet. 9 af 64

10 Specialet har relevans for hele Forsvaret, da det kan give en indikation af om officerer er udstyret med de rette kompetencer inden udsendelse i INTOPS og fordi officerens beslutning på slagmarken har relevans for hele Forsvaret Teorivalg. Der findes i dag en række teorier indenfor beslutningstagning og det er ikke muligt at medtage alle i nærværende speciale. Jeg vil derfor tage udgangspunkt i den rationelle beslutningsmodel, som er nævnt tidligere og sige at den er yderpunktet til den side hvor man i forbindelse med problemløsningen har tid og ressourcer til at gå i dybden med mulighederne, dvs. indsamle information, udarbejde alternative løsningsmuligheder, analysere konsekvenser for til sidst at foretage det rationelle valg. Herefter vil jeg bruge en teori der er tæt på det modsatte yderpunkt, dvs. man er begrænset i støtteressourcer og hvor situationen hverken tillader at finde alternative løsninger eller analysere konsekvenserne og derfor må tage beslutningen på baggrund af erfaringer og intuition. Her vælges Gary R. Klein s beslutningsmodel, som hedder Recognition-Primed Decision. På baggrund af de to yderpunkter antages det, at det ikke er relevant at beskæftige sig med beslutningsmetoder, der ligger derimellem, da der i så fald kun vil være tale om en reduceret model af én af de to yderpunkter. Når det er sagt, må det vurderes om alle beslutningsmodeller ligger på linien mellem de to yderpunkter og her kan der argumenteres for, at de anarkistiske modeller ikke befinder sig på den pågældende linie. Der er derfor valgt en af to modeller, som tager udgangspunkt i anarkistisk beslutningstagen. De to modeller er henholdsvis Charles E. Lindbloms Muddling through-metode og James G. March Garbage Can model. Da Garbage Can modellen tager udgangspunkt i større organisationer hvor der er flere interessenter anses Lindbloms Muddling through-metode som værende mere anvendelig til analyse, når der primært er tale om en enkelt person, der står med ansvaret og skal tage beslutningen. Teorierne gennemgås i detaljer i redegørelsen under punkt 2. Sammenfatningen for teorien er, at der anvendes tre forskellige beslutningsmodeller, hvortil teorien indhentes fra litteraturen. Disse teoriers anvendelighed holdes derefter op imod en række stressfaktorer, som har indflydelse på beslutningsprocessen i f.m. kritiske situationer i INTOPS. Disse stressfaktorer er følgende 10 : Tidspres Faretruende situationer Kompleksitet Kritiske konsekvenser Socialt pres Varme, kulde og støj Søvnmangel og fysisk udmattelse Resultaterne vil efterfølgende forholdes overfor en række officerers svar på spørgsmål relateret til emnet og de nævnte faktorer. 10 Faktorerne er taget fra BESLUTNINGSTAGEREN UNDER PRES En oversigt s. 3 af Svend Erik Olsen. 10 af 64

11 1.5. Strukturen metode. Specialet er delt i fem kapitler, hvor de enkelte kapitlers indhold beskrives nedenfor. Metoden er en redegørelse af de tre beslutningsmodeller, samt dataindsamlingen. Derefter foretages en analyse af de tre modellers styrker og svagheder i forhold til en række påvirkningsfaktorer for til sidst at ende ud i en komparativ analyse af modellerne i forhold til empirien. Metoden afsluttes med konklusion og perspektivering. Forløbet er illustreret ved nedenstående model (fig. nr. 01): 3. Analyse Ansvarlig officer 2. Redegørelse Stressfaktorer Be- eller afkræftes i forhold til empiri Indledning Taktisk niveau Rationel model RPD-model Muddling through-model Dataindsamling Slagmarken - Tidspres - Faretruende situationer - Kompleksitet - Kritiske konsekvenser - Socialt pres - Søvnmangel og fysisk udmattelse Spørgeskemaundersøgelse Fig. nr Rammer og begreber. Her klarlægges hvilke rammer og afgrænsninger der er for specialet, samt hvilke definitioner der arbejdes med Definitioner Hvad forstås ved taktisk niveau? Opgaven beskæftiger sig udelukkende med det taktiske niveau og da dette findes både i civile virksomheder og i andre sammenhænge under andre definitioner, har jeg valgt at indsætte NATO definitionen på de tre niveauer Taktisk, operativt og strategisk, så skulle det også være klart hvilke niveauer, der ikke kommer i spil. Begrundelsen for at jeg har valgt at definere det taktiske niveau er, foruden at der findes forskellige definitioner, at klarlægge, at det er det udførende niveau som specialet beskæftiger sig med, dvs. det niveau som fysisk udfører den plan, der er udarbejdet på politisk niveau og derefter bliver udspecificeret ned gennem kommandostrukturen til det taktiske niveau, som fysisk løser opgaven. Definitionerne er som følger: 11 af 64

12 Strategic level of war The level of war at which a nation or group of nations determines national or multinational security objectives and deploys national, including military, resources to achieve them. Operational level of war The level of war at which campaigns and major operations are planned, conducted and sustained to accomplish strategic objectives within theatres or areas of operations. Tactical level of war The level of war at which battles and engagements are planned and executed to accomplish military objectives assigned to tactical formations and units Hvad forstås ved en kritisk situation? I specialet defineres en kritisk situation som en situation hvor ansvarlig officer skal tage en afgørende beslutning på taktisk niveau, hvor udfaldet af beslutningen kan have vidtgående konsekvenser: For personellets sikkerhed For operationens udfald (herunder andre enheder) Økonomisk Moralsk (herunder krigens love 11 ) Hvad forstås ved slagmarken? Slagmarken er hele det operationsområde, hvor der er mulighed for at møde fjenden. Operationsområdet kan eksempelvis være hele Afghanistan eller hele Irak. På den baggrund kan det udledes, at det politisk definerede operationsområde er identisk med slagmarken. Dette er dog ikke altid virkeligheden, da fjenden naturligvis ikke er underlagt vores politikeres afgrænsning af kampzonen. Eksemplerne er, hvis vi flyver ind over operationsområdet med F-16 fra et andet land, så er kamppladsen ensbetydende med operationsområdet og hjembasen svarer til fredeligt område, men hvis vi som hærenheder bevæger os ud af operationsområdet (dvs. kamppladsen) og alligevel møder fjenden, er det ensbetydende med at vi stadig befinder os på kamppladsen, da vi har ret til at tage kampen op jf. selvforsvarsparagraffen. Alt i alt kan det siges, at kamppladsen er der hvor vi møder fjenden eller har mulighed for at møde fjenden Afgrænsninger. Som nævnt i emnediskussionen vil jeg afgrænse INTOPS udsendelser, til de udsendelser, der sender soldater ud på opgaver hvor risikoen for at stå ansigt til ansigt med fjender er størst 12, dvs. der fokuseres på de beslutninger, der skal tages på det taktiske niveau og på selve slagmarken, hvor enhederne er ledet af officerer med graden KN, MJ eller OL. Begrundelsen herfor er, at jeg mener de direkte kampopgaver mod en mere eller mindre 11 Der hersker stadig en del uenighed om krigens loves anvendelighed, når der tales om kamp mod irregulære styrker, da det ikke er uniformerede soldater, der tilhører en stat og derfor ikke har skrevet under på samme konventioner. Derfor anvendes begrebet moral i stedet. 12 Heriblandt medregnes naturligvis hærenheder, som befinder sig på jorden, men også søværnsenheder og flyvevåbensenheder, som befinder sig eller kan befinde sig på landjorden, eks. piloter der kan blive skudt ned eller på anden måde må forlade flyet over fjendtlige områder. 12 af 64

13 ukendt fjende, er det nyeste element i danske soldaters opgaver og det vil samtidig betyde at det er her forsvaret har mindst erfaring at trække på. I specialet anvendes erfaringer fra officerer i hæren, søværnet og flyvevåbnet, der opfylder kravet indenfor ovenstående afgrænsning. Min afgrænsning indenfor beslutningsmodeller er faldet på de i punkt 1.4. nævnte modeller og begrundelsen herfor er, at undersøge om forsvarets traditionelle analytiske tilgang til beslutninger (den rationelle metode) er anvendelig på slagmarken, eller om Kleins RPDmodel, som forfatteren selv påstår, er meget bedre til beslutningstagning i kritiske situationer. Hvis disse to modeller defineres som værende to yderpunkter, så findes der naturligvis andre modeller, som ligger derimellem. Dem har jeg dog valgt fra, da jeg selv forventer at kunne analysere mig frem til en mellemliggende model såfremt ingen af de to nævnte kan anvendes 100 %. Jeg har dog valgt endnu en teori, som skiller sig ud fra de andre ved at være en mere anarkistisk model, hvor både mål og midler kan tilpasses hen af vejen. Begrundelsen for at medtage Lindbloms Muddling through-model er at undgå at overse en metode (metoderetning), bare fordi anarki og militær orden og disciplin ikke hænger sammen. I forbindelse med analysen anvendes en række faktorer, som har indflydelse på beslutningsprocessen. De valgte faktorer er: Tidspres dvs. en kritisk situation hvor ansvarlig officer skal træffe en beslutning hurtigere end han selv ønsker det, da udeladelse kan forværre situationen. Faretruende situationer dvs. en kritisk situation hvor konsekvensen af beslutningen kan have betydning for sikkerheden. Kompleksitet dvs. der skal tages en beslutning, hvor det er meget vanskeligt at gennemskue den opståede kritiske situation. Kritiske konsekvenser 13 dvs. hvor officeren ved at valgte beslutning vil have kritiske konsekvenser og derfor også skal tænke på næste skridt. Socialt pres dvs. enheden har en vis forventning til den beslutning der skal tages eller til at der skal tages en beslutning. Søvnmangel og fysisk udmattelse dvs. den fysiske tilstand soldaten kommer i pga. operationen, der er ikke tale om sygdom. De ovennævnte faktorer har alle en stresspåvirkende egenskab i forhold til beslutningstagning. Alle faktorerne er fremkaldt af selve operationen dvs. der tages ikke højde for andre påvirkende faktorer af fysisk og psykisk art f.eks. sygdom eller en melding hjemmefra om, at huset er brændt. Stressfaktorerne kan komme enkeltvis eller flere samtidigt. Det er begrænset hvor mange officerer, der har været udsendt på taktisk niveau og stået overfor at skulle tage en beslutning i en kritisk situation på selve slagmarken. Da det forventeligt ikke er muligt, at finde det antal personer, der skal svare på spørgeskemaet, for at gøre undersøgelsen statistisk valid, skal spørgeskemaundersøgelsen kun 13 Forkerte beslutninger har altid kritiske konsekvenser, derfor skiller punktet sig ud ved, at beslutningstageren på forhånd godt ved at den beslutning han tager, har nogle kritiske konsekvenser, uanset hvilket alternativ han vælger, eksempelvis hvis man skal fyre en eller flere personer. 13 af 64

14 ses som retningsgivende (forundersøgelse). Jeg mener det er realistisk at få mellem 15 og 25 brugbare svar Kapitel 2.1. Rationel model. I dette kapitel vil der blive redegjort for den rationelle model, der er illustreret i punkt 1.4. fra Blegen & Nylehn 1971 s. 115 og som nævnt tidligere er der mere tale om en idealmodel end en realistisk model, hvorfor den begrænset rationelle model også vil blive en del af redegørelsen Kapitel 2.2. RPD-model. Dette kapitel vil indeholde en redegørelse af Gary A. Kleins Recognition-Primed Decision model, samt hvorledes der trænes i anvendelsen af modellen. I 1989 tog det amerikanske forsvar RPD-modellen til sig for nærmere undersøgelse af modellens muligheder i forbindelse med militær beslutningstagen, derfor vil amerikanernes erfaringer med modellen danne grundlag for redegørelsen Kapitel 2.3. Muddling through-model. I dette kapitel redegøres der for Charles E. Lindbloms model fra 1959, der handler om at kringle sig igennem 14 eller rode sig igennem 15. Den oprindelige model berøres kun kort, da den senere (1969) er blevet opsummeret til en 10-punkts liste, som vil tage fokus i redegørelsen Kapitel Spørgeskemaundersøgelse. I dette kapitel redegøres der for spørgsmålene i spørgeskemaet, samt resultatet af denne Kapitel 3. - Analyse. I dette kapitel vil de tre beslutningsmodeller blive analyseret i forhold til stressfaktorerne, som nævnt i punkt 1.4. og for hver modelanalyse laves en delkonklusion. Sidst i analysen vil de tre modellers anvendelse i forhold til stressfaktorerne blive sammenlignet i forhold til resultatet fra spørgeskemaundersøgelsen Kapitel 4 Konklusion. Dette kapitel vil, på baggrund af analysen, konkludere på hvilke alternative beslutningsmetoder officeren med fordel kan anvende på kamppladsen, samt besvare de tre underspørgsmål Kapitel 5 Perspektivering. Dette kapitel vil give en perspektivering på baggrund af de erfaringer specialet giver undervejs, holdt op imod den virkelighed vi har i dag, samt hvad fremtiden forventes at bringe. 14 Oversættelse fra Organisationsteori af Jørgen Frode Bakka & Eigil Fivelsdal s Oversættelse fra Beslutninger I Organisationer af Harald Enderud s af 64

15 2. REDEGØRELSE I dette afsnit redegøres for de tre beslutningsmodellers tilblivelse, opbygning og anvendelse, samt hvordan modellerne ses i relation til forsvaret. Derudover redegøres for spørgeskemaundersøgelsen og resultatet af denne Rationel model Som diskuteret i punkt 1.2., tilstræber Forsvaret at træffe rationelle beslutninger så snart dette er muligt. Uagtet at det er urealistisk, at arbejde med den rene model indenfor rationel beslutningstagning 16, har jeg valgt at tage udgangspunkt i March rationelle beslutningsmodel (fig. nr. 02), da det er den optimale viden der stræbes efter for at tage den optimale beslutning. Beslutningsmodellen, som kaldes Economic man 17 ser ud som følger: Fig. nr. 02 Economic man Den bedste beslutning Fuldstændig information Ubegrænset sensitivitet Rationalitet Oversigt over alle handlings-alternativer Detaljeret kendskab til konsekvenser Rangordning af alle tilstande Valg maksimering Alle præferencer er overførbare Altid mulighed for præference Kilde: Blegen & Nylehn 1971 s. 115 Den rationelle beslutningsmodel kaldes ofte idealmodellen 18. Baggrunden herfor er, at det ikke er muligt at leve op til de krav som den rationelle model stiller. Det vil efterfølgende være nærliggende at spørge hvorfor modellen ikke forkastes? Begrundelsen herfor er de elementer, som gør den rationelle beslutningsmodel umulig at følge 100 %, nemlig tid og ressourcer. Det kan diskuteres, om det altid er muligt at fremskaffe alle informationer, uanset om der er uendelige mængder tid og ressourcer, men omvendt kan det også påstås, at disse informationer bliver mere og mere uinteressante som tiden går. Ses der lidt nærmere på de krav, som skal opfyldes for at følge den rene rationelle beslutningsmodel er der først og fremmest målet. Det er vigtigt, at målsætningen er klar og 16 Det er ikke realistisk at man kan vide alt om et emne eller en situation, dvs man søger at finde alle alternativer og deraf alle konsekvenser for at tage den optimale beslutning. Der vil altid være alternativer, man enten ikke tænker over eller alternativer, som man ikke kan udlede konsekvenser af. Der vil hele tiden opstå små eller større ændringer og man har ikke en uendelig tidshorisont, før beslutningen skal tages. 17 Modellen er taget fra Organisationsteori af Jørgen Frode Bakka & Eigil Fivesdal, s Bl.a. i Harald Enderuds Beslutninger I Organisationer s af 64

16 tydelig dvs. der er fuldstændig klarhed over problemstillingen og derved også et sikkert mål for det resultat som den endelige beslutning skal give. Næste krav er, at tiden ikke må være en begrænsende faktor. Det skal være muligt at indsamle al baggrundsinformation for herefter at lave en tilbundsgående analyse, som fører frem til en række alternativer (mulige løsninger) og derefter skal der laves en tilbundsgående konsekvensanalyse på alle alternativer, for til sidst at prioritere konsekvenserne og derefter tage den optimale beslutning. Og førnævnte leder frem til, at den optimale beslutningsproces kun virker såfremt, at tiden ikke er en stressende faktor. Foruden tiden, skal der også være de nødvendige ressourcer, der skal til at finde al relateret information, samt kunne analysere sig frem til alle relevante alternativer og på baggrund af disse, udregne og prioritere alle afledte konsekvenser. Med alle førnævnte faktorer på plads skal det være muligt at tage den optimale beslutning. I Harald Enderuds Beslutninger I Organisationer tilfører han endnu en faktor, som er nødvendig for at opnå fuld viden og det er sensitivitet. Enderud mener at beslutningstager skal være i stand til at operere med kontinuære funktionssammenhænge dvs. der skal hele tiden være en sammenhæng mellem mål og midler, og her skal sensitiviteten løbende kunne registrere selv små ændringer i disse sammenhænge 19. Denne betragtning er jeg dog ikke helt enig i, da jeg mener, at man er dækket ind ved at råde over alle nødvendige ressourcer dvs. der er samlet al nødvendig information og så vil selve processen sikre vejen til den optimale løsning. Sensitiviteten kan jeg se som et plus, i de tilfælde hvor der sættes begrænsninger på tid eller ressourcer, men så er man allerede ved at bevæge sig mod den begrænset rationelle model. Som nævnt tidligere er der i forbindelse med den Rationelle beslutningsmodel tale om en idealmodel der stræbes efter, men aldrig nås helt. Derfor er det også, som nævnt i punkt , nødvendigt kort, at beskrive den begrænset rationelle model. Den begrænset rationelle model kaldes også for den Administrative model og den blev lanceret af Herbert A. Simon i sin bog Administrative Behavior fra Simon tog også udgangspunkt i den rationelle models manglende realisme, men mente samtidig at organisationsteorien ville smuldre, hvis der ikke blev opretholdt visse forestillinger om rationalitet 21. Fig. nr. 03 Den Administrative Model Problem (Situationsforståelsen) Alternativ 1 Alternativ 2 Alternativ 3 Konsekvensvurdering Konsekvensvurdering Konsekvensvurdering Valg af løsning Målopfyldelsesgrad Målopfyldelsesgrad Målopfyldelsesgrad Kilde: Forsvarsakademiet Beslutninger I Organisationer af Harald Enderud s Organisationsteori af Jørgen Frode Bakka & Eigil Fivelsdal s Organisationsteori af Jørgen Frode Bakka & Eigil Fivelsdal s af 64

17 Den Administrative model (Fig. nr. 03) tager, i modsætning til den rationelle model, ikke udgangspunkt i et klart defineret mål, det kan derimod både være uklart og ustabilt. Ved anvendelse af den Administrative model tilstræber beslutningstageren heller ikke at få fuld viden om alternativer og konsekvenser, det er tilstrækkeligt med et antal handlingsalternativer, som netop er tilstrækkelige og beslutningstageren stiller sig også tilfreds med begrænset indsigt i alternativernes konsekvenser før der kan tages en beslutning. Beslutningstageren, der anvender den Administrative model går normalt ikke efter den optimale beslutning, men følger gerne nogle forudbestemte retningslinier eller procedurer, som sikrer at beslutningen kommer tæt på tidligere trufne beslutninger i forhold til lignende problemstillinger. Et eksempel på en sådan procedure er de såkaldte standing operating procedures (SOP), som vi også kender i forsvaret 22. For at sammenkoble den Rationelle og den Administrative model, kan eksemplet være en beslutningstager, der ønsker at tage en optimal beslutning, men er begrænset i både tid og ressourcer og enten tager udgangspunkt i den Rationelle model og på et tidspunkt bliver tvunget over i den Administrative, eller han tager udgangspunkt i den Administrative model og forsøger at optimere den i forhold til den tid og de ressourcer han har Den Rationelle model i forsvaret. Den første gang officersaspiranten 23 støder på en udgave af den Rationelle model i forsvaret, er når han starter på sergentskolen, der hedder modellen 5-punkt befalingen. Modellen er en støtte til sergenten i forbindelse med føringen af hans gruppe, den består af fem overordnede punkter Situation, Opgave, Udførelse, Faglig tjeneste og Signaltjeneste, samt en række underpunkter. Med 5-punkt befalingen i hånden har sergenten mulighed for at sikre sig at han tager højde for alle elementer i forhold til gruppens opgave og derefter kan give gruppen en grundig befaling. Efter en praktikperiode som sergent indtræder officersaspiranten på officersgrunduddannelsen og her får han stillet to analytiske opgaver, hvor den ene er en pædagogisk analyseopgave, som går ud på at lave en uddannelse efter eget valg og den anden er en ledelsesopgave, der går ud på at finde et problem som han derefter, vha. en analytisk proces, skal finde til en ledelsesmæssig løsning på. De to opgavers sigte er på, at når officeren forlader officersskolen som premierløjtnant, har han en tilstrækkelig ballast til at arbejde med uddannelse og løse større ledelsesmæssige opgaver. Efter et passende antal år og passende erhvervelse af erfaring optages premierløjtnanten, efter ansøgning, på videregående uddannelsestrin I (VUT I). På VUT I udarbejdes et større stabsstudie, på baggrund af et delvist selvvalgt emne, efter stabsstudiemodellen. Derudover løses en operativ opgave med udgangspunkt i den operative analysemodel. Disse to større opgaver skal give officeren de grundlæggende værktøjer til, som kaptajn, at kunne indgå i en stab enten som almindelig sagsbehandler eller som operativ sagsbehandler. Efter endnu et antal år med passende tjeneste optages kaptajnen, efter ansøgning, på videregående uddannelsestrin II (VUT II). På VUT II får vi teoretisk undervisning i forskellige beslutningsmetoder herunder den Rationelle beslutningsmodel. Derudover udarbejdes et speciale på baggrund af et delvist selvvalgt emne 24 og modellen er stort set identisk med stabsstudiemodellen Kilde: Organisationsteori af Jørgen Frode Bakka & Eigil Fivelsdal s Man er officersaspirant når man starter på sergentskolen. Sergentskolen varer seks måneder og derefter er der en praktikperiode inden sergenten (officersaspiranten) starter på officersskolen. 24 Omtalte speciale er nærværende speciale. 25 Det beskrevne uddannelsesforløb er med baggrund i Flyvevåbnet. Der findes mindre forskelle i de forskellige værns uddannelsesforløb, men de grundlæggende slutkrav er de samme for alle værn (jf. de enkelte skolers uddannelsesdirektiv). 17 af 64

18 Da den rationelle model har mange modelvarianter i forsvaret, såsom stabsstudiemodellen, den operative analysemodel, ved-kan-vil-gør modellen og lignende, gør det den, uden sammenligning, til den officielt mest anvendte beslutningsmodel i forsvaret. Når det er sagt, bør det undersøges om der er en bestemmelse eller lignende, som siger, at beslutningstagere skal foretage denne analytiske tilgang til problemløsninger for derefter at tage den mest rationelle beslutning. Efter en undersøgelse viser det sig, at der hverken er love, regler, bestemmelser eller direktiver, som siger på hvilken måde problemet skal angribes for at kunne tage den rigtige beslutning. Det nærmeste vi i forsvaret kommer på et direktiv for beslutningstagning er i Ledelsesprincipper for forsvaret. Det er et direktiv, som indeholder forsvarets ledelsesprincipper opdelt i 14 punkter. Under punkt nr. 2, som er et af grundprincipperne, er ordlyden som følger: - Lederen skal have vilje, evne og mod til at tage ansvar for, at beslutninger træffes, gennemføres og kontrolleres. Dette punkt uddybes med følgende kommentarer mht. beslutningstagning: - Specielt om begrebet beslutninger skal det understreges, at det at træffe en beslutning er en tankevirksomhed. Uanset, hvor meget lederen medinddrager sine medarbejdere i beslutningsprocessens forudgående faser, er det derfor, når beslutningen skal træffes, ham og ham alene, der må træffe den og stå til ansvar for den. At beslutningen er en tankeproces betyder, at lederen kan afprøve mulige løsninger og følgerne af dem samt kassere uhensigtsmæssige løsninger og ideer, uden at det får konsekvenser i realiteternes verden. Men når løsningen fra det blotte forestillingsplan føres ud i virkeligheden, ændres situationen totalt: medens det blot tænkte kan kasseres uden konsekvenser, kan det gjorte ikke gøres ugjort. En beslutning er valget af og gennemførelsen af én handling frem for andre mulige handlinger, og handlinger har altid konsekvenser. Viser handlingen sig at være eller have været uhensigtsmæssig, kan den undertiden modvirkes ved iværksættelse af andre handlinger, men den vil i så fald have medført et ressourceforbrug, som måske kunne have været undgået. Lederen skal være opmærksom på disse omstændigheder, uden at det fører til, at han undlader at handle af frygt for at begå fejl. Han skal i denne sammenhæng erindre sig, at bevidst undladelse af at handle også er en beslutning, og at hans ansvar for denne beslutning og dens konsekvenser ikke adskiller sig fra det ansvar, han har for alle andre beslutninger, han træffer. Den rådige tid er den afgørende ressource, når det drejer sig om at bestemme, hvor hurtigt en beslutning skal tages. Det ovenfor anførte om konsekvenserne af at iværksætte uhensigtsmæssige beslutninger må derfor ikke medføre, at beslutninger træffes så sent, at gennemførelsen af dem bringes i fare. De skal træffes rettidigt dvs. ikke så tidligt, at man ikke fuldt ud har udnyttet den rådige tid til at arbejde dem igennem, men heller ikke så sent, at gennemførelsen derved vanskeliggøres. 26 Ovenstående kommentarer siger ikke klart, at den Rationelle model skal anvendes, men mange af de anvendte ord (sat i kursiv) leder afgjort tankerne i retning af den Rationelle model. Da beskrivelsen af beslutningstagning i forsvaret ikke er mere klar end ovenstående, kan det så udledes, at det står officeren fuldstændigt frit for hvilken beslutningsmetode, han anvender i forhold til hvilken som helst problemstilling? Nej, det gør det ikke og begrundel- 26 Uddrag fra FKOPUB PP Ledelsesprincipper for forsvaret s af 64

19 sen herfor er, at forsvaret er et politisk værktøj, som er betalt af landets borgere, dvs. at enhver borger har ret til at få at vide hvad de mange milliarder, der står forsvaret på hvert år, bliver brugt til. Og når man skal stå til regnskab for sine beslutninger på den måde, er det vigtigt, at man har gennemtænkt muligheder og konsekvenser ved beslutningen, så der kan svares tilfredsstillende på spørgsmål og ikke blive fanget på ikke at have været grundig. Eksemplet kan være ved større materielindkøb, eksempelvis indkøb af nye helikoptere. Der var her tale om et indkøb på lige under tre milliarder kroner og et sådant indkøb foretages ikke bare ved en hurtig beslutning eller på baggrund af nogle uklare krav. Først er man nødt til at finde de militære behov dvs. krav til hvad en ny helikopter som minimum skal kunne (derudover er der nogle betingede og ønskelige krav som også gerne skal opfyldes), derefter at søge markedet og finder nogle emner som alle kan opfylde disse krav. Når de mulige emner er fundet, skal hvert emne analyseres og det skal undersøges hvilken type, der opfylder kravene bedst, derefter skal økonomi, vedligeholdelse, reservedele, leveringstider o. lign., også medindregnes i sammenligningen. Når alle muligheder og konsekvenser så er vejet, er man klar til at tage beslutningen, men man skal være ganske klar over, at andre efterfølgende vil foretage lignende undersøgelser og finder de en fejl eller noget der er overset, kommer man til at stå til regnskab for sin beslutning. Derfor må det konstateres, at findes der situationer hvor en rationel analytisk tilgang til beslutninger ikke er hensigtsmæssig, så er der også situationer hvor udefra kommende faktorer gør, at man ikke kommer udenom at skulle anvende den rationelle beslutningsmodel. I erkendelse af at den rationelle beslutningsmodel ikke kan anvendes i sin rene form (idealmodellen), arbejder forsvaret sig som regel frem til tre til fire løsningsmuligheder, som der derefter konsekvensberegnes på RPD-model Gary R. Klein, som er forfatteren til Recognition-Primed Decision-modellen, begyndte sine studier i 1985 med at undersøge erfarne beslutningstageres beslutningsmetoder, i dette tilfælde brandmænd. Baggrunden for disse studier var en erkendelse af, at man i de forudgående 25 år havde koncentreret forskningen i beslutningstagning om, at vise beslutningstagerens begrænsninger. Nu var det tid til at se på muligheder 27. I sin forskning omkring beslutningstagning, tager Klein primært et opgør med den analytiske beslutningsproces. Det er dog ikke hans formål at udelukke den analytiske metode som en anvendelig beslutningsmodel, men nærmere at klarlægge beslutningsmodellernes styrker og svagheder 28. Hvor adskiller den analytiske beslutningsmodel sig fra RPDmodellen? Jf. Klein beskrives RPD-modellen som, hvordan beslutninger kan tages uden at sammenligne muligheder. Hvis der er tale om en situation hvor konteksten virker velkendt og hvor den umiddelbare aktion virker ligetil, så adskiller den erfaringsbaserede (recognitional) tilgang til problemløsningen sig fra den analytiske tilgang på flere områder 28 : RPD-modellen går efter den første brugbare løsning, hvor den analytiske model går efter den bedste løsning. RPD-modellen hævder, at erfarne beslutningstagere genererer gode løsningsforslag allerede i første forsøg, hvor den analytiske model forudsætter, at fremkomne løsningsforslag sker ved en mere tilfældig måde og der er derfor behov for en måling. 27 Egen oversættelse fra et udsnit af Gary R. Kleins Sources of Power: How People Make Decisions I Leadership and Management. 28 Gary R. Klein Strategies of decision Making fra Military Review maj af 64

20 RPD-modellen fokuserer mere på situationsvurderingen, hvor vægten i den analytiske model, er lagt på valg mellem muligheder. RPD-modellen lægger op til, at beslutningstageren forestiller sig hvordan løsningsmuligheden tager sig ud i forhold til situationen og derved har han mulighed for at optimere beslutningen undervejs. Den analytiske model præsenterer en stærk model til at vurdere løsningsmuligheder, derfor er det ikke muligt at forbedre den valgte beslutning uden at skulle gennem hele processen igen. RPD-modellen hævder at erfarne beslutningstagere generelt har en løsning klar umiddelbart, som regel en typisk løsning for det pågældende problem, hvis tiden tillader det vil løsningsforslaget blive evalueret og derefter evt. optimeret eller forkastet. Bliver løsningsforslaget forkastet, bliver det erstattet af det næst-typiske løsningsforslag. I kontrast til denne fremgangsmåde står den analytiske model hvor løsningsforslag reelt ikke er anvendelige før de har været igennem analysen, er blevet vejet og prioriteret. Er der behov for en reaktion før denne proces er færdig, har beslutningstageren et problem. I sin fortsatte forskning af den analytiske beslutningsproces indenfor flere forskellige erhverv, herunder også militæret, er Klein nået frem til nogle faktorer hvor beslutningstageren enten har en stigende eller faldende tendens til at anvende en analytisk tilgang til beslutningstagningen (fig. nr. 04) 28 : Fig. nr. 04 Faktor Erfaringsniveau (høj) Tidspres Dynamiske situationer Abstrakte data Retfærdiggørelse Konfliktløsning Optimering Beregningskompleksitet Tendens til at anvende en analytisk beslutningsmetode. Faldende Faldende Faldende Stigende Stigende Stigende Stigende Stigende Figur nr. 04 beskriver hvilke faktorer, som har indflydelse på beslutningstagerens tilgang til valg af beslutningsmetode. Hvis beslutningstageren besidder et højt erfaringsniveau, er under tidspres eller der er tale om hurtige ændringer i situationen, vil han have en tendens til at fravælge den analytiske beslutningsmetode og finde en alternativ (som regel en hurtigere) beslutningsmetode. Er der derimod tale om en opgave indeholdende abstrakt data, en opgave der kræver en høj grad af dokumentation, en opgave der skal løse en konflikt, en kompleks opgave eller en opgave der kræver den bedste løsning, vil tendensen være at vælge den analytiske beslutningsmetode. Bl.a. på baggrund af ovenstående resultater har Klein udarbejdet en model til anvendelse i de situationer hvor den analytiske model ikke er anvendelig eller hvor det ikke er formåls- 20 af 64