Ny kultur i Danske Bank

Transkript

1 Ny kultur i Danske Bank Tværfaglig opgave i fagene Kommunikation 1 og Organisationsteori Forår Semester Gruppe 6 Anitta Petersen, Jonas Klestrup, Julie Hellum, Benjamin Faurholt-Andersen & Louise Kent Anslag: (11,5 normsider)

2 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Organisationsteoretisk analyse Danske Banks interessenter... 3 Stakeholderanalyse... 4 Vigtigste interessenter SWOT- analyse TOWS- analyse Analyse af kulturændringen i Danske Bank... 9 Vurdering af om mission, vision og værdier kommer til udtryk i den nye kultur Kommunikations- og strategianalyse Thomas Borgens budskaber til de primære interessenter Budskaber til medarbejderne Budskaber til bestyrelsen/aktionærerne Budskaber til kunderne Budskabernes formål og ønsket effekt i forhold til interessenterne Budskaber til medarbejderne Budskaber til kunderne Budskaber til aktionærer/bestyrelsen Vurdering af om Thomas Borgen er en succes eller fiasko som adm. direktør i Danske Bank ud fra medieomtale Strategiske og kommunikationsmæssige initiativer Internt Fastholdelse af kulturændringer Eksternt Forbedring af virksomhedens image Konklusion Litteraturliste: Bøger: Kompendier: Artikler: Internet: Oversigt over fordeling af afsnit Bilag Fodnoter til skema

3 Indledning I september 2013 vælger Danske Banks bestyrelse at tage konsekvensen af dårlig troværdighed, massiv kundeflugt og den mislykkede imagekampagne New Standards. Bestyrelsen fyrer daværende direktør Eivind Kolding, og ansætter i stedet Thomas Borgen. Han skal ændre kursen, men stadig videreføre den eksisterende strategi. Efter godt ni måneder på posten som direktør har Thomas Borgen formået at bremse kundeflugten, og han har sat fokus på privatkunderne. Samtidig er økonomien i bedring, og Danske Bank er på vej ud af den krise, de har været i siden finanskrisens indtog. Thomas Borgens ønske om at ændre kulturen i banken har betydet et opgør med det arrogante image, hierarkiet, topstyringen, magtdistancen og bureaukratiet. Den massive forandring skal være med til at skabe en moderne bank, som ligger nr. ét i Norden. For at besvare første del af opgave har vi taget udgangspunkt i mediernes dækning af Danske Bank. Blandt andet ud fra artiklen Det er ikke et one-man-show, har vi vurderet, hvem vi ser som Danske Banks primære interessenter. Vi har foretaget analyser af Danske Bank, og har i den forbindelse set på, hvilke muligheder Danske Bank kan gøre brug af i eventuelle kommunikationsmæssige og organisatoriske tiltag. Vi har analyseret kulturen i Danske Bank før og efter Thomas Borgens tiltræden som administrerende direktør, og har redegjort for forskellene fra før til nu. Til sidst har vi set på Danske Banks mission, vision og værdier, og vurderet om disse kommer til udtryk i den nuværende kultur. Organisationsteoretisk analyse 1.1 Danske Banks interessenter For at redegøre for interessenter og vise hvilke interessenter vi mener er de primære, har vi valgt at lave et stakeholderhjul. 3

4 Tværfaglig opgave 1. semester - Juni 2014 Gruppe 6 Den inderste del af hjulet er alle Danske Banks interessenter. Den yderste del er en udspecificering af de interessenter, som vi mener bør deles op i undergrupper. Til sidst har vi fremhævet de tre primære interessenter; medarbejderne, kunderne og bestyrelsen/aktionærerne. Stakeholderanalyse På næste side ses en grafisk forklaring på, hvordan de forskellige interessenter ligger i forhold til deres indflydelse og deres indstilling til Danske Bank. 4

5 Pilene viser hvilken retning vi ønsker at påvirke vores tre primære interessenter i. Vi har valgt at sætte alle interessenter ind i koordinatsystemet, for at vise, hvor de ligger i forhold til hinanden. Senere i opgaven har vi brugt dette grafiske system til at guide os frem til, hvilke tiltag vi mener Danske Bank bør tage i forhold til at påvirke deres primære interessenter i den ønskede retning. Vigtigste interessenter Vi har herunder begrundet hvorfor vi mener de 3 interessenter er de væsentligste for Danske Bank. Medarbejdere De spiller en stor rolle i Danske Banks nye image. Imageændringen skal komme indefra, og derfor skal medarbejderne ønske processen, for at det kan lykkes. Thomas Borgen henvender sig meget til sine medarbejdere. Det gør han gennem medierne. Et tydeligt eksempel på dét er artiklen Det er ikke et one-man-show. Thomas Borgen går forrest som det gode eksempel, og sætter stor fokus på at 5

6 Danske Bank skal løfte fremtidens udfordringer som en fælles organisation. Ikke som en topstyret, bureaukratisk-ledet virksomhed. Kunder Danske Bank består ikke uden sine kunder. Den nye kurs som Thomas Borgen forsøger at lægge, har større fokus på den enkelte kunde. Kunderne har været en forsømt interessent hos Danske Bank, og det skal man rette op på nu. Uden kunder vil der heller ikke være mulighed for at skabe et afkast til aktionærerne. Bestyrelsen/aktionærer Aktionærerne giver kapital til Danske Bank. Derfor er det utrolig vigtigt for Danske Bank at have eftertragtede aktier. For at opnå dette er det vigtigt at give aktionærerne afkast på deres investeringer i Danske Bank. 1.2 SWOT-analyse På baggrund af medieomtalen af Danske Bank har vi analyseret hvilke styrker, svagheder, muligheder og trusler, der er aktuelle. De parametre har vi derefter analyseret i vores TOWS-analyse Den giver et overblik over, hvilke potentialer banken kan udnytte. 6

7 Tværfaglig opgave 1. semester - Juni 2014 Gruppe 6 7

8 Tværfaglig opgave 1. semester - Juni 2014 Gruppe TOWS-analyse 8

9 I opgave 1.1 har vi identificeret de tre primære interessenter. Gennem vores arbejde med stakeholderhjulet og koordinatsystemet har vi set på muligheden for at påvirke dem. Ved at påvirke disse interessenter ser vi mulighed for at øge Danske Banks indtjening og styrke bankens image. For at opnå dette vil vi udnytte de potentialer, vi er kommet frem til i vores TOWSanalyse igennem konkrete tiltag. De konkrete tiltag uddybes senere i opgaven under punkt Analyse af kulturændringen i Danske Bank Vi har på baggrund af forskellige teorier analyseret kulturen i Danske Bank før og efter Thomas Borgens tiltrædelse. I skemaet på næste side har vi opstillet vores resultater af analysen. Da vi ikke har indsigt i hele virksomhedens kultur, har vi baseret vores analyse på Eivind Kolding og Thomas Borgens udtalelser og handlinger, da vi mener, at ledelsesstilen er en afspejling af kulturen. (Fodnoter til skema - se bilag 1) 9

10 Tværfaglig opgave 1. semester - Juni 2014 Gruppe 6 10

11 Før Thomas Borgen kom til, var strategien præget af en aktionærorienteret tilgang 1. Eivind Kolding, som var ordførende direktør for Thomas Borgen, var som leder en udpræget administrator. Organisationsstrukturen var centraliseret og hierarkisk. Selvom organisationen ikke passer direkte ind i en kasse, har vi vurderet at strukturen havde ligheder med maskinbureaukratiet. Eivind Kolding benyttede medierne i høj grad og kommunikerede ofte sine budskaber gennem et bredere udvalg af kanaler. Kulturen var mere formel. Der var stor distance mellem direktionen og menigmand i Danske Bank, og organisationen var mere lukket med strengere kontrol. Derudover var der en normativ tilgang til omverdenen. Da Thomas Borgen kom til, ændrede han sin titel fra ordførende til administrerende direktør for at markere moderniseringen af Danske Bank. Som leder er han, til forskel fra sin forgænger, en producent og entreprenør med fokus på nytænkning og resultater. Han har udtalt, at han gerne vil have, at banken bliver en mere kundeorienteret bank 2. Samtidig har han gennemført tiltag, der skal gøre organisationen mindre hierarkisk og mere uformel. Han har bl.a. afskaffet direktionsfrokosten, og været ude og besøge ca af virksomhedens godt medarbejdere 3. Ud fra disse ændringer vurderer vi, at organisationen har rykket sig mere over mod et fagbureaukrati. Med hensyn til kommunikationen gik der, til forskel fra Eivind Kolding, 14 dage før Borgen stillede op til et mindre interview. Først 6 mdr. senere kom der en større artikel, hvor Borgen gav udtryk for sine synspunkter i forhold til forandringen i Danske Bank 4. Borgen benytter medierne i langt mindre grad end sin forgænger. Han kommenterer fx aldrig på analyser 5. Vi vurderer at kulturen har ændret sig. Organisationsstrukturen er blevet, og bliver stadig, mere moderne og dermed mindre formel. Kulturen åbner sig, samtidig med at kontrollen bliver mere lempelig.thomas Borgens kurs er med til at skabe en mere pragmatisk tilgang til omverdenen Hyltoft, Vibe Det er ikke et one-man-show Berlinske Business Søndag 3. Sektion, s. 4-7 søndag d. 30. Marts Ibid 4 Ibid

12 Tværfaglig opgave 1. semester - Juni 2014 Gruppe 6 Vurdering af om mission, vision og værdier kommer til udtryk i den nye kultur Vi vurderer at den nye kultur hænger godt sammen med missionen, visionen og Danske Banks værdier. Banken er i gang med at ændre sit image, og samtidig modernisere organisationen. De vil med egne ord sætte nye standarder for det at drive bank 1, og de nye standarder skal både komme stakeholdere og organisationen selv til gode. Værdierne, visionen og missionen er de samme, som de var under Eivind Koldings ledelse, men som nævnt i analysen så kulturen anderledes ud dengang. Vi vurderer, at den nye kultur er mere i tråd med strategien end den forrige kultur, som var baseret på en mere klassisk opbygget struktur og ledelsesstil, og derfor var mere lukket. 1 os/strategi/pages/mission-og-vision.aspx 12

13 Thomas Borgen mener, man skal lede ved at sætte et eksempel 1, og det er netop det, han gør, når han decentraliserer magten og mindsker distancen mellem direktionen og resten af virksomheden. Han sætter nye standarder internt, der giver plads til en mere åben kultur. De to ledere havde altså samme strategi, men de valgte at eksekvere den på to forskellige måder, hvilket ikke kun ses udadtil, men også på kulturen internt i organisationen. Kommunikations- og strategianalyse 2.1 Thomas Borgens budskaber til de primære interessenter Vi har taget udgangspunkt i vores tre primære interessenter, og set på hvilke budskaber Thomas Borgen kommunikerer til disse. Budskaber til medarbejderne I artiklen Det er ikke et one-man-show fra Berlingske Business søndag d. 30. marts 2014, henvender Thomas Borgen sig primært til medarbejderne. Disse budskaber skal ses i sammenhæng med kulturændringen i Danske Bank, og Thomas Borgen får sine budskaber ud til sin interne målgruppe, igennem et eksternt medie. Hovedbudskabet er den nye kurs for Danske Bank, hvor banken skal skabe tillid til kunderne og samfundet, frem for at sende et signal om arrogance.»jeg har fået til opgave at genrejse Danske Bank til noget stort. ikke til det, den var, men til noget, den skal være i fremtiden. Danske Bank skal være en moderne bank og den foretrukne bank. Danske Bank skal være dybt respekteret i samfundet. Vi skal tilbage til den position, hvor alle vores interessenter er stolte af Danske Bank. Det er den rejse, vi er startet på,«siger Thomas Borgen. Thomas Borgens nye kurs for Danske Bank betyder ændringer for medarbejderne, hvor kunden er i fokus og opgaven består i at skabe den bedste kundeoplevelse. I 1 Hyltoft, Vibe Det er ikke et one-man-show Berlinske Business Søndag 3. Sektion, s. 4-7 søndag d. 30. Marts

14 artiklen sender Thomas Borgen også et klart budskab om ændringer for topledelsen, og den måde banken fremover vil blive ledet på. Ledelsen skal ikke længere sidde centralt og diktere, hvordan man skal agere i hverdagen, men være bedre til at uddelegere beslutninger, så Danske Bank bliver agile og omstillingsdygtige. For at samle virksomheden og skabe mindre afstand mellem ledelsen og øvrige medarbejdere, har Thomas Borgen nedlagt frokostordningen for direktionsgangen. De vil i stedet spise i kantinen med de øvrige medarbejdere. Det er vigtigt for Thomas Borgen at det ikke er hans projekt alene, men et fælles projekt for hele Danske Bank. Han gør derfor meget ud af at sige vi, og han omtaler forandringerne som den fælles rejse Danske Bank er begyndt på. I artiklen Det er ikke et one-man-show får vi også lov til at komme helt tæt på Thomas Borgen som person, hans fritidsinteresser og familien. Han fortæller om sin passion for sejlads, hvordan han værdsætter sin hustru og det ansvar, hun har taget, hvilket har gjort, at de kan have en kernefamilie.»hun har altid taget hovedbyrden med det familiære, og det er jeg dybt taknemmelig for,«siger han. Vi som læsere får også lov til at komme med ind i overvejelserne om balancen mellem arbejde og fritid, og hvordan det er vigtigt for Thomas Borgen at være til stede, når han er sammen med familien, da tiden ofte er begrænset pga. hans arbejde og fritidsinteresser. Budskabet er, at Thomas Borgen er et helt menneske, som medarbejderne skal kunne identificere sig med. Det afsluttende budskab til medarbejderne er, at de allerede er godt på vej på deres fælles rejse. De har allerede lavet en delvis turn-around, da Danske Bank i 2013 blev anset som den foretrukne bank for store kunder. Han roser hele virksomheden for, at de evner at levere varen, når de sætter alle kræfter til. Der er dog også en erkendelse i, at det handler om at give den gode kundeoplevelse hver dag, hvis Danske Banks omdømme i befolkningen skal genopbygges. Hvis dette lykkes så skal resultaterne nok komme. 14

15 Budskaber til bestyrelsen/aktionærerne Når Thomas Borgen henvender sig til bestyrelsen/aktionærerne i medierne, så gør han det målrettet igennem branchemedier. I FinansWatch, i forbindelse med den første regnskabsperiode med Thomas Borgen ved roret, giver han en klar udmelding til aktionærerne, og evt. mulige nye aktionærer, da Danske Bank fremviser et flot regnskab. For første gang i seks år får aktionærerne udbytte af deres aktier 1. Men alligevel går Thomas Borgen ud og nedtoner succesen. Det er et resultat med fremgang, men ikke tilfredsstillende og langt fra potentialet i Danske Bank siger Thomas Borgen 2. Han fortæller nuværende og fremtidige aktionærer, at de skal forvente mere vækst i fremtiden. At Danske Bank har et uforløst potentiale, og at virksomheden er på vej mod succes. Budskaber til kunderne Det nye fokus i Danske Bank er kunderne. Her har Thomas Borgen uddelegeret den kommunikative opgave til Thomas Mitchell, som er privatkundedirektør. Thomas Mitchell omtales som manden, der på de seneste fem år, har ført Danske Invest frem til at være blandt de førende investeringsfirmaer i Norden. Inden han blev administrerende direktør i Danske Invest, var han i en årrække medlem af Realkredit Danmarks direktion med overordnet ansvar for kunder, salg og markedsføring. Han har fået opgaven at skabe stor kundetilfredshed, og han fungerer også som Danske Banks ansigt, når det handler om kunder. Thomas Mitchell henvender sig til den bredere befolkning igennem tilsvarende medier, og sender et generelt budskab om, at kunderne nu er i fokus hos Danske Bank.»Det er vigtigt, at kunderne ved, at vi er interesserede i dem og vil gøre alt for at servicere dem bedst muligt,«siger Thomas Mitchell. 2.2 Budskabernes formål og ønsket effekt i forhold til interessenterne For at skabe et overblik over analysen af budskaber, formål og effekt har vi benyttet Laswells kommunikationsmodel. Vi har lavet to forskellige opsætninger, én for Tho

16 mas Borgen og én for Thomas Mitchell, da vi mener de har forskellige budskaber og forskellige interessenter i fokus. På næste side er Thomas Borgens hovedbudskaber stillet op, således at man kan se sammenhængen mellem budskabernes formål og ønskede effekt for de forskellige interessenter. 16

17 17

18 Budskaber til medarbejderne Budskab: Vi er på vej i en ny retning Formål: Gør det klart for medarbejderne, at virksomheden er på vej i en ny retning - det handler om at skabe tillid hos kunden og befolkningen. Ønsket effekt: At indstille medarbejderne på forandringen og lette processen for dem, og derved få deres opbakning til den nye kultur. Budskab: Vi skal løfte i fællesskab (fx vi spiser frokost sammen, vi uddelegerer opgaverne) Formål: At signalere at Danske Bank står overfor en fælles opgave. Ønsket effekt: Ledelsen fremstår mere nærværende og medarbejderne kommer til at føle ejerskab og øget motivation Budskaber til kunderne Budskab: Kunderne skal vide at Danske Bank er interesseret i dem Formål: At gøre befolkning og kunder opmærksomme på den nye kurs og det øgede privatkundefokus Ønsket effekt: Vende kundeflugt til øget tilgang af kunder. Samt at forbedre bankens image i befolkningen. 18

19 Budskaber til aktionærer/bestyrelsen Budskaber: Aktionærerne skal forvente mere vækst i fremtiden Danske Bank har et uforløst potentiale Danske Bank er på vej mod succes Formål: At vise at direktionen tager ansvar for at forvalte bestyrelsens strategier, og vise at man er i fremgang, men satser mod større succes. Ønsket effekt: At skabe tillid mellem direktion, bestyrelse og aktionærer. 2.3 Vurdering af om Thomas Borgen er en succes eller fiasko som adm. direktør i Danske Bank ud fra medieomtale Vi har ud fra de seneste ni måneders medieomtale af Thomas Borgen analyseret os frem til, hvorvidt han som administrerende direktør for Danske Bank kan betragtes som en succes eller fiasko. Generelt har medieomtalen af Thomas Borgen været positiv, og der har overordnet set været tre vinkler i medierne. Den første og mest dominerende er, at han er en kompetent leder, som har formået at vende Danske Banks nedtur. Dette betyder bl.a. at kundeflugten er stoppet 1,2, omkostninger og nedskrivninger mindsket, og derfor har analytikerne skruet forventningerne til årsregnskabet op 3. Derudover får aktionærerne i 2014 for første gang i seks år fået udbetalt udbytte af deres aktier i Danske Bank 4. Der har været et stort fokus på at fremstille Thomas Borgen som en varm og karismatisk mand bl.a. ved at beskrive hans familieforhold, hvordan han forsøger at komme tættere på sine medarbejdere, og hans passion for sejlsport 5,1. Ved hjælp af me Hyltoft, Vibe Det er ikke et one-man-show Berlinske Business Søndag 3. Sektion, s. 4-7 søndag d. 30. Marts

20 dierne viser han, at han tror på sit projekt i Danske Bank. Han er bevidst om, hvilke signaler han sender til omverdenen. For eksempelvælger han at købe aktier for kr. i Danske Bank kort efter sin tiltrædelse, det sender et stærkt signal om, at han tror på virksomheden 2. Den anden vinkel medierne har fokuseret på er mere kritisk. Den går på, at Thomas Borgen har fået succesen foræret på baggrund af strategien fra den tidligere ledelse. Selvom han selvfølgelig har en andel i succesen, så ville Danske Bank have opnået samme resultater, hvis Eivind Kolding stadig havde været ordførende direktør. De gode resultater er i høj grad en konsekvens af den generelle fremgang i samfundet 3. Thomas Borgen har ikke ændret væsentligt på den strategi, den tidligere ledelse lagde, men Børsens chefredaktør, Niels Lunde, krediterer ham dog for at være bedre til at eksekvere denne strategi, end Eivind Kolding var 4. En anden faktor i den negative omtale er, at Thomas Borgen fyrede 250 medarbejdere i november 2013 for at nå målsætningen. Ifølge medierne gjorde han det for at træde i karakter, og for som ny direktør at starte år 2014 med stærkt forbedrede resultater. Det har stillet ham i et dårligt lys, som værende en kynisk og beregnende leder 5. Den sidste vinkel fokuserer på, at flere af topcheferne har forladt Danske Bank pga. uenighed med Thomas Borgens nye linje 6. I den forbindelse roser Mærsks direktør Niels Smedegaard Andersen dog udskiftningerne, for at støtte op om Thomas Borgen. Han pointerer, at der er kommet ro på ledelsen, og at motivationen blandt medarbejderne er kommet i top 7. Ud fra analysen af mediedækningen vurderer vi, at der tegner sig et generelt positivt billede af Thomas Borgen i medierne. På trods af negativ omtale rider han på bølgen af fremgangen i Danske Bank. Det er klart, at hvis det positive billede af ham skal

21 holde ved, er han nødt til fortsat at levere gode resultater i Danske Bank, og han er nødt til at blive ved med at følge den sti, han har lagt, og handle korrekt. Han er meget bevidst om den måde, han bruger medierne på, og hvordan han fremstår, og han vil hellere udtale sig lidt færre medier, end at komme til at fremstå på en forkert måde. Tidligere har vi argumenteret for, at han ikke henvender sig direkte til kunderne som interessenter i særlig høj grad. Dette er dog et bevidst valg, da han som skrevet har valgt at uddelegere dette til chef for private banking Thomas Mitchell. Han har haft den fordel, at bestyrelsen og aktionærerne i Danske Bank har støttet op om ham, og har været med til at profilere ham positivt fra da han tiltrådte. 2.4 Strategiske og kommunikationsmæssige initiativer Internt Fastholdelse af kulturændringer Thomas Borgen kommer på besøg i de danske filialer Thomas Borgen og evt. andre fra topledelsen tager på besøg i de danske filialer. Dette sker i forbindelse med at Thomas Borgen nu har været direktør i et år. På besøgene fortæller Thomas Borgen om, hvilke tiltag der er kommet i forbindelse med den nye ledelse, og hvilke gode resultater hele virksomheden har opnået. Denne udmelding skal fungere som et skulderklap og en yderligere motivation af medarbejderne. Han skal forberede et oplæg, som sætter fokus på de opnåede resultater og som fortæller om den videre proces og hvilke mål man har i fremtiden. Buzzwords skal være kundetilfredshed, samarbejde og engagement i en virksomhed man skal være stolt af at være en del af. Oplægget skal være forholdsvis kortsigtet og skal give medarbejderne noget konkret at forholde sig til. Hvis man snakker om for langsigtede mål, risikerer man at miste gejsten, og det kan være svært at forholde sig til. Målene skal altså være opnåelige. 21

22 Undersøgelse af kundetilfredshed - banken med de mest tilfredse kunder skal belønnes I forlængelse af at der skal være opnåelige mål, vil man igangsætte kontinuerlige undersøgelser af kundetilfredsheden. Undersøgelserne skal bestå af kundeinterviews, hvor kunderne i de enkelte filialer bliver adspurgt om deres tilfredshed i forbindelse med deres besøg i filialerne. Vi mener, det er vigtigt at dette interview finder sted umiddelbart efter besøget, for at kunden har oplevelsen i frisk erindring. Det skal være stikprøver, hvor man sender en mand ud til de enkelte filialer, som skal opsøge kunderne og få dem til at svare på undersøgelsen. Fordi undersøgelsen er baseret på stikprøver, og lige mange kunder bliver spurgt i hver filial, har alle filialer lige mulighed for at vinde, uanset størrelse. I udgangen af hvert kvartal kåres den filial, der har den højeste kundetilfredshed. Filialen belønnes med penge til eksempelvis et firmaarrangement, der kan skabe fællesskab. Resultatet skal være offentligt, i form af et bevis/plakat/pokal af en art, som kan vises frem i filialen. Derudover skal det kommunikeres ud til resten af virksomheden internt, for eksempel via intranet eller medarbejderblad. Når tiltaget går i luften, skal medierne gerne dække det. Der skal laves en pressemeddelelse som gør kunderne opmærksomme på, at de kan være med til at forme Danske Bank. Det kan sælges som et tiltag, hvor Danske Bank viser, at de tager hånd om deres kunder, og samtidig belønner deres medarbejdere for deres gode arbejde.en anden måde at kommunikere tiltaget ud på er gennem en artikel for eksempel i Berlingske Business. Her skulle de kulturændringer, som er sket efter Borgens tiltræden, belyses. Der kunne indgå interview med en medarbejder fra en filial samt fra direktionen eller bestyrelsen. 22

23 Eksternt Forbedring af virksomhedens image Mobilepay skal i fokus som en erhvervsløsning for virksomheder - ikke kun for private Mobilepay er i øjeblikket meget brugt af private 1. Danske Bank har også en Mobilepay Business. Med Nets 2 lave troværdighed ser vi et hul i markedet, hvor Danske Bank kan tilbyde betalingsløsninger til virksomheder. I starten skal målgruppen være mindre virksomheder, som ikke har gevinst i at investere i dyre løsninger som kortterminaler. Det kan være den lokale blomsterhandler, iskiosken eller de mindre tøjbutikker. Vi ser en mulighed for at komme ind på erhvervsmarkedet. Det skal laves en markedsføringsindsats på dette område. Der skal laves annoncer i blade som henvender sig til de mindre iværksættervirksomheder. For eksempel Magasinet Innovation, Ivækst og Startopmagasinet. Løsningen skal altså ud til erhvervskunderne. Man kan få fat i kunder til erhvervsløsningen allerede når de kommer i banken og vil låne kapital til at starte en mindre virksomhed. Når Danske Bank siger ja til et lån, går man ind og tilbyder denne løsning til virksomheden i samme vending. Danske Bank skal møde kunderne, hvor de er Danske Bank har lavet en simplere udgave af netbank, kaldet Letbank. Den henvender sig til primært til deres ældre kunder. I den forbindelse skal Danske Bank tage kontakt til eksempelvis Ældresagen og arrangere workshops, hvor de ældre vil blive guidet igennem funktionerne i netbank og få mulighed for at lære at bruge den. Det er vigtigt, at der i forbindelse med samarbejdet findes nogle opinionsledere indenfor Ældresagen, som vil være med til at formidle denne gode mulighed. Deltagerne kan både være kunder i Danske Bank, og medlemmer fra Ældresagen generelt. På den måde er der også mulighed for at få nye kunder. Denne strategi kan også kobles sammen med Danske Banks kerneværdier omkring engagement, tilgængelighed og ordentlighed

24 Danske Bank rækker ikke kun ud til de ældre, men også de Unge. De har lavet et team af specialister under programmet Ung Direkte, som tilbyder vejledning til de unge kunder. De fungerer dog ikke som bankrådgivere i den traditionelle forstand. De skal ikke tjene penge på de unge men blot hjælpe dem i deres aktuelle situation. I den forbindelse skal Danske Bank besøge en række uddannelsesinstitutioner, gerne i samarbejde med Skat. Der skal de undervise unge i grundlæggende privatøkonomiske forhold, og hjælpe dem med at få overblik over deres muligheder. Det skal foregå som workshops, og være en uformel dag, så de unge får lyst til at engagere sig. Konklusion Da Thomas Borgen tiltrådte som administrerende direktør i september 2013, satte han sig for at ændre kulturen i Danske Bank. Ved at nedbryde hierarkiet i virksomheden, afbureaukratisere og fjerne den store distance mellem top og bund, har han forsøgt at fjerne bankens arrogante image. Denne ændring af kulturen har været en omvæltning, og har bl.a. betydet, at flere topledere har forladt Danske Bank. At ændre kulturen er en proces der tager tid, men Thomas Borgen har på kort tid formået at modernisere og fornye den traditionsrige bank, og derfor må strategien med at ændre kulturen indtil nu siges at være lykkedes. Selvom målsætningen, missionen, visionen og værdierne ikke har ændret sig efter Thomas Borgen kom til, har han valgt at ændre fokuset i Danske Bank til at være kundeorienteret frem for aktionærorienteret. Han mener at vejen til succes for banken går gennem glade og tilfredse kunder. Denne ændring af fokus har vist sig at være en succes, da den massive kundeflugt er blevet stoppet. Derudover fremviste Danske Bank for nyligt et kvartalsregnskab der slog fast, at det går fremad med økonomien. Alt i alt har Thomas Borgen skabt positive resultater for banken både internt, økonomisk og for kunderne. Hans foreløbige tid i direktørstolen må derfor vurderes til hovedsageligt at være en succes. Medieomtalen i de sidste ni måneder vidner også primært om denne succes, men der har også været mindre positiv omtale som bl.a. går på, at Danske Banks fremgang ikke kan tilskrives ham alene. 24

25 Thomas Borgen er stadig relativt ny som direktør for Danske Bank, og tiden må vise om hans succes fortsætter. Det er dog klart at han er nødt til at blive ved med at fremvise gode resultater, samtidig med at den nye kultur skal manifestere sig i alle dele af banken. 25

26 Litteraturliste: Bøger: Hansen, Jens Otto Kjær Strategisk kommunikation for praktikere - i andres brød håndbog om informationsjournalistik, virksomhedskommunikation og public relations Forlaget Ajour 2. udgave 2011 Helder, Jørgen Kommunikationsteori en grundbog Gyldendals akademisk 1. udgave 2009 Kompendier: Kompendium i organisationsteori 1. semester F14 Kompendium i kommunikation 1 1. semester F14 Artikler: Hyltoft, Vibe Det er ikke et one-man-show Berlinske Business Søndag 3. Sektion, s. 4-7 søndag d. 30. Marts 2014 Internet: orgen_er_brutal.html oeget_kundefokus.html

27 Euroinvestor, 9. Oktober os/strategi/pages/mission-og-vision.aspx

28 Oversigt over fordeling af afsnit 1,1 Julie 1,2 Julie 1,3 Anitta 2,1 Jonas 2,2 Benjamin 2,3 Louise 2,4 Benjamin 28

29 Bilag 1 Fodnoter til skema Hyltoft, Vibe Det er ikke et one-man-show Berlinske Business Søndag 3. Sektion, s. 4-7 søndag d. 30. Marts Ibid Hyltoft, Vibe Det er ikke et one-man-show Berlinske Business Søndag 3. Sektion, s. 4-7 søndag d. 30. Marts Ibid 8. Ibid 9. Ibid orgen_er_brutal.html, orgen_er_brutal.html, Børsen, 7. februar Berlingske 16. februar Euroinvestor, 9. Oktober Hyltoft, Vibe Det er ikke et one-man-show Berlinske Business Søndag 3. Sektion, s. 4-7 søndag d. 30. Marts