Kommunikation og resultat Allan Baumann

Transkript

1 Kommunikation og resultat Allan Baumann EKSAMENSOPGAVE I INFORMATIONSJOURNALISTIKKENS STRATEGISKE GRUNDLAG, UPDATE MAJ 2010 OBLIGATORISK MODUL I DIPLOMUDDANNELSERNE I JOURNAISTISKE ARBEJDE VEJLEDER HELLE PETERSEN

2 Ingen resultater uden kommunikation Ingen kommunikation uden resultater Indholdsfortegnelse 1.0. En foranderlige verden kræver et stort kommunikativt beredskab Problemformulering Analysemetode Balanced ScoreCard - og refleksioner over metoden Lidt om BUPL BUPL og BUPL's aktuelle kommunikationskapacitet BUPL s overordnede værdier, visioner og strategier BUPL's interessenter Kommunikationsstrukturerne i BUPL Kommunikationsprocesserne i BUPL Afsluttende bemærkninger om analysen Forslag til nye initiativer, som kan forøge kommunikationskapaciteten BUPL's brand BUPL's kommunikationspolitik En fælles strategi centralt og lokalt Kvalificering af vores praktiske og teoretiske viden om kommunikation Styrkelse af ledelsernes kommunikative viden og beslutningskraft Litteratur BUPL materiale: BUPL dokumentation:

3 Ingen resultater uden kommunikation Ingen kommunikation uden resultater 1.0. En foranderlige verden kræver et stort kommunikativt beredskab Den moderne kommunikative verden er foranderlig,. Dagsordner kommer og går i et stadig hastigere tempo. Hvad der er interessant i dag, er glemt i morgen. Samtidig er dagsordnerne blevet mere komplicerede. Der er sjældent enkle løsninger på de forskellige problematikker, tværtimod kræver gode og holdbare løsninger flere og flere ingredienser. Løsningerne skal med andre ord findes i et kompliceret samspil mellem mange parter og faktorer. Mange vil nikke genkendende til dette billede af et moderne samfunds udviklingsdynamik med en stigende forandringshastighed på den ene side, og en større og større kompleksitet på den anden side. Det er i denne foranderlige verden, BUPL, som interesseorganisation for landets pædagoger, skal søge at skabe de bedst mulige resultater. Når omverdenen til stadighed forandrer sig, så forandrer betingelserne for at opnå resultater sig også. Dette indebærer, at organisationen hele tiden skal tune sin viden, sine arbejdsmetoder og sine redskaber, så de passer bedst muligt til den aktuelle situation. Viden handler i denne sammenhæng bl.a. om præcist at kunne aflæse det komplekse system af interessenter (med- og modspillere), som skal vindes for sagen. Arbejdsprocesserne er både de interne og eksterne, og redskaberne er hele det kommunikationstekniske apparat. Opgaven er at kunne byde ind med de rigtige forslag, til de rigtige mennesker på det rigtige tidspunkt I den offentlige politiske og kommunikative verden er det ikke nok kun at kunne respondere professionelt, hurtigt og kvalificeret på dagens og ugens dagsorden. Skal vi flytte noget for vores medlemmer handler det om at kunne sætte dagsordenen, dvs. vide og ikke mindst kunne iscenesætte, hvad dagsordenen skal være om ½, 1 og 5 år. Det vil sige, at vi i højere grad skal have fokus på og kvalificere vores strategiske langsigtede kommunikationskapacitet, og formålet med denne opgave er at se på den aktuelle kapacitet, samt komme med forslag til, hvordan den kan forbedres eller forøges Problemformulering Det konkrete problem, opgaven skal give svar på er, hvordan er BUPL's aktuelle kommunikative kapacitet, samt med udgangspunkt i denne analyse at udvikle en række forslag til, hvordan kapaciteten kan forbedres eller forøges Analysemetode Balanced ScoreCard - og refleksioner over metoden. Jeg har valgt at bruge Balanced Score Card (BSC) metoden, som udgangspunkt for min analyse af BUPL's kommunikationskapacitet. Metoden giver et godt udgangspunkt for udvælgelse af analyseområderne. En analyse er altid et valg af fokus, hvor enkeltelementer taget ud af helheden og kikkes nøjere efter med henblik på, at de kan sige noget om helheden, helhedens tilstand og bevægelse. 3

4 Figur 1.: Elementerne i Balanced Score Card 1 Med udgangspunkt i BSC- modellen har jeg udvalgt følgende elementer, som jeg analyserer i næste kapitel. BUPL s overordnede værdier, visioner og strategier. Dette er det vigtigste felt, da det er forretningsstrategien, som er styringspunktet for alle de underliggende politikker og initiativer (Relaterer sig til feltet Vision strategi i BSC modellen) BUPL's interessenter, som deles i 2, henholdsvis vores medlemmer, som er vores vigtigste aktiv, dem vi er til for osv., samt den omverden vi er placeret i, hvor børneforældre, det politiske/administrative system er væsentlige med- og modspillere (Relaterer sig til feltet kunde og samfund i BSC modellen). Kommunikationsstrukturerne i forbundet både internt forbundshuset, men ikke mindst samspillet mellem forbundshuset og de 12 fagforeninger (Relaterer sig til feltet kompetencer og organisation i BSC- modellen). Kommunikationsprocesserne, som handler om, hvordan vi kommer fra behov til handling, specielt vil jeg her fokusere på det ledelsesmæssige. (Relaterer sig til felt processer i BSC- modellen). Jeg har med vilje udeladt økonomifeltet, både fordi det ikke nødvendigvis repræsenterer et problem, da vi har muligheden for at bruge de nødvendige ressourcer (selvfølgelig inden vores samlede muligheder, og BUPL er også økonomisk klemt, men det handler mest om viljen til at ville det), vi har en forholdsvis stor kommunikationsafdeling (i alt 17 ansatte) osv. Alt i alt handler det mere om brugen af de ressourcer vi har, end om flere, så derfor har jeg udeladt dette felt. Refleksioner over modellen!!!!!! 1 Model lånt fra Jeanette Spies, Novo Nordisk. Oplæg afholdt på Update

5 4.0. Lidt om BUPL. Men inden selve analysen lidt fakta om BUPL. BUPL har medlemmer, hvilket giver en årlig omsætning på 350 mio kr.. Forbundet består af et centralt forbundshus med 120 ansatte, samt 12 fagforeninger placeret rundt i landet med 200 ansatte. Ledelsesstrukturen er en kongres (hvert 2. år) med 230 delegerede, som vælger forbundets daglige ledelse; et forretningsudvalg (FU) på 7 personer. På fagforeningernes årlige generalforsamlinger vælges udover formanden for fagforeningen også 2 hovedbestyrelsesmedlemmer og hovedbestyrelsen, som er øverste myndighed mellem kongresser, består af disse samt forretningsudvalget. Til den mere operationelle ledelse, som er relevant i denne sammenhæng holder FU jævnlige møder med fagforeningsformændene (som er ansvarlige for fagforeningernes daglige drift), hvor vi sammen debatterer og planlægger de konkrete indsatser ikke mindst vores kommunikative indsatser. Forbundshuset består af 5 afdelinger med hver sin chef og med en forbundsdirektør i spidsen. Kommunikationsafdelingen har 17 ansatte. Vores kommunikationsportefølje er primært fagbladet Børn&Unge, vores web 2 pressesekretærer (til den daglige pressehåndtering), produktion af diverse pjecer og andre publikationer, samt ikke mindst de forskellige kampagner, vi med jævne mellemrum beslutter at gennemføre. I relation til specielt det sidste skal det nævnes, at vi også har et kommunikationsnetværk, som består af forbundshusets kommunikationsafdeling og fagforeningernes kommunikationsfolk (ansvarlige). Et fora, som får større og større betydning i vores samlede kommunikationsindsats. Dette er i kort form en præsentation af BUPL, som vel bl.a. viser det billede, at organisationen er en kompliceret størrelse, hvor der skal arbejdes meget med at skabe opbakning til de forskellige initiativer og indsatser, fordi effekten naturligvis er størst, når den samlede organisation står bag, men denne opbakning er ikke automatisk heller ikke selvom der foreligger en beslutning fra et legitimt organ - den skal skabes gennem aktiv kommunikation BUPL og BUPL's aktuelle kommunikationskapacitet. I dette kapitel fremlægges de resultaterne af mine analyser 2 af de forskellige elementer af BUPL's samlede kommunikationskapacitet. Analysen er de 3 første elementer i BSC- modellen mål, målgruppe og SWOT- analyse. Det skal i øvrigt nævnes, at det kun er udviklingsdelen af BSC- modellen, som er interessant i forhold til min opgave. Opgaven beskæftiger sig ikke med implementeringsdelen i modellen. 2 Se bilag 2 med eksempler på SWOT analyser, som danner udgangspunkt for analyserne i de følgende afsnit 5

6 Figur 2: BSC-modellen i praksis BUPL s overordnede værdier, visioner og strategier Første analysevinkel omhandler BUPL's overordnede værdier, visioner og strategier forretningsstrategien. BUPL s mål er at skabe de bedst mulige betingelser for, at pædagoger kan udøve deres profession. Vejen til at opnå dette går gennem, at vi skaffer os indflydelse gennem påvirkning, bl.a. af den store forældregruppe, af det statslige og kommunale politiske og administrative systemer, og ikke mindst gennem påvirkning af medieoffentligheden. BUPL er rundet af den traditionelle fagbevægelse, og gennem vores historie har vi ad den vej opnået mange gode resultater 4. Men de seneste år er de traditionelle fagforeningsstrategier kommet til kort, derfor har vi grebet fat i den anden årsag til, at pædagoger er med i BUPL; nemlig vores fag, vores profession. Vi har de seneste år arbejdet med at udvikle det pædagogprofessionelle indhold med fokus på pædagoger viden og handlinger. Formålet har været at legitimere kravene om bedre betingelser for pædagoger gennem at dokumentere pædagogers værdi for samfundet den værdi, samfundet får gennem at børn, unge m.fl. sikres de bedst mulige livsudfoldelses- og udviklingsmuligheder. Vi har med andre ord udvidet vores handlingsrepertoire med en professions eller professionaliseringsstrategi 5 udtrykt gennem sloganet fra fag til professionsfagforening. 3 Se note 1. 4 Traditionelle fagforeningsstrategier handler om forhandlingssystemet den danske model, hvor løn- og arbejdsvilkår forhandles mellem arbejdsgivere og arbejdstagerorganisationer. Men f.eks. også mere direkte politisk påvirkning af politiske partier m.m., som regel ud fra en det er synd for eller det er for dårlig vinkel. 5 Læs mere på om professionsstrategierne på I litteraturlisten er der flere henvisninger til de konkrete produkter. 6

7 Konkret har det bl.a. betydet, at vi har igangsat udviklingen af et etisk grundlag for pædagoger. Vi har besluttet en forskningsstrategi, hvor vi årligt afsætter 10 mio. kr. til forskningsinitiativer omkring pædagogers viden, kunnen og gøren. Vi har udviklet bud på pædagogiske arbejde, hvor vi prøver at definere og præcisere, hvad pædagogisk arbejde er. Vi har besluttet en uddannelsesstrategi med forslag til, hvordan vi kan sikre pædagoger kontinuerlige efter- og videreuddannelsesmuligheder på diplom, master og kandidatniveau. Senest har vi besluttet at ændre BUPL's formålsbestemmelse, så vi indskriver professionsbestræbelserne i vores formål. Alle tiltag har 2 formål et internt og et ekstern. Internt er initiativerne identitetsopbyggende. Pædagoger skal have en tydeligere og mere fælles forståelse af, hvad en pædagog er, hvad en pædagog ved, kan og gør. Eksternt skal dette naturligvis føre til, at den brede offentlighed også får et tydeligere billede af, hvad pædagogisk arbejde er, hvad det bidrager med til samfundet, og dermed også hvordan det legitimerer bedre og flere ressourcer til området. Målgrupper i denne proces er først og fremmest vores egne medlemmer. Skal respekten for pædagogprofessionen øges starter det med pædagoger selv. Næste led er pædagogernes daglige kommunikation med alle de forældre, der dagligt er i berøring med institutionerne, dernæst det politiske administrative system, medieoffentligheden osv. Hvor ser det så ud. Er vi på vej i den rigtige retning? Vi har lavet en række undersøgelser, som på forskellig vis kan give svar i den retning. I 2007 fik vi lavet en stor medlemsundersøgelse 6, hvor vi bl.a. spurgte pædagogerne om deres syn på professionsstrategien. Hovedkonklusionen i denne undersøgelse var, at pædagogerne mener, professionsvejen er den rigtige. Der er naturligvis mange nuancer i forhold strategien, men det at sætte fokus på pædagogers viden var der bred enighed om. Til gengæld afslørede undersøgelsen, at der er mange forståelser af, hvad en profession er, og hvad professionsstrategier betyder og har af konsekvenser for, de måder vi arbejder på. Der står med andre ord et stort kommunikationsarbejde tilbage, inden intentionerne om intern afklaring og ekstern tydelighed 7 er ført ud i livet Et andet væsentlig felt hvor vores situation og position kan aflæses er de forskellige undersøgelser af den offentlige sektor, som benchmarker de forskellige områder. Tidligere har bl.a Analysebureauet Mandag Morgen samt forskere, som Jørgen Goul Andersen lavet store undersøgelser af befolkningens opbakning til den offentlige sektor. Vi har laver selv ind mellem forældreundersøgelser, og det samme gør ministerier, KL Kommunernes Landforeninger m.fl.. Og i alle sådanne undersøgelser er tendens klar. Børneområdet scorer altid højt. Vi har med andre ord et rigtig godt udgangspunkt med opbakning til vigtigheden at god kvalitet i børneinstitutionerne, og dermed også opbakning til pædagogerne og pædagogisk arbejde. Desuden begynder der at komme mere og mere forskningsmæssig belæg for institutionernes betydning for børns liv, noget der naturligvis forøger vores kommunikative muligheder. 8 6 Se afsnit 7.2 om BUPL dokumentation, samt 5.2. om BUPL's interessenter, hvor medlemmerne er den vigtigste gruppe. 7 Kongressloganet i Børnehavens betydning for børns udvikling En forskningsoversigt udarbejdet af SFI,

8 Vi laver også jævnlige interessentanalyser, hvor vores med- og modspillere spørges om deres syn til BUPL og på vores arbejde. Formålet her er naturligvis at aflæse det terræn, vi bevæger os rundt i, så vi går den vej, der giver størst og flest resultater (se afsnit 5.2). Senest har vi deltaget i en stor vælgeanalyse 9, hvor 3100 respondenter har svaret på en række spørgsmålet vedr. vores område. F.eks. tillægger mange det en stor betydning for valg af parti, at partiet har visioner for, hvordan der skabes en god start på livet for børn, og flertallet finder, at børns lige muligheder og trivsel er en vigtigere udfordring, end at børn bliver bedre til læsning og matematik. Igen tegner der sig et billede af stor tilslutning til et kvalitativt højt niveau af området. Desuden kikker vi på analyser, som andre laver f.eks., hvor de forskellige organisationers ansigter i medierne, antallet af citater m.v. måles. Her ranker vi som regel ikke så højt, da andre organisationer og områder stadig vægter højere f.eks. de ældre og FOA, folkeskolen og Danmark Lærerforening. En overordnet konklusion for alle disse undersøgelser og analyser er. Pædagogerne og BUPL har "sagen". Men befolkningen laver ikke en tilstrækkelig stærk kobling mellem pædagoger og institutioner på den ene side, og de vigtige sager på den anden side, hvor pædagoger spiller en væsentlig opgave for løsningen. Sager, som en god start på livet, lige muligheder for alle børn, integration m.v.). Dermed tegner den fagpolitiske udfordring og dermed den kommunikative opgave for BUPL sig klar og tydelig; at få skabt en stærkere og mere sikker mental kobling i hovedet på borgerne og politikerne m.fl., så pædagoger er "top of mind" indenfor forebyggelse, integration, lighed, kreativitet m.v. - ligesom lærerne er det indenfor undervisning og sygeplejersker er det indenfor sygepleje. Konklusioner skal naturligvis også ses i lyset af den almindelige samfundsudvikling, hvor det offentlige i al almindelighed tit er prygelknarpe i ideologiske politiske kampe om individ eller fællesskab, om frit valg eller velfærd osv. Heller ikke den aktuelle økonomiske situation rigtig spiller med på vores dagsordenen om behovet for at investere i flere og bedre pædagoger, selvom f.eks. EU og OECD faktisk har påvist, at børneområdet klart er det område, hvor investeringer giver det største afkast BUPL's interessenter. Som nævnt ovenfor laver vi jævnligt forskellige interessentanalyser. Målet med interessentanalyser og fokus på interessenter i det hele taget er naturligvis at målrette vores kommunikation og påvirkningsarbejde, så det får størst mulig effekt giver flest mulige resultater. Den vigtigste interessentgruppe er vores medlemmer. De er både grundlaget for organisationen, men også kilden til den professionelle viden, som er styrende for vores 9 Vælgerundersøgelse ikke offentliggjort endnu, den offentliggøres stykvis i løbet af maj og juni

9 politik- og strategiudvikling. Den seneste store medlemsundersøgelse 10 er fra 2007, hvor vi spurgte til en række professionsforhold. Medlemsundersøgelsen identificerer f.eks. (mindst) 4 pædagogsegmenter: 1. Mangler tid: Tid til arbejdet (planlægning, udførelse, refleksion og udvikling. For højt arbejdstempo. Primært kvindelige pædagoger over 30 år. 2. Mangler indflydelse: Indflydelse på arbejdstilrettelæggelse, på tempo, på valg af metoder. Primært yngre pædagoger af begge køn. 3. Kræver professionalisering: Fokus på pædagogfaglig ledelse, på efter- og videreuddannelse årige pædagoger, mange ledere og mange mænd. 4. Kræver løn: Højere løn vil give mere anerkendelse. Mandlige pædagoger over 30, særligt over 50 og mange ledere. Formålet med sådanne analyser er at målrette og differentierer vores indsatser og politikker, så de rammer så rigtigt som muligt, og rammer så mange pædagoger, som muligt. Denne viden er utrolig vigtig, når vi skal fastlægge de konkrete indsatser. En vej til at arbejde med denne nye viden, samt ikke mindst professionsstrategierne er i uddannelsen af vores tillidsrepræsentanter. Vi har ca.4000 tillidsrepræsentanter og 400 fællestillidsrepræsentanter. Vi har til dels omlagt vores uddannelse af dem, så vi supplerer det traditionelle fagpolitiske indhold med et professionsindhold. F.eks. har vi udviklet et forløb omkring pædagogiske argumenter i forhandling ud fra ideen om, at vi er bedst det til pædagogiske indhold, derfor må det være kernen i alle vores forhandlinger i kommuner og på institutioner. Et andet formål er naturligvis at flytte debatten og udviklingen af professionsstrategierne helt ud blandt medlemmer på de enkelte institutioner. 11 Mens fokus på medlemmerne er en vigtig forudsætning for internt opbakning til vores politikker og strategier, så er fokus på eksterne interessenter vigtige for at nå de mål, vi stiller os. Skal vi positionere os bedst muligt, skal vi kende landskabet, vi agerer i, og det kan interessentanalyser hjælpe med. Udover vores interne analyser i relation til de konkrete indsatser, vi laver, så får vi også indimellem lavet nogle mere generelle analyser (udført af eksterne bureauer). F.eks. viste en interessentanalyse fra , at BUPL generelt opfattes, som en professionel samarbejdsparter, men samtidig efterspørger interessenterne en klar strategi, og det understreges, at det er vigtigt, at BUPL også husker børnene, og ikke kun har fokus på pædagogerne. Igen aktualiserer denne analyse, at vi i højere grad selv skal eksplicitere sammenhængen mellem en god barndom/ungdom for børn og unge og dygtige pædagoger, hvilket kræver gode betingelser for pædagoger. En anden væsentlig, men lidt mere indirekte interessentgruppe er forsknings- og uddannelsessektoren. Denne gruppe kan både bidrage med viden og input, men har også en 10 Vi benyttede os også at mindre undersøgelser, f.eks. har vi et elektronisk medlemspanel, hvor vi kan prøve holdninger osv. af. Også i mindre skala benytter vi tit en gruppe pædagoger enten kvantitativt eller kvalitet, som prøveklude til initiativer, forslag osv. 11 Se bilag nr. 1 Fra fag til professionsfagforening om de spørgsmål og diskussioner, vi rejser blandt tillidsrepræsentanter og medlemmer. 12 Uarbejdet af Advice, marts- april 2009 interessenterne var her pressen, folketingspolitikere, borgmestre, kommunale børneforvaltninger og KL. 9

10 egen interesse i det pædagogiske felt, da højere status for det samlede pædagogiske felt også har betydning for deres positioner. I det hele taget har vores professionsarbejde skærpet uddannelses- og forskningsverdenens interesse for BUPL, bl.a. også fordi vi har og får produceret viden om pædagoger og pædagogisk arbejde, som ikke findes andre steder, dermed bliver vi også leverandører af viden til deres arbejde, og ikke bare modtagere, som det tidligere har været tilfældet. Og banalt set har det stor betydning, når andre (og specielt videnstunge personer) taler vores sag Konkluderende er viden om omverdenens syn på BUPL og vores indsat nødvendig for mest effektivt at målrette vores kommunikation, så vi når de mål, vi stiller os Kommunikationsstrukturerne i BUPL I afsnit 5 skitserede jeg kort BUPL's opbygning og struktur. I denne sammenhæng er det væsentligste forhold eller udfordring, hvordan der skabes en fælles fortælling, fælles mål, fælles stræben i et system, som pr. definition er decentralt, og decentralt med en stor autonomi. BUPL's er en differentieret organisation med et centralt forbundshus og 12 store decentrale og mere eller mindre autonome enheder 13, derfor er den kommunikative opgave i BUPL ikke kun ekstern, den er i ligeså høj grad intern, hvor der skal skabes opbakning til både analyserne, som fører frem til indsatser, men også til de konkrete indsatser. Når det er vigtigt og nødvendigt er det fordi, en samlet indsats, hvor alle led i organisationen fra det enkelte medlem til formanden arbejder sammen er den bedste garanti for et godt resultat. Hvis der er flimmer i budskaberne, ja så svækkes de, og flimmeret bliver måske budskabet i stedet for sagen. Et måde at håndtere denne strukturelle differentierethed på er at være klar på, hvem, der træffer hvilke beslutninger, og hvor de træffes. Idealet er, at hovedbestyrelsen beslutter politikken (målene), formændene (incl forretningsudvalget, som er det udførende led i forbundet) beslutter indsatser (vejen(e) til målet), og senest har vi etableret et kommunikationsnetværk (forbundshusets og fagforeningernes kommunikationsfolk), som er de praktisk udførende. Kommunikationsstrukturerne i BUPL er som beskrevet komplekse, derfor har den interne kommunikation fået større og større betydning. Traditionelt har organisationen ikke været særlig fokuseret på dette element. Alle tog for givet, at alle orienterede sig mod de fælles beslutninger, og arbejdede for at nå de fastsatte mål. Men vi er i højere og højere grad blevet opmærksomme på, at der ikke er nogen automatik, hvor man bare følger trop. Der skal med andre ord udarbejdes kommunikationspolitikker og planer også for den interne kommunikation. I takt med at vi har professionaliseret vores eksterne kommunikation, er det 13 I BUPL's love er fagforeningerne definerede som selvstændighed juridiske og økonomiske enheder. Fagforeninger er naturligvis underlagt kongressens og hovedbestyrelsens beslutninger, men har også deres egne besluttende organer (generalforsamlinger og bestyrelser), hvor de prioriterer deres indsatser osv. Derfor er en central beslutning ikke i sig selv ensbetydende med, at ALLE arbejder med den, der skal skabes aktiv tilslutning og ikke mindst kan centrale beslutninger giver mening lokalt, før der arbejdes efter dem. 10

11 blevet mere og mere tydeligt, at de interne kommunikationsprocesser har samme behov både i forbundshuset, men også i organisationen som sådan Kommunikationsprocesserne i BUPL Kommunikationsprocesser handler om, hvordan vi ud fra de overordnede strategier og politikker udvælger og udfører de konkrete indsatser. I sådanne processer spiller ledelse en ikke ubetydelige rolle. Det er ledelse, som fører frem til den analytiske ramme ud fra hvilke, de forskellige konkrete indsatser kan udvikles. Ligeledes er det ledelse, når målene skal besluttes, altså det vi skal styre hen imod. Det er også ledelsen, som vælger mellem de forskellige forslag til indsatser, som kommunikationsekspertisen kommer med, og sluttelig er det ledelsen, som følger indsatserne til dørs. Figur 3: Strategilægningsprocessen Al strategilægning handler om at komme fra A til B, og derfor kunne en strategiproces se sådan ud 14 : 1. Analyse (udgangspunkt) 2. Opstilling af mulige B er (målscenarier) 3. Valg mellem B- scenarier 4. Eksekvering og implementering (vejen fra A til B) 5. Opfølgning og evaluering Skal processen lykkes, kræver det som beskrevet beslutningskraft hos ledelsen eller ledelserne (som det tit er i BUPL), men det kræver naturligvis også de øvrige elementer løses på et kvalificeret niveau. Det analytiske niveau skal være højt, den kommunikative kapacitet skal være høj, organisationens handlingskompetencer skal være høje, og den (selv)kritiske sans skal være stor, og sluttelig skal evnen og vilje til at lære også være stor, så det samlede niveau hele tiden højnes. Det kræver tid og ressourcer, når sånne processer skal indarbejdes i organisationens dagligdag, ikke mindst når de mange interesser og viljer i organisationen skal bøjes mod hinanden og bringes i samklang omkring de centrale prioriteringer. Det kræver en vedholdende kommunikation for både organisationen værdier, dens mål og de gode arbejdsmetoder, og så kræver det gode resultater, da resultaterne i sidste ende er det, der overbeviser om, at både værdierne, målene og metoderne er rigtige. 14 Nielsen 2010 side

12 KOMMUNIKATION OG RESULTATER UPDATE Afsluttende bemærkninger om analysen I de foregående afsnit har jeg analyseret de 4 udvalgte temaer enkeltvis, men i det virkelige liv fungerer de ikke enkeltvis, men hænger sammen og gensidige påvirkelige, og derfor vil jeg afslutningsvis prøve lave nogle samlede konklusioner på alle elementer. Det vigtigste udgangspunkt for alle virksomheder og i alle kommunikationsteorier er, at der er klarhed over den overordnede ide eller det helt grundlæggende formål, hvorfor vi er er osv. Som beskrevet er BUPL i gang med af nydefinerer sig selv, som en moderne forening, som både vedkender sig sin historie (rødderne i fagbevægelsen), men som også indoptager nye professionsforenings elementer. Vi er med andre ord midt i en transformeringsproces, hvor der også internt er slagsmål om hvor meget og hvor lidt, derfor kan det samlede billede af vores værdier, visioner og strategier måske være lidt usikker til tider. Omvendt viser analysen dog, at vi er på rette vej, og at vi er tvunget til at iagttage vores egen kultur i processen. Vi kan ikke forcere en central beslutning igennem, vi kan kun arbejde os til den gennem målbevidst og vedholdende kommunikation. En kommunikationsmodel til et sådant arbejde, som i bund og grund handler om forandringer og ledelse er Kotters 8 trin om forandringsledelse, hvor jeg vurderer, at BUPL er omkring trin 5 med periodiske tilbagefald til de førliggende trin. Figur 4: Kotter et eksempel på et procesforløb ved forandring.15 Kotter, forandringsledelse i 8 trin 2. Skabe opbakning i organisationen 3. Udarbejde en vision for forandringen 4. Kommunikere visionen og forandringen 6. Generere succeser på kort sigt 7. Konsolidere og genopfriske forandringen 8. Forankre forandringen i den nye kultur Slide Rex Degnegaard 15 Model lånt fra Rex Degnegaard, CBS. Oplæg holdt på Update ALLAN BAUMANN Introduktion of Forankring af nye praksisser forandringen 5. Skabe rum for handling Optøning af status quo 1. Synliggøre den kritiske nødvendighed 12

13 Andre væsentlige faktorer i et sådant forandringsprojekt er som nævnt at fokusere på den interne kommunikation samt de interne kompetenceudviklingsinitiativer, som forudsætning for at ændre billedet af BUPL udadtil. Dette kan også beskrives, som en netværkskommunikation, som starter indefra og derefter arbejder sig udad, men det kræver naturligvis, at der er overensstemmelse mellem ord og handling. Den sidste faktor jeg afslutningsvis vil fremhæve fra analysedelen er viden om omverdenen, Viden om omverdenen er nødvendig fra at lave en godt analytisk fundament (A). Men også viden om omverdenens viden om en selv er nødvendig for at lave det mest præcise målscenarier (B). Den gode sag og de bedste intentioner er ikke nok, hvis man vil nå sine mål, man skal også kunne navigere rundt i landskabet, så man hele tiden står de rigtige steder, det er essensen af moderne strategisk kommunikation 6.0. Forslag til nye initiativer, som kan forøge kommunikationskapaciteten. I forhold til forslag til nye initiativer, så anvender jeg i gen Balanced Score Card modellen.- specielt punkterne om kommunikationsmål, væsentlige indsatser er i fokus i dette afsnit (se figur 2 s. 5). De følgende forslag er ikke prioriterede, og de er heller ikke færdig overvejet i forhold de konkrete muligheder for at gennemføre dem i BUPL. De er i første omgang tænkt, som en række muligheder en slags brain- storm ovenpå analysen. Efterfølgende ligger der et arbejde i at konkretisere og debattere forslagene i BUPL med henblik på en konkret implementering, men det ligger udenfor denne opgaves rammer at håndtere den del BUPL's brand Med udgangspunkt i vores værdier og vores berettigelse vil det være naturligt at tage fat på en egentlig branding af BUPL. Årsagen er at branding, som kommunikationsemetode tager fat på, og prøver at samordne alle aspekter af organisationens virksomhed fra de overordnede værdier over logoet til den enkeltes performance, som repræsentant for BUPL. En model en sådan en proces kunne som en start - være, som skitseret i figur 5. Figur 5: Den røde tråd en mulig branding strategi 16 Den røde tråd Vision/mission Værdier Ledelsesgrundlag Kommunikationspolitik Retningslinjer for lederkommunikation!"#$ %&" '&()*+$,- -./ &0) 16 Model lånt fra Helle Petersen. Oplæg holdt på Update 18. April 2010 Ambus fem forretningsområder Ambus fem 13 forretningso!"#$%&'()&* +'&" 1&'%2%2.

14 Jeg har i analysen (afsnit 5.1.) skitseret, at vi er i gang med af nydefinerer vores overordnede mål og formål, og jeg har beskrevet, at vi i højere og højere grad er begyndt at arbejde systematisk med interessentanalyser osv. så vi er med andre ord allerede i gang med en slags rekonstruktion af BUPL, så et logik skridt ville være at koble det hele sammen i et brandingsprojekt, hvor vi kikker fra øverst til nederst og fra inderst til yderst. Der vil naturligvis være behov for ikke mindst en stærk intern kommunikationsstrategi, da sådanne strømligninger ikke altid harmonerer med faglige organisationers traditionelle arbejdsmetoder, men omvendt vi er i gang, så hvorfor ikke tage skridtet fuldt ud BUPL's kommunikationspolitik Vi bør kikke på måden, vi indretter vores kommunikation på. Der er flere årsager til dette, f.eks. fordi vi jv vores professionsstrategier skal kommunikere og dialoge med udgangspunkt i pædagogprofessionens behov. Vi skal altså kunne begrunde vores kommunikation i, at det så at sige tjener professionens behov. Rækkefølgen i kommunikationen bør være: Børn og unges behov Professions viden og betingelser BUPL politik Vores viden om omverdenen - BUPL kommunikation. I den rækkefølge peges også på en anden grund til, at vi bør revidere vores kommunikationspolitik; nemlig interessenterne og arbejdet med mere præcist at kunne analysere og forstå den verden, vi indgår. Begge elementer er nye i vores arbejde, og de afspejles ikke tydelig nok i vores aktuelle politik. En sidste årsag til behovet for en fornyet beslutning om BUPL's kommunikationspolitik er organisationens samlede forståelse af kommunikation, som disciplin eller faglighed. Historisk har kommunikationsopgaven være, som at putte flødeskum på kagen, eller som at komme gavepapir på gaven. Men skal BUPL på alle fronter være en kommunikerende organisation, så skal produktionen (det faglige/politiske indhold) og kommunikation om det være ligeværdige. Produktionen og kommunikationen skal udvikles sammen i gensidighed, fordi den synergi, der opstår i et sådant samspil, vil forbedre både produktionen og kommunikationen En fælles strategi centralt og lokalt BUPL er, som skitseret en decentral struktur med flere kommunikative centrer, som ikke kan styres gennem et traditionelt hierarkisk beslutningssystem. Skal vi arbejde efter fælles strategier og med fælles indsatser, så skal denne fælleshed skabes med aktiv kommunikation for sagen. D.v.s. at ethvert ønske om en fælles indsats, en fælles kampagne eller lignende starter med en internt kommunikationsstrategi, hvor der først skal skabes en fælles analyse om problemet, derefter en fælles platform for, hvad vi vil, så forslag til de konkrete kommunikationsinitiativer, og sluttelig en fælles vurdering af, hvordan det gik, så læringen kan indoptages i organisationen med henblik på at forbedre næste indsats og initiativ. Omdrejningspunktet for disse fælles indsatser er formandsgruppen som sammen med forretningsudvalget har det operative ansvar for organisationens arbejde, men også det nyetablerede kommunikationsnetværket spiller en stor rolle, og vil fremadrettet få endnu betydning i løbende at kvalificere en sag. Der bør derfor kikkes på vores kompetencefordelingsplaner, og de forskellige foraers kompetencer bør debatteres og præsiceres i lyset af ovenstående. 14

15 6.4. Kvalificering af vores praktiske og teoretiske viden om kommunikation. Vores teoretiske, organisatoriske og strategiske viden om kommunikation er ikke fulgt med vores praktiske viden, Professionaliseringen af BUPL's har ikke været en bevidst strategisk udvikling af alle felter. Udviklingen har været tilfældigt og i forbundshuset har det være overladt til de enkelte områder og deres chefer, og i fagforeningerne til dem selv og ikke alle har kunnet håndtere denne opgave. Derfor bør vi kikke på vores kommunikationkompetencer med henblik på at optimere dem. I forbundshuset skal politikerne og strategierne omsættes i de enkelte afdelinger med udgangspunkt i afdelingens chef, men det bør sikres, at hver chef har indblik i kommunikations teorier og praksisser, og alle projekter, handlinger og/eller aktiviteter skal have en indbygget kommunikationsplan. En sådan bør udformes med hjælp fra kommunikationsafdelingen, men ansvaret ligger hos den lokale chef. I forhold til samspillet mellem forbund og fagforeninger bør kommunikationsafdelingen og ikke mindst dens chef spille en større og mere aktiv rolle med henblik på at kvalificere den samlede politiske ledelses forståelse af og viden om kommunikation. F.eks. bør der være en større deltagelse fra kommunikationsafdelingens side i formandsmøderne, når vi har konkrete indsatser på dagsordenen, og vi bør satse mere på uddannelse og kompetenceudvikling på området. 6.5 Styrkelse af ledelsernes kommunikative viden og beslutningskraft Afslutningsvis kommer vi ikke uden om, at alle ovenstående forslag og deres realiserbarhed hænger snævert sammen med de forskellige ledelsers forståelse for og accept af, at kommunikation spiller en væsentlig rolle i alle sammenhænge ikke mindst for hvor mange og hvor gode resultater, vi er i stand til at skaffe for vores medlemmer. Så skal BUPL's samlede kommunikationskapacitet forøges og forbedres, handler det første og fremmest om at skabe legitimitet for en sådan proces i organisationens forskellige ledelser, og her spiller kommunikationen igen en afgørende rolle. 15

16 7.0. Litteratur Harris, M. & Petersen, H. (2005): Kommunesammenlægning. Jurist- og økonomiforbundets forlag Nielsen, M., F. (2010): Strategisk kommunikation. Akademisk forlag Petersen, H. (red.) & Lund A., K. (2000): Den kommunikerende organisation, Forlaget Samfundslitteratur. Petersen, H. (2000): Forandringskommunikation. Forlaget Samfundslitteratur.. Petersen, H. (2009): Strategisk kommunikation. Kvalitetsstyring og måling, Forlaget Samfundslitteratur BUPL materiale: Et etisk grundlag for pædagoger. Forslaget skal besluttes på BUPL's kommende kongres i december etisk_grundlag?opendocument BUPL's forskningsstrategi Forslaget blev besluttet på BUPL's kongres i 2006 og permanentgjort på kongressen i BUPL's uddannelsespolitik. Besluttet i BUPL's hovedbestyrelse november og uddannelse/uddannelse/bupls_uddannelsespolitik?opendocument Bud på pædagogiske arbejde. En udgivelse i en serie materialer, hvor vi arbejder med det pædagogiske indhold. Udgivet fra 2004 og til nu. Ny formålsbestemmelse for BUPL. Vi arbejder pt med en ny formålsbestemmelse, hvor professionstilgangen bliver indskrevet i BUPL's formål. Det nye formål besluttes på kongressen i december Arbejdet er i gang, og derfor er forslaget pt ikke offentliggjort, men det udsendes med Børn&Unges indstik om kongressen i september Kommunikationsstrategi ikke offentlig besluttet december BUPL dokumentation: Medlemsundersøgelsen december 2007: 7VQLJJ/$file/medlemsundersoegelse_2007.pdf Interesentundersøgelse: Christensen, (2009): Sandheden og virkeligheden. Interessentanalyse Advice - ikke offentliggjort - Interessenterne var pressen, folketingspolitikere, borgmestre, kommunale børneforvaltninger og KL: Vælgerundersøgelse ikke offentliggjort endnu, den offentliggøres stykvis i løbet af maj og juni Børnehavens betydning for børns udvikling En forskningsoversigt udarbejdet af SFI,

17 Bilag nr. 1; Fra fag - profesisonsfagforning 17

18 Bilag nr. 2: Eksempler på SWOT analyser 18

19 19