WorkspaceDesign Per Aarsleff A/S, Rørteknik

Transkript

1 WorkspaceDesign Per Aarsleff A/S, Rørteknik Hvordan virksomheder kan etablere sunde og effektive arbejdspladser i forbindelse med større forandringer

2

3 INDHOLD INTRODUKTION 03 Workspade Design hos Per Aarsleff A/S, Rørteknik 05 Nye maskiner - nyt arbejdsmiljø 07 Workshops for alle involverede 09 Arbejdsbogsmetoden 11 Layoutspil 13 Workshop 1 - fælles billede af problemer 15 Workshop 2 - et nyt layoutforslag tager form REFLEKTION 17 Udgangspunkt i arbejdserfaringer 19 Spillet som en del af samtalen 21 Nye erkendelser undervejs 23 Arbejdsmiljørådgiveren som kaster og griber 25 Fra spil til spil - når medarbejderne får initiativet 27 Fra spil til layout

4 WORKSPACE DESIGN HOS PER AARSLEFF A/S, RØRTEKNIK Når en virksomhed laver større forandringer, kan den undgå mange ubehagelige overraskelser, hvis både arbejdsmiljø og effektivitet tænkes ind allerede i projekteringsfasen. Workspace Design (WSD) er en samling metoder, som inddrager arbejdsmiljørådgivere og medarbejdere fra starten, når der for eksempel skal implementeres et nyt produktionsanlæg. Metoderne er udviklet i forskningsprojektet Workspace Design, der gennemføres i et samarbejde mellem Danmarks Tekniske Universitet (DTU), Teknologisk Institut, Center for Designforskning (CFD), CRECEA a/s og Arbejdsmiljø København. I Workspace Design udvikler vi sammen med private og offentlige virksomheder nye værktøjer og metoder til brug i arbejdsmiljøarbejdet, der involverer medarbejderne direkte i planlægning og design af nye arbejdspladser. Dette hæfte beskriver erfaringerne med arbejdsbøger og layoutspil hos Per Aarsleff A/S, Rørteknik. I et andet hæfte beskriver vi erfaringerne med brugsscenarierne gennemført i forlængelse af de beskrevne workshopaktiviteter på virksomheden. Per Aarsleff A/S, Rørteknik. Casen er én blandt en række cases, hvor Workspace Design projektet deltager i og følger effekten af nye former for samarbejde melem arbejdsmiljørådgivere og virksomhed. Teknologisk forandring

5 PROJEKTMODEL Teknologisk forandring Metoder Fremgangsmåder Forskere og konsulenter Per Aarsleff A/S, Rørteknik Produktionsleder Workspace Design Arbejdspladsiscenesættere AM-konsulent Arbejdsmiljørådgiver

6 NYE MASKINER - NYT ARBEJDSMILJØ HOS PER AARSLEFF RØRTEKNIK A/S På Per Aarsleff A/S, Rørteknik skal et ældre blanderi med mange kendte arbejdsmiljøproblemer erstattes med et nyt blandeanlæg baseret på et helt anden type produktionsprincip. Da Workspace Design projektet bliver involveret i projektet, er de nye blandemaskiner bestilt, men ledelsen har stadigvæk mange spørgsmål til det nye anlæg og vil gerne inddrage medarbejderne. Medarbejderne i blanderiet har vigtig viden om arbejdsgangene i det eksisterende anlæg og kan bidrage med forslag til de nye arbejdsgange. Spørgsmålet for virksomhed og medarbejdere er, hvordan en dialog mellem ledelse, sikkerhedsorganisation, produktionsmedarbejdere og tekniske rådgivere kan iscenesættes, så både viden om de nye maskiner og om eksisterende arbejdsgange og arbejdsmiljøproblemer kommer aktivt i spil. Samtidig er det vigtigt, at tidsplaner overholdes og at alle involverede parter spiller med. De rådgivende ingeniører og maskinleverandøren var allerede godt i gang med projektering og planlægning, men der var endnu ikke taget endelig stilling til, hvordan arbejdsgangene i det nye produktionsanlæg skulle være. FRA NOGET MAN KENDER GODT... TIL NOGET HELT NYT

7 brandmyndigheder brandteknisk rågiver projekterende ingiører udførende ingeniører arbejdstilsynet rrum o ORGANISATION produktionsleder produktionsplanlægger operatører Arbejdsforhold og Arbejdspraksis fabrikschef koncernledelse øøkonomi t TEKNOLOGI maskinleverandør projekterende ingeniør udførende ingeniør En ændring i en del af en virksomhed påvirker ofte andre dele af virksomheden. Hos Per Aarsleff A/S, Rørteknik arbejdede mange forskellige fagrupper derfor sammen om udformningen af det kommende blanderi.

8 WORKSHOPS FOR ALLE DELTAGERE Sammen med WSD projektet aftaler ledelsen med medarbejdere og tekniske rådgivere at et hurtigt workshopsforløb skal sættes i gang. Medarbejdere og sikkerhedsrepræsentant registrerer parallelt med arbejdsmiljørådgiveren de vigtigste arbejdsmiljøproblemer i et antal arbejdsbøger. Samtidig skal de tekniske rådgivere forberede to alternative forslag til placering af de nye blandemaskiner. Med udgangspunkt i dette materiale aftales det at WSD projektet sammen med ledelsen skal planlægge to halvdagsworkshops hvor alle involverede inviteres til at deltage. Omdrejningspunktet for workshopperne er et såkaldt layoutspil, hvor deltagerne undersøger mulige indretninger og arbejdsgange i det nye arbejdsområde Det samlede forløb skal gennemføres på mindre end en måned, og målet er at det skal skabe grundlag for endelig beslutning om maskinplacering og rumindretning. Det bliver dog allerede fra starten understreget at forløbet ikke skal ses som en forhandling, men som en åben undersøgelse af udfordringer og muligheder. WSD projektet aftaler endvidere at de på et senere tidspunkt skal gennemføre endnu et workshopforløb hvor deltagerne arbejder med brugsscenarier igennem. (Dette er beskrevet i et andet hæfte) forløbet

9 Deltagerne diskuterer og synliggør udfordringer og muligheder inden designet af arbejdspladsen lægges fast. forberedelse opgaveperiode workshop 1 opgaveperiode workshop 2 efterbearbejdning projektering evt gennemførelse af brugsscenarier

10 ARBEJDSBOGSMETODEN Ved en rundgang på arbejdspladsen tager rådgiver og medarbejdere fotos af ting, steder og arbejdsprocesser, der kræver opmærksomhed i det forestående forandringsarbejde. Medarbejderne udvælger i fællesskab 12 fotos til videre bearbejdning. Hvert foto klæbes ind i arbejdsbogen med god plads til kommentarer. Bogen ligger fremme i arbejdsområdet og bliver nu medarbejdernes værktøj til at kommentere deres arbejdsmiljø. Med farverne rød, grøn og gul markerer de på billederne hvad der i dag er dårligt, godt eller blot kræver særlig opmærksomhed. Hver gang noget markeres skriver de også en kommentar. Hos Per Aarsleff A/S, Rørteknik blev arbejdsbøgerne brugt som forberedelse til workshopforløbet. Medarbejderne i blanderiet fik én arbejdsbog, mens sikkerhedsrepræsentanten fik en anden. De udvalgte selv de billeder de ville kommentere. Udvælgelsen af hvad der skulle fotograferes var svær, og her var det en hjælp at rådgiveren stillede spørgsmål og udnyttede sit udefra kommende blik. På den uge hvor arbejdsbøgerne kunne kommenteres blev alle fotos skraveret med rødt, grønt og gult. Der var meget diskussion og nogle kommentarer blev udarbejdet i fællesskab mens andre var mere individuelle. På workshoppen blev alle arbejdsbogens foto og kommentarer præsenteret. Kendte problemer fyldte meget, men der kom også ting frem, der var nye for ledelsen.

11 På workshoppen bliver det medarbejdernes billeder af dagligdagen som bliver udgangspunkt for diskussionen om det nye blanderi. Tunge løft er et stort problem og fylder derfor også meget i arbejdsbogen På mange arbejdspladser er det ledelse og teknikere der har ordene i deres magt. Med arbejdsbøgerne kan medarbejderne udpege problemområder helt bogstaveligt ved at male med rød, grøn og gul pen. Sikkerhedsrepræsentanten har særligt blik på de forhold, han allerede har forsøgt at tage op i sikkerhedsorganisationen Arbejdsbogen handler ikke kun om problemer, men også om gode løsninger der skal med over i det nye blanderi

12 LAYOUTSPIL I layoutspillet, undersøger deltagerne forskellige arbejdsscenarier og indretninger. Layoutspillet kan spilles med arbejdspladsens grundplan som spilleplade og med indretningselementer som f.eks. maskiner, møbler m.v. som brikker. Spillet kan også omfatte elementer knyttet f.eks. til arbejdsaktiviteter, der ikke nødvendigvis behøver at have en realistisk fysisk form. Spillet kan i nogle tilfælde med fordel spilles uden at spilleplade og brikker er målrigtige. Layoutspillet spilles med enkle regler hvor deltagerne på skift anbringer elementer på spillepladen. Der kan evt. spilles med flere runder hvor designforslaget successivt bygges op af forskellige typer af elementer. Deltagerne får støtte af en facilitator. Det er facilitatorens ansvar at sikre, at de gode ideer kommer på spillepladen. Facilitatoren blander sig hvis spillet udarter til en forhandling eller hvis dialogen/spillet forløber trægt. Hos Per Aarsleff A/S, Rørteknik, blev layoutspillet udformet som en forenklet grundplan af det eksisterende og det nye blanderum. Til den første workshop var både faste maskindele og forslagene til placeringen af de nye maskiner, tegnet ind. I den anden workshop var det deltagernes opgave at placere de nye maskiner. Spillebrikkerne knyttede sig til problematikker omkring, arbejdsområder, arbejdsopgaver og arbejdsredskaber samt forskellige maskindele. Hver problematik havde sin farve. Der var også mulighed for at rive eksisterende vægge ned og bygge nye op.brikkerne var lavet så deltagerne selv skulle klippe dem ud efter behov. For at kunne udforme layoutspillet til de to workshops måtte flere af deltagerne levere bl.a. tegningsmateriale og oversigter over arbejdsprocesser i blanderiet til WSD.

13 aftapning_rensetank opfyldning_rensevæske palletanke opfyldning af hærder 21 håntering_embalage genanvendelse_rensevæske start/stop_renseproces palleløfter (blandemaskine) styretavle_anlæg plotter forsøg_reagensglas slanger spande overvågning_pc aftapning_polyester (modtagetank/lagertank) forsøg_reagensglas tilsætning_rensestyren styretavle_anlæg hærderdunke opfyldning af accelerator start/stop_renseproces (rørføring+tank) start/stop blandemaskine lagerreoler opfyldning_luftuddriver lagerreoler vaskere filt opfyldning af hærder 5 hærderdunke betjeningspanel_anlæg håntering_embalage prøvetagning_blanding palleløfter overvågning_pc hansker lagerreoler udskiftning_rørføring betjeningspanel_anlæg rengøring_rensedele m m hansker palletanke plotter palleløfter overvågning_pc vedligeholdelse_pumper m m håndtering_embalage rensendyser_af/påmontering forsøg_reagensglas udskiftninger_pakninger på ventiler rengøring_gulv+overflader slanger lagerreoler slanger hansker slanger palleløfter I første workshop var maskinplacering og vægge faste. Senere flyttede deltagerne både vægge og maskindele Ingeniørens placering af den nye maskine er trykt på spillepladen TANK håndtering_emballage palleløfter værksted ny maskine gammelt blanderum Tankene i det gamle blanderum er tegnet ind for at gøre det nemmere at orientere sig på spillepladen klippeark_brugerflade arbejdsscenarier klippeark_brugerflade Arkenes farver angiver ting, områder og aktiviteter Deltagerne klippede selv spillebrikkerne ud

14 INTERVENTION : WORKSHOP I - FÆLLES BILLEDE AF PROBLEMER Den første workshop foregår i kantinen hos Per Aarsleff A/S, Rørteknik. Her mødes ledere, operatører og ingeniører til en tre timers workshop. Gennem en række aktiviteter og diskussioner, skal deltagerne i fællesskab skabe et fælles produkt. Workshoppen er tilrettelagt så den i sig selv er en afsluttet aktivitet. Samtidig skal workshoppens resultat kunne sætte nye aktiviteter i gang. Den første time bliver brugt til fremlæggelse af arbejdsbøgerne. Sammen med workshoplederen, gennemgår operatørerne og sikkerhedsrepræsentanten de enkelte billeder som de har kommenteret og tegnet på. Efterhånden som billederne bliver kommenteret, bliver de hængt op på væggen og grupperet i temaer og nye kommentarer føjes til. Mange af kommentarerne er velkendte problemer, men der dukker også nye op. Undervejs spørger workshoplederen ind til de problematikker, der virker vigtige. Disse bliver noteret som one-liners til en senere huskeliste. Aktiviteten afrundes med at der laves en ny fælles arbejdsbog. Før layoutspillet bliver sat i gang, gennemgår ingeniøren den nye maskine. Spillet skal spilles i tre trin. Ved hjælp af spillebrikkerne skal deltagerne tage stilling til om tingene står de rigtige steder. Dernæst skal de overveje forskellige arbejdssituationer. Til sidst skal de med grøn, rød og gul markere henholdsvis gode, dårlige og skjulte problematikker i det, de har arbejdet med. Deltagerne bliver blandet i to hold som sidder med hver sit indretningsforslag. Efter en time har grupperne arbejdet sig frem til forskellige løsninger og påpeget problemer med forslagene til det nye anlæg. Det bliver besluttet at deltagerne skal arbejde videre med en række forskellige problematikker omkring indretningen til næste workshop. Operatørerne skal arbejde videre med layoutet. Ingeniørererne skal undersøge en ny placering af maskinen og lederne skal undersøge forholdene omkring kemikalier og brand. Som afsluttende aktivitet gennemgår workshoplederen huskesedlen med de ting der blev noteret som vigtige one-liners. I fællesskab bliver de grupperet og hver enkelt gruppe får en overskrift.

15 Undervejs har deltagerne mange spørgsmål til hinanden Ingeniøren fortæller hvordan den nye maskine selv doserer En gruppe spørger: Hvordan holder man det nye blanderum rent? Arbejsbøgerne handler meget om tunge løft...men også om dårlige og gode arbejdssituationer En gruppe finder en helt ny placering af maskine Produktionslederen foreslår at medarbejderne kommer med et nyt forslag til næste workshop

16 INTERVENTION: WORKSHOP II - ET NYT LAYOUTFORSLAG TAGER FORM Workshop II foregår, ligesom den første workshop, i kantinen. Deltagerne har i den mellemliggende periode haft forskellige opgaver. Produktionslederen opsummerer hvad han har fundet ud af. Derefter er det operatørernes tur til at præsentere resultatet af det layoutforslag de har arbejdet på. Deltagerne får igen spillepladen på bordet. Spillepladen har samme udformning som sidst, bortset fra at der ikke er tegnet nogen maskine ind. Denne gang skal de nemlig arbejde operatørernes løsning igennem. De får et rent ark og de samme spillebrikker som sidst, plus brikker der repræsenterer maskinen. Med brikkerne skal de bygge operatørernes løsning op-, del for del. I løbet af spillet skal de gennemgå, hvad der var tankerne med at placere tingene, hvor de er. Undervejs skal de lytte til andre vigtige synspunkter og overveje om de har fyldt det på, der skal være. Når deltagerne har spillet spillet tager facilitatoren fotoudsnit af spillepladen som printes ud på papir. Deltagerne skal nu beslutte hvad der er vigtigt på de enkelte udsnit. Til det har de klippeark med talebobler, hvor de skriver de synspunkter, der har været oppe. Taleboblerne klistres på udsnittene og samles i en bog. Den sidste halve time bruges til at afrunde de to workshops og afklare hvad der er det næste skridt i forløbet. Workshoplederen forklarer at det er vigtigt at deltagerne indbyrdes fortsætter med at diskutere layoutet.

17 En operatør forklarer de andre deltagere om det forslag de har arbejdet på siden sidst. De mener bl.a. det er vigtigt at det nye rum skal være et rent rum. Produktionslederen fortæller om sit møde med brandmyndighederne hærderrummet skal flyttes! Mange af operatørernes forslag bevares... men der ændres igen på placeringen af nogle af maskindelene. Til sidst skal projektet pakkes så deltagerne får de vigtige punkter med sig videre.

18 UDGANGSPUNKT I ARBEJDSERFARINGER - OM ARBEJDSBØGERNE Med arbejdsbogsmetoden fik medarbejderne i blanderiet en mulighed for at sætte billeder på arbejdserfaringer og problemer i deres hverdag. Det var ikke lige let for alle at udvælge billeder. Mange billeder knyttede sig til dårlige arbejdsstillinger, håndtering af kemikalier og problemer omkring adgang til maskindelene. De billeder der handlede om oplevelsen af det omgivende rum fyldte mindre. Det var tydeligt at alle havde brugt tid på arbejdsbøgerne og tænkt over de problemer de udpegede. Da arbejdsbøgerne blev præsenteret på workshoppen, supplerede deltagerne hinanden. Sikkerhedsrepræsentanten var oftest den der havde bud på hvad der lå bag problemerne i en given arbejdssituation, mens andre meget præcist kunne forklare hvor og hvornår et bestemt problem opstod og hvordan det blev håndteret. Som udgangspunkt var der mange velkendte problemer i arbejdsbøgerne, men under fremlæggelsen blev der lukket op for erkendelser og problematikker der ikke havde været tænkt før. Bl.a. kom det frem at pulverfremføringen er problematisk og at ingen har overvejet hvordan man laver prøvetagning i det nye blanderi. Lige så vigtigt var det at medarbejdernes erfaringer i blanderiet blev kendt af ledelsen og de projekterende ingeniører.

19 Det er et stort plus med vinduet i kontrolrummet for så kan man se ud i hele produktionen og man kan holde øje med hinanden operatør fra blanderiet

20 SPILLET SOM DEL AF SAMTALEN Da spillet blev sat i gang i første workshop, blev spillepladen hurtigt brugt til at udpege konkrete problemer på det nye blandeanlæg. Det var tydeligt at medarbejderne i blanderiet havde mange uafklarede spørgsmål - især til ingeniørerne. Det var spørgsmål som måske umiddelbart, var svære at spille sig ud af, fordi de enten handlede om hvad der foregik inde i maskinen eller hvordan maskinen var konstrueret. Det betød at opmærksomheden ofte forsvandt fra selve pladen til fordel for en diskussion henover den. Facilitatoren måtte derfor flere gange kræve opmærksomheden tilbage på pladen. I den anden workshop var mange af de grundlæggende spørgsmål afklaret. Derfor blev spillepladen i højere grad centrum for samtalen og deltagerne havde nemmere ved at afprøve deres idéer på pladen og få dem til at afføde nye. Deltagerne havde ingen umiddelbare problemer med at forstå eller aflæse spillepladen og betydningen af de enkle regler der var sat op. Det der var svært var at fastholde diskussionen på spillepladen når størstedelen af deltagerne ikke til dagligt diskuterer arbejdsmiljø og indretning med en møblerbar tegning ved hånden. På den anden side blev spillepladen et synligt resultat af mange diskussioner hvor deltagerne nåede frem til et layout og en afklaring af problemer og muligheder de ikke havde forestillet sig inden.

21 Billedmæssigt understøtter det både hukommelsen og tankegangen og, hvordan skal man sige det, og idéudvikler mens man arbejder. Så på den måde er det meget godt i stedet for at man beskriver noget for hinanden, man har hørt det hele ikk, man kan overskue noget mere komplekst ved at ha det i den form operatør fra blanderiet

22 NYE ERKENDELSER UNDERVEJS Inden den første workshop havde ingeniørerne fremlagt to forslag til hvordan den nye maskine kunne placeres. Forventningen var at grupperne undervejs i den første workshop ville vælge enten det ene eller det andet forslag. Det viste sig at der var flere spørgsmål og problemer omkring placeringen og den ene gruppe kom frem til en helt ny løsning. Produktionslederen foreslog at operatørerne tog løsningen med over i blanderiet så de kunne arbejde videre med den indtil næste workshop. Således blev det operatørernes gennemarbejdede forslag der satte dagsordenen for hvad der skulle diskuteres på workshop II. Projektforløbet flyttede sig fra at der var to mulige placeringer af den nye maskine til at deltagerne lavede et tredje forslag som blev det ingeniørerne skulle projektere efter. Alle deltagere var åbne for de nye forslag der kom frem undervejs og alle udviste vilje til at arbejde videre med dem. Produktionslederen gav udtryk for at forløbet havde været med til at de havde opdaget mange ting som de nu var på forkant med inden det nye anlæg skulle projekteres. En af operatørerne var glad for at de havde arbejdet så visuelt med problemstillingerne fordi de nu var blevet omsat til noget konkret frem for bare snak. For ingeniørerne virkede det som de havde fået meget klarere retningslinier for hvordan anlægget kan udformes og en bedre forståelse af opgavens bredde. Rådgiveren bliver vist rundt i blanderiet af en af medarbejderne. Undervejs bliver der taget fotos og til sidst udvælges der billeder til arbejdsbogen, som printes ud på en medbragt printer.

23 Det rammer måske os selv lidt, for der er jo ingen af os der har tænkt på vores pulverfremføring. Det er simpelthen noget hø, det spilder i nabotanken og når der først er gået ged, så går det virkelig i ged operatør fra blanderiet

24 ARBEJDSMILJØRÅDGIVEREN / FACILITATOREN SOM KASTER OG GRIBER De to workshopforløb understøttes af en eller flere facilitatorer, der udfordrer og fastholder de emner der diskuteres undervejs. Facilitatoren kan være en der kender virksomheden godt, såsom en arbejdsmiljørådgiver, men det er også muligt for andre med proceserfaring at gennemføre denne form for forløb. På de to workshops hos Per Aarsleff A/S, Rørteknik, var der fire facilitatorer: en workshopleder, en arbejdsmiljørådgiver samt to hjælpere. Workshoplederen styrede den tidsmæssige og indholdsmæssige del af workshoppen. Han var også den der byggede bro mellem flere synspunkter og som i den afsluttende del samlede op på workshoppen og opfordrede til forskellige former for videre bearbejdning og diskussion. Under spillet havde han og de andre facilitatorer en vigtig rolle i at fastholde og udfordre diskussionen på spillepladen. Det var ikke altid lige let for deltagerne at holde fokus på spillepladen og bruge spillebrikkerne. For at få opmærksomheden tilbage på spillepladen opfordrede facilitatoren f.eks. deltagerne til at bruge spillebrikkerne eller sørgede for at de fik skrevet deres synspunkter ned på spillepladen. Facilitatoren indgik nogle gange også i diskussionen. F.eks. var arbejdsmiljørådgiveren i høj grad med i diskussionen i den gruppe der kom frem til en ny placering af maskinen i den første workshop. Hos en virksomhed som Per Aarsleff A/S, Rørteknik krævede rollen som facilitator en god forståelse af blanderiets produktionsprocesser og en fornemmelse for det mulighedsrum et workshopforløb kan udfolde sig i. Understøttet af facilitatorerne fik deltagerne rykket ved mange forestillinger om deres kommende blanderi.

25

26 FRA SPIL TIL SPIL - NÅR MEDARBEJDERNE FÅR INITIATIVET Undervejs i projektforløbet arbejder medarbejderne selv med forskellige problemstillinger i deres arbejdsmiljø, og undersøge forskellige muligheder i forbindelse med det nye anlæg. På den måde bliver det dem der driver processen fra spil til spil. I de mellemliggende perioder kan tingene så ligge og rumstere og man får mulighed for at gå til og fra opgaven. Samarbejdet med Per Aarsleff A/S, Rørteknik er tilrettelagt på en sådan måde at der igennem forløbet er flere overlappende aktiviteter. I perioderne før og mellem de to workshops får deltagerne opgaver der skal indgå som materiale på de to workshops. Arbejdsbøgerne var en tilrettelagt aktivitet, men de opgaver der skulle løses mellem de to workshops opstod som følge af de diskussioner deltagerne havde undervejs. Under den første workshop var der kommet mange uafklarede spørgsmål frem. Derfor foreslog workshoplederen at deltagerne skulle tale med hinanden på tværs, samtidigt med at de løste opgaver i deres egen gruppe. Nogle af opgaverne tog deltagerne selv initiativ til at løse. Operatørerne fik layoutspillet med over i blanderiet. Indtil næste workshop skulle de, i deres egne arbejdsomgivelser, arbejde videre på forslaget fra workshoppen. Produktionslederens opgave var at tale med brandmyndighederne om placeringen af hærderrum og kemikalier. Efter et møde med brandmyndighederne videregav han sine nye informationer til operatørerne som arbejdede dem med ind i deres forslag. På den måde blev der i den mellemliggende periode arbejdet sammen på tværs. Gennem hele processen udviste deltagerne lyst til at tage imod udfordringerne. De arbejdede seriøst med deres opgaver og udtrykte at opgaverne i de mellemliggende perioder havde været med til at holde processen i gang.

27 UDDRAG FRA På baggrund af de ting her har vi bl.a. haft møde med bst hvor vi snakkede afrensning, og kort sagt går det ud på at hvis vi skal bruge rensevæske skal vi være 100 procent sikre på at det er et lukket system...det er den måde det kommer til at fungere på produktionsleder

28 FRA SPIL TIL LAYOUT Når rådgiveren forlader projektet skal ledelsen sørge for at fastholde medarbejdernes bidrag overfor de projekterende ingeniører og inddrage dem igen hvis der viser sig uforudsete ændringer i projektet. Derfor er det vigtigt for virksomheden at gøre sig klart hvor langt den vil gå i inddragelsen af medarbejdere og rådgivere og i hvilken grad produktet af inddragelsen skal danne grundlag for en kvalificeret beslutning. De kan endvidere vælge at lave en række brugsscenarier, så medarbejderne kan få et bedre indblik i deres kommende hverdag. Når projektet er blevet implementeret, bør ledelsen også følge op på det. For de arbejdsmiljøprofessionelle der ønsker at støtte virksomheder i denne type af forandringsprocesser gælder det om at have en fornemmelse for det mulighedsrum et projektforløb kan udfolde sig i og hvor mange der er involveret i processen. Dertil er det en fordel at kende virksomheden så man ved hvor og hvornår de har brug for denne form for rådgivning. Det er nødvendigt at forløbet er veltilrettelagt og samtidig skal man være parat til at ændre indholdet eller formen alt efter hvordan forløbet udvikler sig.

29

30 INFO PROJEKTET ER UDFØRT I SAMARBEJDE MELLEM Danmarks Tekniske Universitet - DTU Center for Designforskning - CFD Teknologisk Institut - TI CRECEA a/s DETTE HÆFTE ER UDARBEJDET AF Thomas Binder - CFD Danielle Jørgensen - CFD LÆS MERE OM PROJEKTET PÅ Projektet er financieret af Arbejdsmiljøforskningsfonden.

31

32